Webinar: La costruzione di un posizionamento premium nel B2B
Square gruppo 11
1. ALMA MATER STUDIORUM – UNIVERSITÀ DI BOLOGNA
A.A. 2012-2013
Progetto su Square
Gruppo 11 AK:
Berti Caterina
Ciatti Elisa
Dallara Francesca
Degl’Innocenti Lorenzo
Fanetti Alessio
Fanizza Elisa
2. OBIETTIVO DEL PROGETTO
Descrivere l’entrata di una start-up in un mercato
maturo
•FASI DELLA VITA DI UN SETTORE E APPROFONDIMENTO SU
ALCUNE CARATTERISTICHE FONDAMENTALI DELLA FASE DI
MATURITA’
•STRATEGIE D’ENTRATA
•BARRIERE ALL’ENTRATA
•REAZIONI DEGLI INCUMBENT
Gruppo 11
3. SQUARE
Che cosa è square e cosa offre?
E’ un’azienda che nasce nel 2009 che permette ad un utente di
accettare pagamenti tramite smartphone e tablet attraverso due
applicazioni.
SQUARE REGISTER SQUARE WALLET
•La carta viene strisciata nel Il cliente deve creare un account su
dispositivo www.squareup.com rilasciando dati carta,
•2.75% commerciante per transazione personali e fotografia di riconoscimento
Oppure •Il cliente può ora ordinare e pagare un
prodotto tramite il proprio smartphone
•Il cliente digita il numero della carta anche non avendo carta di credito al
di credito sullo screen momento dell’acquisto
•3,5% più 0,15$ commerciante per
transazione
Gruppo 11
4. 1-FASI DI VITA DI UN SETTORE
• Dalla TEORIA DEL CICLO DI VITA DI UN SETTORE un settore
attraversa quattro fasi distinte
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5. COSA SUCCEDE NELLA FASE DI MATURITA’
Strategia
Prodotti
Cosa succede nella fase di maturità a livello di
Processi
Tasso di crescita domanda
LEADERSHIP DI COSTO:
immissione nel mercato di prodotti a
prezzi minori dei prodotti dei
concorrenti a fronte di una riduzione
dei costi tramite:
•Economie di scala
•Accesso ad imput a basso costo
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6. SETTORE DEI PAGAMENTI ELETTRONICI E’ MATURO
Il settore dei PAGAMENTI ELETTRONICI si colloca nella FASE DI
MATURITA’ perché:
La strategia, spesso adottata, per ottenere il vantaggio competitivo è la
LEADERSHIP DI COSTO immettendo nel mercato POS a prezzi minori
rispetto a quelli delle altre aziende
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8. 2-STRATEGIE D’ENTRATA
Una start-up può entrare in un mercato maturo
SI!!!
L’entrata deve essere preceduta da un’attività fondamentale
MARKETING STRATEGICO
Tale attività è costituita da 3 fasi:
1. ANALISI DEL SETTORE
2.SEGMENTAZIONE DEL SETTORE
3.TARGETING
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9. MARKETING STRATEGICO
1. ANALISI DEL SETTORE: fase di raccolta dati su:
• Dimensione
Concorrenti
• Trend evolutivo della domanda
• Bisogni manifesti e impliciti dei clienti Nuovi entranti
Clienti
• Grado di competitività (5 forze competitive)
Fornitori
Prodotti sostitutivi
2. SEGMENTAZIONE: vengono individuati gruppi di clienti con caratteristiche
e bisogni simili.
3. TARGETING: si stabilisce se aggredire o l’intero settore (marketing
indifferenziato) oppure solo un segmento di questo (marketing concentrato)
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10. MODI PER AGGREDIRE UN SETTORE
STRATEGIA BLUE OCEAN STRATEGIA RED OCEAN
La due strategie sono state analizzate e scritte da Chan Kim e Renée nel
libro Blue Ocean Straregy.
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12. BLUE OCEAN
Non soddisfatti
OBIETTIVO: AGGREDIRE IL SEGMENTO DEI NON-
CLIENTI: Potenzialmente
interessati
Come fa un’azienda a
far percepire il
prodotto come
diverso?
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13. PORTER: 7 MODALITA’
Dalla teoria di Porter esistono 7 modi:
1.Modificare le caratteristiche del prodotto
2.Collegamento tra funzioni: Creare team costituiti da personale con diverse
funzioni e know how
1.Timing: Introdurre il prodotto al momento giusto (first mover)
2. Localizzazione dell’azienda
3.Mix di prodotti
1.Reputazione
1.Collegamenti con altre imprese
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14. IL BLUE OCEAN
Square decide di aggredire il settore dei pagamenti con carte di credito con la
strategia BLUE OCEAN aggredendo il segmento dei non-clienti
•ANALIZZA I BISOGNI INSODDISFATTI DEI NON CLIENTI
60 milioni di venditori piccoli o
occasionali potenzialmente
interessati o non soddisfatti che
reputano il POS inadeguato a
causa di:
•Elevati costi fissi mensili
•Alti costi di installazione
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15. IL BLUE OCEAN
• LANCIA UN PRODOTTO PERCEPITO DIFFERENTE infatti:
Modifica caratteristiche del prodotto/servizio:
•Disegno innovativo
VS
•Tassi sulle transazioni diversi
•No costi fissi e acquisto
•Possibilità di pagamento senza carta di credito digitando il numero sullo screen
Timing: Entra come first mover
Localizzazione: Sede centrale è a San Francisco
Collegamento con altre imprese: Apple, Starbucks, Visa
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16. 3-BARRIERE ALL’ENTRATA
L’entrata di nuove imprese
nel settore porta ad una
diminuzione del tasso di
profitto.
Il grado di difesa delle
aziende già presenti dipende
dalle barriere all’entrata
Queste sono dovute sia a
fattori strutturali del settore
sia a manovre che le imprese
del settore possono porre in
atto
Gruppo 11
17. BARRIERE ALL’ENTRATA
• Fabbisogno di capitale necessario per entrare in modo competitivo nel
mercato
• Economie di scala
• Vantaggi assoluti di costo
• Differenziazione dei prodotti
• Accesso ai canali distributivi
• Disposizioni governative o legali
• Rischio di possibili ritorsioni da parte delle altre aziende
• Costi di riconversione
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18. BARRIERE ALL’ENTRATA
• Fabbisogno capitale: capitale iniziale fornito dai tre fondatori; sono
stati necessari successivamente diversi Round di finanziamento volti al
raggiungimento di vari obiettivi (sviluppo nuovi prodotti, acquisizioni
etc)
•Vantaggio di costo: prezzo POS
Gruppo 11
19. BARRIERE ALL’ENTRATA
• Disposizioni legali: adeguamento agli standard su privacy e sicurezza
• Differenziazione prodotti: entrata di società come Verifone, leader del
mercato
VS
• Ritorsioni (es: attacco alla sicurezza di Square da parte di Verifone)
• Costi di riconversione
Gruppo 11
20. 4-REAZIONI INCUMBENT
Una volta introdotta una tecnologia innovativa in un mercato gli incumbent
valutano una loro eventuale strategia di risposta
STRATEGIA
STRATEGIA
DI
DI
•Vantaggio competitivo RISPOSTA
RISPOSTA
•Economie di scala
•Accesso a risorse controllate dal nuovo entrante
Gruppo 11
22. GRADO DI SOSTITUZIONE DELLA TECNOLOGIA
Attenzione: le discontinuità tecnologiche possono non costituire uno
svantaggio per gli incumbent.
Domande che si pone un incumbent:
•Conviene investire nella nuova tecnologia? Se sì quanto?
•La nuova tecnologia aggredisce lo stesso mercato o uno nuovo?
•Quanto è appetibile tale tecnologia per i clienti?
•Quale capacità abbiamo di sviluppare nuove risorse e competenze per
essere competitivi rispetto alla nuova tecnologia?
Gruppo 11
23. TRAPPOLE PER GLI INCUMBENT
1. Razionalità limitata (Simon) porta a possibili sottovalutazioni
dell’opportunità.
2. Alti investimenti in R&S e minori risorse: anche nel caso gli
incumbents investano nella nuova tecnologia sono disposti a mettere
a disposizione una minore quantità di risorse;
3. Inerzia organizzativa che comporta una resistenza al cambiamento
e l’applicazione di routines organizzative
Gruppo 11
24. SQUARE E I SUOI INCUMBENT
Square rappresenta un prodotto complementare rispetto al POS
Square infatti ha aumentato la sua
quota di mercato nel tempo ma questo
non ha comportato una diminuzione
delle transazioni complessive
processate tramite POS in virtù
dell’incremento dell’uso delle carte di
credito negli Usa
Se ne deduce che per gli incumbent l’entrata nel mercato di Square non ha
comportato una riduzione dei profitti e quindi non è stato necessario
cambiare il prodotto da loro proposto
Mediamente in America ogni persona possiede 4,4 carte di credito
Gruppo 11
Per affrontare tale argomento tratteremo i seguenti punti FASI DELLA VITA DI UN SETTORE E APPROFONDIMENTO SU ALCUNE CARATTERISTICHE FONDAMENTALI DELLA FASE DI MATURITA’ STRATEGIE D’ENTRATA BARRIERE ALL’ENTRATA REAZIONI DEGLI INCUMBENT spiegandoli in prima istanza a livello teorico e successivamente applicandoli al nostro caso aziendale
Prima di addentrarci nel dipanare i punti suddetti voglio presentarvi in generale che cosa è square e cosa offre
Eleborato da Porter nel 1982
CHECOSA SUCCEDE NELLA FASE DI MATURITA’ A LIVELLO DI STRATEGIA, PRODOTTI, PROCESSI, TASSO DI CRESCITA DELLA DOMANDA? Competenze Tecniche diffuse sta a significare che il Know How a livello tecnologico si è ormai diffuso in tutte aziende Leadership di costo= Strategia che mira a raggiungere il vantaggio competitivo mettendo in commercio il prodotto ad un prezzo inferiore rispetto a quello dei competitors a fronte di una riduzione dei costi Alta intensità di capitale= altamente automatizzati Economia di scala= verrà definita da Elisa successivamente
Dal grafico che mette in relazione prezzo medio dei POS e tempo si evince come le aziende si siano date battaglia facendo calare drasticamente il prezzo medio del POS durante gli anni
Maturità infatti le caratteristiche del SETTORE DEI PAGAMENTI ELETTRONICI corrispondono a quelle precedentemente descritte infatti I prodotti sono standardizzati indipendentemente dal brand
5 forze competitive di Porter: concorrenti, clienti, fornitori, nuovi competitors, prodotti sostitutivi
Per raggiungere tale obiettivo l’azienda deve
POTENZIALMENTE INTERESSATI sono coloro che reputano i prodotti già presenti interessanti ma non li reputano adeguati al loro business Prima di affrontare quale delle 2 strategie di aggressione ha utilizzato square mi voglio focalizzare su come un’azienda può far percepire il prodotto come diverso: dunque la domanda che ci poniamo ora è…
Riallacciandoci alle strategie di agrressione precedentemente dipanate andando a vedere come Square ha aggredito il settore
