Makalah ini membahas tentang proses akuntansi manajemen di sektor publik. Ia menjelaskan bahwa akuntansi sektor publik berperan sebagai alat perencanaan dan pengendalian organisasi dengan menyediakan informasi keuangan dan non-keuangan. Makalah ini juga membahas tentang akuntabilitas publik dan privatisasi BUMN sebagai bagian dari perkembangan akuntansi sektor publik."

1. MAKALAH
PROSES AKUNTASI MANAJEMEN
DI SEKTOR PUBLIK
Dosen:
Abdu Rahman S.E, M.Ak
Disusun Oleh:
Dedi Irawan
NIM : 200301072089
ROGRAM STUDI PJJ. AKUNTANSI
UNIVERSITAS SIBER ASIA JAKARTA
2022

2. KATA PENGANTAR
Segala puja dan puji hanya bagi Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha
Penyayang. Berkat limpahan karunia dan nikmat-Nya saya dapat menyelesaikan
makalah yang bertajuk “PROSES AKUNTASI MANAJEMEN DI SEKTOR
PUBLIK” dengan tidak menemui hambatan yang berarti. Penyusunan makalah ini
dalam rangka memenuhi tugas Mata Kuliah Akuntasi Sektor Publik yang diampu
oleh Bapak Abdu Rahman, S.E, M.Ak.
Dalam proses penyusunannya tak lepas dari bantuan, arahan dan masukan dari
berbagai pihak. Untuk itu saya ucapkan banyak terima kasih atas segala
partisipasinya dalam menyelesaikan makalah ini.
Meski demikian, Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan dari
makalah ini, baik dari materi maupun teknik penyajiannya, mengingat kurangnya
pengetahuan dan pengalaman penulis. Oleh karena itu, kritik dan saran yang
membangun sangat penulis harapkan.
Pontianak, Mei 20221
Penulis
i

3. BAB I
PENDAHULUAN
A. Pengertian dan ruang lingkup akuntansi sektor publik
Istilah sektor publik memiliki pengertian yang bermacam-macam, hal ini merupakan
konsekuensi dari luasnya wilayah publik, sehingga setiap disiplin ilmu (politik, ekonomi
hukum dan sosial) memiliki cara pandang dan definisi yang berbeda-beda. Dari sudut
pandang ekonomi sektor publik dapat dipahami sebagai suatu entitas (kesatuan) yang
aktivitasnya berhubungan dengan usaha untuk menghasilkan barang dan pelayanan
publik dalam rangka memenuhi kebutuhan dan hak publik.
Sejalan dengan perkembangan maka di negara kita Akuntansi Sektor Publik didefinisikan
sebagai mekanisme teknik dan analisis akuntansi yang diterapkan pengelolaan dana
masyarakat di lembaga–lembaga tinggi negara dan departemen dibawahnya, pemerintah
daerah, BUMN,BUMD, LSM dan yayasan sosial, maupun pada proyek-proyek kerjasama
sektor publik dan suasta.
Beberapa tugas dan fungsi sektor publik sebenarnya dapat juga dilakukan oleh sektor
suasta misalnya untuk menghasilkan beberapa jenis pelayanan publik seperti layanan
komunikasi, penarikan pajak, pendidikan, transportasi publik dll, akan tetapi untuk
tugastertentu tugas sekotr publik tidak dapat digantikan oleh sektor suasta, misalnya
fungsi birokrasi pemerintahan. Sebagai konsekuensinya akuntansi sektor publik dalam
beberapa hal bebeda dengan akuntansi padasektor suasta.
B. Tujuan Akuntansi Sektor Publik
 Memberikan informasi yang diperlukan untuk mengelola secara tepat, efisien dan
ekonomis atas alokasi suatu sumber daya yang dipercayakan kepada organisasi.
Tujuan ini terkait dengan pengendalian manajemen
 Memberikan informasi yang memungkinkan bagi manajer untuk melaporkan
pelaksanaan tanggungjawab secara tepat dan efektif program dan penggunaan
sumberdaya yang menjadi wewenangnya dan memungkinkan bagi pegawai
pemerintah untuk melaporkan kepada publik atas hasil operasi pemerintah dan
penggunaan dana publik. Tujuan ini terkait dengan akuntabilitas.
C. Akuntabilitas Publik
Fenomena yang dapat diamati dalam perkembangan sektor publik adalah semakin
meningkatnya tuntutan pelaksanaan akuntabilitas publik oleh organisasi sektor publik
seperti: pemerintah pusat dan daerah, unit-unit kerja pemerintah, departemen dan
lembaga negara) Tuntutan akuntabilitas ini terkait dengan perlunya transparansi dan
pemberian informasi kepada publik dalam rangka memenuhi hak-hak publik.
Pengertian Akuntabilitas publik adalah kewajiaban pemegang amanah (agent) untuk
memberikan pertanggungjawaban, menyajikan, melaporkan dan mengungkapkan segala
aktivitas dan kegiatan yang menjadi tanggungjawab kepada pihak pemberi amanah

4. (principal) yang memiliki hak dan kewajiban untuk meminta pertanggungjawaban
tersebut.
Akuntabilitas terdiri dari 2 macam yaitu : akuntabilitas vertikal dan akuntabilitas
horizontal. Akuntabilitas vertikal adalah pertanggungjawaban atas pengelolaan dana
kepada otoritas yang lebih tinggi, misalnya pertanggungjawaban unit-unit kerja dinas
kepada pemerintah daerah, pertanggungjawaban pemerintah daerah kepada pemerintah
pusat, pemerintah pusat kepada MPR. Sedangkan akuntabilitas horizontal adalah
pertanggungjawaban kepada masyarakat luas.
Akuntabilitas publik yang harus dilakukan oleh organisasi sektor publik terdiri atas
beberapa dimensi :
1. Akuntabilitas kejujuran dan akuntabilitas hukum
Akuntabilitas kejujuran terkait dengan penghindaran penyalahgunaan jabatan,
sedangkan akuntabilitas hukum terkait dengan jaminan adanya kepatuhan terhadap
hukum dan peraturan lain yang disyaratkan dalam penggunaan sumber dana publik.
2. Akuntabilitas proses
Akuntabilitas proses terkait dengan apakah prosedur yang digunakan dalam
melaksanakan tugas sudah cukup baik dalam hal kecukupan informasi informasi
akuntansi, sistem informasi manajemen dan prosedur administrasi. Akuntabilitas
proses termanifestasi melalui pemberian pelayanan publik yang cepat, responsif dan
biaya murah. Pengawasan dan pemeriksaan terhadap akuntabilitas proses dapat
dilakukan dengan ada tidaknya mark up dan pungutan yang lain diluar yang
ditetapkan dan pemborosan yang menyebabkan pemborosan sehingga menjadikan
mahalnya biaya pelayanan publik dan kelambanan pelayanan. Serta pengawasan dan
pemeriksaan terhadap proyek-proyek tender untuk melaksanakan proyek-proyek
publik.
3. Akuntabilitas program
Akuntabilitas program terkait dengan pertimbangan apakah tujuan yang ditetapkan
dapat dicapai atau tidak dan apakah telah mempertimbangkan alternatif program
yanng memberikan hasil yang optimal dengan biaya yang minimal.
4. Akuntabilitas kebijakan
Akuntabilitas kebijakan terkait dengan pertanggungjawaban pemerintah, baik pusat
maupun daerah atas kebijakan-kebijakan yang diambil pemerintah terhadap
DPR/DPRD dan masyarakat luas.
Akuntansi sektor publik tidak bisa melepaskan diri dari pengaruh kecenderungan
menguatnya tuntutan akuntabilitas sektor publik tersebut. Akuntansi sektor publik
dituntut dapat menjadi alat perencanaan dan pengendalian organisasi sektor publik secara
efektif dan efisien serta memfasilitasi tercapainya akuntabilitas publik.
D. Privatisasi
Di Indonesia masih banyak BUMN dan BUMD yang dijalankan tidak secara efisien.
Inefisiensi yang dialami tersebut disebabkan adanya intervensi politik, sentralisasi dan
manajemen yang buruk.

5. Di era globalisasi BUMN dan BUMD menghadapi beberapa tekanan dan tuntutan antara
lain :
 Regulation & Political Pressure
 Social Pressure
 Rent Seeking Behaviaour
 Economic & Efficiency
Privatisasi merupakan salah satu upaya mereformasi perusahaan publik untuk
meningkatkan efisiensi dan efektifitas perusahaan-perusahaan publik. Privatisasi berarti
pelibatan modal swasta dalam struktur modal perusahaan publik sehingga kinerja
finansial dapat dipengaruhi secara langsung oleh investor melalui mekanisme pasar uang.
E. Otonomi daerah
Perkembangan akuntansi sektor publik khususnya di Indonesia semakin pesat seiring
dengan adanya era baru dalam pelaksanaan otonomi daerah dan desentaralisasi fiskal.
Desentarlisasi tidak hanya berarti pelimpahan wewenang dari pemerintah pusat ke daerah
tetapi pelimpahan beberapa wewenang pemerintah ke pihak swasta dalam bentuk
privatisasi

6. BAB II
PROSES
AKUNTANSI MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK
A. Akuntansi Sebagai Alat Perencanaan Organisasi dan Pengendalian Organisasi
1. Akuntansi Sebagai Alat Perencanaan Organisasi
Perencanaan merupakan cara organisasi menertapkan tujuan dan sasaran organisasi.
Perencanaan meliputi aktivitas yang sifatnya stategik, taktis dan melibatkan aspek
operasional. Dalam hal perencanaan oprganisasi akuntansi menejemen berperan dalam
pemberian informasi historis dan prospektif untuk menfasilitasi perencanaan.
Dalam organisasi sektor publik, lingkungan yang mempengaruhi sangat heterogen. Faktor
politik dan ekonomi sangat dominan dalam mempengaruhi tangkat kestabilan organisasi.
Informasi akuntansi diperlukan untuk membuat prediksi-prediksi dan estimasi mengenai
kejadian ekonomi yang akan datang diakitkan dengan keadaan ekonomi dan politik saat
ini.
Informasi sebagai alat perencanaan pada dasarnya dapat dibedakan menjadi 3 kelompok
yaitu :
 Informasi yang sifatnya rutin ataukah ad hoc
 Informasi kuantitatif ataukah kualitatif
 Informasi disampaiakan melalui saluran formal ataukah informal
Informasi yang sifatnya rutin diperlukan untuk perencanaan yang reguler, misalnya
laporan keuangan bulanan, triwulanan, semesteran atau bulanan. Sementara itu organisasi
sektor publik seringkali menghadapi masalah yang sifatnya temporer dan membutuhkan
informasi yang sifatnya segera. Untuk melakukan perencanaan temporer diperlukan
informasi yang sifatnya temporer.
Informasi akuntansi utntuk perencanmaan dapat juga dibedakan berdasarkan cara
penyampaiannya. Apakah disampaiakn secara formal atau informal. Mekanisme
formalnya misalanya melaului rapat-rapat dinas, rapat komisis dsb. Pada organisasi
sektor publik, saluran informasi lebih banyak bersifat formal, sedangkan informal relatif
jarang dilakukan. Hal tsb disebabkan karena adanya batasan transparansi dan
akunbtabilitas publik yang harus dilakukan oleh lembaga-lembaga publik, sehingga
perencanaan tidak dapat dilakukan secara personal atau hanya melibatkan beberapa orang
saja
.
2. Akuntansi Sebagai Alat Pengendali Organisasi
Untuk menjamin bahwa strategi untuk mencapai tujuan organisasi dijalankan secara
ekonomis, efisien dan efektif, maka diperlukan suatu sistem pengendalian yang efektif.
Pola pengendalian tiap organisasi berbeda-beda tyergantung pada jenis dan karakteristik
organisasi. Pada organisasi bisnis yang sifatnya berorientasi pada laba, amak alat
pengendalinya lebih banyak bertumpu pada mekanisme negoisasi (negotiated bargain),
meskipun hal tersebut bervariasai untuk setiap organisasi dan tingkat manajemen.
Pengendalian untuk menajemen level bawah lebih bersifat tegas dan memaksa,
sedangkan untuk manajmen level atas bersifat normatif.

7. Untuk organisasi sektor publik karena sifatnya tidak mengejar laba serta adanya pengaruh
politik yang besar, amak alat pengendalinya lebih banyak berupa peraturan birokrasi.
Terkait dengan pengukuran kinerja terutama pengukuran ekonomi, efisiensi dan
efektivitas (value for money), akuntansi manajemen memiliki peran utama dalam
pengendalian organisasi yaitu mengkuantifikasi keseluruhan kinerja terutama dalam
ukuran moneter.
Fungsi utama informasi akuntansi pada dasarnya adalah pengendalian. Informasi
akuntansi merupakan pengendalian yang vital bagi organisasi karena akuntansi
memberikan informasi yang bersifat kuantitatif. Informasi akunatnsi umumnya
disampaiakan dalam bentuk ukuran finansial, sehingga memungkinkan untuk dilakukan
pengintgrasian informasi dari tiap-tiap unit organisasi yang pada akhirnya membentuk
gambaran kinerja organisasi secara keseluruhan. Lebih lanjut informasi akuntansi
memungkinkan bagi organisasi untuk mengintegrasikan aktivitas organisasi.
Dalam memahami organisasi sebagai alat pengendalian perlu dibedakan penggunaan
informasi akuntansi sebagai alat pengendalian keuangan (financial control) dengan
akuntansi sebagai alat pengendali organisasi (organization control). Pengendalian
keuangan terkait dengan peraturan atau sistem aliran uang dalam organisasi, khususnya
memastikan bahwa organisasi memiliki likuiditas dan solvabilitas yang baik.
Pengendalian organisasi diperlukan untuk menjamin bahwa organisasi tidak menyimpang
dari tujuan dan strategi organisasi yang telah ditetapkan. Pengendalian organisasi
memerlukan informasi yang lebih luas diandingkan pengendalian keuangan. Informasi
yang dibutuhkan lebih komplek tidak sekedar informasi keuangan saja. Sebagai contoh
dalam sebuah usulan investasi publik, informasi yang dibutuhkan untuk pengendalian
keuangan adalah berupa prediksi aliran kas dan profitabilitas dari investasi tersebut.
Sementara itu untuk tujuan pengendalian organisasi dibutuhkan informasi yang lebih
luas meliputi asapek ekonomi, sosial dan politik dari investasi yang diajukan.
B. Proses Perencanaan dan pengendalian Manajerial Sektor Publik
Perencanaan dan pengendalian pada dasarnya merupakan dua sisi mata uang yang sama,
sehingga keduanya harus dipertimbangkan secara bersama-sama. Tanpa pengendalian
perencanaan tidak akan berarti karena tidak adanya tindak lanjut (follow up) untuk
menidentifikasi apakah rencana organisasi telah tercapoai. Sebaliknya tanpa pengendalian
perencanaan tidak akan berarti karena tidak adanya target atau rencana yang digunakan
sebagai pembanfding. Perencanaan dan pengendalian merupalkan suatu proses yang
membentuk suatu siklus, sehingga satu tahap aklan terkait dengan tahap yang lainnya dan
terintegrasi dalam satu organisasi. Jones dan Pendlebury membagi p[roses perencanaan
dan pengendalian manajerial pada organisasi sektor publik menjadi lima tahap yaitu :
1. Perencanaan tujuan dan sasaran dasar
2. Perencanaan operasional
3. Penganggaran
4. Pengendalian dan pengukuran
5. Pelaporan, analisis dan umpan balik

8. Gambar Proses Perencanaan dan Pengendalian
Manajerial Organisasi Sektor Publik
C. Peran Akuntansi Manajemen Sektor Publik
Peran utama akuntansi manajemen dalam organisasi sektor publik adalah memberikan
informasi akuntansi yang relevan dan handal kepada manajer untuk melaksanakan fungsi
perencanaan dan pengendalian organisasi. Inti akuntansi manajemen adalah perencanaan
dan pengendalian. Peran akuntansi manajemen dalam organisasi sektor publik meliputi :
1. Perencanaan strategik
2. Pemberian informasi biaya
3. Penilaian investasi
4. Penganggaran
5. Penentuan biaya pelayanan (cost of service) dan penentuan tarif pelayanan (charging
for service)
6. Penilaian kinerja
Perencanaan Strategik
Akuntansi majamen dibutuhkan sejak tahap perencanaan strategik. Pada tahap
perencanaan strategik, manajemen organisasi membuat alternatif-alternatif program yang
dapat mendukung strategi organisasi. Program-program tsb diseleksi dan dipilih sesuai
dengan skala prioritas sumber daya yang dimiliki. Peran akuntansi manajmen adalah
memberikan informasi untuk mementukan berapa biaya program dan berapa biaya suatu
aktivitas, sehingga berdasarkan informasi akuntansi tsb manajer dapat menentukan
anggaran yang dibutuhkan dikaitkan dengan sumber daya yang dimiliki.
Untuk memberikan jaminan dialokasikannya sumber daya secara ekonomis, efisien dan
efektif maka diperlukan informasi akuntansi manajemen yang handal dan akurat, relevan
untuk menghitung berapa besarnya biaya program, aktivitas atau proyek. Sistem
informasi akunatsni manajemen yang baik dapat mengurangi peluang terjadinya
pembororsan,kebocoran dana dan mendeteksi program-pprogram yang tidak layak secara
1. Perencanaan Tujuan dan
Susunan dan Dasar
2. Perencanaan Operasional
4. Pengendalian dan Pengukuran
3. Pengangguran
5. Pelaporan Analisis dan
Umpan Balik Revisi Anggaran
Revisi Perencanaan
Operasional
Aksi
Revisi/modifikasi
Tujuan dan Sasaran
Dasar

9. ekonomi. Akunatsni manajemen pada sektor publik dihadapkan pada tiga permasalahan
yaitu : efisiensi biaya, kualitas produk dan pelayanan ( cash, quality and service).
Untuk dapat menghasilkan kualitas pelayanan publik yang tinggi dengan biaya yang
murah pemerintah harus mengadopsi sistem informasi akantansi manajemen yang
modern, yaitu dengan menerapkan teknis akunatnsi manajemen yang diterapkan di sektor
suasta. Terdapat perbedaan antara sektor suasta dan sektor publik dalam hal penentuan
biaya produk atau pelayanan, hal ini disebabkan bahwa sebagain besar biaya pelayanan
pada sektor suasta cenderung merupakan engineered cost yang memiliki hubungan
secara langsung dengan output yang dihasilkan, sementara biaya pada sektor publik
sebagaian besar merupakan discretionary cost yang ditetapkan di awal periode anggaran
dan sering tidak memiliki hubungan langsunmg dengan aktivitas yang dilakukan dengan
output yang dihasilkan. Kebanyakan output yang dihasilkan sektor publik merupakan
intangible output yang sulit diukur, maka peran manajer publik sangat penting dalam
pengendalian biaya
Pemberian Informasi Biaya
Biaya (cost) dalam konteks organisasi sektor publik dapat dikategorikan menjadi tiga
kelompok :
 Biaya input, adalah sumber daya yang dikorbankan untuk memberikan pelayanan.
Biaya input bisa berupabiaya tenaga kerja dan biaya bahan baku
 Biaya output, adalah biaya yang dikeluarkan untuk mengantarkan produk hingga
samapai ke tangan pelanggan. Pada organisasi sektor publik output dapat diukur
dengan berbagai cara tergantung pada pelayanan yang dihasilkan. Contoh pada
perusahaan transportasi massa, biaya mungkin diukur berdasarkan biaya per
penumpang
 Biaya proses, biaya ini dapat dipisahkan berdasarkan fungsi organisasi, biaya dapat
diukur dengan mempertimbangkan fungsi organisasi, misalnya biaya departemen
produksi, dep personalia, biaya dinas-dinas dsb.
Proses penentuan biaya meliputi lima aktivitas, yaitu cost finding, cost recording, cost
analizing, strategic cost reduction dan cost reporting.
 Cost finding,
Pada tahap ini pemerintah mengakumulasi data mengenai biaya yang dibutuhkan untuk
menghasilkan produk/ jasa layanan
 Cost recording,
Pada tahap ini yang dilakukan adalah kegiatan pencatatan data ke dalam sistem akuntansi
organisasi
 Cost analizing,
Pada tahap ini dilakukan analisis biaya yaitu mengindentifikasi jenis dan perikalku biaya,
perubahan biaya dan volume kegiatan. Manajamen organisasi harus dapat menentukan
pemicu biaya (cost driver) agar dapat doilakukan strategi efisiensi biaya.
 Strategic cost reduction
Tahap ini adalah menentukan strategi penghematan biaya agar tercapai value for money.
Pendekatan strategik dalam pengurangan biaya memiliki karakteristik sbb :
1. Berjangka panjang. Manajemen biaya strategik merupakan usaha jangka paanjang
yang membentuk kultur organisasi agar penurunan biaya menjadi budaya yang
mampu bertahan lama
2. Berdasarkan kultur perbaiakan berkelanjutan dan berfokus pada pelayanan kepada
masyarakat

10. 3. Manajemen harus bersifat proaktif dalam melakukan penghematan biaya
4. Keseriusan manajemen puncak (top manager) merupakan penentu efektifitas program
pengurangan biaya karena pada dasarnya manajemen biaya strategik merupakan tone
form the top
 Cost reporting.
Tahap terakhir adalah memeberikan informasi baiay secara lengkap kepada pimpinan
dalam bentuk internal report yang kemudian diintegrasikan ke dalam suatu laporan yang
akan disampaikan kepada pihak eksternal. Informasi manajemen hendaknya dapat
mendeteksi adanya pemborosan yanbg masih berpotensi untuk diefisiensikan serta
mencari metode atau teknik untuk penghematan biaya. Akuntansi manajemen hendaknya
dapat mendukung dan memperkuat pelaksanaan prinsip value for money dan public
accountability organisasi sektor publik
Penilaian Investasi
Akuntansi manajemen dibutuhkan pada saat organisasi sektor publik handak melakukan
investasi, yaitu untuk menilai kelayakan investasi secara ekonomi dan finansial.
Akuntansi manajemen diperlukan dalam penilaian investasi karena untuk dapat menilai
investasi diperlukan identifikasi baiya, resiko dan manfaat atau keuntungan dari suatu
investasi. Dalam penilaian suatu investasi, faktor yang harus fdiperhatikan oleh akuntansi
manajemen adalah tingkat diskonto, tingkat inflasi, tingkat resiko dan ketidakpastian
serta sumber pendanaan untuk investasi yang akan dilakukan.
Penilaian invesatasi pada organisasi sektor publik dilakukan dengan menggunakan
analisis biaya – manfaat (cost benefit analysis). Dalam praktek ini sulit dilakukan karena
biaya yang diukur tidak hanya dari sisi finansial tetapi juga dari sisi biaya sosial dan
manfaat sosial yang akan diperoleh dari investasi yang diajukan. Menentukan biaya dan
manfaat sosial dalam satuan moneter sanbgat silut dilakukan. Kemudian untuk
memudahkan digunakan analisis efektifitas biaya (cost effectiveness analysis), yaitu
menekankan seberapa besar dampak yang dicapai dari suatu proyek atau investasi dengan
biaya tertentu
Penganggaran
Akuntansi menajemen berperan untuk memfasilitasi terciptanya anggaran publik yang
efektif. Terkait dengan 3 fungsi anggaran, yaitu sebagai alat alokasi sumber daya publik,
alat distribusi dan stabilisasi maka akuntansi manajemen merupakan alat yang vital untuk
proses mengalokasikan an mendistribusikan sumber adana publik secara ekonomis,
efisien dan efektif adil dan merata. Untuk mencapai hal tersebut dibutuhkan sumber daya
manusia yang handal, jika tidak akuntansi manajemen tidak akan banyak bermanfaat
karena hanya akan berfungsi sebagai alat perencanaan dan pengendalian.
Penentuan Cost of Service dan Charging for Service
Tuntutan agar pemerintah meningkatkan mutu pelayanan dan keluhan masyarakat akan
besarnya biaya pelayanan merupakan suatu indikasi perlunya perbaikan sistem akuntansi
manajemen di sektor publik. Masyarakat menghendaki pemerintah memberikan
pelayanan secara cepat, berkualitas dan murah. Pemerintah yang berorientasi pada
pelayanan publik harus merespon keluhan, tuntutan dan keinginan masyarakat tersebut

11. agar kualitas hidup masyarakat menjadi semakin meningkat dan kesejahteraan akan
semakin meningkat pula.
Penentuan biaya pelayanan (Cost of Service) dan penentuan tarif (Charging for Service)
merupakan satu rangakaian dimana keduanya membutuhkan informasi akuntansi. Sebagai
contoh pemerintah harus dapat menentukan berapa biaya untuk membangaun terminal
bus atau stasiun kereta api yang tertib aman dan nyaman serta biaya operasioalnya.
Bedasarkan informasi ini pemerintah dapat menentukan berapa besarnya biaya tarif
pelayanan yang akan dibebankan kepada para pemakai jasa pelayanan terminal atau
stasiun tsb, demikian juga untuk PDAM dsb.
Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja merupakan bagian dari sistem pengendalian, ini untuk mengetahui
tingkat efisiensi dan efektifitas organisasi dalam mencapai tujuan yang ditetapkan. Disini
peran akuntansi manajemen adalah dalam pembuatan indikator kinerja kunci dan satuan
ukur untuk masing-masing aktifitas.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK
A. Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik
Organisasi memerlukan sistem pengendalian manajemen untuk memberikan jaminan
dilaksanakannnya strategi organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi
dapat dicapai. Pengendalian manajemen meliputi beberapa aktivitas yaitu : (1)
perencanaan (2) koordinasi antar berbagai bagian dalam organisasi (3) Komunikasi
informasi (4) pengambilan keputusan (5) motivasi orang-orang dalam organisasi agar
berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi (6) pengendalian dan (7) penilaian kinerja
Kegagalan dalam organiasai mencapai tujuan yang telah ditetapkan dapat terjadi karena
adanya kelemahan atau kegagalan pada salah satu atau beberapa tahap dalam proses
pengendalian manajenen. Sistem pengendalian sektor publik berfokus pada bagaimana
melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi
dapat dicapai. Sistem pengendalian manajmenen tersebut harus didukung dengan adanya
perangkat lain berupa struktur organisasi yang sesuai dengan tipe pengendalian
manajemen yang digunakan, MSDM dan lingkungan yang mendukung.
Struktur organisasi harus sesuai dengan desain sistem pengendalian manajemen karena
sistem pengendalian menajemen berfokus pada unit-unit organisasi sebagai pusat
pertanggungjawaban. Pusat-pusat petanggungjawaban tersebut merupakan basis
perencanaan pengendalian, penilaian kinerja. MSDM harus dilalakukan sejak proses
seleksi dan rekruitmen, training, pengembangan dan promosi hingga pemberhentian
karyawan. Faktor lingkungan meliputi kestabilan politik, ekonomi, sosial, keamanan dsb.
Dimana semua unsur tsb harus dapat mendukung pelaksanaan strategi organisasi.
B. Tipe Pengendalian Manajemen
Tipe pengendalian manajemen dapat dikategorikan dalam 3 kelompok :

12. 1. Pengendalian preventif (preventive control). Dalam tahap ini pengendalian
manajemen terkait dengan perumusan strategi dan perencanaan stretegik yang
dijabarkan dalam bentuk program-program.
2. Pengendalian operasional (operasional control). Dalam tahap ini pengendalian
manajemen terkait dengan pelaksanaan pengawasan program yang telah ditetapkan
melalui alat berupa anggaran. Anggaran ini menghubungkan perencanaan dan
pengendalian
3. Pengendalian kinerja. Pada tahap ini pengendalian manajemen berupa analisis
evaluasi kinerja berasarkan tolak ukur kinerja yang telah ditetapkan.
C. Struktur Pengendalian Manajemen
Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur pengendalian yang
baik, struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk pusat pertanggungjawaban
(responsibility centers). Pusaat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin
oleh manajer yang bertangungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang
dipimpinnya. Suatu organisasi merupakan kumpulan dari suatu pusat
pertanggungjawaban. Tujuan dibuatnya pusat pertanggungjawaban tersebut adalah:
1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian dan penilaian kinerja manajer dan unit
organisai yang dipimpinnya
2. Untuk meudahklan mencapai tujuan organisasi
3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence
4. Mendelegasikan wewenang dan tugas ke unit-unit yang memiliki kompetensi
sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat
5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan
6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien
7. Sebagai alat pengendali anggaran
Tugas manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang
optimal antara suberdaya input yang digunakan dan output yang dihasilkan dikaitkan
sdentgan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumberdaya yang digunakan
sedangkan output diukur dengan jumlah produk atau output yang dihasilkan.
Pusat-Pusat Pertanggungjawaban
Pada dasarnya terdapat 4 pusat pertanggungjawaban yaitu :
 Pusat biaya (expense center)
Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai
berdasarkan biaya yang telah dikeluarkan. Suatu unit organisasi disebut sebagai pusat
biaya apabila ukuran kinerja dinilai berdasarkan biaya yang telah digunakan (bulan
nilai output yang dihasilkan). Pusat biaya banyak dijumpai pada sektor publik karena
output yang dihasilkan seringkali ada akan tetapi tidak dapat diukur atau hanya dapat
diukur secara fisik tidak dalam nilai rupiahnya. Contoh pusat biaya adalah dep.
produksi, Dinas Sosial dan DPU
 Pusat pendapatan (revenue center)
Pusat pendapatan adalah pusat petanggungjawaban yang prestasi manjernya dinilai
berdasarkan pendapatan yang dihasilkan. Contahnya Dinas Pendapatan Daerah dan
dep. pemanasaran
 Pusat laba ( profit center)

13. Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang menandingkan input (expenses)
dan output ( revenue) dalam satuan moneter. Kinerja manajernya dinilai berdasarkan
laba yang dihasilkan. Contah : BUMD dan BUMN, obyek pariwisata milik PEMDA,
bandara dan pelabuhan.
 Pusat incestasi (investment center)
Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai
berdasarkan laba yang dihasilkan dikaitkan dengan investasi yang ditanamkan pada
pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Contah : Dep Riset dan
Pengembangan dan Balitbang
Suatu organisasi besar seperti pemerintah daerah dapat dianggap sebagai suatu pusat
pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban yang besar tersebut dapat dipeca-pecah
lagi menjadi pusat pertanggungjawaban yang lebih kecil hingga pada level pelayanan
atau program, misalnya dinas-dinas atau subdinas-subdinas. Pusat pertanggungjawan
tersebut selanjutnya menjadi dasar untuk perencanaan dan pengendalain anggaran serta
penilaian kinerja pada unit ybs. Manajer pusat pertanggungjawaban sebagai budget
holder memiliki tanggung jawab untuk melaksanakan anggaran. Pusat pertanggung
jawaban memperoleh sumberdaya input berupa tenaga kerja, material dsbnya yang
dengan input tsb diharapkan dapat menghasilkan output dalam bentuk barang atau
pelayanan pada kualitas dan kuantitas tertentu. Anggaran mencerminkan nilai rupiah dari
input yang dialokasikan ke pusat-pusat pertanggungjawaban dan output yang diharapkan
atau level aktivitas yang dihasilkan. Pengendalian anggran meliputi pengukuran terhadap
output dan belanja riil yang dilakukan dibandingkan dengan anggaran. Adanya perbedaan
antara hasil yang dicapai dan jumlah anggaran kemudaian dianalisis untuk diketahui
penyebabnya dan dicari siapa yang bertanggungjawab atas terjadinya perbedaan tersebut,
sehiungga dapat segera dilakukan tindakan korektif. Tindakan tsb biasa dilakukan pada
perusahaan-perusahaan swasta. Pada organisasi publik, mekanisme tsb perlu dilakukan
sebagai salah satu cara pengendalian anggaran.
Idealnya, struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian anggaran sejalan
dengan program atau struktur aktivitas organisasi. Dengan kata lain tiap-tiap pusat
pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau aktivitas tertentu dan
penggabungan proram-program dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban tsb seharusnya
mendukung program pusat pertanggungjawaban pada level yang leih tinggi, sehingga
pada akhirnya tujuan umum organisasi dapat tercapai.
Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai berlanja
(pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa anggaran.
Laporan kinerja disiapkan dan dikirim ke setiap level manajemen untuk dievaluasi
kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang telah dicapai dengan anggaran. Jika
sistem pengendalian anggaran berjalan dengan baik maka informasi yang dikirimkan
kepada manajer harus relevan dan tepat waktu. Informasi yang relevan harus up to date
(terbaru) dan biaya yang dikendalikan secara langsung (controllable) dengan biaya-biaya
yang tidak dikendalikan (uncontrollable) oleh manajer pusat pertanggungjawaban.
Pusat pertanggungjawaban berfunmgsi sebagai pengemban budget holder, maka proses
penyiapan dan pengendalian anggaran harus menjadi fokus perhatian manajer pusat
pertanggungjawaban. Keberadaan depatemen anggaran dan komite anggaran pada pusat
pertanggungjawaban sangat perlu untuk membentu terciptanya anggaran yang efektif.

14. Informasi yang terkait dengan sistem pengendalian anggaran biasanya banyak diketahui
oleh bagian departemen anggaran. Depatemen anggaran memiliki fungsi sebagai berikut
:
1. Menetapkan prosedur dan formulir untuk persiapan anggran
2. Mengkoordinasi dan membuat asumsi sebagai dasar anggaran (misal: asumsi tingkat
inflasi, nilai tukar, harga migas)
3. Membantu mengkomunikasdikan anggaran ke seluruh bagian dalam organisasi
4. Menganalisis anggaran yang diajukan dan membuat rekomendasi kepada budgeter
dan manajer pusat pertanggungjawaban
5. Menganalisis kinerja anggaran yang dilaporkan, menginterprestasikan hasil dan
menyiapkan ikhtisar laporan untuk manajer pusat pertanggungjawaban
6. Menyiapkan revisi anggaran jika diperlukan.
Komite anggran biasanya teddiri dari para pimpinan puncak seperti kepala
depatemen, kepala dinas, kepala biro dsb. Komite anggaran ujuga memiliki peran yang
vital. Komite anggran bertugas menuyusun anggran untuk tiap-tiap unitoperasi.
Depaemen anggran dan komite anggran merupakan perangkat yanmg berad pada pusat
pertanggungjawaban., Karenanya pusat pertanggungjawaban merupakan alat yang sangat
vital untuk pelaksanaan dan pengendalian anggaran selain itu juga merupakan basis
pengukuran kinerja yaitu membendingkan apa yang telah dicapai oleh pusat
pertanggungjawaban dibandingkan dengan anggaran yang telah ditetapkan.
D. Proses Pengendalian Manajemen Sektor Publik
Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik dapat dilakukan dengan
cara komunikasi formal dan informal. Saluran komunikasi formal terdiri dari aktivitas
formal dalam organisasi yang terdiri dari : (1) perumusan strategi (2) perencanaan
strategi (3) penganggran (4) opersional (5) evaluasi kinerja. Saluran informasi
informal dapat dilakukan dengan komunikasi langsung yaitu pertemuan informal, diskusi
dll.
Sistem pengendalian manajemen suatu organisasi dirancang untuk mempengaruhi orang-
orang di dalam organisasi tersebut agar berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi.
Prengendalian organisasi dapat berupa aturan dan prosedur birokrasi atau melalui sistem
pengendalian dan manajemen informasi yang dirancang secara formal.
Dalam suatu organisasi setiap individu pasti mempunyai tujuan person. Untuk
menyingkapi ini perlu adanya jembatan yang mampu menghantarkan organisasi
mencapai tujuannya, yaitu tercapainya keselarasan antara tujuan individu dan tuuan
oraganisasi.Dalam hal ini hendaknya pengendalian manajemen dapat digunakan sebagai
jembatan untuk mewujudkan goal congruence yaitu keselaran antara tujuan individu dan
tujuan organisasi.
Faktir yang mempengaruhi goal congrunce dapat dikategorikan dalam 2 kelompok yaitu
faktor pengendalian formal dan informal. Faktor pengendalian formal misalnya : sistem
pengendalian manajemen dan sistem aturan. Sedangkan faktor informal terdiri dari
ekstrenal dan internal. Yang bersifat eksternal contohnya etos kerja dan loyalitas
karyawan ( dalam pemerintahan kita kenal sebagi abdi negara dan abdi masyarakat),
sedangkan yang bersifat internal : kulktur organisasi, gaya manajemen dan gaya
komunikasi.

15.  Perumusan Strategi (strategy formulation)
Perumusan strategi merupakan proses pehnentuan visis, misi, tujuan, sasran, target,arah
dan kebijakan serta strategi organisasi. Perumusan strategi merupakan tugas dan
tanggungjawab manajemen puncak. Dalam organisasi pemerintahan perumusan strategi
dilakukan oleh dewan legislatif yang hasilnya berupa GBHN yang akhirnya merupakan
acuan bagi eksektutif dalam berindak.
Hasil perumusan strategi bersifat permanen dan jangka panjang bisa berjangka 4,5, 10
bahkan 20 tahun. Perubahan visi, misi dan tujuan oragnisasi sangat jarang dilakukuan
oleh organisasi baik itu pemerintahan atau swasta. Yang berubah hanyalah strategi untuk
mewujudkan visi, misi dan tujuan yang telah ditetapkan. Pertimbangan untuk revisi
strategi biasanya kalau muncul perubahan lingkunan yang berupa ancaman atau peluang
baru. Perubahan lingkungan dalam organisasi sektor publik sanat mungkin karena karena
organisasi sektor publik dipengaruhi oleh faktor politik, ekoomi, sosial dan budaya.
Ketidakstabilan ekonomi dan politik yang terjadi secara terus menerus dapat mendorong
pemerintah untuk sewaktu-waktu mengeluarkan kebijakan dan strategi baru. Ancaman
dan peluang baru dapat muncul setiap saat. Karenanya perumusan strategi bersifat tidak
sistematis dan tidak harus kaku.
Strategi organisasi ditetapkan untuk memberikan kemudahan dalam mencapai tujuan
organisasi. Salah satu metode penentuan strategi adalah dengan menggunakan analisis
SWOT. Analsisi ini dikembangkan dengan menganalisis faktor internal yang menjadi
kekuatan dan kelemahan dalam suatu organisasi dan faktor eksternal yang merupakan
ancaman dan peluang. Berdasarkan analisis SWOT oganisasi dapat menentukan startegi
terbaik untuk mencapai tujuan organisasi. Strategi perusahaann dapat berubah atau
mengalami revisi jika terdapat lingkungan yang berubah yang dipengaruhi adanya
ancaman dan kesempatan, misalnya adanya inovasi teknologi baru, peraturan pemerintah
baru atau perubahan lingkungan politik dan ekonomi lokal dan global.
Gambar: Proses Perumusan Strategi
Analisis Eksternal:
Ekonomi,soial,pilitik
, peraturan (regulasi)
trend global
Teknologi baru
Analisis Internal:
Teknologi yang
dimiliki
Sumber daya
Sumber daya alam
Sumber daya manusia
Infrastruktur dsbnya
Opportunity &
Threat:
Identifikasi peluang
& ancaman
Strength & Weaknes
:
Identifikasi kekuatan
& kelemahan
Penyesuaian kompetensi
dengan peluang dan ancaman
Strategi

16. Proses perumusan pada organisasi sektor publik banyak dipengaruhi perkembangan
disektor swasta. Sama halnya dengan sektor swasta tahap awal dari manajemen strategi
adalah perencnaan. Perencanaan dimulai dari perumusan strategi. Menurut Olsen dan
Eadi (1982) proses perumusan strategi terdiri dari 5 komponen dasar yaitu :
1. Pernyataan misi dan tujuan umum organisasi yang dirumuskan oleh manajemen
eksekutif organisasi dan memberikan rerangka pengembangan strategi serta target
yang akan dicapai
2. Analisis atau scanning lingkungan, terdiri dari pengidentifikasian dan pengukuran
faktor-faktor eksternal yang sedang dan akan terjadi dan kondisi yang harus
dipertimangkan pada saat merumuskan strategi organisasi
3. Profil internal dan audit sumber daya, yang mengidentifikasi dan mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan organisasi dalam hal berbagai faktor yang perlu
dipertimbangkan dalam perencanaan strategik
4. Perumusan, evaluasi dan pemilihan strategi
5. Implementasi dan pengendalian rencana strategik.
Model Perumusan Strategi pada Organisasi Sektor Publik
Sumber : Bryson JM (1995)
Innitiate and
agree process
Stakeholder Missin and
mandate
Strength &
weakneses
Strategic
issues
Opportunity
and threats
PEST ANALYSIS
 Political
 Economic
 Sociological
 Technical
Internal
Environmental
Analysis
Ekternal
Environmental
Analysis
Strategics
Vision for the
future
Actions
Outcomes

17. Menurut Bryson Jm model 8 langkah untuk memfasilitasi proses perumusan strategi
yaitu:
1. Memulai dan menyetujui proses perencanaan strategi
2. Identifikasi apa yang menjadi mandat organisasi
3. Klarifikasi misi dan nilai-nilai organisasi
4. Menilai lingkungan eksternal
5. Menilai lingkungan internal
6. Identifikasi isu strategi yang sedang dihadapi organisasi
7. Perumusan strategi untuk me- manage isu-isu
8. Menetapkan visi organisasi untuk masa ke depan.
 Perencanaan Strategi (strategic planning)
Sistem pengendalian manajemen diawali dari perencanaan strategik. Perencanaan
strategik adalah proses pemantauan program-program, aktivitas atau proyek yang akan
dilaksdankan suatu organisasidan penentuan jumlah alokasi sumber daya yang akan
dibutuhkan
Perbedaan dengan perumusan strategi adalah bahwa perumusan strategi merupakan
proses untuk menentukan strategi, sedangkan perencanaan strategik adalah proses
menentukan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Hasil perencanaan
strategik berupa rencana-rencana strategik. Dalam proses perumusan strategi ,
manajemen memutuskan visi,misi dan tujuan oganisasi. Perencanaan strategik merupakan
proses menurunkan strategi dalam bentuk program-program.
Perencanaan strategik merupakan proses yang sistematis yang memilikiu prosedru dan
skedul yang jelas. Organisasi yang tidak memiliki atau tidak melakukan perencanaan
strategik akan mengalaami masalah da;lam penganggaran, misalnya terjadinya beban
kerja anggaran yang terlalu berat, alokasi sumberdaya yang tidak tepat sasaran dab
dilakukannya pilihan startyegi yang salah. Orientasi dilakukannya manajemen strategik
pada organisasi manajemen organisasi publik menuntut adanya strategic vision, strategic
thinking, strategic leadership dan strategic organization.
Manfaat Perencanaan Strategik
 Sebagai sarana untuk memfasilitasi terciptanya anggaran yang efektif
 Sebagai sarana untuk memfokuskan manajer pada pelaksanaan strategi yang telah
ditetapkan
 Sebagai sarana untuk memfasilitasi dilakukannya alokasi sumber daya yang optimal
 Sebagai rerangka pelaksanaan tindakan jangka pendek
 Sebagai sarana manajemen untuk memahami strategi organisasi secara lebih jelas
 Sebagai alat untuk memperkecil rentang alternatif strategi
Tujuan utama perencanaan strategik adalah untuk meningkatkan komunikasi antara
manajer puncak dengan manajer dibawahnya, sehingga memungkinkan terjadi
persetujuan antara manajer puncak dengan manajer level dibawahnya mengenai strategi
terbaik untuk mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan, yang nantinya akan
mendorong goal congruence.

18. Mengubah perencanaan Strategik Menjadi Tindakan Nyata
Perencanaan strategi dapat digunakan untuk membantu mengantisipasi dan memberikan
arah perubahan, tetapi perubahan belum dapat berjalan dengan mulus meskipun sudah
ada perencanaan strategik. Perencanaan strategik bukan merupakan hasil akhir, tapi
masih perlu ditranslasikan dalam bentuk tindakan-tindakan konkrit. Untuk itu harus
didukung oleh :
 Struktur pendukung, baik secra manajerial maupun secara politik
 Proses dan praktek implementasi di lapangan
 Kultur organisasi
Struktur organisasi hendaknya dapat mendukung pelaksanaan strategi. Desain sistem
pengendalian manajemen harus didukung oleh struktur organisasi yang sesuai. Visi, misi,
tujuan dan strategi yang telah ditetapkan secara biak dapat gagal bila struktur organisasi
tiudak mendukung strategi, karenanya perlu adanya restrukturisasi dan reorganisasi agar
selaras dengan startegi dan sistem pengendalian manajemen. Restrukturisasi dapat
didasarkan pada prinsip
1. Perubahan strktur organisasi hendaknya dapat meningktakan kapasitas untuk
mencapai strategi yang efektif
2. Pimpinan eksekutif bertanggung jawab untuk melaksanakan strategi dan arahan
kebijakan hingga level bawah. Visi, misi dan tujuan organisasi harus selalu
dikomunikasiokan kepada seluruh anggota organisasi
3. Dewan bertanggung jawab secara kolektif untuk merencanakan strategi, kebijakan
dan otorisasi alokasi sumber daya dan menilai kinerja manajemen.
Proses dan praktik di lapangan terkait dengan prosedur dan sistem pengendalian.
Prencanaan strategik tidak akan efektif jika prosedur dan sistem pengendalian tidak
sesuai dengan strategi. Arus ada kejelasan wewenang dan tanggung jawab, pendelegasian
wewenang dan tugas. Selain itu harus didukung oleh regulasi keuangan, pengendalian
personel dan manajemen kompensasi yang jelas dan fair.
Kultur organisasi terkait dengan lingkungan kerja dan kesediaan anggota untuk
melakukan perubahan. Perencanaan srtategik harus didukung adanya budaya organisasi
yang kuat, dan harus didukung oleh perubahan perilaku dan sikap anggota organisasi
untuk melaksanakan program-program secara efektif dan efisien. Program akan gagal bila
personel di lapangan bertindak tidak sesuai dengan arah dan strategi organisasi.
 Penganggaran
Tahap penganggaran dalam proses pengendalian manajemen sektor publik merupakan
tahap yang pang dominan, karena memiliki karakteristik yang agak berbeda dengan
penganggraan pada sektor swasta. Perbedaan tersebut terletak pada pengaruh politik
dalam proses penganggaran.
 Pengukuran Kinerja
Penilaian kinerja merupakan bagian akhir dari proses pengendalian manajemen yang
dapat digunakan sebagai alat penegndalian. Pengendalian manajemen melalui sistem
penilaian kinerja dapat dilakukan dengana menciptakan mekanisme reward dan
punishment. Sistem pemberian penghargaan dan hukuman dapat digunakan sebagai
pendorong untuk pencapaian suatu strategi. Sistem reward dan punishment harus
didukung oleh manajemen kompensasi yang memadai. Manajemen kompensasi
merupakan mekanisme penting untuk mendorong motivasi manajer untuk mencapai
tujuan organisasi. Intensif positif pada manajer disebut sebagai reward dan intensif

19. negatinya disebut sebagai punishment. Peran peting adanya penghargaan dalam suatu
organisasi akan mendorong tercapainya tujuan oragnisasi dan untuk menciptakan
kepuasan setiap individu.
Pemberian reward dapat berupa financial atau non financial, yang bersifat financial
misalnya kenaikan gaji, bonus dan pemberian tunjangan, sedangkan non financial dapat
berupa promosi jabatan, penambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih besar,
penempatan kerja di lokasi yang lebih baik dan pengakuan. Mekanisme pemberian sanksi
dan hukuman pada kondisi tetentu diperlukan, tetapi orientasi penilaian harus selalu pada
pemberian penghargaan.
TEKNIK AKUNTANSI KEUANGAN SEKTOR PUBLIK
A. Teori Akuntansi Sektor Publik
Pada dasarnya ada tiga tujuan perlunya mempelajari teori akuntansi : 91) untuk memahami
praktek akuntansi yang ada saat ini (2) mempelajari kelemahan dan kekurangan dari praktek
akuntansi yang ada saat ini dilakukan (3) memperbaiki praktek akuntansi di masa yang akan
datang.
Pengembangan akuntansi sektor publik dilakukan untuk memperbaiki praktik yang saat ini
dilakukan. Hal ini terkait dengan upaya meningkatkan kualitas laporan keuangan sektor
publik, yaitu laporan yang menyajikan informasi yang relevan dan dapat diandalkan (reliabel)
Untuk menghasilkan laporan keuangan sektor publik yang relevan dan dapat diandalkan,
terdapat beberapa kendala yang dihadapi akuntansi sektor publik. Hambatan tersebut adalah :
1. Objektifitas
2. Konsistensi
3. Daya banding
4. Tepat waktu
5. Ekonomis dalam penyajian laporan
6. Materialitas
B. Perlunya Sistem Akuntansi Keuangan Daerah
Untuk dapat menghasilkan laporan keuangan yang relevan, handal, dan dapat dipercaya,
pemerintah daerah harus memiliki sistem akuntansi yang handal. Sistem akuntansi yang
lemah menyebabkan pengendalian intern lemah dan pada akhirnya laporan keuangan yang
dihasilkan juga kurang handal dan kurang relevan untuk pembuatan keputusan. Saat ini sistem
akuntansi yang dimiliki pemerintah daerah rata-rata masih lemah.
Selain sistem akuntansi yang handal, dalam rangka pelaksanaan otonomi daerah dan
desentralisasi, maka diperlukan Standar Akuntansi Keuangan Pemerintah Daerah atau secara
lebih luas Standar Akuntansi Keuangan Sektor Publik. Saat ini sedang disiapkan standar
akuntansi keuangan untuk pemerintah daerah dalam rangka mendukung pelaksanaan otonomi
daerah dan desentralisasi fiskal.
Untuk dapat menghasilkan laporan keuangan yang relevan, handal, dan dapat dipercaya,
pemerintah daerah harus memiliki sistem akuntansi yang handal. Sistem akuntansi yang

20. lemah menyebabkan pengendalian intern lemah dan pada akhirnya laporan keuangan yang
dihasilkan juga kurang handal dan kurang relevan untuk pembuatan keputusan. Saat ini sistem
akuntansi yang dimiliki pemerintah daerah rata-rata masih lemah.
Jika dilihat dari perspektif historis, usaha pengembangan sistem akuntansi keuangan
pemerintah telah dirintis sejak dua puluh tahun silam, akan tetapi sampai saat ini sistem yang
ada belum berjalan secara efektif dan efisien. Sejak tahun 1980-an Departemen Dalam Negeri
telah berupaya mengembangkan sistem akuntansi yang dipandang cocok dengan corak
pemerintah daerah, dan untuk itu telah dihasilkan konsep Sistem Akuntansi dan Pengendalian
Anggaran/SAPA (Triharta, 1999).
Pada tahun 1985 Sistem Administrasi Keuangan Pemerintah Daerah sendiri telah mengalami
perubahan yang cukup mendasar. Hal ini terlihat dengan mulai diperkenalkannya sistem
double entry (pembukuan berpasangan) dan akuntansi berbasis akrual yang diformulasikan
oleh "Studi Penyempurnaan Sistem Akuntansi dan Manajemen Keuangan Daerah" yaitu tim
yang dibentuk oleh Pusat Analisa Keuangan Daerah (PAKD), Badan Analisa Keuangan
Negara Perkreditan dan Neraca Pembayaran (BAKNPNP) - Departemen Keuangan (Yasin,
1999). SAPA merupakan penyempurnaan dari proposal “Sistem Perencanaan dan Manajemen
Keuangan Daerah (SPMKD)” yang dibuat oleh PT Redecon, yaitu konsultan yang ditunjuk
oleh Tim Studi Penyempurnaan Sistem Akuntansi dan Manajemen Keuangan Daerah dengan
bantuan World Bank.
SAPA adalah sistem akuntansi untuk pemerintah daerah, sedangkan sistem akuntansi untuk
pemerintah pusat upaya pengembangannya telah dilakukan oleh Departemen Keuangan sejak
tahun 1982 melalui Proyek Penyempurnaan Sistem Akuntansi dan Pengembangan Akuntansi,
dan mulai aktif bekerja tahun 1991. Untuk pelaksanaan proyek tersebut, dibentuk secara
khusus Sub Tim Penyempurnaan Akuntansi Pemerintah (PSAP) yang hasilnya antara lain
menerapkan sistem pembukuan berpasangan dalam akuntansi pemerintah pusat (Triharta,
1999).
Selain sistem akuntansi yang handal, dalam rangka pelaksanaan otonomi daerah dan
desentralisasi, maka diperlukan Standar Akuntansi Keuangan Pemerintah Daerah (Standar
Akuntansi Keuangan Sektor Publik). Standar yang saat ini ada belum mencukupi untuk
mendukung pelaksanaan otonomi daerah dan desentralisasi.
Sementara itu di Indonesia belum ada Standar Akuntansi Keuangan Sektor Publik yang baku
yang dapat digunakan sebagai pedoman bagi pemerintah daerah dalam penyusunan laporan
keuangan dan bagi auditor dalam mengaudit laporan tersebut. Tidak adanya standar akuntansi
yang memadai akan menimbulkan implikasi negatif berupa rendahnya reliabilitas informasi
keuangan serta menyulitkan dalam pengauditan. Usaha untuk membuat standar akuntansi
keuangan pemerintah sudah pernah dilakukan oleh Badan Akuntansi Keuangan Negara
(BAKUN). BAKUN merupakan lembaga yang dibentuk oleh Departemen Keuangan tahun
1992, yang ditugasi untuk menyelenggarakan akuntansi dan mempersiapkan laporan
pertanggungjawaban konstitusional pemerintah pusat. Selain itu BAKUN juga diserahi tugas
untuk membantu melakukan pengembangan akuntansi untuk instansi (agency accounting).
Pada tahun 1995 BPK telah mengirim surat kepada Menteri Keuangan untuk mempersiapkan
Standar Akuntansi Keuangan Pemerintah, dan BAKUN sebagai Central Accounting Office
ditugasi untuk mempersiapkan draftnya. Namun sampai saat ini, draft tersebut masih perlu
dilakukan pembahasan dan public hearing dengan user agar dapat dijadikan standar
(Sugijanto, 1999).

21. Upaya untuk menghasilkan standar akuntansi keuangan yang baku terus dilakukan. Pada
tahun 1999 yang lalu Ikatan Akuntan Indonesia telah membentuk kompartemen baru yaitu
Kompartemen Akuntan Sektor Publik. Salah satu tugas kompartemen baru ini adalah
menyusun standar akuntansi keuangan sektor publik. Saat ini baru dihasilkan exposure draft
mengenai Pernyataan Standar Akuntansi Keuangan Sektor Publik yang diterbitkan November
2000. Exposure draft tersebut terdiri atas lima bagian, yaitu Pernyataan Standar Akuntansi
Keuangan Sektor Publik tentang Penyajian Laporan Keuangan; Laporan Arus Kas; Laporan
Keuangan Konsolidasi dan Akuntansi untuk Entitas Kendalian; Kos Pinjaman; dan Surplus
atau Defisit Neto untuk Periode Berjalan, Kesalahan Mendasar dan Perubahan Kebijakan
Akuntansi.
Dengan telah dihasilkannya exposure draft tersebut diharapkan dalam waktu yang tidak
terlalu lama lagi sudah dapat disahkan menjadi standar yang baku. Sebenarnya Indonesia
dalam hal ini sudah cukup ketinggalan, karena baru sekarang mempunyai rancangan standar
akuntansi keuangan sektor publik. Tidak adanya standar akuntansi sektor publik di Indonesia
saat ini menyebabkan kesulitan dalam mengaudit laporan keuangan pemerintah. Standar
Auditing Pemerintah (SAP) sudah ada dan saat ini sedang kita tunggu Standar Akuntansi
Keuangan Sektor Publik (SAKSP). Pada perkembangan selanjutnya perlu juga dipersiapkan
alat ukur kinerja (performance measurement) untuk mengukur kinerja lembaga-lembaga
pemerintahan di Indonesia.
Perlunya Informasi Akuntansi Untuk Mewujudkan Akuntabilitas Publik
Salah satu alat untuk memfasilitasi terciptanya transparansi dan akuntabilitas publik adalah
melalui penyajian Laporan Keuangan Pemerintah Daerah yang komprehensif. Dalam era
otonomi daerah dan desentralisasi, pemerintah daerah diharapkan dapat menyajikan laporan
keuangan yang terdiri atas Laporan Surplus/Defisit, Laporan Realisasi Anggaran (Perhitungan
APBD), Laporan Aliran Kas, dan Neraca. Laporan keuangan tersebut merupakan komponen
penting untuk menciptakan akuntabilitas sektor publik dan merupakan salah satu alat ukur
kinerja finansial pemerintah daerah. Bagi pihak eksternal, Laporan Keuangan Pemerintah
Daerah yang berisi informasi keuangan daerah akan digunakan sebagai dasar pertimbangan
untuk pengambilan keputusan ekonomi, sosial, dan politik. Sedangkan bagi pihak intern
pemerintah daerah, laporan keuangan tersebut dapat digunakan sebagai alat untuk penilaian
kinerja.
Sejalan dengan pelaksanaan otonomi daerah dan desentralisasi fiskal, tantangan yang dihadapi
akuntansi sektor publik adalah menyediakan informasi yang dapat digunakan untuk
memonitor akuntabilitas pemerintah daerah yang meliputi akuntabilitas finansial (financial
accountability), akuntabilitas manajerial (managerial accountability), akuntabilitas hukum
(legal accountability), akuntabilitas politik (political accountability), dan akuntabilitas
kebijakan (policy accountability). Akuntansi sektor publik memiliki peran utama untuk
menyiapkan laporan keuangan sebagai salah satu bentuk pelaksanaan akuntabilitas publik.
Terdapat beberapa alasan mengapa pemerintah daerah perlu membuat laporan keuangan.
Dilihat dari sisi internal, laporan keuangan merupakan alat pengendalian dan evaluasi kinerja
pemerintah dan unit kerja pemerintah daerah. Sedangkan dari sisi pemakai eksternal, laporan
keuangan pemerintah daerah merupakan salah satu bentuk mekanisme pertanggungjawaban
dan sebagai dasar untuk pengambilan keputusan. Karena laporan tersebut akan digunakan
untuk pembuatan keputusan, maka laporan keuangan pemerintah daerah perlu dilengkapi
dengan pengungkapan yang memadai (disclosure) mengenai informasi-informasi yang dapat
mempengaruhi keputusan.

22. BAB III
PENUTUP
Akuntansi Manajemen sektor publik berbeda dengan akuntansi keuangan. Akuntansi
Manajemen Sektor Publik terkait dengan pemberian informasi kepada pihak intern
organisasi sedangkan akuntansi keuangan terkait dengan pelaporan dan
pengkomunikasian informasi kepada pihak eksternal organisasi. Akuntansi manajemen
cenderung memberikan laporan yang bersifat prospektif yaitu digunakan untuk
perencanaan di masa yang akan datang, sedangkan akuntansi keuangan memberikan
informasi laporan historis dan retrospektif berupa laporan kinerja masa lalu dari suatu
organisasi. Perencanaan merupakan cara organisasi menetapkan tujuan dan sasaran
organisasi. Perencanaan meliputi aktivitas yang sifatnya strategik, taktis, dan melibatkan
aspek operasional. Dalam hal perencanaan organisasi, akuntansi manajemen berperan dalam
memberikan informasi historis dan prospektif untuk memfasilitasi perencanaan. Proses
perencanaan juga melibatkan aspek perilaku yaitu partisipasi dalam pengembangan
sistem perencanaan, penetapan tujuan, dan pemilihan alat-alat yang paling tepat untuk
memonitor perkembangan pencapaian tujuan.
Dalam organisasi sektor publik, lingkungan yang mempengaruhi sangat heterogen. Faktor
politik dan ekonomi sangat dominan dalam mempengaruhi tingkat kestabilan organisasi.
Informasi akuntansi diperlukan untuk membuat prediksi-prediksi dan estimasi mengenai
kejadian ekonomi yang akan datang dikaitkan dengan keadaan ekonomi dan politik saat ini.
Sementara itu tingkat ketidakpastian yang dihadapi sektor publik di masa mendatang akan
semakin tinggi. Hal ini tidak terlepas dari pengaruh pesatnya teknologi informasi yang
merambah ke seluruh sektor. Misalnya perkembangan internet menyebabkan munculnya
gagasan dikembangkannya E-Government di Indonesia termasuk aplikasinya dalam
bentuk Sistem Informasi Manajemen Satu Atap (SIMTAP) yang telah diterapkan di
beberapa pemerintah daerah seperti Takalar, dan Sidoarjo. E-Government merupakan
upaya untuk memperbaiki proses dan prosedur administrasi di pemerintahan dengan
menggunakan teknologi informasi (internet) agar memberikan kemudahan dan kecepatan
pelayanan kepada stakeholder-nya.

23. Daftar Pustaka
Literatur :
Abdul Halim : Akuntansi sektor publik : Akuntansi keuangan daerah
Mardiasmo : Akuntansi sektor publik
Indra Bastian : Sistem Akuntansi sektor publik