BÀI MẪU Tiểu luận văn hóa doanh nghiệp tại Vinamilk, HAY

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ TIỂU LUẬN
ZALO/TELEGRAM 0917 193 864
WEB VIETKHOALUAN.COM
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
Viện Công Nghệ Việt – Nhật
BÁO CÁO MÔN HỌC
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
LIÊN HỆ TẢI BÀI KẾT BẠN ZALO:0917 193 864
WEBSITE: LUANVANTRUST.COM
ZALO/TELEGRAM: 0917 193 864
MÃ: TIEULUAN 193
LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Ban giám hiệu và toàn thể thầy cô
trường Đại học Công nghệ TP.HCM và đặt biệt là thầy cô khoa Quản Trị Kinh Doanh
đã giảng dạy và truyền đạt những kiến thức trong suốt thời gian em theo học tại trường.
Với sự quan tâm và chỉ bảo tận tình của mình, thầy cô đã trang bị cho em nhiều kinh
nghiệm quý báu, nhiều kiến thức bổ ích để em có thể tự tin vững vàng bước vào đời.
Trong những năm gần đây, với nền kinh tế thị trường ngày càng năng động và sự hội
nhập với thế giới thì trên thị trường xuất hiện sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh
nghiệp trong và ngoài nước. Ngoài ra, nhu cầu dinh dưỡng của con người cũng ngày một
nâng cao (nhất là đối với trẻ em và người cao tuổi). Một trong những sản phẩm dinh
dưỡng không thể thiếu cho mỗi gia đình đó chính là sữa. Theo các chuyên gia về dinh
dưỡng: uống sữa thật sự là một trong những phương pháp bổ sung dưỡng chất hiệu quả
và thuận tiện nhất. Vinamilk là thương hiệu sữa hàng đầu Việt Nam với lịch sử 40 năm
phát triển. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ luôn được cải tiến để đáp ứng tốt nhất nhu cầu
của người tiêu dùng.
Em xin gửi lời cảm ơn đến cô Trần Thị Trang, người đã trực tiếp hướng dẫn và góp ý cho
bài báo cáo môn Văn hóa doanh nghiệp của chúng em được hoàn thiện hơn.
Tuy chúng em không học môn này trực tiếp trên lớp, nhưng chúng em đã cố gắng làm bài
báo cáo thật hoàn chỉnh. Vì còn thiếu nhiều kiến thức và kinh nghiệm nên chúng em có
nhiều thiếu sót trong quá trình làm bài, chúng em mong cô góp ý để bài viết chúng em
hoàn chỉnh một cách tốt nhất.
Okinawa, ngày 08 tháng 10 năm 2019
Xin chân thành cảm ơn.
Người thực hiện
(ký và ghi rõ họ tên)

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------
NHẬN XÉT GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
Họ và tên sinh viên: Trần Thị Hiền– 1611140296 – 16DQTJB1 Nguyễn
Đỗ Đông Nghi – 1611140438 – 16DQTJB1 Nguyễn
Hồng Nhi - 1611141048 – 16DQTJA2
Khoá: 2016
Nhận xét chung:
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
Giảng viên hướng dẫn
(Ký và ghi rõ họ tên)
2

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TRẦN THỊ TRANG
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
VHDN Văn hóa doanh nghiệp
Cty Công ty
CTCP Công ty cổ phần
Awareness Nghe và nhìn
Association Liên tưởng
Trial Thử
Loyalty Trung thành
GEA Nhà phát triển và cung cấp các giải pháp
công nghệ, quy trình toàn cầu cho ngành
công nghiệp thực phẩm, thức uống.
DairyFeed Nghiên cứu mức ăn hằng ngày ( trong
vinamilk là nghiên cứu mức ăn cho bò sữa)

3

MỤC LỤC
Phần 1: Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp ..............................................................
9 1. Khái niệm văn
hóa ............................................................................................. 9 2. Tính chất
của văn hóa...................................................................................... 10
a) Tính hệ thống của văn hóa ..........................................................................
10 b) Tính giá trị của văn hóa
.............................................................................. 11 c) Tính nhân sinh của
văn hóa......................................................................... 12 d) Tính lịch sử của
văn hóa.............................................................................. 12
3. Nhận diện văn hóa ...........................................................................................
12 a) Theo sự phân lọai các yếu tố cấu thành văn
hóa ........................................ 12 b) Theo khía cạnh sự khác biệt
....................................................................... 12 c) Trên khía cạnh giá
trị.................................................................................. 13
4. Vai trò của văn hóa..........................................................................................
13 5. Chức năng của văn
hóa.................................................................................... 14 6. Cấu trúc hệ
thống văn hóa .............................................................................. 14 7. Vận dụng
khái niệm văn hoá vào doanh nghiệp............................................. 14
II. Văn hóa doanh nghiệp........................................................................................
15 1. Khái niệm văn hóa doanh
nghiệp.................................................................... 15 2. Đặc điểm văn hóa
doanh nghiệp ..................................................................... 16
a) Văn hóa doanh nghiệp tồn tại khách quan.................................................
16 b) Văn hoá doanh nghiệp hình thành trong một thời gian khá
dài ............... 16 c) Văn hóa doanh nghiệp mang tính bền
vững............................................... 16 d) Văn hóa doanh nghiệp có cấu trúc
mạnh mẽ ............................................. 16 e) Văn hóa doanh nghiệp tạo nên
chuẩn mực hành động .............................. 17 f) Văn hoá doanh nghiệp mang

tính hệ thống, thống nhất. tương tự như đặc tính của văn hóa nói
chung.............................................................................. 18
3. Chủ thể của văn hóa doanh nghiệp.................................................................
19 a) Văn hóa doanh
nhân.................................................................................... 19 b) Nhà quản
trị................................................................................................. 19
c) Nhân viên và người lao động....................................................................... 19
d) Khách hàng.................................................................................................. 19
e) Nhà cung cấp................................................................................................ 19
4. Sự cần thiết xây dựng văn hóa doanh nghiệp,và vai trò của văn hóa doanh
nghiệp ................................................................................................................... 20
a) Sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường .................................... 20
b) Văn hóa văn nghiệp tạo nên khả năng thích ứng với thời cuộc mới ......... 20
c) Tạo nên giá trị tinh thần, bản sắc cho doanh nghiệp ................................. 21
d) Tạo sức hút của doanh nghiệp .................................................................... 21
5. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp................................................................... 22
a) Là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh ....................................................... 22
b) Là một nguồn lực của doanh nghiệp .......................................................... 22
c) Thu hút nhân tài , tăng cường sự gắn bó người lao động .......................... 23
d) Văn hoá doanh nghiệp tạo nên bản sắc của doanh nghiệp........................ 23
e) Văn hoá ảnh hướng tới hoạch định chiến lược........................................... 23
f) Tạo ra nhận dạng riêng cho tổ chức đó, để nhận biết sự khác nhau giữa tổ
chức này và tổ chức khác................................................................................. 24
g) Truyền tải ý thức, giá trị của tổ chức tới các thành viên trong tổ chức đó24
h) Văn hoá tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của tổ chức, nó
lớn hơn lợi ích của từng cá nhân trong tổ chức đó......................................... 24
i) Văn hoá tạo nên sự ổn định của tổ chức: Chính vì vậy có thể nói rằng văn
hoá như một chất keo kết dính các thành viên trong tổ chức, để giúp việc quản
lý tổ chức bằng cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên nên
nói gì và làm gì .......................................................................................... 24 k)

Văn hoá tạo ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu của tổ chức, hướng dẫn
và uốn nắn những hành vi và ứng xử của các thành viên trong tổ chức. Như
một nhà nghiên cứu về văn hoá tổ chức có nói rằng “văn hoá xác định luật
chơi”.......................................................................................................... 24
5

l) Nguyên nhân dẫn đến sự suy yếu của doanh nghiệp, rào cản cho sự phát
triển .................................................................................................................. 24
6. Cơ sở xây dựng Văn hóa doanh nghiệp .......................................................... 25
a) Các hạt nhân của VHDN............................................................................. 25
b) Phát triển văn hóa giao lưu của các DN ..................................................... 25
c) Xây dựng các tiêu chuẩn về VHDN............................................................. 25
d) Văn hóa tập đoàn đa quốc gia..................................................................... 26
e) Văn hóa doanh nghiệp gia đình................................................................... 26
III. Triển khai văn hóa doanh nghiệp..................................................................... 27
1. Quá trình văn hóa doanh nghiệp..................................................................... 27 a)
Quá trình phát triển văn hóa doanh nghiệp............................................... 27
b) Triển khai văn hóa doanh nghiệp............................................................... 28
2. Một số phương pháp phân tích về văn hóa doanh nghiệp ............................. 29
a) Phương pháp phân tích những người hữu quan (stakeholders’ approach)
.......................................................................................................................... 29
b) Phương pháp phản hồi 360°........................................................................ 34
Phần 2: Tìm hiểu về văn hóa doanh nghiệp của công ty Vinamilk ........................... 36
I.Tổng quát về công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk. ...................................... 36
1. Giới thiệu chung............................................................................................... 36
2. Quyền sở hữu ................................................................................................... 36
3. Quá trình phát triển và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp....................... 37
a. Quá trình phát triển..................................................................................... 37
b. Cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp ......................................................... 39
4. Các sản phẩm chính......................................................................................... 40
5. Các thành tựu chính ........................................................................................ 43
6. Các đơn vị trực thuộc, trụ sở chính, chi nhánh. ............................................. 44
7. Yếu tố, logistics, đối tượng, câu chuyện an khang.......................................... 45
a. Yếu tố............................................................................................................ 45 b.
Logistics........................................................................................................ 46

6

c. Đối tượng ...................................................................................................... 46
d. Câu chuyện an khang .................................................................................. 46
8. Chiến lược phát triển dài hạn của Vinamilk .................................................. 46
a. Kế hoạch đầu tư tài sản:.............................................................................. 46
b. Khách hàng:................................................................................................. 47
c. Quản trị doanh nghiệp:................................................................................ 47
d. Triết lý kinh doanh:..................................................................................... 47
e. Chính sách chất lượng: ................................................................................ 47
9. Sơ đồ tổ chức.................................................................................................... 48 II.
Những giá trị được tuyên bố .............................................................................. 48 III.
Những quan niệm chung................................................................................... 49 IV.
Ảnh hưởng của văn hóa kinh doanh đến hoạt động của công ty................. 50 V.
Vinamilk - thành công đến từ tầm nhìn chiến lược ....................................... 51
1. Khát vọng và quyết tâm vươn tầm quốc tế..................................................... 51
2. Đổi mới sáng tạo trong cách nghĩ, cách làm ................................................... 52
3. Cuộc “cách mạng trắng” về nguyên liệu tại nguồn ........................................ 53
4. Trách nhiệm với cộng đồng, xã hội ................................................................. 54
VI. Vinamilk – trưởng thành từ tầm nhìn xuất sắc................................................ 54
1. Những con số biết nói....................................................................................... 54
2. Tầm nhìn một thương hiệu.............................................................................. 55
3. Vươn tầm quốc tế............................................................................................. 56
VII. Vinamilk- Tầm nhìn bền vững từ tổ hợp trang trại 3.000 tỷ đồng của
Vinamilk................................................................................................................... 57
VIII. XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA VINAMILK .................. 61
1. Tạo nhận thức cho nhân viên .......................................................................... 61
2. Nguyên tắc văn hóa và 7 hành vi lãnh đạo...................................................... 62
a. Nội dung của 6 nguyên tắc văn hóa............................................................. 62 b.
Nội dung của 7 hành vi lãnh đạo................................................................. 63
IX. Phong cách lãnh đạo Vinamilk ......................................................................... 63

7

1. Vài nét về CEO Mai Kiều Liên........................................................................ 63
2. Phong cách lãnh đạo của CEO Mai Kiều Liên ............................................... 64
a. Phong cách lãnh đạo xuất sắc...................................................................... 64 b.
Minh bạch và Trung thực............................................................................ 65
c. Cạnh tranh dựa vào chất lượng................................................................... 66
d. Nữ tướng ghét họp hành.............................................................................. 67
e. Lãnh đạo tạo lòng tin ................................................................................... 68
f. Sức mạnh tập thể hướng về lợi ích chung.................................................... 69
g. Mai Kiều Liên – Nhà lãnh đạo có tài ba...................................................... 70
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 74
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................... 77
MỤC LỤC HÌNH
Hình 1 Các sản phẩm chính của cty Vinamilk ........................................................... 41
Hình 2 Biểu đồ tổ chức của Vinamilk. ........................................................................ 48
MỤC LỤC BẢNG
Bảng 1 Doanh thu của Vinamilk tính theo dòng sản phẩm (2007): ............................ 40
Bảng 2 Các chi nhánh chính của Vinamilk ................................................................ 45

8

Phần 1: Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp
I. Văn hóa
1. Khái niệm văn hóa
Văn hóa được định nghĩa là “hành vi của những năng lực đạo đức và tư duy phát triển,
đặc biệt thông qua giáo dục”. Văn hóa cũng có một số định nghĩa khác như “văn hóa là
những nguyên tắc về đạo đức, xã hội và hành vi ứng xử của một tổ chức dựa trên những
tín ngưỡng, tư tuởng và sự ưu tiên của những thành viên của tổ chức ấy”. Văn hoá được
hiểu theo rất nhiều cách khác nhau. Ở mức chung nhất, có thể phân biệt hai cách hiểu:
văn hoá theo nghĩa hẹp và văn hoá theo nghĩa rộng.
Xét về phạm vi thì văn hoá theo nghĩa hẹp thường được đồng nhất với văn hoá tinh hoa.
Văn hoá tinh hoa là một kiểu văn hoá chứa những giá trị đáp ứng các nhu cầu bậc cao của
con người. Theo nghĩa này, văn hoá thường được đồng nhất với các loại hình nghệ thuật,
văn chương.
Xét về hoạt động thì văn hoá theo nghĩa hẹp thường được đồng nhất với văn hoá ứng
xử. Theo hướng này, văn hóa thường được hiểu là cách sống, cách nghĩ và cách đối xử
với người xung quanh.
Trong khoa học nghiên cứu về văn hoá, văn hoá được hiểu theo nghĩa rộng. Theo nghĩa
này, định nghĩa văn hoá cũng có rất nhiều. Chẳng hạn, định nghĩa đầu tiên của E.B.Tylor
năm 1871 xem văn hóa là “một phức hợp bao gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo
đức, luật pháp, tập quán, cùng mọi khả năng và thói quen khác mà con người như một
thành viên của xã hội đã đạt được”. TS. Federico Mayor, Tổng giám đốc UNESCO, thì
xem “văn hóa bao gồm tất cả những gì làm cho dân tộc này khác với dân tộc khác, từ
những sản phẩm tinh vi hiện đại nhất cho đến tín ngưỡng, phong tục tập quán, lối sống và
lao động.”
Như vậy có thể định nghĩa Văn hoá là một hệ thống của các giá trị do con người sáng
tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong mối quan hệ với môi trường tự
nhiên và xã hội.

9

Là một hệ thống ý nghĩa, văn hoá bao gồm những biểu tượng, những niềm tin và những
giá trị nền tảng để dựa theo đó, các thành viên trong cộng đồng, về phương diện nhận
thức, có thể diễn tả và đánh giá các hoạt động và các sự kiện khác nhau, có thể phân biệt
được cái đúng và cái sai, cái tốt và cái xấu, cái đạo đức và cái vô luân, cái có thể và cái
không thể chấp nhận được; về phương diện thẩm mỹ, phân biệt cái đẹp và cái xấu, cái hay
và cái dở, cái đáng yêu và cái đáng ghét... Hệ thống ý nghĩa ấy đóng vai trò chủ đạo trong
việc hình thành cộng đồng, ở đó, mọi thành viên có thể truyền thông với nhau và cảm
thấy có sợi dây liên kết với nhau. Ðiều này làm cho tính tập thể trở thành một trong
những đặc điểm nổi bật nhất của văn hoá: văn hoá là những gì người ta có thể nhận được
bằng giáo dục và có thể lưu truyền từ thế hệ này qua thế hệ khác.
Các yếu tố cấu thành văn hóa:
- Công trình kiến trúc
- Những sản phẩm có giá trị
- Lịch sử truyền thống, phong tục tập quán
- Giá trị về văn hóa nghệ thuật
- Tín ngưỡng
- Trình độ, tri thức, loại hình chính trị, tính cách con người, giá trị đạo đức, trình độ
sản xuất, công nghệ
Văn hóa được phân thành hai loại là:
- Văn hóa tinh thần
- Văn hóa vật chất
2. Tính chất của văn hóa
a) Tính hệ thống của văn hóa
Nhiều định nghĩa lâu nay coi văn hóa như phép cộng của những tri thức rời rạc từ
nhiều lĩnh vực. Định nghĩa văn hóa của E.B. Taylor (1871) cũng thuộc loại này: văn hoá
bằng một “phức hợp bao gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, phong
tục…”.

10

Do vậy, cần thiết nhấn mạnh đến tính hệ thống của văn hóa. Cần xem xét mọi giá trị văn
hóa trong mối quan hệ mật thiết với nhau. Tính hoàn chỉnh cho phép phân biệt một nền
văn hoá hoàn chỉnh với một tập hợp rời rạc các giá trị văn hoá. Bản thân các yếu tố văn
hóa liên quan mật thiết với nhau trong những thời điểm lịnh sử cũng như trong một thời
gian dài. Do vậy, việc xem xét văn hóa mang tính hệ thống giúp chúng ta có cái nhìn, sự
nhận diện một cách đầy đủ nhất về văn hóa nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng.
b) Tính giá trị của văn hóa
Song, không phải mọi hệ thống đều là văn hóa mà chỉ có những hệ thống giá trị mới là
văn hóa. Văn hóa chỉ chứa cái hữu ích, cái tốt, cái đẹp. Nó là thước đo mức độ nhân bản
của con người.
Cuộc sống là quá trình tìm kiếm các giá trị để thoả mãn các nhu cầu. Giá trị là kết quả
thẩm định của chủ thể đối với đối tượng theo một hoặc một số thang độ nhất định (như
“đúng-sai”, “tốt-xấu”, “đẹp-xấu”...).
Vạn vật đều có tính hai mặt, đồng thời chứa cả cái giá trị và phi giá trị. Ngay cả những
hiện tượng tưởng như xấu xa tồi tệ nhất như ma tuý, mại dâm, chiến tranh, chửi nhau...
cũng có những mặt giá trị của nó. Và ngay cả những hiện tượng tưởng như tốt đẹp nhất
như thành tựu y học, thuỷ điện... cũng có những mặt phi giá trị của nó.
Do vậy, giá trị là khái niệm có tính tương đối. Nó phụ thuộc vào chủ thể, không gian và
thời gian. Vì vậy, muốn xác định được giá trị của một sự vật (khái niệm) thì phải xem xét
sự vật (khái niệm) trong bối cảnh “không gian - thời gian - chủ thể” cụ thể, trong mối
tương quan giữa mức độ “giá trị” và “phi giá trị” trong nó.
Tính giá trị là đặc trưng quan trọng nhất giúp đi sâu vào bản chất của khái niệm văn hóa.
Nó cho phép phân biệt văn hóa với cái phi văn hóa, vô văn hoá; phân biệt văn hoá thấp
với văn hoá cao; phân biệt văn hoá theo nghĩa hẹp và văn hoá theo nghĩa rộng. Nhờ tính
giá trị, ta có được cái nhìn biện chứng và khách quan trong việc đánh giá tính giá trị của
sự vật, hiện tượng; tránh được những xu hướng cực đoan – phủ nhận sạch trơn hoặc tán
dương hết lời.

ĂN HÓA DOANH NGHIỆP
c) Tính nhân sinh của văn hóa
Văn hóa là sản phẩm của con người. Văn hóa và con người là hai khái niệm không tách
rời nhau. Con người là chủ thể sáng tạo ra văn hóa, đồng thời chính bản thân con người
cũng là một sản phẩm của văn hóa.
Tính nhân sinh tạo ra những khả năng không có sẵn trong bản thân sự vật (hiện tượng)
mà được con người gán cho để đáp ứng các nhu cầu của con người, đó là giá trị biểu
trưng. Tính nhân sinh kéo theo tính biểu trưng của văn hoá.
Tính nhân sinh cho phép phân biệt văn hoá với tự nhiên. Văn hóa là sản phẩm trực tiếp
của con người và gián tiếp của tự nhiên. Văn hóa là cái tự nhiên được biến đổi bởi con
người, là một “tự nhiên thứ hai”.
d) Tính lịch sử của văn hóa
Tự nhiên được biến thành văn hóa là nhờ có hoạt động xã hội - sáng tạo của con người.
Nhờ có hoạt động này mà các giá trị được tích lũy và tạo thành văn hoá. Bản thân các hoạt
động cũng chính là các giá trị văn hoá. Sự tích lũy các giá trị tạo nên đặc điểm thứ ba của
văn hoá là tính lịch sử.Tính lịch sử tạo ra tính ổn định của văn hoá. Đồng thời, tính lịch sử
cần để phân biệt văn hóa như cái được tích lũy lâu đời với văn minh như cái chỉ trình độ
phát triển ở một thời điểm nhất định.
3. Nhận diện văn hóa
Để nhận diện một đối tượng có phải là văn hoá hay không, cần phải dựa vào định nghĩa
văn hoá với bốn đặc trưng nêu trên. Chúng ta xem xét trên các khía cạnh sau:
a) Theo sự phân lọai các yếu tố cấu thành văn hóa
Trên cơ sở đó phân tích, so sánh và nhận diện một nền văn hóa hoặc giữa các nên văn
hóa với nhau. Thuật ngữ này, chúng ta có thể sử dụng tương đồng đối với các phương
pháp để nhận diện thương hiệu của doanh nghiệp.
b) Theo khía cạnh sự khác biệt
Theo khía cạnh này, văn hóa được khác biệt với khu biệt với Tự Nhiên, Văn Minh các
nền văn hóa khác. Văn hóa khu biệt với tự nhiên là nhờ có tính nhân sinh. Thiếu tính

nhân sinh, tự nhiên chưa phải là văn hóa. Văn hóa khu biệt với văn minh là nhờ có tính
lịch sử. Thiếu tính lịch sử, văn minh cũng chưa phải là văn hoá.
Như vậy, đây là sự khác biệt có hay không có chất văn hoá, có hay không có yếu tố văn
hoá.
Tuy nhiên, có chất văn hoá vẫn chưa hẳn đã đủ cơ sở để xếp một sự vật (hiện tượng) vào
văn hoá. Vịnh Hạ Long, hòn Vọng Phu,... đều có bàn tay và khối óc của con người, chúng
đều có tính biểu trưng. Nhưng để khu biệt và quyết định xếp đối tượng này vào tự nhiên,
đối tượng kia vào văn hóa, cần so sánh mức độ tỷ lệ giữa “chất con người” và “chất tự
nhiên” trong mỗi đối tượng.
Văn hoá đứng giữa tự nhiên và văn minh. Tính nhân sinh chưa có hoặc quá ít thì thuộc về
tự nhiên. Tính nhân sinh (nhân tạo) quá nhiều thì thuộc về văn minh. Khi tính nhân sinh có
liều lượng thì thuộc về văn hoá.
Văn hoá còn phân biệt với văn minh ở tính giá trị, tính dân tộc, đặc trưng khu vực và tổ
chức xã hội.
c) Trên khía cạnh giá trị
Trên bình diện giá trị, văn hóa được phân biệt với Tập hợp giá trị và Phản văn hoá. Văn
hóa phân biệt với tập hợp giá trị là nhờ có tính hệ thống. Một tập hợp giá trị thiếu tính hệ
thống thì vẫn đã thuộc văn hoá rồi, nhưng do rời rạc, không có liên hệ với nhau nên nó
chưa trở thành được một đối tượng (một nền) văn hoá riêng biệt.
Văn hóa phân biệt với phản văn hoá là nhờ tính giá trị. Phản văn hoá không phải là không
có chất văn hoá, không có tính giá trị, mà là ở chỗ tính giá trị của nó có thể bộc lộ trong
một toạ độ văn hoá khác. Một sự vật, hiện tượng có thể có giá trị trong hệ toạ độ này,
nhưng lại là phản văn hoá trong một hệ toạ độ khác.
Như vậy, việc một tập hợp giá trị, một phản văn hoá có là một (nền) văn hoá hay không
là do các mối quan hệ của chúng quyết định.
4. Vai trò của văn hóa
 Thúc đẩy kinh tế tăng trưởng ổn định

 Tác động mạnh mẽ đến quá trình phát triển XH trong giai đoạn phát triển bền
vững
5. Chức năng của văn hóa
 Chức năng tổ chức xã hội
 Chức năng điều chỉnh xã hội
 Chức năng giao tiếp
 Chức năng giáo dục
6. Cấu trúc hệ thống văn hóa
 Văn hóa nhận thức
 Văn hóa tổ chức cộng đồng
 Văn hóa ứng xử với môi trường tự nhiên
 Văn hóa ứng xử với môi trường xã hội
7. Vận dụng khái niệm văn hoá vào doanh nghiệp
Từ những điều trên đây có thể rút ra những nhận xét sau: về bản chất, văn hoá doanh
nghiệp là phương pháp quản lý (phương thức hoạt động) riêng mà tổ chức, doanh nghiệp
lựa chọn và sử dụng để tiến hành các hoạt động kinh doanh, nghiệp vụ hằng ngày, trong
đó có sự tham gia của tất cả mọi thành viên trong quá trình xây dựng và thực hiện (do tổ
chức, doanh nghiệp sáng tạo ra), mang dấu ấn, bản sắc riêng về phong cách và được thể
hiện bằng những hành vi, dấu hiệu có thể nhận biết và phân biệt được với các tổ chức,
doanh nghiệp khác (cùng với biểu hiện của nó). Những biểu hiện này trở nên những dấu
hiệu nhận diện – thương hiệu – của tổ chức, doanh nghiệp và được sử dụng trong hoạt
động hằng ngày như một phương tiện giúp các đối tượng hữu quan nhận biết, đánh giá, so
sánh và lựa chọn trong quá trình sử dụng (yêu cầu của môi trường hoạt động). Trong môi
trường kinh doanh toàn cầu hoá ngày nay, những đặc trưng này có thể được sử dụng như
một lợi thế trong kinh doanh (đòi hỏi của sự cạnh tranh).
Như vậy, văn hoá doanh nghiệp là một phương pháp quản lý kinh doanh được xây dựng
và thực thi bởi tất cả các thành viên, thể hiện một bản sắc, phong cách riêng, có thể nhận
biết nhờ những dấu hiệu đặc trưng, thể hiện những ý nghĩa, hình ảnh và giá trị nhất định
đối với các đối tượng hữu quan, và được tổ chức, doanh nghiệp sử dụng để tạo lập lợi thế
cạnh tranh bằng thương hiệu khi hoạt động trong nền kinh tế toàn cầu.

II. Văn hóa doanh nghiệp
1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Mọi tổ chức đều có văn hóa và những giá trị độc đáo riêng của nó. Hầu hết các tổ chức
đều không tự ý thức là phải cố gắng để tạo ra một nền văn hóa nhất định của mình. Văn
hóa của một tổ chức thường được tạo ra một cách vô thức, dựa trên những tiêu chuẩn của
những người điều hành đứng đầu hay những người sáng lập ra tổ chức đó.
Theo E.Heriôt: "Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá".
Ðiều đó khẳng định rằng, văn hoá doanh nghiệp (VHDN) là một giá trị tinh thần và hơn
thế nữa, là một tài sản vô hình của DN. Nó là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng
nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một DN (hay một tổ chức), trở thành các
giá trị, các quan niệm và tập quán, thể hiện trong các hoạt động của DN ấy và chi phối
tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi ứng xử của mọi thành viên của DN.
Văn hoá doanh nghiệp chính là chuẩn mực mà ở đó người ta sẽ quay quanh cái chuẩn
mực đó để có hành vi ứng xử. Mỗi nhân viên vào hoạt động trong hệ thống của chúng tôi
đều được nghe ít nhất hai tiếng đồng hồ về văn hoá doanh nghiệp.
Có thể thấy rõ: văn hoá doanh nghiệp bao gồm các yếu tố pháp luật và đạo đức. Văn hoá
doanh nghiệp không thể hình thành một cách tự phát mà phải được hình thành thông qua
nhiều hoạt động của bản thân mỗi doanh nghiệp, mỗi doanh nhân, của Nh à nước và các
tổ chức xã hội.
Trước hết, cần phải thống nhất nột khái niệm chung về văn hoá doanh nghiệp. Văn hoá
doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ các quy tắc ứng xử, cách nghĩ, chuẩn mực, đường lối
kinh doanh... có tác dụng đặt dấu ấn tới hành vi, thái độ, niếm tin và quan hệ của các
thành viên, cao hơn nữa là hình ảnh của một doanh nghiệp trên thương trường.
Văn hoá doanh nghiệp không chỉ giới hạn đơn thuần trong phạm trù văn hoá tổ chức, hay
trong cặp quan hệ “văn hoá trong kinh doanh” và “kinh doanh có văn hoá”. Văn hoá
doanh nghiệp là một tiểu văn hoá (subculture).

15

 Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống của các giá trị do doanh nghiệp sáng tạo và
tích luỹ qua quá trình hoạt động kinh doanh, trong mối quan hệ với môi trường xã
hội và tự nhiên của mình.
 Văn hoá doanh nghiệp là tổng thể các truyền thống, các cấu trúc và bí quyết kinh
doanh xác lập qui tắc ứng xử của một doanh nghiệp.
 Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ phương thức kinh doanh, quản lý điều hành kinh
doanh, phong cáchứng xử trong quan hệ với đối tác và trong nội bộ doanh nghiệp.
 Văn hoá doanh nghiệp là những qui tắc ứng xử bất thành văn, là lực lượng vô hình
trở thành qui định của pháp luật, nhưng được các chủ thể tham gia thị trường hiểu
và chấp nhận.
2. Đặc điểm văn hóa doanh nghiệp
a) Văn hóa doanh nghiệp tồn tại khách quan
Văn hoá tồn tại ngoài sự nhận biết của chúng ta. Có con người, có gia đình, có xã hội là có
văn hoá. Văn hoá rất quan trọng, nó tồn tại độc lập với chúng ta. Văn hoá không có nghĩa
là cái đẹp. Dù ta có nhận thức hay không nhận thức thì nó vẫn trường tồn. Nếu ta biết nhận
thức nó, xây dựng nó thì nó lành mạnh, phát triển. Có thể có văn hoá đồi trụy đi xuống,
văn hoá phát triển đi lên, văn hoá mạnh hay văn hóa yếu, chứ không thể không có văn hoá.
Người ta đồng nghĩa giữa văn hoá doanh nhân, văn hoá kinh doanh và nhiều người nghĩ
văn hoá giao tiếp là văn hóa doanh nghiệp.
b) Văn hoá doanh nghiệp hình thành trong một thời gian khá dài
c) Văn hóa doanh nghiệp mang tính bền vững
Tính giá trị: là sự khác biệt của một doanh nghiệp có văn hoá với một doanh nghiệp phi
văn hoá. Giá trị văn hoá của doanh nghiệp có giá trị nội bộ; giá trị vùng; giá trị quốc gia;
giá trị quốc tế. Doanh nghiệp càng tôn trọng và theo đuổi những giá trị chung cho những
cộng đồng càng rộng lớn bao nhiêu thì vai trò của nó càng lớn bấy nhiêu.
d) Văn hóa doanh nghiệp có cấu trúc mạnh mẽ
Nếu coi văn hóa như là một tòa nhà (của doanh nghiệp), khi thiết kế một tòa nhà cần phải
tuân thủ 3 nguyên tắc sau:

16

 Kết cấu vững chắc
 Tiện lợi khi sử dụng
 Phù hợp thẩm mỹ
Như vậy, một doanh nghiệp xuất sắc phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng dựa trên 3
nền tảng cơ bản. Một doanh nghiệp xuất sắc bền vững lâu dài không phải vì có những ý
tưởng kinh doanh vĩ đại hay những nhà lãnh đạo tài giỏi, biết mọi việc, mà là có một tổ
chức thiết kế tốt, thích ứng với sự thay đổikhông phụ thuộc vào cá nhân lãnh đạo nào.
Những người lãnh đạo trong tổ chức phải biết tập trung sức lực cho việc thiết kế tổ chức
phù hợp, thích ứng. Đồng thời doanh nghiệp cũng phải hiểu rằng nếu chỉ xác định tầm
nhìn, sứ mệnh, lựa chọn mục tiêu, chiến lược,… thôi thì chưa đủ, doanh nghiệp cần phải
mang tầm nhìn vào cuộc sống, chuyển biến những mong ước tốt đẹp thành hiện thực cụ
thể, chỉnh tề cơ cấu - đội ngũ thẳng hàng hướng đích vào các mục tiêu chiến lược.
Văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải hài hòa trong tư duy, hành động nhất
quán để tạo ra một tổ chức xuất sắc, bền vững. Sự hài hòa đó chính là tính thẩm mỹ cao
nhất trong cấu trúc của tòa nhà văn hóa doanh nghiệp. Doanh nghiệp bảo thủ xung quanh
tư tưởng cốt lõi, nhưng luôn thử nghiệm và dò tìm cơ hội, cải tiến liên tục tạo ra sự tiến
bộ.
e) Văn hóa doanh nghiệp tạo nên chuẩn mực hành động
Trong văn hóa doanh nghiệp, việc thực hiện các nhiệm vụ bất khả thi là một cơ chế mạnh
để thúc đẩy sự tiến bộ. Các doanh nghiệp khi xây dựng văn hóa phải luôn đặt ra cho mình
những nhiệm vụ to lớn, quá sức mình, có vẻ như liều lĩnh, mạo hiểm, nhưng phải nhất
quán với giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Từ mục tiêu bất khả thi của doanh nghiệp, các
quản lý, lãnh đạo đơn vị thành viên xây dựng các mục tiêu bất khả thi cho đơn vị mình tạo
một sự sống động thẳng hàng trên toàn tổ chức. Chính các nhiệm vụ bất khả thi đó được
đặt ra nối tiếp, khi đạt được lại có một mục tiêu mới, nhiệm vụ mới sẽ tạo đà thúc đẩy sự
tiến bộ mạnh mẽ và liên tục giúp một doanh nghiệp trở thành một doanh nghiệp lớn và
xuất sắc trong tương lai.

17

Để thực hiện các nhiệm vụ bất khả thi, doanh nghiệp phải tìm kiếm, lựa chọn, đào tạo
những con người thích hợp, nhất quán và chia sẻ các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.
Những con người không thích hợp cần phải được loại ra khỏi doanh nghiệp. Bên cạnh đó,
doanh nghiệp phải một mặt kiểm soát chặt chẽ tư tưởng nhân viên, mặt khác ủng hộ sự tự
chủ cao nhất cho mỗi người, thúc đẩy mọi người luôn hành động và thử nghiệm và làm
mọi thứ có thể cho sự tiến bộ của doanh nghiệp. Trong các doanh nghiệp xuất sắc, nhiều
hành động xuất sắc, tạo ra cú đẩy phát triển vượt bậc không phải từ những kế hoạch chiến
lược định trước, mà từ các thử nghiệm ngẫu nhiên. Các doanh nghiệp xuất sắc tạo ra một
văn hóa mạnh với các nguyên tắc hành động thích hợp để đẩy mạnh quá trình tiến hóa.
f) Văn hoá doanh nghiệp mang tính hệ thống, thống nhất. tương tự như đặc tính của
văn hóa nói chung
Văn hóa doanh nghiệp là một tổng thể thống nhất ở chỗ:
 Văn hóa doanh nghiệp trước hết phải là một tổng thể có kết cấu thống nhất và mạnh
mẽ dựa trên các thành tố: Các mục tiêu/chiến lược/chiến thuật/chính sách; Các quá
trình nội bộ/hoạt động kinh doanh hàng ngày/công tác quản lý; Các hệ thống
lương/kế toán/thiết kế công việc/bố trí văn phòng; Các giá trị/con người/sinh
hoạt/giao tiếp,…
 Biểu hiện tổng quan văn hóa doanh nghiệp là một khối thống nhất gồm 2 mối quan
hệ bên trong và bên ngoài có tác động qua lại với nhau (biểu hiện như vòng tròn
Âm Dương có mối quan hệ tác động lẫn nhau)
- Trong cứng: là duy trì kỷ luật; thống nhất quan điểm/tư tưởng/hành động; chuẩn
hóa mọi hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh,… từ đó xây dựng giáo lý của tổ
chức và kiên trì thực hiện nhằm tiến tới một định hướng rõ ràng.
- Ngoài mềm: là những mối quan hệ với khách hàng và đối tác; là hệ thống dịch vụ,
chăm sóc khách hàng hoàn hảo, phải hết sức uyển chuyển linh hoạt trong ứng xử.

18

3. Chủ thể của văn hóa doanh nghiệp
a) Văn hóa doanh nhân
Doanh nhân trong tài liệu này được hiểu là những chủ sơ hữu chính của doanh nghiệp.
Hiện nay vẫn còn nhiều quan điểm cho rằng văn hoá doanh nhân và văn hoá doanh nghiệp
là giống nhau. Thực tế, văn hoá doanh nhân là một bộ phận cấu thành của văn hoá doanh
nghiệp, nhưng văn hoá doanh nhân thể hiện một số điểm khác biệt và không thuộc văn hoá
doanh nghiệp.
Doanh nhân là người đưa ra những quyết định trong việc hướng doanh nghiệp theo một
đường lối, phương hướng nhất định. Chính vì vậy, không phủ nhận văn hoá doanh nhân
có ý nghĩa quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của văn hoá doanh nghiệp.
b) Nhà quản trị
c) Nhân viên và người lao động
d) Khách hàng
Dưới con mắt khách hàng, văn hoá Doanh nghiệp đóng vai trò hết sức quan trọng, tạo
nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Văn hoá DN đóng hai vai trò:
 Là nguồn lực, lợi thế cạnh tranh, lợi thế so sánh khi khách hàng quyết định lựa
chọn các nhà cung cấp khác nhau.
 Văn hoá DN là cơ sở duy trì và phát triển mối quan hệ khách hàng.
Khi khách hàng tiếp xúc, ký hợp đồng/mua hàng thì những yếu tố của văn hóa doanh
nghiệp sẽ làm cho khách hàng yên tâm đây là một tổ chức rất chuyên nghiệp, có tâm. Đây
sẽ làm một lợi thế cạnh tranh khác so với cùng đối thủ nếu như có cùng lợi thế về sản
phẩm, chất lượng, dịch vụ..
Khi khách hàng đã mua hàng, họ sẽ được tiếp xét nhiều hơn với doanh nghiệp từ chữ tín,
phong cách giao tiếp, biểu tượng….qua đó chữ tín càng được cũng cố. Nói không quá
rằng VHDN là cơ sở để duy trì khách hàng trung thành của doanh nghiệp.
e) Nhà cung cấp
Tương tự như đối với khách hàng, nhà cung cấp sẽ tin tưởng hơn khi bán hàng cho doanh
nghiệp. Sau khi bán hàng, mức độ tin nhiệm càng nâng lên, nhà cung cấp sẽ coi doanh

19

nghiệp là những khách hàng trung thành đặc biệt và có những chế độ quan tâm đặc biệt
nhưng ngày giao hàng, chiết khấu tài chính…
4. Sự cần thiết xây dựng văn hóa doanh nghiệp,và vai trò của văn hóa doanh nghiệp
a) Sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường
Ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa, quốc tế hóa và khu vực hóa đang đã và đang diễn ra
một cách sâu rộng trong tất cả lĩnh vực. Điều đó làm cho môi trường cạnh tranh ngày
càng trở nên gay gắt hơn, mỗi doanh nghiệp tìm mọi cách để phát triển, hòa nhập và xác
định vị trí riêng của mình trên thị trường.
Việc gia nhập các tổ chức quốc tế với những luật chơi chung đã giúp tháo gỡ phần nào
những rào cản, đem lại cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội hợp tác làm ăn. Bên cạnh
những cơ hội đó, các doanh nghiệp cũng phải đương đầu với rất nhiều thử thách và cuộc
cạnh tranh cho sự tồn tại cũng ngày một sâu sắc hơn. Để thành công, nhiều doanh nghiệp
đang cố gắng tạo ra môi trường làm việc hoàn thiện nhằm thu hút nhân tài và nuôi dưỡng
năng lực, ngăn chặn tình trạng thất thoát nhân lực và chảy máy chất xám.
Bên cạnh đó, bộ máy quản lý nhân lực ở nhiều nơi cũng đã xác định rõ mục tiêu hoạt
động và thay đổi biện pháp quản lí, tăng cường hiệu quả hoạt động và phát triển ra thị
trường nước ngoài .
b) Văn hóa văn nghiệp tạo nên khả năng thích ứng với thời cuộc mới
Có một sự thật buộc chúng ta phải nhìn nhận rằng, chỉ có một văn hoá doanh nghiệp
mạnh thì mới có khả năng thích ứng cao với những thay đổi liên tục từ bên ngoài. Như
chúng ta đã thấy mọi yếu tố xã hội, khoa học công nghệ, khả năng của con người đang
thay đổi từng giờ, từng phút, thế giới vẫn không ngừng chuyển động và một doanh nghiệp
tốt, thành công hôm nay nhưng chưa chắc đã là tốt trong tương lai nếu không có sự định
hướng cho những sự thích ứng đó ngay từ bây giờ. Quan trọng hơn, hoạt động của các
doanh nghiệp sẽ bị tụt hậu nhiều hơn nữa nếu không tiến hành một cuộc cách mạng cho
việc xây dựng và đổi mới văn hoá trong phạm vi doanh nghiệp ngay trong hiện tại.
20

c) Tạo nên giá trị tinh thần, bản sắc cho doanh nghiệp
Được sống trong một môi trường văn hoá lành mạnh với sự quan tâm thoả đáng của các
cấp lãnh đạo, một môi trường khuyến khích mọi người học hỏi và quan tâm lẫn nhau sẽ
làm cho mọi người cảm thấy lạc quan, gắn bó và cống hiến hết mình cho mục tiêu của
doanh nghiệp. Khi bước vào một doanh nghiệp mà tất cả nhân viên đều làm việc với thái
độ cởi mở, thoải mái, vui vẻ...sẽ tạo cho khách hàng sự thoải mái và yên tâm.
Trong một tập thể tốt sẽ là một cơ hội cho mọi người có thể học tập lẫn nhau và mang lại
nhiều giá trị về tinh thần bởi vì không ai “mạnh” một cách toàn diện, sẽ có những việc
người khác giải quyết tốt hơn bản thân mình giải quyết. Những giá trị tinh thần như thế
tạo nên bản sắc cho doanh nghiệp. Nó sẽ khích lệ khả năng làm việc hết mình của các
thành viên đối với mục tiêu chung của doanh nghiệp. Người ta không chỉ suốt đời lao
động vì lý do chỉ để tồn tại mà họ còn có thể thấy được ý nghĩa của bản thân qua những
đóng góp cho cộng đồng và xã hội.
Văn hóa doanh nghiệp tạo nét bản sắc phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.
Chính nhờ bản sắc này mà doanh nghiệp được xã hội chấp nhận, có được sức mạnh và lợi
thế cạnh tranh.
d) Tạo sức hút của doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp chính là hình ảnh về một doanh nghiệp và tạo nên sự khác biệt với
các doanh nghiệp khác. Qua văn hoá doanh nghiệp ta sẽ cảm nhận rằng hoạt động của
doanh nghiệp đó là mạnh hay yếu và tương lai của doanh nghiệp.
Khi đến liên hệ công việc với một công ty, nếu bắt gặp thái độ trân trọng từ những nhân
viên bảo vệ đến chị lao công, sự chỉ dẫn tận tình của các nhân viên văn phòng với những
thủ tục nhanh chóng nhất có thể, sẽ đem lại cho ta cảm giáchài lòng và hứa hẹn sự quay
lại lần sau. Một cửa hàng đông khách thì ngoài thái độ trân trọng khách hàng, cách ăn mặc
đẹp đẽ của nhân viên còn do sự độc đáo của cửa hàng trong việc cung cấp một dịch vụ
thuận tiện hoặc chế độ chăm sóc và hậu mãi khách hàng. Một doanh nghiệp cũng vậy,
muốn có được nhiều tiềm năng khách hàng, thu hút các hợp đồng kinh tế và nhiều cơ hội
liên doanh liên kết với các đối tác hay không thì cần phải có một văn hoá doanh nghiệp
tốt mới có thể tạo được lòng tin với các đối tác trong kinh doanh.

21

Ngoài ra, một doanh nghiệp xây dựng được văn hóa doanh nghiệp tốt sẽ là điều kiện cần
thiết để thu hút nhân tài, thu hút chất xám. Mỗi người lao động đều mong muốn có một
môi trường làm việc tốt, mọi người gắn bó, chia sẻ với nhau, được cấp trên quan tâm và
hiểu được những mong muốn của mình, ở đó mỗi lao động sẽ được học tập và khuyến
khích phát triển các kỹ năng cá nhân và khả năng sáng tạo.
5. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
a) Là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét trên các khía cạnh như: chất lượng sản
phẩm, chi phí, sự linh hoạt (trước phản ứng của thị trường), thời gian giao hàng… Để có
được những lợi thế này doanh nghiệp phải có những nguồn lực như nhân lực, tài chính,
công nghệ, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp làm việc (phương pháp 5 M: man,
money, material, machine, method). Nguồn lực tài chính, máy móc, nguyên vật liệu đóng
vai trò lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh trước khách hàng. Nguồn nhân lực đóng vai
trò tham gia toàn bộ quá trình chuyển hoá các nguồn lực khác thành sản phẩm đầu ra, vì
vậy có ý nghĩa quan trọng trong việc quyết định tạo ra những lợi thế cạnh tranh như chất
lượng sản phẩm, thời gian giao hàng..
Tính hiệu quả của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hoá (VHDN. Nó ảnh
hưởng trực tiếp to lớn đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách, nó tạo ra
tính định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo
thuận lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn của doanh nghiệp. Môi
trường văn hoá của doanh nghiệp còn có ý nghĩa tác động quyết định đến tinh thần, thái
độ, động cơ lao động của các thành viên và việc sử dụng đội ngũ lao động và các yếu tố
khác. Môi trường văn hoá càng trở nên quan trọng hơn trong các doanh nghiệp liên
doanh, bởi vì ở đó có sự kết hợp giữa văn hoá của các dân tộc, các nước khác nhau.
b) Là một nguồn lực của doanh nghiệp
Mục tiêu của văn hoá doanh nghiệp là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả
đưa hoạt động của doanh nghiệp vào nề nếp và xây dựng mối quan hệ hợp tác thân thiện
giữa các thành viên của doanh nghiệp , làm cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng

22

làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó hình
thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của doanh nghiệp. Do đó nó xây dựng
một nề nếp văn hoá lành mạnh tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của mỗi cá
nhân trong doanh nghiệp. Văn hoá càng mạnh bao nhiêu, nó càng định hướng tới thị
trường, văn hoá và sự định hướng tới thị trường càng mạnh bao nhiêu thì công ty càng cần
ít chỉ thị, mệnh lệnh, sơ đồ tổ chức, chỉ dẫn cụ thể hay điều lệ bấy nhiêu. Các công ty xuất
sắc đều có một hệ thống giá trị, một bản sắc riêng không ai bắt chước được.
c) Thu hút nhân tài , tăng cường sự gắn bó người lao động
d) Văn hoá doanh nghiệp tạo nên bản sắc của doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp và phân biệt doanh nghiệp
với các doanh nghiệp khác tạo nên bản sắc (phong thái, sắc thái, nền nếp, tập tục) của
doanh nghiệp văn hoá doanh nghiệp di truyền, bảo tồn cái bản sắc của doanh nghiệp qua
nhiều thế hệ thành viên, tạo ra khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp. Văn hoá
doanh nghiệp như là “bộ gen” của doanh nghiệp.
Những doanh nghiệp thành công thường là những doanh nghiệp chú trọng xây dựng, tạo ra
môi trường văn hoá riêng biệt khác với các doanh nghiệp khác.. Bản sắc văn hoá không
chỉ là tấm căn cước để nhận diện doanh nghiệp mà còn là phương thức sinh hoạt và hoạt
động chung của doanh nghiệp. Nó tạo ra lối hoạt động, kinh doanh của doanh nghiệp. Đó
là bầu không khí, là tình cảm, sự giao lưu, mối quan hệ và ý thức trách nhiệm, tinh thần
hiệp tác phối hợp trong thực hiện công việc.
e) Văn hoá ảnh hướng tới hoạch định chiến lược
Văn hoá tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạch định chiến lược phát triển của tổ chức
thông qua việc chọn lọc thông tin thích hợp (áp dụng kinh nghiệm, mô h ình phù hợp),
đặt ra những mức tiêu chuẩn theo giá trị của tổ chức, cung cấp những tiêu chuẩn, nguyên
tắc cho các hoạt động. Hoạch định chiến lược phát triển của tổ chức sẽ giúp cho các thành
viên thấy hết vai trò của họ trong tổ chức, cung cấp những cơ sở quan trọng để các thành
viên tổ chức hiểu được môi trường của họ và vị trí của DN trong môi trường đó.

23

Văn hoá tổ chức cũng sẽ có ảnh hưởng tới hiệu quả thực hiện chiến lược của tổ chức. Bởi
vì một văn hoá mạnh, tức là tạo được một sự thống nhất và tuân thủ cao đối với giá trị,
niềm tin của tổ chức sẽ là cơ sở quan trọng để thực hiện thành công chiến lược của tổ
chức. Văn hoá tổ chức với chức năng tạo được cam kết cao của các thành viên trong tổ
chức, yếu tố quyết định để nâng cao hiệu quả hoạt động, năng suất lao động của tổ chức.
Văn hoá tổ chức, chính vì vậy sẽ góp phần quan trọng tạo nên một “công thức thành công”
cho các DN trên con đường hội nhập.
f) Tạo ra nhận dạng riêng cho tổ chức đó, để nhận biết sự khác nhau giữa tổ chức
này và tổ chức khác
g) Truyền tải ý thức, giá trị của tổ chức tới các thành viên trong tổ chức đó
h) Văn hoá tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của tổ chức, nó lớn hơn
lợi ích của từng cá nhân trong tổ chức đó
i) Văn hoá tạo nên sự ổn định của tổ chức: Chính vì vậy có thể nói rằng văn hoá như
một chất keo kết dính các thành viên trong tổ chức, để giúp việc quản lý tổ chức bằng
cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên nên nói gì và làm gì
k) Văn hoá tạo ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu của tổ chức, hướng dẫn và
uốn nắn những hành vi và ứng xử của các thành viên trong tổ chức. Như một nhà
nghiên cứu về văn hoá tổ chức có nói rằng “văn hoá xác định luật chơi”.
l) Nguyên nhân dẫn đến sự suy yếu của doanh nghiệp, rào cản cho sự phát triển Ngăn
cản sự thay đổi: văn hoá tổ chức có thể tạo một lực cản đối với những mong muốn thay
đổi để thúc đẩy hiệu quả của tổ chức. Điều này sẽ tồn tại trong một môi trường tổ chức
năng động. Khi môi trường đang chịu sự thay nhanh chóng . Văn hoá tổ chức có thể
không thể kéo dài sự tồn tại, bởi vì tính vững chắc của cách ứng xử chỉ tạo ra được đối với
một tổ chức có môi trường ổn định. Văn hoá tổ chức lúc đó có thể trở thành lực cản đối
với sự thay đổi.
Ngăn cản tính đa dạng của tổ chức: Việc tuyển dụng những thành viên mới có nguồn gốc
đa dạng về kinh nghiệm, xuất xứ, dân tộc hay trình độ học vấn dường như làm giảm bớt
những giá trị văn hoá mà mọi thành viên của tổ chứcđang cố gắng để phù hợp và đáp ứng.
Văn hoá tổ chức vì vậy có thể tạo ra rào cản sức mạnh đa dạng mà những người với
những kinh nghiệm khác nhau muốn đóng góp cho tổ chức.
24

Ngăn cản sự đoàn kết và hiệp lực của việc hợp tác giữa các DN, nếu như trước đây sự
hoà hợp về các yếu tố cơ bản trong kinh doanh có thể là cơ sở tốt cho một liên doanh,
nhưng ngày nay điều đó chưa đủ nếu chúng ta không tính đến yếu tố văn hoá tổ chức.
Nhiều liên doanh đã vấp phải thất bại do sự đối nghịch của văn hoá hai tổ chức thành
viên.
6. Cơ sở xây dựng Văn hóa doanh nghiệp
a) Các hạt nhân của VHDN
Đây là cơ sở để hình thành Văn hóa doanh nghiệp. Các hạt nhân văn hóa là kết quả của sự
tác động qua lại giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau. Khi doanh nghiệp bắt
đầu hoạt động, nền văn hóa doanh nghiệp xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ. Văn hóa
doanh nghiệp có tính đặc thù nên các hạt nhân văn hóa được hình thành cũng có tính chất
riêng biệt. Văn hóa của các tập đoàn đa quốc gia khác với văn hóa của các doanh nghiệp
liên doanh hoặc văn hóa của doanh nghiệp gia đình. Hạt nhân văn hóa doanh nghiệp bao
gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.
b) Phát triển văn hóa giao lưu của các DN
Các doanh nghiệp thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau để tồn tại trong môi
trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các doanh nghiệp không thể duy trì văn hóa
doanh nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển
giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các doanh
nghiệp học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn hóa của các doanh nghiệp khác nhằm
phát triển mạnh nền văn hóa của doanh nghiệp mình và ngược lại.
c) Xây dựng các tiêu chuẩn về VHDN
Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các doanh nghiệp
thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi vào làm
việc cho doanh nghiệp phải tuân theo. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này có thể thay đổi khi
không còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như vậy, việc sáng tạo ra
những tiêu chuẩn mới là cần thiết.

25

Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế ngày
càng gay gắt thì văn hóa doanh nghiệp được chú trọng xây dựng và phát triển. Nó trở
thành một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong kho tài sản doanh
nghiệp và là một trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén. Những doanh nghiệp
không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường. Đồng thời, doanh
nghiệp có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên thị trường thông qua việc xây dựng và
phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh.
d) Văn hóa tập đoàn đa quốc gia
Các tập đoàn đa quốc gia có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên thế giới,
thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa.
Để tăng cường sức mạnh và sự liên kết giữa các chi nhánh của các công ty đa quốc gia ở
các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh. Hầu như tập đoàn đa
quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi là một trong những
điều kiện sống còn, một loại vũ khí cạnh tranh lợi hại. Các công ty đa quốc gia có mục
đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi tiếng và danh tiếng cao về chất lượng
sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới.
Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tập đoàn.
Tuy nhiên, để đạt được những đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn phải mất
nhiều thời gian và tiền bạc.
e) Văn hóa doanh nghiệp gia đình
Các doanh nghiệp gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một gia đình
là hạt nhân của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng của truyền
thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh,
kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh. Thông
thường, trong gia đình, người chủ gia đình thường nắm được bí quyết về một nghề nghiệp
nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập doanh nghiệp gia đình. Vì thế, Văn hóa
doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng rất lớn tác động của phong cách lãnh đạo
26

của người chủ gia đình. Kỷ luật trong doanh nghiệp gia đình thường được đề cao vì họ
vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản của gia đình.
 Tóm lại: Văn hoá doanh nghiệp là nhằm tạo ra quy tắc ứng xử cho doanh nghiệp
mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các doanh nghiệp không
chỉ có tác dụng thúc đẩy cho doanh nghiệp mình thực hiện được phương thức kinh
doanh “lấy con người làm trung tâm”, mà còn làm cho năng lực phát triển sản
phẩm và năng lực đoàn kết hiệp đồng tập thể của doanh nghiệp trở nên phồn vinh,
tăng thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả kinh
doanh.
III. Triển khai văn hóa doanh nghiệp
1. Quá trình văn hóa doanh nghiệp
a) Quá trình phát triển văn hóa doanh nghiệp
Triển khai văn hoá doanh nghiệp là một quá trình phát triển về nhận thức và năng lực hành
động. Quá trình này diễn ra đối với một tổ chức, doanh nghiệp cũng như đối với từng cá
nhân, thành viên của tổ chức, doanh nghiệp đó. Bắt đầu từ việc tổ chức tiếp nhận, sàng lọc
thông tin từ môi trường sống về đối tượng mục tiêu, giá trị, mong muốn và kỳ vọng được
họ tôn trọng. Tiến đến là quá trình phân tích, lựa chọn, chắt lọc và chuyển hoá các giá trị,
kỳ vọng của đối tượng hữu quan thành giá trị, triết lý và nhận thức của tổ chức/doanh
nghiệp. Những giá trị, triết lý, mục tiêu và nhận thức này tiếp tục được chuyển hoá thành
những nội dung văn hoá doanh nghiệp, nhằm tạo thuận lợi cho quá trình chuyển hoá thành
nhận thức của các cá nhân, thành viên của tổ chức, doanh nghiệp. Quá trình chuyển hoá ở
các cá nhân, thành viên tổ chức được thực hiện với sự hỗ trợ và hậu thuẫn của các chính
sách, biện pháp quản lý, nhằm giúp mỗi cá nhân và thành viên tổ chức nhận thức đúng và
hình thành năng lực hành động phù hợp để thể hiện các giá trị, triết lý, nhận thức của tổ
chức/doanh nghiệp thành hành động cụ thể trên cương vị của mình trong mỗi trường hợp
khi đối đầu với thực tế cuộc sống.
Bước đầu tiên của quá trình nhận thứcbắt đầu từ cấp tổ chức/doanh nghiệp. Bằng việc
phân tích, đánh giá về thị trường – phân tích chiến lược - những người quản lý có thể
nhận ra cácđối tượng hữu quan không chỉ khác nhau về nhu cầu, mong muốn và mối
quan tâm liên quan đến hoạt động kinh doanh và sản phẩm của doanh nghiệp, mà còn
khác nhau trong cách quan niệm vềchuẩn mực hành vi vàquy tắc ứng xử. Trên cơ sở

27

những phát hiện này, những người đại diện tổ chức/doanh nghiệp tiến hành xây dựng nội
dung văn hoá doanh nghiệp, trong đó xácđịnh rõgiátrịmà tổ chức/doanh nghiệp có thể
đóng góp cho xã hội - những người hữu quan, các triết lý sẽ áp dụng trong hoạt động kinh
doanh và trong quản lý. Những triết lý này được thể hiện thành những nguyên tắc cơ bản
áp dụng trong tổ chức để tạo thuận lợi cho các thành viên trong quá trìnhra quyết địnhvà
triển khai hoạt động tác nghiệp. Để hỗ trợ cho các thành viên tổ chức trong quá trình nhận
thức, giúp họ đạt được sự thống nhất và nhắc nhở họ luôn kiên trì, nhất quán, trung thành
với những nguyên tắc, phương pháp đã đề ra trong các quyếtđịnh và hàn động tác nghiệp
hằng ngày, nội dung văn hoá doanh nghiệp được thể hiện dưới hình thứccác biểu trưng
trực quan một cách đa dạng, phong phú và sáng tạo. Qua việc sử dụng nhiều hình
thứctruyền thông, truyền đạt nhắc tác động đồng thời đến nhiều giác quan, kết hợp với học
tập, rèn luyện và thực hành thường xuyên, các giá trị, nguyên tắc, phương pháp ra
quyếtđịnh được tổ chức/doanh nghiệp lựa chọn dần chuyển hoá từng bước vào trong nhận
thức thành các giá trị, nguyên tắc, phương pháp ra quyếtđịnh của cá nhân, và chuyển thành
năng lực, thói quen. Kết quả của quá trình nhận thức và rèn luyện được phản ánh thông
qua hành vi cá nhân khi tương tác với môi trường sống thể hiện mức độ chuyển hoá của
cá nhân ở các mức độ khác nhau qua các biểu trưng phi trực quan, như giá trị (tiếp nhận,
tiếp thu chưa chuyển hoá) – thái độ(bước đầu chuyển hoá, trải nghiệm, tích luỹ) - niềm tin
(chuyển hoá thành có chọn lọc, phán xét giá trị bản thân, giàu kinh nghiệm) - lối
sống(chuyển hoá hoàn toàn thành giá trị, nguyên tắc, phương pháp của bản thân, trở thành
thói quen hằng ngày). Khi nhận thức đạt được ở cấp độ ―niềm tin và ―lối sống, động
lực được hình thành từ tính nhất thiết phải coi trọng và tuân thủ những giá trị, nguyên tắc,
phương pháp đã chuyển hoá, sự tự nguyện, tự giác xuất hiện, ý thức được hình
thành.Thông qua hành vi, hành động, những người hữu quan bên ngoài cảm nhận được về
giá trị, triết lý, nguyên tắc của tổ chức/doanh nghiệp và thể hiện được thể hiện bằng nhận
thức, phong cách, cá tính của cá nhân. Hình ảnh, thương hiệu của tổ chức/doanh nghiệp
nhờ đó mà cũng đượcđịnh hình trong nhận thức của người hữu quan.
b) Triển khai văn hóa doanh nghiệp
Triển khai văn hoá doanh nghiệp, về mặt tác nghiệp, là tiến hành các bước công việc nhằm
xây dựng những nội dung, công việc, hoạt động hay kế hoạch hành động có thể tiến hành
trong thực tiễn để thực thi các nội dung của quá trình văn hoá doanh nghiệp và thúc đẩy
quá trình phát triển một cách có kết quả nhất.
Việc triển khai văn hoá doanh nghiệp gồm ba bước:
 Bước 1: Xác định giá trị
o Chủ sỡ hữu, các cổ đông
28

o Quản lý chung, ban lãnh đạo cao cấp
o Quản lý chuyên môn, chức năng
o Nhân viên, người lao động
o Khách hàng
o Đại diện các đối tượng hữu quan khác
 Bước 2: Truyền đạt và quán triệt
o Các sự kiện văn hóa - xã hội, lễ nghi, các hoạt động đạo đức
o Lô-gô, biểu tượng, khẩu hiệu
o Mẫu chuyện (thư điện tử, tin nhắn điện thoại,…)
o Các ấn phẩm chính thức (poster, brochure, bản in,…) nội bộ
 Bước 3: Chuyển hóa thành động lực và hành động
- Hành vi cá nhân:
o Kiểm soát và rèn luyện bản thân
o Hoàn thiện phương pháp ra quyết định và giải quyết vấn đề
o Phát huy khả năng lãnh đạo
o Tự hoàn thiện nhân cách
- Hành vi của nhóm:
o Hợp tác và hòa nhập của cá nhân
o Định hướng chung và hình thành mối liên kết nhóm
o Xây dựng động cơ, triết lý chung
o Phối hợp và hỗ trợ hành động
- Hành vi tổ chức:
o Quản lý và triển khai chiến lược
o Xây dựng hệ thống và quá trình
o Quản lý nguồn lực và yếu tố
o Kiểm soát tổ chức (đánh giá, khen thưởng)
- Tiếp tục cải thiện:
o Thường xuyên rà soát biến động
o Phân tích và đánh giá lại về nhân tố, về sự thay đổi và xu thế
o Hoạch định các kế hoạch điều chỉnh
Để việc triển khai văn hoá doanh nghiệp đạt kết quả mong muốn, các nhân tố tham gia
quá trình cần được phân tích kỹ lưỡng.
2. Một số phương pháp phân tích về văn hóa doanh nghiệp
a) Phương pháp phân tích những người hữu quan (stakeholders’ approach)
Những người hữu quan (stakeholders), còn gọi là cácđối tượng hữu quan, là những người
chịu ảnh hưởng, trực tiếp hoặc gián tiếp, bởi một quyết định/hoạt động sản xuất kinh

29

doanh của một doanh nghiệp, hay là những người có quan tâm hoặc ràng buộc về giá trị,
vật chất/tinh thần, với doanh nghiệp, với hoạt động hay quá trình thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp. Những ảnh hưởng và ràng buộc này có thể mang lại những hệ quả có lợi
hoặc thiệt hại cho họ. Bằng mối quan hệ khác nhau với doanh nghiệp, năng lực hành động
khác nhau, họ có thể thể hiện thái độ/hành động phản ứng của mình theo nhiều cách khác
nhau để tác động trở lại doanh nghiệp nhằm làm “lái” quyết định/hoạt động hay tiến trình
thực hiện mục tiêu theo hướng mong muốn. Tác nhân dẫn đến những nhân tố bất thường –
“rủi ro kinh doanh” - xuất hiện từ đó là chủ yếu.
Có rất nhiều đối tượng quan tâm/liên quan đến công việc kinh doanh của một doanh
nghiệp. Các đối tượng là rất khác nhau về mối quan hệ với doanh nghiệp, khả năng và
cách thức bị tác động, lợi ích/mối quan tâm và khả năng phản ứng của họ. Có thể xếp các
đối tượng hữu quan theo các đặc điểm trên thành 6 nhóm chủ yếu sau: khách hàng – người
lao động – nhà cung cấp – chủ đầu tư – cộng đồng/xã hội – cơ quan quản lý nhà nước.
- Khách hàng là đối tượng có nhu cầu và mong muốn được thoả mãn nhu cầu bằng
việc tiêu dùng các sản phẩm/dịch vụ. Do khả năng tự cung, tự cấp sản phẩm/dịch vụ
là rất hạn chế hoặc không có, họ cần đến người cung cấp – doanh nghiệp – và sẵn
sàng trả giá xứng đáng cho việc giúp họ thoả mãn nhu cầu/mong muốn. Đối với
khách hàng, mối quan tâm hàng đầu là sự thoả mãn một cách thuận lợi, an toàn và ít
tốn kém nhất. Một khi những mong muốn này không đạt được, phản ứng của họ là
từ chối/tẩy chay hay chuyển sang tiêu dùng các sản phẩm/dịch vụ khác.
- Doanh nghiệp là chủ thể kinh tế được thành lập với mục đích chủ yếu là cung ứng
(sản xuất và cung cấp) sản phẩm/dịch vụ có khả năng tạo ra giá trị gia tăng cho
người tiêu dùng (sự thoả mãn) và cho doanh nghiệp (lợi nhuận). Thay mặt cho
doanh nghiệp trong mối quan hệ với khách hàng là người đại diện, người lao động,
nhân viên giao dịch của doanh nghiệp. Ở các cương vị khách nhau trong tổ chức,
với những nhiệm khác nhau trong quá trình cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho thị
trường, mỗi thành viên trong doanh nghiệp tham gia vào quá trình cung ứng hàng
hoá và tạo giá trị gia tăng cho hàng hoá theo cách khác nhau bằng việc đóng góp
công sức, năng lực của mình trong việc thực hiện mục tiêucủa doanh nghiệp. Là
những người có năng lực, họ mong muốn được tạo điều kiện thuận lợi (môi trường,
điều kiện làm việc) để có thể cống hiến được nhiều nhất, sự nỗ lực của họ được
đánh giá một cách công bằng, và được trả côngxứng đáng cho những đóng góp của
họ. Công lao của họ được đền đáp không chỉ bằng những phần thưởng vật chất
(lương, thưởng) mà cả sự ghi nhận về tinh thần (động viên, khen thưởng, tôn vinh,
đào tạo, cơ hội phát triển nghề nghiệp). Một khi mong muốn không đạt
30

được, họ thể hiện phản ứng bằng việc giảm bớt sự nỗ lực, thiếu tự giác, né tránh
trách nhiệm, lơ là nhiệm vụ, thậm chí đình công, bỏ việc.
- Cung ứng là những tổ chức/doanh nghiệp khác được doanh nghiệp lựa chọn làm
đối tác để cung cấp những phương tiện (máy móc, thiết bị công nghệ), yếu tố sản
xuất (nguyên, nhiên liệu, vật tư…) nhằm tạo môi trường và điều kiện lao động
thuận lợi cho người lao động để thực hiện có kết quả những nhiệm vụ và mục tiêu
đã xác định. Mong muốn của các doanh nghiệp – cung ứng là tham gia như một
“mắt xích” trong một “chuỗi” các hoạt động sản xuất – kinh doanh để cùng chia sẻ
lợi ích/phần giá trị gia tăng thu được. Chuyển hoá yếu tố “đầu vào” thành sản phẩm
“đầu ra” và thành “hàng hoá” tiêu dùng là một quá trình cần nhiều thời gian. Mong
muốn giảm thiểu thời gian và rủi ro liên quan đến các mặt xích khác buộc các hãng
cung ứng đòi hỏi các doanh nghiệp sản xuất phải hoàn trả ngay số tiền tương ứng
giá trị hàng hoá, vật tư đã cung ứng cộng thêm một khoản thặng dư đủ hấp dẫn.
Việc những yêu cầu không được đáp ứng, do doanh nghiệp sản xuất chưa bán được
hàng hoặc do bị chiến dụng, nhà cung cấp có thể sẽ phản ứng bằng cách gây sức ép,
hoặc ngừng việc cung cấp cho đến khi thu hồi được nợ, thậm chí chấm dứt mối
quan hệ hay rút khỏi “chuỗi” để tìm đối tác khác.
- Chủ đầu tư là người giúp doanh nghiệp bằng cách ứng ra số tiền (vốn) ban đầu
cần thiết cho việc thiết lập hệ thống sản xuất, xây dựng cơ sở sản xuất, duy trì
công việc kinh doanh cho đến khi có “dòng tiền” hoặc để mở rộng, phát triển sản
xuất. Họ sẵn sàng chờ đợi và chia sẻ những may rủi trong công việc kinh doanh
của doanh nghiệp. Rủi ro gắn với việc “ứng vốn” của họ là khá lớn. Để đáp lại sự
hy sinh và rủi ro phải gánh chịu, doanh nghiệp - người sử dụng vốn cần thoả mãn
mong muốn/kỳ vọng của các chủ đầu tư về việc bảo toàn và phát triển tài sản của
họ, thực hiện những cam kết và tôn trọng thiện chí và sự hy sinh của họ. Một khi
mong muốn/kỳ vọng chính đáng của họ không được đáp lại một cách tương xứng,
họ sẽ phản ứng bằng cách gây sức ép buộc doanh nghiệp thực hiện cam kết hoặc
rút vốn đầu tư khỏi doanh nghiệp, chuyển thiện chí và tài sản sang giúp doanh
nghiệp khác.
- Cộng đồng bao gồm những nhóm dân cư sống gần các nguồn phát sinh chất thải.
Mặc dù không tham gia vào chuỗi giá trị và không được hưởng lợi từ các hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, họ lại là người phải gánh chịu những
tác động bất lợi do quá trình sản xuất kinh doanh gây ra. Việc “tiêu dùng cưỡng
bức” các “sản phẩm - chất thải” đòi hỏi họ phải chi những khoản chi tiêu nhất định
để phòng trừ, ngăn chặn tác hại của chúng đối với sức khoẻ và cuộc sống của họ.
Trong những hoàn cảnh như vậy, mối quan tâm và mong muốn chính đáng cần
được tôn trọng của họ là có một môi trường sống trong lành, điều kiện phát triển
31

thuận lợi, tăng trưởngkinh tế và phúc lợi xã hội của địa phương được cải thiện, đảm
bảo công bằng, văn minh. Khi mối quan tâm/mong muốn của họ không được đáp
ứng, cách phản ứng thông thưởng của họ là gây áp lực đối với doanh nghiệp thông
qua việc phản đối trực tiếp, công khai hay sử dụng hệ thống pháp luật hoặc gián
tiếp thông qua sự can thiệp của các cơ quan quản lý/chính sách can thiệp/điều tiết
của chính phủ. Họ có thể trực tiếp yêu cầu sự can thiệp của chính phủ hoặc gián
tiếp thông qua các tổ chức quần chúng, tổ chức xã hội, tổ chức phát triển hay bảo
vệ môi trường…
- Chính phủ bao gồm các cơ quan hành pháp, lập pháp và tư pháp ở các cấp trung
ương và địa phương có chức năng, nhiệm vụ hoặc định và quản lý phát triển kinh
tế - xã hội, quản lý doanh nghiệp, thực thi pháp luật. Mục tiêu và mong muốn của
chính phủ thể hiện trong các mong muốn/kỳ vọng của các cộng đồng, bộ phận dân
cư, xã hội khách nhau nhưng ở phạm vi rộng hơn. Hơn thế nữa, mục tiêu của các
chính sách và sự điều tiết/can thiệp của chinh phủ còn nhằm đảm bảo sự phát triển
cân đối và bền vững của các bộ phận, khu vực trong nền kinh tế và của toàn bộ nền
kinh tế. Mục tiêu này có thể được thực hiện với sự tham gia và phối hợp giữa các
khu vực kinh tế - xã hội khác nhau. Sự can thiệp của chính phủ để điều tiết hoạt
động, sự tham gia và đóng góp của các đối tượng/thành phần xã hội được thực hiện
thông qua việc ban hành những cơ chế, chính sách, quy định những nghĩa vụ đóng
góp và chi tiêu của chính phủ. Sự can thiệp này có thể nhằm vào một số đối tượng,
nhưng cũng có thể bao hàm tất cả mọi đối tượng hữu quan.
 Phương pháp phân tích những người hữu quan
Đối tượng hữu quan là những người khác nhau, chịu tác động theo những cách khác nhau
bởi việc triển khai hoạt động kinh doanh. Tác động có thể phù hợp mong muốn hoặc nằm
ngoài sự mong muốn của họ; vì vậy họ luôn tìm cách và sử dụng những phương tiên, biện
pháp có thể sử dụng và phù hợp khả năng của họ để phản ứnghay tác động trở lại doanh
nghiệp để điều trình quá trình thực hiện hay kết quả theo hướng phù hợp với mong muốn
của họ. Do vậy, họ luôn quan tâm đến những quyết định và hành động của doanh nghiệp.
Do mong muốn và mối quan tâm của các đối tượng hữu quan là khác nhau, năng lực và
biện pháp phản ứng cũng khác nhau, hành động của họ có thể dẫn đến những tác động trái
ngược nhau dẫn đến xung đột, gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp trong việc thực thi
và kiểm soát quá trình triển khai và kết quả đạt được. Như vậy, rủi ro kinh doanh tiềm ẩn
ngay trong những quyết định và hành động thiếu cân nhắc của doanh nghiệp. Để giảm
thiểu những tác động trái ngược và rủi ro đến từ hành động phản ứng của những người
hữu quan, cần hiểu rõ mối quan tâm, mong muốn và khả năng hành động của các đối
tượng hữu quan trước một quyết định của doanh nghiệp
32

Phân tích những người hữu quan là phương pháp phân tích các đối tượng hữu quan đến
một quyết định hay hành động dự kiến để phát hiện những xung đột, mâu thuẫn tiềm ẩn
giữa họ có khả năng dẫn đến phản ứng. Trên cơ sở đó, lựa chọn quyết định, hành động có
thể thoả mãn nhiều nhất mong muốn của họ hoặc dẫn đến hành động ủng hộ nhiều nhất
hay phản ứng chống đối ít nhất có thể. Phương pháp phân tích hữu quan có thể được thực
hiện theo một trình tự ba bước sau:
 Bước thứ nhất là xác minh đối tượng hữu quan liên quan đến một hoạt động,
quyết định cụ thể có thể có những đối tượng khác nhau, trực tiếp và gián tiếp, bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp. Trong kinh doanh, người ra quyết định thường
chỉ chú ý đến các đối tượng trực tiếp; Trong sản xuất, người quản lý thường chỉ
chú ý đến các đối tượng tham gia các hoạt động tác nghiệp. Ví dụ, người bán hàng
quan tâm đến khách hàng, mà quên những người mua hàng tiềm năng, doanh
nghiệp đối thủ; người sản xuất quan tâm đến công nhân, mà quên vấn đề môi
trường. Bước phân tích này đòi hỏi phải liệt kê đầy đủ tất cả các đối tượng hữu
quan tiềm năng của một hoạt động, quyết định.
 Bước thứ hai là xác minh mối quan tâm, mong muốn của các đối tượng hữu quan
liên quan đến sự việc, tình huống, vấn đề, quyết định đang xem xét. Liên quan đến
một sự viết, vấn đề, quyết định, mỗi đối tượng hữu quan đều có những mong muốn,
kỳ vọng thể hiện thành những mục tiêu nhất định. Hơn thế, mong muốn, kỳ vọng
của họ còn thể hiện ở cách ứng xử của họ đối với đối tượng khác và của đối tượng
khác đối với họ. Ví dụ, người bán hàng có mong muốn nhất định ở người mua hàng
và ngược lại, người mua hàng có nhu cầu cần được người bán hàng thoả mãn;
Người quản lý có những yêu cầu nhất định về hành vi và kết quả cần đạt được ở
người lao động, trong khi người lao động cũng có những yêu cầu cần thoả mãn về
điều kiện, phương tiện làm việc và về việc đánh giá và trả công xứng đáng cho
đóng góp của họ. Giữa những người công nhân, nhân viên, bộ phận phòng ban tác
nghiệp cũng có những yêu cầu/mong muốn cần đáp ứng/thoả mãn lẫn nhau để đảm
bảo sự hợp tác, phối hợp hành động.
 Bước thứ ba là xác định những xung đột, mâu thuẫn tiềm ẩn. Xung đột và mâu
thuẫn sẽ xuất hiện khi việc thực hiện mục tiêu/mong muốn/kỳ vọng của một (số)
đối tượng có thể dẫn đến cản trở việc thực hiện mục tiêu/mong muốn/kỳ vọng của
một (số) đối tượng khác. Nói cách khác, nếu thực hiện điều “A mong muốn ở B”
thì có thể sẽ không thể thoả mãn được điều “B mong muốn ở A”. Sự không thoả
mãn sẽ dẫn đến phản ứng ngăn chặn ở một (số) đối tượng đáp ứng. Hậu quả là “nỗ
lực thì lớn, kết quả lại nhỏ, hậu quả nghiêm trọng”. Nguy cơ này cần được phát
hiện và loại trừ hoặc hạn chế.
33

b) Phương pháp phản hồi 360°
Trong phạm vi doanh nghiệp, cách tiếp cận những người hữu quan cũng được vận dụng
như một công cụ quản lý nhân sự hiện đại với một vài điều chỉnh về đối tượng và được
mang tên “phương pháp phản hồi 360°”.
Phản hồi 360° là phương pháp đánh giá dựa trên ý kiến phản hồi từ nhiều hướng khác
nhau, từ các nhân viên thuộc các nhóm khác, sếp trực tiếp, nhân viên thuộc cấp, thành
viên ban giám đốc đến khách hàng và nhà cung cấp… Đây là phương pháp hiệu quả nhất
để thu thập những thông tin liên quan đến các khía cạnh khó đo lường trong cách thực
hiện công việc (cách ứng xử, hành vi lãnh đạo, v.v.). Phương pháp này giúp người quản lý
nhận được thông tin phản hồi từ nhiều nguồn khác nhau về các hành vi của một người tại
nơi làm việc. Về mặt nguyên tắc, trong phương pháp này những người được hỏi là các
“đối tượng hữu quan” của một người. Ý kiến phản hồi của họ là thể hiện những mong
muốn/kỳ vọng của những người hữu quan đối với một cá nhân.
Nếu được thực hiện đúng cách, đúng quy trình, phương pháp phản hồi 360° có thể mang
lại nhiều lợi ích lớn cho doanh nghiệp:
 Phản hồi từ đồng nghiệp – Đa số mọi người cho ý kiến nhận xét thường cảm thấy
không thoải mái khi phải đưa ra ý kiến nhận xét về một người khác. Họ càng
không muốn xúc phạm hay làm buồn lòng đồng nghiệp bằng những nhận xét tiêu
cực. Phản hồi 360° có thể giải quyết những e ngại trên thông qua việc cung cấp
một phương thức an toàn với tính chất ẩn danh và bảo mật để mọi người có thể
nêu lên ý kiến chân thành của mình về cách thức làm việc của đồng nghiệp.
 Phản hồi từ nhiều nguồn –Phản hồi từ một người, dù người đó là cấp trên, cũng
không tránh khỏi tính phiến diện. Phản hồi cần phải mang tính toàn diện và đáng
tin cậy để có thể giúp người nhận phản hồi vượt qua trở ngại tâm lý để thay đổi
cách cư xử và hành vi theo chiều hướng tích cực hơn nhằm đạt được hiệu quả cao
hơn trong công việc và trong giao tiếp với những người xung quanh. Vì thế, phản
hồi thường xuyên và liên tục từ nhiều nguồn khác nhau luôn luôn mang lại hiệu
quả cao hơn.
 Thông tin khách quan về các kỹ năng mềm – Kết quả khảo sát theo phương pháp
phản hồi 360° được tổng hợp từ nhiều nguồn ý kiến khác nhau và tập trung vào
những khía cạnh chi tiết của hành vi ứng xử nên có thể bảo đảm cung cấp những
thông tin về kỹ năng, năng lực và thái độ của người được nhận xét liên quan đến
công việc.
 Xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân – Nguồn thông tin khách quan và phong phú
mà phản hồi 360° cung cấp có thể giúp các cá nhân thấy rõ những điểm mạnh
34

cũng như điểm cần hoàn thiện của bản thân để từ đó xây dựng kế hoạch phát triển
tương ứng.

35

BÀI MẪU Tiểu luận văn hóa doanh nghiệp tại Vinamilk, HAY

BÀI MẪU Tiểu luận văn hóa doanh nghiệp tại Vinamilk, HAY

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to BÀI MẪU Tiểu luận văn hóa doanh nghiệp tại Vinamilk, HAY

Similar to BÀI MẪU Tiểu luận văn hóa doanh nghiệp tại Vinamilk, HAY (20)

More from Viết Thuê Khóa Luận _ ZALO 0917.193.864 default

More from Viết Thuê Khóa Luận _ ZALO 0917.193.864 default (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (19)

BÀI MẪU Tiểu luận văn hóa doanh nghiệp tại Vinamilk, HAY