Chuyên đề một số giải pháp nhằm hạn chế rủi ro tín dụng tại ngân hàng sacombank.docx

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
UBND TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SÀI GÒN
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HẠN CHẾ RỦI RO TÍN DỤNG TẠI
NGÂN HÀNG SACOMBANK
NGÀNH: TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG
BẬC: ĐẠI HỌC
HÌNH THỨC: CHÍNH QUY
SINH VIÊN THỰC HIỆN: ………
LỚP: …
KHÓA HỌC: 2012-2016
GVHD: Ths. ………
TP. HỒ CHÍ MINH, THÁNG … NĂM

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu và kết
quả nghiên cứu là trung thực.
Ngày … tháng …năm…
Tác giả chuyên đề tốt nghiệp

LỜI CẢM ƠN
sĐể có được những kết quả như ngày hôm nay, em xin gửi lời cảm ơn chân
thành đến quý thầy cô trong khoa ………… của trường Đại …………….. những
người đã dìu dắt và truyền đạt kiến thức quý báu trong suốt thời gian em học tập tại
trường. Và trên hết em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới:
Thầy PGS-TS…………. đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình
nghiên cứu và hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này.
Ban lãnh đạo và toàn thể anh chị em trong công ty ……………….., nơi em có
cơ hội thực tập và thực hiện đề tài.
Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài, với vốn kiến thức cònhạn hẹp
cho nên không thể tránh khỏi những thiếu xót cần phải bổ sung và hoàn thiện tốt
hơn. Rất mong được sự đóng góp của thầy cô cùng ban lãnh đạo Công ty.
Trân trọng !

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 2.1: Cơ cấu phòng hành chính nhân sự............................................................20
Hình 2.2: Sơ đồ quy trình đào tạo của công ty Đức Nhật.........................................31

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Cơ cấu tài sản- nguồn vốn của Công ty qua các năm...............................17
Bảng 2.2: Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty .......................18
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của công ty ....................................................................23
Bảng 2.4: Quy mô đào tạo cán bộ, nhân viên trong công ty.....................................28
Bảng 2.5: Thống kê số lượng CNV được đào tạo ở các phòng, ban ........................29
Bảng 2.6: Kế hoạch đào tạo cán bộ CNV năm 2016 ................................................33
Bảng 2.7: Thống kê chi phí đào tạo năm 2016 .........................................................36
Bảng 2.8: Chi phí đào tạo của công ty qua các năm.................................................38

1
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm, vai trò nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược. Trong điều kiện xã hội đang
chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu
đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày
càng chiếm vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt
động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng.
Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận. Xã hội không ngừng tiến lên, doanh
nghiệp ngày càng phát triển và nguồn nhân lực con người là vô tận. Nếu biết khai
thác nguồn nhân lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thỏa
mãn nhu cầu ngày càng cao của con người.
Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “ Quản trị
nhân lực và việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các
tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức.”.
(Nguồn:TS. Hà Văn Hội (Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa)
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Sự tiến bộ khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà
quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nội
dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đặt được mục tiêu đã định
trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàng
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ rang, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính
xác...nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho
đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có

2
hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách
lôi kéo người khác làm cho mình.
Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học
được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm
với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân
viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân
viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá
nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở
thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng
cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức.
1.2. Khái niệm về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.1. Khái niệm về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự:
quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay
đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá
nhân. Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được áp dụng để làm
thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như thế nào, và quan điểm của họ đối với công
việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các nhà quản lý.
Giáo dục : được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước
vào một nghề nghiệp mới thích hợp trong tương lai.
Đào tạo: (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng), được hiểu là hoạt động học tập
nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hon các chức năng,
nhiệm vụ của mình. Nói một cách cụ thể đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các
kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện công việc cụ thể một cách hoàn hảo
hơn.
Phát triển: là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt, liên
quan tới việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các
công việc tốt hơn hoặc mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những
định hướng tương lai của tổ chức.

3
1.2.2. Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của việc đào tạo và phát triển nhân lực là nhằm sử dụng tối
đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, thông qua
việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của
mình và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, đông cơ
làm việc tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ trong tương lai.
Trong các doanh nghiệp, đào tạo và phát triển có tác dụng và ý nghĩa nhất
định đối với cả doanh nghiệp và người lao động
a. Đối với doanh nghiệp
Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp
quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật
và môi trường kinh doanh.
Giải quyết các vấn đề về tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị
giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công doàn
với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh
nghiệp có hiệu quả.
Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó
khắn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các
chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng
thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp.
Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp
cho nhân viên có được kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho
các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
b. Đối với người lao động
Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.

4
Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực
hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận
công việc mới.
Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành
công các thay đổi công nghệ, kỹ năng trong doanh nghiệp.
Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. Được trang
bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc
tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính
thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, đó
cũng chính là cơ sở phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
1.2.3. Phân loại các hình thức đào tạo
Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại hình thức đào tạo khác nhau.
a. Theo định hướng nội dung đào tạo
Theo định hướng nội dung đào tạo, có hai hình thức: đào tạo định hướng công việc
và đào tạo định hướng doanh nghiệp.
Đào tạo định hướng công việc: Đây là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện một
loại công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong
những doanh nghiệp khác nhau.
Đào tạo định hướng doanh nghiệp: Đây là hình thức đào tạo về các kỹ năng, cách
thức phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp.Khi nhân viên chuyển
sang doanh nghiệp khác, kỹ năng đào tạo đó thường không áp dụng được nữa.
b. Theo mục đích của nội dung đào tạo
Theo mục đích của nội dung đào tạo, có các hình thức: Đào tạo, hướng dẫn công
việc cho nhân viên, đào tạo, huấn luyện kỹ năng, đào tạo kỹ thuật an toàn lao động,
đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật, đòa tạo và phát triển các năng
lực quản trị...
Đào tạo, hướng dẫn( hoặc định hướng) công việc cho nhân viên nhằm cung cấp các
thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công việc và

5
doanh nghiệp, giúp nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều kiện, cách thức
làm việc trong doanh nghiệp mới.
Đào tạo huấn, luyện kỹ năng nhằm giúp nhân viên có trình độ lành nghề và các
năng lực phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu.
Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiện công
việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động. Đối với một số công
việc nguy hiểm, có nhiều rủi ro như công việc của thợ hàn, thợ xây, thợ điện... hoặc
tại một số doanh nghiệp thường có nhiều rủi ro như trong ngành xây dựng, khai thác
quảng, luyện kim... đào tạo kỹ thuẩ an toàn lao động là yêu cầu bắt buộc và nhân
viên nhất thiết phải tham dự các khóa đào tạo an toàn lao động và ký tên vào sổ an
toàn lao động trước khi làm việc.
Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường được tổ chức định kỳ
nhằm giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật được cập nhật với các kiến
thức, kỹ năng mới.
Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các quản trị gia được tiếp
xúc làm quen với các phương phá làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành và các
kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp.
Chương trình thường chú trọng vào các kỹ năng thủ lĩnh, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng
phân tích và ra quyết định.
c. Theo cách thức tổ chức
Theo cách thức tổ chức, có các hình thức: đào tạo chính quy, đào tạo chức, lớp cạnh
xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ.
Trong đào tạo chính quy, học viên được thoát ly khỏi cong việc hàng ngày tại doanh
nghiệp, do đó, thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào tạo thường cao hơn so với
các hinhd thức đào tạo khác. Tuy nhiên số lượng người có thể tham gia các khóa
đào tạo như thế rất hạn chế.
Đào tạo tại chức áp dụng đối với số cán bộ, nhân viên vừa đi làm vừa tham gia các
khóa đào tạo. Thời gian đào tạo có thể thực hiện ngoài giờ làm việc với việc kiểu
các lớp buổi tối hoặc có thể thực hiện trong một phần thời gian làm việc, ví dụ mỗi

6
tuần học một số buổi hoặc mỗi quý tập trung học một vài tuần... tùy theo điều kiện
cụ thể của từng địa phương hay doanh nghiệp.
Lớp cạnh xí nghiệp thường áp dụng để đào tạo nhân viên mới cho doanh nghiệp
lớn. Doanh nghiệp có cơ sở đào tạo riêng nhằm tuyển sinh đào tạo những nghề phổ
biến, lựa chọn những sinh viên suất sắc của khóa đào tạo, tuyển vào làm việc trong
doanh nghiệp. Học viên sẽ học lý thuyết tại lớp sau đó tham gia thực hành ngay tại
các phân xưởng trong doanh nghiệp.
Các lớp đào tạo này thường rất hiệu quả, học viên vừa nằm vững về lý thuyết, vừa
làm quen với điều kiện làm việc, thực hành ngay lại doanh nghiệp, thời gian đào tạo
ngắn, chi phí đào tạo thấp. Tuy nhiên, chỉ có những doanh nghiệp lớn mới có khả
năng tổ chức hình thức đào tạo kiểu các lớp cạnh xí nghiệp.
Kèm tại chỗ là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học, người có trình độ lành
nghề cao (người hướng dẫn) giúp người mới vào nghề hoặc có trình độ lành nghề
thấp (người học). Quá trình đào tạo diễn ra ngay tại nơi làm việc.
d. Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo
Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo, có các hình thức: đào tạo tại nơi làm việc và đào
tạo ngoài nơi làm việc.
e. Theo đối tượng học viên
Theo đối tượng học viên, có các hình thức: đào tạo mới và đào tạo lại.
Đào tạo mới áp dụng đối với những người lao động phổ thông, chưa có trình độ
lành nghề mặc dù người lao động có thể mới lần đầu đi làm việc hoặc đã đi làm việc
nhưng chưa có kỹ năng để thực hiện công việc.
Đào tạo lại áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng, trình độ lành nghề
nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp.
Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộc vào
các yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và điều kiện
trang bị kỹ thuật, tài chính... cụ thể trong từng doanh nghiệp.

7
1.2.4. Xác định nhu cầu đào tạo
 Phân tích doanh nghiệp
Phân tích doanh nghiệp là đánh giá xác định xem doanh nghiệp thực hiện mục tiêu
ở mức độ nào về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận và môi
trường tổ chức.
Phân tích tổ chức doanh nghiệp bao gồm việc phân tích các chỉ số về mặt tổ chức
như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ vắng mặt có
lý do và không lý do, tỷ lệ thuyên chuyển, số lượng nhân viên bị kỷ luật lao động,
số lượng nhân viên bị tai nạn lao động, vv...sẽ giúp cho nhà quản trị xác định được
vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và sự cần thiết của đào tạo. Mặc dù các chỉ số này
chịu tác động của nhiều yếu tố nhưng doanh nghiệp cần đánh giá khả năng ảnh
hưởng do nhân viên không được đào tạo đầy đủ.
Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, doanh nghiệp cần xác định những
vị trí trống và chuẩn bị ứng viên cho các vị trí trống cụ thể như thế nào (đề bạt nội
bọâ hay tuyển từ bên ngồi?) và các yêu cầu về đào tạo tương ứng với các ứng viên
để có thể phù hợp với các công việc mới (đào tạo mới hay đào tạo phát triển?).
Phân tích môi trường tổ chức doanh nghiệp cần khảo sát và đánh giá quan điểm,
thái độ, niềm tin của nhân viên với tổ chức, doanh nghiệp và tác động của các vấn
đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm không tốt trong môi trường tổ chức.
 Phân tích tác nghiệp
Xác định đội ngũ lao động cần có những kiến thức và kỹ năng nào để thực hiện tốt
công việc. Các thông tin dữ liệu cần thiết để phân tích công việc bao gồm: bản thân
công việc; tiêu chuẩn kỳ vọng khi thực hiện từng công việc; tiêu chuẩn thực hiện
của các cá nhân và nhóm; các kỹ năng, kiến thức và thái độ của các cá nhân và
nhóm khi thực hiện công việc của họ so với chính công việc được thể hiện. Phân
tích này thường được chú trọng khi phân tích nhu cầu đào tạo của nhân viên mới
hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu.
 Phân tích nhân viên

8
Phân tích nhân viên để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong
doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp xác định ai là người cần được đào tạo và
những kiến thức, kỹ năng, thái độ, tác phong nào cần được lĩnh hội hay chú trọng
trong quá trình quá trình đào tạo và phát triển nhân viên. Do đó phương pháp phân
tích này chú trọng vào các năng lực và các đặc tính cá nhân. Việc phân tích muốn
được đánh giá đúng phải cân nhắc đến nhu cầu đào tạo của bản thân nhân viên đó
chứ không phải chỉ căn cứ vào ý kiến của ban giám đốc hay của cấp trên trực tiếp.
1.2.5. Thực hiện chương trình đào tạo
a. Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo là công việc đầu tiên mà không thể bỏ qua cho
bất kỳ chương trình đào tạo nào. Xác định kết quả cần đạt được sau mỗi chương
trình đào tạo, bao gồm: những kỹ năng cần thiết được đào tạo, trình độ chuyên môn,
kỹ thuật quản lý, chuyển biến nhận thức, thái độ sau các khóa học; xác định số
lượng và cơ cấu học viên; ấn định thời gian đào tạo và hoàn thành chương trình đào
tạo.
Các mục tiêu đặt ra phải đạt các yêu cầu sau đây: hạn định thời gian hợp lý; cụ
thể; đo lường được.
Tóm lại, các mục tiêu có thể còn rất hạn hẹp, giới hạn vào khả năng của một chức
vụ nào đó. Mục tiêu cũng có thể tràn dải rộng như nâng cao kỹ năng quản trị của tất
cả các cấp quản trị tuyến thứ nhất bao gồm các quản đốc, kiểm soát viên..Vì thế,
mục tiêu đào tạo càng cụ thể bao nhiêu thì công tác đào tạo càng đạt kết quả cao bấy
nhiêu.
b. Lựa chọn đối tượng
Sau khi đã xác định rõ mục tiêu, nhà quản lý cần lựa chọn các phương pháp
và phương tiện đào tạo thích hợp nhằm đạt hiệu quả cao nhất. Tùy theo các đối
tượng khác nhau thì nội dung, chương trình đào tạo cũng khác nhau. Việc lựa chọn
đối tượng dựa vào: triển vọng phát triển của từng người, trình độ và khả năng sự
tâm huyết, nhiệt tình của người lao động đối với công việc và doanh nghiệp; tác

9
dụng của công tác đào tạo sau các quá trình đào tạo; nhu cầu và động cơ đào tạo của
người lao động.
c. Xây dựng nội dung chương trình và lựa chọn phương pháp đào
tạo
Trên cơ sở mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo, các đặc điểm của doanh
nghiệp, các kiến thức, kỹ năng cần có được sau khóa đào tạo để xây dựng chương
trình đào tạo gồm các môn học là những môn học nào, thời lượng cho mỗi môn học
là bao nhiêu, thứ tự các môn học và nội dung cụ thể thể của từng môn học bài học.
Các chương trình đào tạo cần phải xây dựng một cách khoa học, hợp lý và phù hợp
với chiến lược, mục tiêu đào tạo. Có rất nhiều phương pháp rất đa dạng và phong
phú, phù hợp với từng đối tượng khác nhau: người lao động, cho sinh viên thực tập,
công nhân sản xuất, cấp quản trị tuyến thứ nhất, cấp quản trị trung cấp và cấp cao
như phương pháp đào tạo trong công việc, đào tạo ngoài công việc, đào tạo cấp
quàn lý, đào tạo công nhân …Mỗi phương pháp là khác nhau do vậy các tổ chức
cần cân nhắc sao cho phù hợp với điều kiện làm việc, điều kiện về lao động và
nguồn tài chính.
 Phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp
Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó các học viên
được trang bị kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trực tiếp tại nơi làm việc
thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của những người lao động
lành nghề hơn. Bao gồm các phương pháp sau:
Phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ dẫn trước: là phương pháp phổ biến
dùng để đào tạo các kỹ năng …Người học quan sát, học hỏi làm thử các thao tác
theo sự chỉ dẫn tỉ mỉ các bước công việc của người dạy.
Phương pháp đào tạo kiểu học nghề : là hình thức đào tạo mà học viên học
lý thuyết trên lớp, sau đó được đưa đến nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của công
nhân lành nghề cho đến khi thành thạo tất cả các kỹ năng của một nghề nào đó.
Phương pháp này dùng để dạy nghề hoàn chỉnh cho một vấn đề.

10
Hiện nay phương pháp chỉ dẫn và đào tạo theo kiểu học nghề rất phổ biến ở Việt
Nam, thực chất đây là phương pháp kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người
học.
Phương pháp kèm cặp và chỉ bảo: đây là hình thức đào tạo thường áp dụng
cho cán bộ quản lý, nhân viên giám sát nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng cho công
việc trước mắt và tương lai nhờ sự kèm cặp của người quản lý giỏi hơn như người
lãnh đạo trực tiếp, cố vấn hoặc người quản lý có kinh nghiệm hơn.
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: là hình thức đào tạo mà người học
sẽ được luân chuyển một cách có kế hoạch từ bộ phận này tới bộ phận khác với
cương vị làm việc không đổi, hoặc tới bộ phận khác với cương vị làm việc thay đổi
hoặc luân chuyền các công việc thuộc các lĩnh vực khác nhau trong nội bộ một nghề
nhằm mở rộng hiểu biết nghề nghiệp, cung cấp kiến thức kinh nghiệm nhiều lĩnh
vực, từ đó có thể thực hiện các công việc cao hơn trong tương lai.
* Ưu, nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc.
- Ưu điểm:
+ Học viên được làm các công việc thiết thực và có thu nhập trong khi học.
+ Không yêu cầu không gian riêng hay các thiết bị đặc thù.
+ Tạo điều kiện cho các học viên được tiếp xúc, làm việc với các đồng nghiệp trong
tương lai, có thể bắt chước được hành vi lao động của doanh nghiệp.
- Nhược điểm:
+ Lý thuyết được trang bị không có hệ thống mà trong khi đó khi làm việc thì thiên
về thực hành hơn.
+ Học viên có thể bắt chước kinh nghiệm không tiên tiến của người dạy.
 Phương pháp đào tạo ngoài doanh nghiệp
Là phương pháp đào tạo mà trong đó người học được tách rời khỏi việc thực
hiện công việc tức là không liên quan đến việc tạo ra sản phẩm. Các phương pháp
đào tạo ngoài công việc như:
Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Đối với những nghề tương đối phức tạp
hoặc công việc có tính chất đặc thù thì công việc đào tạo kèm cặp không thể đáp

11
ứng yêu cầu cả về số lượng lẫn chất lượng. Người học học lý thuyết trên lớp dưới
sự hướng dẫn của các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật…và sau đó sẽ học thực hành tại phân
xưởng, xưởng thực tập do kỹ sư hoặc các công nhân lành nghề.
Cử đi học ở các trường chính quy: Các doanh nghiệp có thể cử ứng viên đi
đào tạo tại các trường chính quy như trường dạy nghề hoặc quản lý do các cán bộ
ngành trung ương tổ chức.
Các bài giảng, hội thảo, hội nghị: Các buổi hội nghị, hội thảo có thề được tổ
chức ngay bên trong doanh nghiệp hoặc bên ngoài doanh nghiệp, tổ chức riêng kết
hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, người lãnh đạo sẽ
hướng dẫn các học viên vào các chủ đề hoặc học theo nhóm để họ có thể trao đổi
kiến thức, kinh nghiệm về lĩnh vực nào đó mà doanh nghiệp quan tâm.
Đào tạo nhờ sự trợ giúp của máy vi tính: Người học có thể tự học kiến thức,
kỹ năng mà không cần có người dạy thông qua các chương trình được viết sẵn trên
đĩa mềm máy vi tính. Người học chỉ cần cài đặt và thực hiện theo chỉ dẫn.
Đào tạo từ xa: Người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau mà thông qua
phương tiện nghe nhìn trung gian như: sách, tài liệu học tập, internet...
Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm các buổi thảo luận
trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên
máy vi tính, các bài tập giải quyết vấn đề. Là phương pháp hiện đại ngày nay nhằm
giúp cho các học viên giải quyết tình huống giống như trên thực tế.
Đào tạo theo mô hình: Đây là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết
kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.
Đào tạo theo kiểu xử lý công văn, giấy tờ: Cung cấp cho người học những kỹ năng
ra quyết định nhanh chóng trong công việc đối với các công văn, giấy tờ, lời dặn dò
của cấp trên nhận được khi tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm xử lý.
* Ưu, nhược điểm của công tác đào tạo ngoài công việc:
- Ưu điểm: Giúp cho người học suy nghĩ một cách độc lập, sáng tạo.
- Nhược điểm: Không tạo điều kiện để chuyển giao một cách trực tiếp các kỹ năng
công việc; tốn kém về chi phí và thời gian.

12
d. Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm
các chi phí cho việc học tập và chi phí cho việc đào tạo. Chi phí cho việc học tập:
khoản tiền cho người lao động trong khi học việc; những giá trị hàng hóa do gia
công không đúng khi thực tập; giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc
thấp của học viên học nghề. Chi phí vật chất trong đào tạo: tiền thù lao cho giáo
viên hay những nhân viên đào tạo; chi phí cho các phương tiện trong quá trình
giảng dạy; địa điểm; tiền lương quản lý và phục vụ, thù lao cố vấn. Chi phí đào có
ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực. Vì thế, chi phí đào
tạo phải được tính toán thật kỹ lưỡng sao cho phù hợp với mục tiêu đào tạo và khả
năng tài chính của doanh nghiệp, tương xứng giữa chi phí bỏ ra và kết quả thu
được.
1.2.6. Đánh giá chương trình và hiệu quả đào tạo
Tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo là công việc cuối cùng trong công tác đào
tạo. Việc đánh giá này vừa đo lường được hiệu quả và lợi ích trong giai đoạn đào
tạo trước, cung cấp tiêu chuẩn và cơ sở cho việc vận dụng thành quả đào tạo một
cách có hiệu quả, đồng thời còn là một khâu quan trọng để xác định phương pháp
sửa đổi và hoàn thiện công tác đào tạo của giai đoạn sau.
Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: điểm
mạnh, yếu của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo
thông qua đánh giá chi phí và kết quả chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích
của chương trình; mục tiêu đào tạo có đạt được hay không.

13
CHƯƠNG 2: THỰC TRANG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
TM XL ĐIỆN CS & TBĐT HƯNG ĐẠO
2.1 Giới thiệu tổng quát về công ty TNHH TM XL Điện CS & TBĐT Hưng
Đạo.
2.1.1 Quá trình lịch sử hình thành và phát triển.
CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI XÂY LẮP ĐIỆN CHIẾU
SÁNG & THIẾT BỊ ĐÔ THỊ HƯNG ĐẠO
Địa chỉ:1387/21A Hoàng Quốc Việt,Phường Phú Thuận, Quận 7,Tp. Hồ Chí Minh
Chi nhánh:A5-A6 Nguyễn Văn Bá,Phường Trường Thọ,Quận Thủ Đức,Tp.HCM
Điện thoại: (08)3506 5488 – Fax: (08)6282 4657
Website: denhungdao.com/denduonghungdao.com/trudenduong.com
Email: sieudenhungdao@gmail.com / info@denhungdao.com
Công ty TNHH SX TM XL Điện CS & TBĐT Hưng Đạo là tiền thân của
cửa hang Siêu Đèn Hưng Đạo. Được thành lập năm 1990, đến năm 2008 cửa
hàng tiến hành chuyển đổi thành Công ty TNHH SX TM XL Điện CS & TBĐT
Hưng Đạo được thành lập vào ngày 01 tháng 10 năm 2008 được Sở kế hoạch &
đầu tư cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4102065564 . Sự ra đời của
chúng tôi dựa trên quá trình am hiểu thị trường từ người tiêu dùng, cửa hàng đến
những nhà phân phối, chủ đầu tư.
Từ những nhu cầu cơ bản của con người, chúng tôi chọn sản phẩm chiếu sáng làm
mục tiêu phát triển, cho đến ngày nay Công ty được thành lập và phát triển
Trải qua nhiều năm hoạt động với nhiều chức năng, Công ty TNHH SX TM
XL Điện CS & TBĐT Hưng Đạo đã không ngừng lớn mạnh và tạo được uy tín với
khách hàng trong lĩnh vực thiết kế,cung ứng các thiết bị chiếu sáng công cộng và
dân dụng. Đặc biệt là các sản phẩm trụ đèn chiếu sáng công cộng, công viên, đô thị,
sân golf, sân tennis, sân khấu, nhà vườn...các đường dây từ 35kv-220kv

14
Sản phẩm của Công ty đã có mặt trên thị trường Việt Nam trong nhiều năm
qua được nhiều khách hàng trong và ngoài nước tín nhiệm
Cùng với sự phát triển của Thành Phố Hồ Chí Minh, Công ty TNHH SX TM
XL Điện CS & TBĐT Hưng Đạo đã tham gia thi công, lắp đặt hệ thống chiếu sáng
của nhiều dự án đầu tư và phát triển hạ tầng giao thông đô thị, có ý nghĩa về kinh tế-
xã hội góp phần tạo nên diện mạo và mỹ quan Thành phố.
Với sự tín nhiệm của các chủ đầu tư công ty luôn chú trọng phát triển sản
xuất, cải tiến thiết bị, áp dụng những công nghệ tiên tiến đa dạng hóa sản phẩm.
Với nhiều năm kinh nghiệm, cùng với đội ngũ chuyên viên, kỹ sư chuyên
nghiệp có chuyên môn kỹ thuật cao,công nhân lành nghề, có tinh thần đoàn kết
năng động sáng tạo tận tâm trong công việc. Công ty TNHH SX TM XL Điện CS &
TBĐT Hưng Đạo sẽ ngày cáng phát triển và xứng đáng là một đối tác tin cậy của
cộng đồng doanh nhiệp trong nước cũng như nước ngoài với phương châm hành
động của Hưng Đạo"Không ngừng sáng tạo để thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng" Công ty TNHH SX TM XL Điện CS & TBĐT Hưng Đạo rất mong được sự
hợp tác cùng Quý khác hàng.
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ,tôn chỉ hoạt động của công ty.
2.1.2.1 Chức năng.
Phân phối các dòng sản phẩm của công ty: các thiết bị chiếu sáng công cộng
và dân dụng
Thực hiện bán hàng theo các kênh phân phối của Công ty như bán cho đại
lý, bán hàng theo dự án, bán hàng theo kênh hiện đại và bán lẻ.
Đáp ứng những đơn hàng với kiểu dáng theo yêu cầu của khách hàng
2.1.2.2 Nhiệm vụ và tôn chỉ hoạt động .
Nghiên cứu thực hiện các công cụ quản lý, biện pháp kỹ thuật, chiến lược
kinh doanh, tổ chức phân công sản xuất để nâng cao năng lực sản xuất, năng suất
lao động, chất lượng sản phẩm, hạ thấp chi phí, tăng cao lợi nhuận, mở rộng thị
trường, từng bước thâm nhập vào thị trường thế giới bằng chính nhãn hiệu của công
ty.

15
Tạo điều kiện cho công nhân viên nâng cao trình độ tay nghề, có thu nhập
cao, tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy và cơ sở vật chất và mạng lưới kinh doanh của
công ty.
Số lượng nhân viên trong toàn công ty: 100 người (trong đó có 80 công nhân sản
xuất) với các chức năng và nhiệm vụ riêng như sau
Phòng Giám đốc :02 người
Ban Giám đốc gồm một Giám đốc và một Phó Giám Đốc có nhiệm vụ phụ trách
chung toàn bộ công ty về các hoạt động: đối ngoại, kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm,
trực tiêp chỉ đạo các bộ phận chuyên môn: tài chính, kế toán, kế hoạch vật tư, hành
chính, kỹ thuật.
Phòng kế hoạch kinh doanh: 08 nhân viên
Bao gồm cả thủ kho và bộ phận bán hàng có chức năng tham mưu có giám đốc tất
cả các công tác kế hoạch, điều độ sản xuất, mua sắm dự trữ vật tư hàng hoá, tổ chức
kinh doanh và phân phối.
Phòng còn có nhiệm vụ tổ chức thực hiện quá trình thực hiện kế hoạch sản xuất,
tiến độ sản xuất, hướng dẫn các bộ phận liên quan xây dựng kế hoạch, phân tích
đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch.
Khảo sát thị trường để nắm được các thông tin về nhu cầu thị trường, thực hiện
công tác quản lý bán hàng và chiến lược về sản phẩm.
Phòng tài
chính kế toán
GIÁM ĐỐC
Phòng hành
chính – bảo
Phòng kỹ
thuật cơ điện,
Phòng kế
hoạch KD
Phân xưởng cơ khí
Phân xưởng nhựa

16
Phòng tài chính kế toán : 03 nhân viên
Gồm 3 nhân viên thực hiện chức năng tham mưu cho giám đốc tất cả các công tác
quản lý tài chính, hình thức sử dụng vốn hiệu quả nhất với nhiệm vụ cụ thể như sau:
Ghi chép, phản ánh 1 cách chính xác, kịp thời và liên tục và có hệ thống tình hình
biến động về vốn, vật tư hàng hoá của công ty, tính toán chính xác hao phí sản xuất
và hiệu quả sản xuấtđạt được đồng thời phản ánh đúng các khoản thuế, theo dõi cập
nhật chế độ tài chính kế toán hiện hành.
Cung cấp số liệu tình hình sản xuất kinh doanh cho việc điều hành sản xuất, phục
vụ công tác hạch toán kinh tế, phân tích kinh tế và lập báo cáo kế toán theo quy
định.
Kiểm tra chế độ hạch toán, chế độ quản lý kinh tế tài chính của công ty, kiểm tra
việc sử dụng và bảo quản vật tư, tài sản, phát hiện và ngăn ngừa kịp thời tình hình
vi phạm các chính sách chế độ kỹ thuật tài chính kế toán của nhà nước.
Phòng kỹ thuật, cơ điện, KCS : gồm 4 nhân viên
Phòng có nhiệm vụ quản lý toàn bộ kỹ thuật sản xuất, máy móc thiết bị, kiểm tra
chất lượng sản phẩm, xây dựng các định mức tiêu hao nguyên liệu, nhiên liệu, năng
lượng trong sản xuất.
Nghiên cứu xây dựng quy trình công nghệ, lập qui trình sản xuất đối với những sản
phẩm mới, hướng dẫn phân xưởng thực hiện các qui trình sản xuất
Tổ chức sửa chữa, bảo trì máy móc thiết bị.
Phòng hành chính, bảo vệ: 03 người
Có chức năng tham mưu cho giám đốc về tổ chức quản lý nhân sự toàn công ty, tổ
chức tuyển dụng nhân sự, soạn thảo các văn bản, hợp đồng kinh tế.
Luân chuyển chứng từ, thông tin một cách nhanh chóng và chặt chẽ.
2.1.4. Tình hình tài sản và cơ sở vật chất của Công Ty TNHH SX - TM Thiết
bị đô thị Hưng Đạo
2.1.4.1. Tình hình tài sản:
Có thể nói, tiềm lực tài chính của công ty mặc dù không quá dồi dào, nhưng
những khoản vốn lưu động của công ty được quay vòng rất hiệu quả. Nguồn vốn

17
hầu như đều tăng qua từng năm, cơ cấu tài sản - nguồn vốn của Công ty TNHH Thiết
bị đô thị Hưng Đạo năm 2014-2016 được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2.1: Cơ cấu tài sản- nguồn vốn của Công ty qua các năm
Đơn vị tính: Triệu đồng
TT
Năm
Chỉ tiêu
2014 2015 2016
I Tổng tài sản 15.700 16.870 17.900
1 TSCĐ& ĐTDH 7.965 8.058 8.155
2 TSLĐ& ĐTNH 8.735 8.812 9.745
II Tổng nguồn vốn 15.700 16.870 17.900
1 Nợ phải trả 5.195 5.105 6.565
2 Vốn chủ sở hữu 10.505 10.766 11.335
(Nguồn: Phòng kế toán)
Qua bảng trên ta thấy tình hình vốn của Công ty qua các năm là rất khả quan,
thể hiện ở tổng nguồn vốn luôn tăng. Về cơ cấu tài sản qua các năm có thể thấy vốn
lưu động của công ty chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu tài sản: Năm 2015 chiếm
52%; năm 2016 chiếm 55%. Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn của công ty đều
tăng. Với nguồn vốn tương đối ổn định như vậy, có thể đáp ứng đượng nhiều khoản
chi phí cho hoạt động mở rộng thị trường, tạo tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động
bán hàng được tiến hành thuận lợi.
Công ty TNHH Thiết bị đô thị Hưng Đạo là một công ty hoạt động trong lĩnh
vực sản xuất, lắp đặt hệ thống chiếu sáng do đó công ty có một kho bãi lớn với diện
tích 6000m2 đảm bảo việc lưu trữ, bảo quản tốt hàng hóa và đáp ứng kịp thời nhu
cầu của thị trường.
Bên cạnh đó, công ty có một tòa nhà 3 tầng làm văn phòng chính, trong đó
tầng trệt, tầng 1 là showroom trưng bày các sản phẩm của công ty, tầng 2 và 3 là
văn phòng làm việc của công ty.
Với cơ sở vật chất được chú trọng có những tiện ích mang lại cho hoạt động
phân phối của doanh nghiệp, đội ngũ nhân viên kỹ thuật có nhiều kinh nghiệm trong

18
lĩnh vực nội thất, Công ty TNHH Thiết bị đô thị Hưng Đạo sẽ cạnh tranh tốt với các
đối thủ khác trên thị trường.
2.1.4.2.Tình hình cơ sở vật chất:
Trong thời gian đầu thành lập công ty chưa chính thức đi vào hoạt động cơ sở vật
chất của công ty cũng còn thiếu, không đủ cho nhân viên sử dụng . Nhưng 3 năm lại
đây công ty đã chú ý đến cơ sở vật chất cho cán bộ công nhân viên công ty tương đố
đầy đủ, cụ thể:
Máy vi tính 25 máy, một dây chuyền chạy máy sản xuất tole, 2 máy in kim, 1 máy
cắt tole, 2 xe nâng …, tất cả đều được bảo trì và nâng cấp theo định kỳ . Ngoài ra
còn có nhiều cơ sở vật chất khác.
2.1.5.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Bảng 2.2: Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
(ĐVT: Nghìn Đồng)
Chỉ tiêu Mã
số
Năm 2016 Năm 2015 Năm 2014
1 2 3 4 5
1. Doanh thu bán hàng và cung cấp
dịch vụ
01 12.883.006 9.664.055 7.132.211
2. Giá vốn hàng bán 11 11.142.134 7.998.586 6.021.862
3. Chi phí bán hàng 24 136.875 106.379 71.509
4. Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 638.286 604.952 600.077
5. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
50
965.711 954.120 438.763
6. Chi phí thuế TNDN hiện hành 51 241.428 267.153 122.854
7. Lợi nhuận sau thuế thu nhập
doanh nghiệp
60 724.283 686.966 315.910
(Nguồn: Phòng tài chính – kế toán)
Nhận xét:
Qua bảng trên ta thấy, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
tương đối ổn định, nhưng tăng không đều qua các năm. Nó được thể hiện thông qua:

19
Tổng doanh thu của công ty năm 2016 là 12.883.006 ngàn đồng tăng so với
năm 2015 (9.664.005 ngàn đồng) là 3.219.005 ngàn đồng và tăng so với năm 2014 (
7.132.000 ngàn đồng) là 5.751.000 ngàn đồng ) nguyên nhân chủ yếu do năm 2015
Công ty đã mở thêm một chi nhánh mới ở Long An, do đây là một chi nhánh mới
hình thành nên các chiến lược và chính sách đưa ra chưa tối ưu dẫn tới số lượng sản
phẩm bán ra chưa nhiều, cũng như việc để giá bán chưa hợp lý. Việc số lượng sản
phẩm tiêu thụ chậm cũng phụ thuộc vào một số nguyên nhân khách quan như
nguyên nhân thuộc về phía khách hàng: Sức mua của khách hàng, thị hiếu, thói
quen tiêu dùng…hay nguyên nhân thuộc về phía Nhà nước: thông qua các công cụ
để điều tiết hoạt động kinh doanh của công ty như chính sách giá, chính sách thuế...
Đến năm 2016 công ty đã có các biện pháp thích hợp nhằm giải quyết các khó khăn
trên, nên doanh thu của công ty đã tăng so với năm 2015.
Lợi nhuận trước thuế năm 2016 là 965.710 ngàn đồng tăng so với năm 2015
(954.119 ngàn đồng ) tăng 11.591 ngàn đồng tương ứng với 1,2 %. Từ năm 2014 tới
năm 2015 lợi nhuận trước thuế tăng 515.356 ngàn đồng tương ứng với mức tăng
117%. Có thể thấy tốc độ tăng lợi nhuận trước thuế năm 2015-2016 nhỏ hơn tốc độ
tăng lợi nhuận trước thuế của năm 2014- 2015. Lợi nhuận trước thuế năm 2015 –
2016 giảm do chi phí sản suất, chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp tăng nên
lợi nhuận giảm đáng kể, chứng tỏ công ty quản lý, sử dụng vật tư, lao động tiền vốn
chưa hợp lý, hoặc cũng có thể do công ty đang theo đuổi một chiến lược nào đó
trong những năm sắp tới.
Lợi nhuận sau thuế năm 2016 là 724.283 ngàn đồng, tăng so với năm 2015
(686.966 ngàn đồng) là 37.317 ngàn đồng và tăng so với năm 2014 ( 315.909 ngàn
đồng ) là 408.374 ngàn đồng.

20
2.1.6. Giới thiệu về phòng Hành chính nhân sự
2.1.6.1 Cơ cấu tổ chức
Hình 2.1: Cơ cấu phòng hành chính nhân sự
Nguồn: Phòng nhân sự
Tổng số: 04 nhân viên
Trưởng phòng: 01 nhân viên
Chuyên viên Nhân sự tiền lương: 01 nhân viên
Chuyên viên tuyển dụng nguồn nhân lực: 01 nhân viên
Chuyên viên Hành chính Văn phòng: 01 nhân viên
Thạc sỹ: 01
Cử nhân: 03
2.1.6.2. Chức năng nhiệm vụ các thành viên
Trưởng phòng nhân sự: anh Lê Xuân Phát
Trưởng phòng nhân sự có nhiệm vụ chính là quản trị nguồn nhân lực trong
công ty. 4 nhiệm vụ chính của TPNS là: lập kế hoạch và tuyển dụng, đào tạo và
phát triển, duy trì và quản lý, cung cấp, truyền thông tin và dịch vụ nhân sự.
– Hỗ trợ cho cấp trên (Giám đốc/ ban giám đốc) giải quyết những vấn đề thuộc lĩnh
vực nhân sự trong công ty.
– Điều hành các hoạt động trong phòng của mình.
– Tương tác, hỗ trợ các phòng, ban khác khi họ có yêu cầu hay khó khăn trong vấn
đề nhân sự.
Trưởng
phòng
Chuyên viên
Nhân sự tiền
lương
Chuyên viên
tuyển dụng
Nhân sự
Chuyên viên
Hành chính
Văn phòng

21
Tham mưu cho Tổng giám đốc về công tác quản lý và phát triển nguồn nhân
lực để phục vụ tốt chiến lược kinh doanh của Công ty.
Thực hiện các công tác hành chính quản trị nhằm đảm bảo các hoạt động
điều hành, quản lý của Công ty.
Chuyên viên Nhân sự tiền lương chị Đào Thị Thương
Chấm công nhân viên.
Xây dựng các biểu mẫu, quy trình đánh giá thành tích nhân viên.
Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá thành tích nhân viên. Đôn đốc cán bộ công nhân
viên trong toàn công ty thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. Triển khai áp dụng hệ
thống thang bảng lương trong toàn Công ty.
Thực hiện báo cáo thống kê lao động và tiền lương Theo quy định. Phối hợp với các
phòng ban xây dựng và cập nhật điều chỉnh, bổ sung các chế độ chính sách, nội quy,
quy chế phù hợp từng thời điểm, giai đoạn. Cấp phát thẻ BHXH, BHYT.Triển k hai
thực hiện các chế độ chính sách của Nhà Nước liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ
của nhân viên. Tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của anh chị em trong công ty để có
những giải pháp giải tỏa kịp thời những vướng mắt cho họ.
Kiểm soát biểu mẫu, việc thực hiện đánh giá CBNV trong công ty. Kiểm soát các
chỉ tiêu đánh giá thành tích nhân viên ở từng phòng ban.
Xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương. Thực hiện công tác lập bảng thanh
toán lương định kỳ hàng tháng. Quản lý và chịu trách nhiệm về hồ sơ lương. Đảm
bảo việc thực hiện thống nhất các quy định về tiền lương, thưởng do công ty ban
hành. Rà soát đề nghị và thực hiện việc nâng lương, nâng bậc cho người lao động
Theo quy định (Theo dõi tiến độ, thông báo cho trưởng bộ phận,tiến hành các thủ
tục cần thiết).
Chịu trách nhiệm trong việc cập nhật, Theo dõi, kiểm tra và thực hiện công tác chế
độ chính sách lao động trong toàn công ty.
Hoàn tất các hồ sơ, biểu mẫu để mua BHYT, BHXH hằng tháng cho nhân viên.

22
Thực hiện bảng đối chiếu qúy , nữa năm, một năm với cơ quan bảo hiểm về việc
mua bảo hiểm.
Tổ chức xây dựng và Hoàn thiện các các chính sách lương bổng, khen thưởng, phúc
lợi, phụ cấp cho CBNV.
Kiểm soát việc chấm công và thực hiện thống nhất việc tính lương, chế độ phụ cấp,
khen thưởng cho CBNV trong toàn công ty.
Chuyên viên tuyển dụng nguồn nhân lực: anh Lê Xuân Thống
Dự báo nhu cầu tuyển dụng hàng năm. Lên kế hoạch chuẩn bị nguồn lực (kinh phí,
phòng ốc, các bài kiểm tra, trắc nghiệm ứng viên…) cho việc tuyển dụng nhân viên
mới.
Xác định nguồn tuyển dụng. Tiếp nhận sàng lọc và xử lý hồ sơ ứng viên.
Lập danh sách ứng viên tham gia phỏng vấn và thông báo cho họ biết.
Tiến hành phỏng vấn ứng viên.
Lập chương trình hội nhập và- công ty cho nhân viên mới. Tổng kết công tác tuyển
dụng. Theo dõi và đánh giá biến động nhân sự trong Công ty. Cho nhân viên mới ký
kết hợp đồng lao động. Đăng ký lao động Theo các quy định của luật pháp và các
cơ quan chức năng. Thành lập hội đồng tuyển dụng. Mô tả công việc các chức danh
cần tuyển..
Kiểm soát việc quy trình tuyển dụng nhân sự trong công ty.
Chuyên viên Hành chính Văn phòng: chị Nguyễn Thị Liên
Mua sắm các trang thiết bị văn phòng, văn phòng phẩm.
Trực tiêp đi đóng các chi phí: điện nước, tiền thuê nhà, phân xưởng …
Liên hệ (với Sở Kế hoạch – Đầu tư) làm hồ sơ thay đổi pháp nhân, địa chỉ và giấy
phép thành lập chi nhánh, văn phòng đại diện. Đảm bảo công việc được tiến hành
nhanh chóng, đáp ứng nhu cầu của công ty.
Trình ký các đề xuất, giấy tờ. Thực hiện những công việc Theo sự chỉ đạo trực tiếp
bằng văn bản của BGĐ.
Đôn đốc các bộ phận có liên quan thực hiện việc kiểm định, gia hạn, làm mới các
giấy tờ trên đúng hạn. Lập kế hoạch chi trả các chi phí phát sinh và cố định (điện,

23
nước…) trình lên Ban Giám Đốc và gửi cho phòng Kế toán, tiến hành nhận tiền
từng phần để thanh toán.
2.2.Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty TNHH TM
XL Điện CS & TBĐT Hưng Đạo
2.2.1.Tình hình lao động và sử dụng lao động của Công ty TNHH TM XL
Điện CS & TBĐT Hưng Đạo
Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào cũng vậy, lực lượng lao động là yếu tố cơ
bản quyết định đến sự thành bại. Nó là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận, là nguồn
lực mang tính chiến lược. Nhận thức sâu sắc về vấn đề này, Công ty TNHH TM XL
Điện CS & TBĐT Hưng Đạo luôn quan tâm đến lực lượng lao động, không ngừng
tăng cường cả về số và chất lượng nguồn nhân lực. Công ty thường xuyên cử cán
bộ, công nhân tham gia các khóa học, lớp học về quản lý, kỹ thuật, kiểm soát chất
lượng nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển không ngừng của công ty; khuyến khích và
tiếp nhận đội ngũ cán bộ trẻ có tay nghề và tiếp thu khoa học kỹ thuật công nghệ
hiện đại.
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của công ty
Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 So sánh
2016/2015
So sánh
2015/2014
Số
người
Cơ
cấu
(%)
Số
người
Cơ
cấu
(%)
Số
người
Cơ
cấu
(%)
Số
người
% Số
người
%
Theo
tổng lao
động
56 100 70 100 90 100 20 128 14 125
Lao động
trực tiếp
48 85,71 58 83,16 72 79,55 14 124 13 128
Lao động
gián tiếp
9 14,29 12 16,84 18 20,45 6 150 3 133
Theo 56 100 70 100 90 100 20 128 14 125

24
giới tính
Nam 38 67,85 48 68 61 67,78 13 127 10 126
Nữ 18 32,15 22 32 29 32,22 7 131 8 157
Theo
trình độ
56 100 70 100 90 100 20 128 14 125
Đại học 49 87,5 62 88,4 79 88,4 17 127 13 126
Cao
đẳng
3 5,35 3 4,3 3 3,8 0 100 0 100
Trung
cấp
2 3,57 3 4,3 4 4,3 1 133 1 150
Lao động
phổ
thông
2 3,57 2 3 4 3,5 2 200 0 0
( Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Nhận xét:
Về tổng số lao động
Qua bảng trên ta thấy số lượng lao động của công ty tăng lên đáng kể trong 3
năm từ 56 người lên tới 90 người.
Trong đó : lao động trực tiếp là 85,71% ở năm 2014 còn tới năm 2016 là
79,55% , lao động gián tiếp năm 2014 là 16,07% còn tới năm 2016 là 20,45% , điều
này cho thấy số lượng cấp quản lý của công ty tăng nhanh hơn đây là một dấu hiệu
tốt cho thấy tình hình kinh doanh của công ty đang phát triển. Điều này khẳng định
công ty nghiêng về khía cạnh sàn kinh doanh, trung gian buôn bán, không trực tiếp
tạo ra sản phẩm chỉ có một lượng nhỏ tái chế biến hoặc sơ chế giản đơn.
Về giới tính
Nguồn nhân lực theo giới tính nam và giới tính nữ có sự chênh lệch đáng kể:
năm 2014 là 20 người (35,7%), năm 2015 là 26 người (37,1%), đến năm 2016 tỉ lệ
này tăng lên là 32 người (35,6%). Điều này cho ta thấy công ty có sử dụng lao động
là nam nhiều hơn lao động nữ. Nguyên nhân do đặc thù mặt hàng kinh doanh của

25
công ty thiên về mặt hàng công nghệ, thiết bị, máy móc, lắp ráp, vận chuyển…đòi
hỏi cần nhiều sức khỏe hơn nữ giới nên sự chênh lệch này là hợp lý. Lao động nữ
chủ yếu làm ở bộ phận hành chính, tài chính kế toán và kinh doanh.
Về trình độ
Qua bảng trên ta cũng thấy trình độ của nhân viên cũng có sự thay đổi:
+ Trình độ đại học: năm 2014, số lượng nhân viên có trình độ đại học là 49
người, chiếm 87,5% trong tổng số 56 người. Năm 2015 , số nhân viên có trình độ
đại học là 62 người, chiếm khoảng 88,4% trong tổng số 70 người . Sang năm 2016
số lượng này đã tăng lên con số 79 người chiếm 88,4% trong tổng số 90 người .
Như vậy cả về số lượng và tỷ trọng nhân viên đạt trình độ đại học năm 2015-2016
tăng hơn so với năm 2014. Chứng tỏ đòi hỏi nhu cầu về trình độ của công ty ngày
một cao, đó cũng là một biểu hiên tốt trong cơ cấu lao động.
+ Trình độ cao đẳng: Số lượng nhân viên có trình độ cao đẳng từ năm 2014-
2016 vẫn duy trì ở mức số lượng là 3 người, nhưng tỷ trọng lại có xu hướng giảm
dần.
+ Trung cấp, lao động phổ thông : số lượng nhân viên có trình độ này chiếm tỷ
trọng nhỏ trong cơ cấu lao động của công ty, năm 2015 chiếm 7,3 %, năm 2016
chiếm 7,8 % có xu hướng tăng nhẹ nhằm phù hợp với mục đích yêu cầu của công
việc.
 Điều đó chứng tỏ chất lượng nguồn lao động được nâng cao, quản lý
công ty đã quan tâm rất lớn đến trình độ của công ty.
2.2.2.Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực tại Công
ty TNHH TM XL Điện CS & TBĐT Hưng Đạo
2.2.2.1.Thực trạng về công tác đào tạo của công ty
Công ty đã căn cứ vào việc phân tích nhiệm vụ và đánh giá công việc để xác
định nhu cầu đào tạo. Cụ thể công việc được tiến hành như sau:
- Xác định khả năng làm việc, trình độ làm việc của người lao động trong
doanh nghiệp, từ đó tìm ra những thiếu xót trong kỹ năng, trình độ chuyên môn của
họ như:

26
+ Thiếu bằng cấp cũng như chuyên môn, tay nghề do đó họ không có khả
năng hoàn thành tốt công việc được đảm nhiệm
+ Thiếu những kỹ năng cần thiết hay thiếu sai sót trong khi thực hiện các thao
tác trong quá trình làm việc.
- Xác định những nhu cầu của công ty về kiến thức, kĩ năng mới của cán bộ
công nhân viên trong công ty để từ đó họ có kiến thức, kĩ năng thực hiện công việc,
đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của công việc.
- Căn cứ sự thay đổi trong khâu tổ chức, từ đó xác định nhu cầu đào tạo.
- Căn cứ và quy hoạch nhân sự, phân tích những vấn đề về tổ chức như: năng
suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động… sự phân công trách nhiệm
và nghĩa vụ từng cá nhân cán bộ công nhân viên trong công ty, từ đó xem xét việc
phân công đã hợp lý hay chưa, có thiếu xót gì cần bổ sung, để từ đó xác định nhu
cầu đào tạo.
- Xác định nhu cầu đào tạo phải dựa trên nguồn kinh phí hiện có của công ty
sau đó mới lập ra các chương trình đào tạo phù hợp.
Việc xác định nhu cầu đào tạo, giáo dục và nâng cao năng lực quản trị có thể
thực hiện theo trình tự sau:
+ Xây dựng thiết kế tổ chức, thiết kế nhu cầu phát triển lãnh đạo trong doanh
nghiệp ở cấc phòng ban, trên cơ sở dựa trên các bản hợp đồng kinh tế hay kế hoạch
mở rộng sản xuất kinh doanh, các chính sách, chiến lược của doanh nghiệp…
+ Các phòng ban, các cán bộ tổ chức cần xem xét lại các hồ sơ tóm tắt năng
lực của cá nhân người lao động đang làm việc tại công ty để xác định rõ hơn khả
năng của các nhân viên, bản tóm tắt dựa trên việc tổng hợp các dữ liệu về người lao
động như: trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, kết quả đánh giá thực hiện công
việc…
+ Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển công tác, phiếu thăng chức: để từ đó doanh
nghiệp có thể xác định được nhu cầu đào tạo nâng cao năng lực quản trị và người
lao động trong công ty cũng như tiềm năng phát triển nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.

27
Vào quý đầu tiên của năm, người phụ trách có liên quan nằm trong phòng
hành chính - nhân sự cần xác định các nhu cầu đào tạo chung cho nhân viên rồi gửi
cho nhân viên của mình, gửi cho trường phòng của công ty. Nhu cầu đào tạo có thể
được xác định dựa trên các cơ sở khác nhau.
 Các nội dung đào tạo và phát triển nhân sự
 Đào tạo và phát triển về mặt chính trị và lý luận
Mục đích:
Nâng cao phẩm chất chính trị, nắm vững lý luận, hoàn thiện nhân cách cho các
thành viên trong doanh nghiệp, nhằm tạo ra con người hoàn thiện.
Nội dung:
- Nghi quyết, chính sách, chủ trương, đường lối của Đảng và nhà nước.
- Pháp luật kinh doanh và lao động.
- Đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
- Các học thuyết về kinh tế, quản trị.
- Các quy luật kinh tế, tự nhiên và xã hội.
- Các phương pháp tư duy khoa học.
 Đào tạo và phát triển về mặt chuyên môn kỹ thuật.
Mục đích:
Giúp người lao động liên tục nâng cao năng lực chuyên môn, nghiệp vụ kỹ
thuật để thực hiện tốt nhất công việc hiện tại, cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới
cho nhu cầu phát triển tương lai.
Nội dung:
- Đào tạo kiến thức căn bản và kiến thức chuyên sâu.
- Các kỹ năng cần đào tạo cho nhà quản trị là:
+ Kỹ năng nhân sự: khả năng làm việc với người khác, năng lực giao tiếp, khả
năng thuyết phục.
+ Kỹ năng tư duy: biết nhìn xa trong rộng, hình dung và trình bày vấn đề.
+ Kỹ năng thông tin: thu thập, xử lý, lưu trữ, truyền đạt thông tin.

28
2.2.2.2.Quy mô đào tạo qua các năm của công ty:
Bảng 2.4: Quy mô đào tạo cán bộ, nhân viên trong công ty
Các chỉ tiêu 2014 2015 2016 2016/2015
Tổng CNV được đào tạo 14 25 36 44%
Đào tạo học cấp cao lý luận chính trị,
quản lý tổ chức
1 3 5 67%
Bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ 4 7 10 42%
Đào tạo tin học 7 11 13 18%
Đào tạo ngoại ngữ 2 4 8 100%
(Nguồn : phòng hành chính- nhân sự)
Nhận xét:
Quy mô đào tạo qua các năm tăng đều: năm 2015 so với năm 2014 tăng 79%
tương ứng tăng 11 người, năm 2016 so với năm 2015 tăng 44% tương ứng tăng 9
người. Điều đó chứng tỏ đào tạo ngày càng được coi trọng trong công ty. Trong 2
năm 2016 và 2015, việc đào tạo ngoại ngữ có tỷ lệ tăng nhanh nhất 100% điều đó
chứng tỏ, công ty rất coi trọng vấn đề nâng cao trình độ ngoại ngữ của người lao
động. Bên cạnh đó, công ty còn chú ý trang bị cho CBCNV các kiến thức về lý luận
chính trị và chuyên môn nghiệp vụ.
Tin học là phần quan trọng được sử dụng phổ biến trong các công ty, công ty
rất coi trọng kiến thức về tin học. Theo điều tra cho thấy: những yêu cầu về tin học
và ngoại ngữ được công ty đưa vào trong tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên hàng
năm. Khách hàng của công ty không chỉ trong nước mà còn có một bộ phận nhỏ
nước ngoài, vì vậy ngoại ngữ cũng được công ty chú trọng đặc biệt là các phòng
ban về kinh doanh. Nhìn trên bảng cũng cho ta thấy công ty cũng mở các lớp đào
tạo học cấp cao lý luận chính trị nhằm phục vụ các đối tượng được thăng chức, ban
lãnh đạo công ty.
Quy mô đào tạo của công ty TNHH TM XL Điện CS & TBĐT Hưng Đạo còn
được thể hiện qua số lượng CNV được đào tạo ở các phòng ban.

29
Bảng 2.5: Thống kê số lượng CNV được đào tạo ở các phòng, ban
Các phòng ban Năm 2015 Năm 2016 So sánh
Tuyệt
đối
Tương
đối(%)
Phòng kỹ thuật 2 4 2 100
Phòng vật tư thiết bị 5 6 1 20
Phòng phần mềm máy tính 6 8 2 33
Phòng tài chính kế toán 4 5 1 25
Phòng kinh doanh 3 6 3 100
Phòng hành chính-nhân sự 5 7 2 40
(Phòng hành chính- nhân sự)
Nhận xét:
Qua bảng trên ta thấy các phòng phần mềm máy tính, phòng hành chính nhân
sự có số lượng công nhân viên được đào tạo nhiều nhất. Năm 2016, phòng phần
mềm máy tính là 8 người còn phòng hành chính nhân sự là 7 người. Nhưng tỷ lệ về
tỷ lệ CNV ở phòng kỹ thuật và phòng kinh doanh tăng nhanh nhất. Từ năm 2015 tới
năm 2016 thì số lượng công nhân viên được đào tạo tăng đáng kể. Phòng kỹ thuật
tăng 100% tương ứng với 2 nhân viên. Phòng kinh doanh cũng tăng 100% tương
ứng với 3 nhân viên. Các phòng còn lại cũng tăng nhưng tỷ lệ tăng không đáng kể.
Phòng vật tư thiết bị tăng 20% so với năm 2015. Phòng phần mềm máy tính tăng
33% so với năm 2015.
2.2.2.3.Những quy định về công tác đào tạo và phát triển nhân lực của công
ty
- Nguyên tắc:
Công ty TNHH TM XL Điện CS & TBĐT Hưng Đạo thực hiện công tác đào
tạo và phát triển NNL theo nguyên tắc chung toàn công ty. Công tác được lập kế
hoạch, tiến hành đào tạo bằng đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao, có kinh
nghiệm tổ chức, có tinh thần trách nhiệm tốt, luôn quán triết theo những chính sách

30
mà công ty đề ra. Mặt khác, công ty cũng có những chính sách khuyến khích bản
thân người lao động tự nâng cao, trau dồi kiến thức chuyên môn của mình, không
ngừng sáng tạo trong quấ trình làm việc nhằm giúp cho công ty phát triển không
ngừng lớn mạnh.
- Điều kiện tiêu chuẩn đối với CNV được công ty cử đi đào tạo, đối tượng
được cử đi phải đảm bảo các tiêu chuẩn sau:
+ Có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ phù hợp hợp với chương trình đào tạo.
+ Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, có năng lực bản thân, phẩm chất
tốt, có khả năng tiếp thu được những kiến thức mới.
+ Có đủ điều kiện về kinh tế, gia đình, sức khỏe.
+ Cam kết làm việc lâu dài cho công ty: đối với những trường hợp mới được
nhận vào công ty, công ty phải ký các điều khoản nhằm giữ chân họ sau khi công ty
đã đào tạo họ.
- Tổ chức thực hiện công tác đào tạo:
Căn cứ vào kế hoạch của công ty, căn cứ vào kết quả của quá trình kinh
doanh, công ty tiến hành tổng kết vào cuối năm và đưa ra kế hoạch của năm tới.
Vào quý I hàng năm, căn cứ vào nhu cầu công việc, chất lượng nguồn nhân
lực hiện có của công ty, các phòng ban có nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, lập
danh sách những CNV có nhu cầu hoặc phải đi đào tạo.
Trong bản kế hoạch phải ghi rõ lý do đào tạo, nhu cầu đào tạo, danh sách công
nhân viên cần đào tạo, chương trình đào tạo về chuyên môn gì…sau đó phòng hành
chính - nhân sự lập kế hoạch đào tạo cụ thể, dự trù kinh phí và thời gian đào tạo rồi
thông qua giám đốc.
Đối với những trường hợp phát sinh thêm chi phí đào tạo, cần lập biên bản
báo cáo lên phòng hành chính - nhân sự, phòng ghi rõ nguyên nhân rồi thông qua
phòng tài chính - kế toán để lấy thêm kinh phí đào tạo.
Đây là những nguyên tắc chung về đào tạo của công ty TNHH TM XL Điện
CS & TBĐT Hưng Đạo, các chương trình đào tạo qua các năm đều phải thực hiện

31
theo đúng nguyên tắc trên, nhằm đảm bảo thống nhất và ổn định trong toàn công ty
và qua các năm.
2.2.2.4.Sơ đồ quy trình đào tạo của công ty
Hình 2.2: Sơ đồ quy trình đào tạo của công ty Đức Nhật
(Nguồn: phòng hành chính- Nhân sự)
Quy trình trên bao gồm nhiều bước, mỗi bước do từng phòng ban phụ trách
riêng biệt. Qua đó cho ta thấy rằng Công ty đã xây dựng một quy đào tạo khá đầy
đủ và chặt chẽ và thể hiện sự quan tâm của công ty đến công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực.
Nhu cầu CBCNV Định hướng của
công ty
Kết quả đánh giá hiệu lực
đào tạo của năm trước
Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Xây dựng kế hoạch đào tạo,phát triển nguồn nhân lực
Thực hiện việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
So sánh kết quả đào tạo
Lưu hồ sơ

32
2.2.3.Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty TNHH TM XL
Điện CS & TBĐT Hưng Đạo
2.2.3.1.Xác định nhu cầu đào tạo
Theo kế hoạch, tình hình kinh doanh và nhu cầu thực tế về chất lượng NNL
CNV hiện có mà hàng quý công ty đã xác định được nhu cầu đào tạo và phát triển
NNL. Công ty đã xác định nhu cầu đào tạo cụ thể như sau:
Để xác định được nhu cầu đào tạo công ty thu thập thông tin từ ba nguồn:
 Nguồn 1: Nhu cầu của CBCNV
Từ năm 2015 – 2016 công ty tuyển dụng thêm 20 lao động bao gồm cả lao
động qua đào tạo và lao động chưa qua đào tạo. Tất cả những nhân viên chưa qua
đào tạo họ đều mong muốn có một chương trình đào tạo để nâng cao tay nghề và
phù hợp với môi trường làm việc của doanh nghiệp.
Ngoài ra, trong công ty việc đề bạt, thăng chức được diễn ra theo quý, bất kỳ
cán bộ nào cũng muốn nâng cao năng lực quản lý cũng như trình độ chuyên môn để
có thể được thăng chức.
 Nguồn 2: Theo định hướng của công ty: công ty đưa ra định hướng phát
triển trong dài hạn:
Tạo một nguồn lực vững chắc, có năng lực cạnh tranh để đáp ứng phát triển
mở rộng về quy mô cũng như chất lượng để dẫn dắt công ty thành một doanh
nghiệp tiên phong trong lĩnh vực thiết bị y tế, dịch vụ y tế. Nâng cao năng lực nhân
viên thông qua giao tiếp bán hàng và trình độ ngoại ngữ
 Nguồn 3: Kết quả kinh doanh của các năm trước
Để xác định công tác đào tạo của công ty là cần thiết hay không thì công ty đã
xem xét thông qua năng suất lao động cũng như doanh thu, lợi nhuận qua các năm.
Năng suất lao động: năm 2015 là 138,05 triệu/đồng/người tới năm 2016 là
143,14 triệu/đồng/người. Mức năng suất này đã tăng nhưng còn chậm vì vậy để cải
thiện năng suất lao động được nâng lên thì cần phải nâng cao năng lực trình độ của
người lao động thông qua hoạt động đào tạo.

33
 Qua quá trình tổng hợp các nguồn thì năm 2016 công ty đã đưa ra được nhu
cầu đào tạo, phát triển nhân lực như sau:
Nhu cầu cán bộ lãnh đạo: Hàng năm cử cán bộ lãnh đạo thuộc các phòng, theo
học các lớp nghiệp vụ ngắn ngày và các lớp lý luận chính trị cao cấp. Trong năm
2016 công ty đã cử 36 người được đào tao. Và có 34 người đào tạo tại trung tâm ,
đi học lớp cấp cao lý luận chính trị, các lớp nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cũng
như các lớp đào tạo về tin học và ngoại ngữ, còn 2 người sẽ được đào tạo tại chỗ.
Nhu cầu cán bộ CNV: Mỗi phòng ban cử CNV đi học để nâng cao nghiệp vụ.
Tính tới năm 2016, trung bình mỗi CNV trong công ty đều được cử đi đào tạo một
lần.
Bảng 2.6: Kế hoạch đào tạo cán bộ CNV năm 2016
Nội dung chương trình đào tạo Đối tượng Số lượng
(người)
Đào tạo lý luận chính trị Cán bộ lãnh đạo 3
Học lớp quản lý, tổ chức Cán bộ tổ chức 2
Đào tạo marketing, phát triển thị trường,
nghiệp vụ khác.
Công nhân viên
10
Đào tạo tin học Công nhân viên 13
Đào tạo ngoại ngữ Công nhân viên 8
Tổng số lượng 36
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
2.2.3.2.Xác định mục tiêu đào tạo
 Kỹ năng
Cán bộ quản lý:
+ Có khả năng hoạch định tổ chức, điều hành công ty
+ Thiết lập các mục tiêu, xây dựng các chiến lược, kế hoạch để thực hiện mục
tiêu đó.
+ Dự kiến được khó khăn, trở ngại, biến động của môi trường kinh doanh.
+ Có khả năng ứng xử và giao tiếp tốt.

34
+ Tạo ra môi trường làm việc tốt (thu nhập, cơ hội thăng tiến…)
Đối với công nhân viên:
+ Có kỹ năng nghiên cứu và chuẩn bị: trang bị cho nhân viên cách nghiên cứu
khách hàng của mình để dễ dàng tiếp cận khách hàng hơn nữa.
+ Kỹ năng chuẩn đoán: trang bị cho nhân viên nắm bắt được tâm lý của khách
hàng, chuẩn đoán được rằng khách hàng đang cần những sản phẩm như thế nào.
+ Kỹ năng giao tiếp tốt: tạo mối quan hệ thân thiện với khách hàng cũng như
các đồng nghiệp.
+ Kỹ năng cộng tác: nhân viên tạo mối quan hệ với khách hàng, mở rộng
khách hàng.
 Kiến thức
Cán bộ quản lý:
+ Có chuyên môn cụ thể về nghề nghiệp, chức trách nắm giữ.
+ Có kiến thức tổng quát về doanh nghiệp, ngành, các hoạt động liên quan,
môi trường kinh doanh, pháp lý, chính trị, kinh tế vã xã hội.
+ Có kiến thức phân tích tài chính và định lượng.
+ Thành thạo tin học văn phòng
Đối với công nhân viên:
+ Có kiến thức tổng quan về công ty. Cũng như ngành nghề đang kinh doanh
+ Có chuyên môn cụ thể về ngành nghề được giao.
+ Làm tốt các công việc thường ngày.
+ Thành thạo tin học văn phòng.
2.2.3.3.Xây dựng kế hoạch đào tạo
Thứ nhất: Xác định địa điểm đào tạo
Đào tạo tại doanh ngiêp: giảng viên chính là nhân viên tại công ty. Công ty
không mời giảng viên từ bên ngoài vào để giảng dạy.
Đào tạo ở bên ngoài doanh nghiệp: công ty cử cán bộ nhân viên tới các cơ
sở, trung tâm để đào tạo.
Thứ hai, lựa chọn hình thức đào tạo

35
+ Doanh nghiệp tự đào tạo nhân viên mới
Công ty lựa chọn nhân viên cũ có kinh nghiệm lâu năm và có trình độ để
hướng dẫn hoặc kèm cặp những nhân viên có nhu cầu và được đào tạo. Năm
2016, trong phòng kinh doanh của công ty có 22 nhân viên. Trong đó, có hai
nhân viên mới. Cả hai vừa mới tốt nghiệp nên kinh nghiệm làm việc chưa có,
đồng thời chưa có kiến thức vững chắc về dịch vụ y tế nên việc đào tạo là rất cần
thiết.
+ Công ty tổ chức các khóa học
Công ty thường xuyên liên kết với một số trung tâm đào tạo để tổ chức
khóa học cho các nhân viên
Thứ ba, lựa chọn phương pháp đào tạo
Có rất nhiều phương pháp đào tạo như phương pháp kèm cặp, phương pháp
đào tạo nghề, phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc, cử đi học
tại các trường, đào tạo theo phương thức từ xa…nhưng công ty chủ yếu sử dụng
hai phương pháp chủ yếu đó là phương pháp kèm cặp và phương pháp cử đi học
tại các trường.
+ Phương pháp kèm cặp, chỉ bảo: Những cán bộ quản lý giỏi tiến hành
hướng dẫn và giám sát trực tiếp các nhân viên cấp dưới.
+ Phương pháp cử người đi học: công ty cử các học viên tới trung tâm đào
tạo để học tập tiếp thu những kiến thức kĩ năng mới.
Thứ tư, lựa chọn đối tượng được đào tạo.
Trong một tổ chức thì việc xác định những đối tượng đi đào tạo là rất quan
trọng nhằm xác định đúng người cần đào tạo, đồng thời tạo sự công bằng trong
việc lựa chọn đối tượng đào tạo
- Đối tượng đào tạo là lãnh đạo, phải đảm bảo những yêu cầu sau:
+ Phải có khả năng lãnh đạo tốt.
+ Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ lãnh đạo công ty đạt chỉ tiêu đề ra.
+ Được sự tín nhiệm của nhân viên trong công ty.
- Đối với CBCNV phải đảm bảo những yêu cầu về trình độ và phẩm chất:
+ Hoàn thành tốt công việc
+ Có trình độ và khả năng đáp ứng được chương trình đào tạo

36
+ Có sức khoẻ và điều kiện gia đình cho phép
+ Cam kết làm việc lâu dài với công ty sau khi đã được công ty cử đi đào
tạo.
Thứ năm, lựa chon giáo viên.
Vì công ty sử dụng hai phương pháp đào tạo chủ yếu là kèm cặp và cử đi
học thì giáo viên của công ty có hai nguồn chính:
Tại công ty, công ty sẽ cử những nhân viên có kinh nghiệm làm việc lâu
năm trên 3 năm hiểu rõ và nắm chắc mọi tình hình hoạt động của công ty. Những
người này sẽ làm cùng để chỉ bảo cho những nhân viên mới, những nguơì yếu
kém có nhu cầu được đào tạo. Truyền cho họ những kinh nghiệm làm việc mà
giáo viên đã tích lũy được từ trước.
Tại các trung tâm thì giáo viên do trung tâm lựa chọn, những giáo viên này là
người đã có nhiều năm giảng dạy và được nhiều công ty tin tưởng. Các giảng viên
có tiếng tại Đại học Thương mại, ĐH Kinh tế…
Thứ 6, dự tính chi phí đào tạo.
Trong năm 2016 doanh nghiệp có 36 CNV được tham gia đào tạo trong đó có
34 người đào tạo tại trung tâm (Theo bảng 2.8. Kế hoạch đào tạo CNV năm 2016)
còn 2 nhân viên đào tạo tại doanh nghiệp.
Ta có bảng chi phí sau:
Bảng 2.7: Thống kê chi phí đào tạo năm 2016
Nội dung đào tạo Số
lượng
Chi phí/ 1 người
(đồng)
Tổng chi phí
Đào tạo học cấp cao lý luận chính trị,
quản lý tổ chức.
5 2.500.000 12.500.000
Bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ 8 1.800.000 14.400.000
Đào tạo tin học 12 1.500.000 18.000.000
Đào tạo ngoại ngữ 9 2.000.000 18.000.000
Tổng 62.900.000
(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)
Tổng chi phí cho công tác đào tạo năm 2016 là: 62.900.000 đồng, chi phí của
các khóa học trên công ty dựa vào kết quả điều tra tại các cơ sở đào tạo.

37
Nguồn kinh phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được trích từ các nguồn
quỹ và tài trợ sau:
+ Nguồn chi phí từ hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm.
+ Nguồn hỗ trợ từ quỹ phúc lợi của công ty.
+ Nguồn hỗ trợ từ ngân sách Nhà nước hoặc các nguồn tài trợ khác
2.2.3.4.Triển khai thực hiện hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực
Sau khi lựa chọn học viên, giáo viên và các hình thức đào tạo phù hợp,
chương trình đào tạo sẽ được triển khai thực hiện.
Đối với các lớp mở tại công ty, phòng hành chính nhân sự sẽ là đơn vị thực
hiện trực tiếp các chương trình đào tạo: thông báo cho học viên, mời giáo viên
giảng dạy, chuẩn bị địa điểm và trang thiết bị học tập, theo dõi quá trình tham gia
của các học viên.
Đào tạo bên ngoài doanh nghiệp
Công ty sẽ hỗ trợ cho nhân viên về thời gian cũng như chi phí trong quá trình
đi đào tạo. Trong quá trình nhân viên đi đào tạo thì công ty cũng bổ xung người vào
làm thế vị trị, nhưng chủ yếu thời gian đi học của cán bộ nhân viên vào buổi tối nên
dễ dàng hơn đối với công việc của công ty. Trong quá trính đào tạo có sự thay đổi
thì phòng nhân sự sẽ báo cáo với ban lãnh đạo của công ty để có những xử lý kịp
thời.
Đào tạo tại nơi làm việc
Hình thức này chủ yếu sử dụng đối với người mới tuyển dụng của công ty, các
nhân viên mới sẽ nhanh chóng làm quen với công việc, làm quen với đồng nghiệp
của mình cũng như hòa đồng được với tập thể mới.. Bên cạnh đó cũng có thể áp
dụng đối với khối văn phòng, nhân viên bán hàng,…khi nội dung đào tạo không cần
kiến thức hệ thống mà có thể sử dụng phương thức đào tạo chỉ bảo tại chỗ, kèm cặp
như: đào tạo về văn hóa doanh nghiệp, các quy định của doanh nghiệp, người có
kinh nghiệm hơn hướng dẫn người kém…. Đây là hình thức xây dựng đội ngũ kế
cận qua việc cấp trên trực tiếp dạy cho cấp dưới của mình, do đó giúp cho cấp trên

38
và cấp dưới hiểu nhau hơn, đạt được hiệu quả cao hơn trong công việc và đội ngũ
cán bộ quản lý.
Bảng 2.8: Chi phí đào tạo của công ty qua các năm
Chỉ tiêu
Đơn
vị
2014 2015 2016
2015/2014 2016/2015
Tuyệt
đối
Tươn
g đối
(%)
Tuyệ
t đối
Tương
đối
(%)
Tổng chi phí
đào tạo
Triệu 30 40 62,9 10 33 22,9 57,25
Tổng số LĐ
được đào tạo
Ngườ
i
14 25 36 9 78,57 11 44
Chi phí đào
tạo trung
bình
Triệu/
người
/năm
2,14 1,6 1,75 -0,54 25 0,15 9.34
(Nguồn: phòng tài chính – kế toán)
Nhận xét:
Qua bảng thống kê chi phí đào tạo cho ta thấy tổng chi phí đào tạo tăng đều
qua các năm, năm 2015 tăng 33% so với năm 2014 tương ứng với tăng 10 triệu. Từ
năm 2016 tăng 57,25% so với năm 2015 tương ứng với tăng 33,9 triệu. Việc tăng
này do số lượng công nhân viên được đào tạo tăng. Điều đó chứng tỏ nguồn quỹ
giành cho đào tạo NNL tăng lên đáng kể và công ty đã nhận thấy vai trò và quan
trọng của quá trình đào tạo nâng cao chất lượng nguông nhân lực.
Điều này tạo tâm lý ổn định cho CBCNV khi được đi dào tạo, đồng thời thể
hiện sự hỗ trợ về phía tài chính của công ty.
2.2.4. Quy trình đào tạo nhân lực từ bên ngoài
Để cải thiện năng suất lao động được nâng lên, công ty cần nâng cao công tác
đào tạo nguồn nhân lực tại công ty, không chỉ hạn chế ở trình độ và kinh nghiệm
của những nhân viên trong công ty mà công ty cần cử người lao động tham gia
những khoá học do các trường, trung tâm đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn.

39
Nội dung đào tạo và phát triển nhân lực từ bên ngoài công ty hiện nay chủ yếu
tập trung vào công tác quản lý, đào tạo marketing, phát triển thị trường và tin học.
Với hình thức đào tạo từ bên ngoài công ty sẽ giúp cho trình độ chuyên môn
của nhân viên được nâng cao hơn, kiến thức có tính hệ thống, tiếp cận được những
phương pháp mới mẻ để phát triển thị trường kinh doanh cho công ty.
Bên cạnh đó, với loại hình thức này công ty sẽ gặp một số hạn chế bắt buộc
như nhân viên công ty phải tách rời công việc trong thời gian đào tạo, nhà quản trị
khó kiểm soát được nhân viên và thu nhập cá nhân của người lao động sẽ bị ảnh
hưởng,…
2.3.Đánh giá chung về công tác đào tạo và phất triển nhân lực của Công ty
TNHH TM XL Điện CS & TBĐT Hưng Đạo
2.3.1.Công tác xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
Ưu điểm:
+ Công ty tìm hiểu được các nguyên nhân dẫn đến kết quả làm việc không tốt
như: không có đào tạo, đào tạo chưa đúng người đúng việc, do người lao động
thiếu tự tin, có cảm giác bị đối xử không công bằng…
+ Qua quá trình tìm hiểu, công ty đã nhận thấy được tầm quan trọng của việc
đào tạo và phát triển nhân sự
+ Công ty đã xây dựng được kết quả về yêu cầu thực hiện công việc
Nhược điểm:
+ Việc đào tạo thường được dựa vào mục tiêu của công ty nhưng không dựa
vào nguyện vọng của người lao động xem họ gặp những vấn đề trong công việc.
+ Chưa có nguồn thông tin chi tiết đánh giá nhu cầu đào tạo của nhân viên,
thông qua bản mô tả công việc, sai sót hay lỗi lầm cũng như những phản ứng từ
phía khách hàng để đánh giá thực chất về nhu cầu đào tạo.
2.3.2.Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
Ưu điểm:
+ Kế hoạch đào tạo chi tiết, phù hợp với tình hình hiện tại của công ty.

40
+ Công ty đã phân riêng ra từng cấp để xây dựng nội dung đào tạo. Với cấp
quan trị thì các nội dung đào tạo cần phải được đào tạo bên ngoài, còn nhân viên thì
có thể đào tạo theo phương pháp chỉ bảo, kèm cặp,…vì thế công ty phân riêng ra để
tiện quản lý. Sau xác định được những nội dung cần phải đào tạo ở từng cấp thì
công ty tiến hành lựa chọn phương thức đào tạo sao cho phù hợp với những nội
dung cần đào tạo. Công ty cũng rất quan tâm đến việc lựa chọn giáo viên, giảng
viên cho công tác đào tạo, lựa chọn trung tâm đào tạo (với đào tạo bên ngoài doanh
nghiệp) sao cho chất lượng tốt, nhiệt tình, có nhiều kinh nghiệm để giúp cho những
người được đi học sẽ tiếp thu được nhiều kiến thức nhất
+ Đưa ra mục tiêu cụ thể cho công ty, xác định được những kiến thức và kỹ
năng gì mà nhân viên cần có sau khi được đào tạo. Từ đó xác định được kế hoạch
đào tạo sát với mục tiêu đề
Nhược điểm:
+ Đào tạo ồ ạt, chưa xác định nhu cầu đào tạo là nhu cầu vừa quan trọng vừa
khẩn cấp để tập trung đào tạo trước.
+ Các phương pháp học còn thiếu, cần bổ sung, các bài học chỉ dừng lại ở mức
độ lý thuyết chưa đi sâu vào thực hành dẫn đến việc giữa thực hành và lý thuyết có
khỏang cách xa nhau.
+ Trong phương pháp đào tạo theo kiểu kèm cặp thì người hướng dẫn là
những nhân viên lành nghề hay những nhân viên có kinh nghiệm trong công ty.
Những người này có thể có nhiều kinh nhiệm, thực hành tốt nhưng lại thiếu kỹ năng
sư phạm, chưa có hệ thống lý thuyết, vì vậy việc đào tạo chỉ đơn giản là học thực
hành mà không được trang bị lý thuyết đầy đủ. Đó là chưa kể đến những người này
không có kỹ năng sư phạm nên trình độ giảng dạy, truyền đạt của họ khó hiểu dẫn
đến người được đào tạo khó có thể tiếp thu hết những gì người dạy truyền đạt.
+ Công ty đặt ra các mục tiêu thường cao so với học viên đi học nên đôi khi
tạo ra áp lực cho các học viên

Chuyên đề một số giải pháp nhằm hạn chế rủi ro tín dụng tại ngân hàng sacombank.docx

Chuyên đề một số giải pháp nhằm hạn chế rủi ro tín dụng tại ngân hàng sacombank.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Chuyên đề một số giải pháp nhằm hạn chế rủi ro tín dụng tại ngân hàng sacombank.docx

Similar to Chuyên đề một số giải pháp nhằm hạn chế rủi ro tín dụng tại ngân hàng sacombank.docx (9)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ Zalo/Tele: 0917.193.864

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ Zalo/Tele: 0917.193.864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Chuyên đề một số giải pháp nhằm hạn chế rủi ro tín dụng tại ngân hàng sacombank.docx