Artikel zoals in juli 2012 gepubliceerd in het tijdschrift IT Management

1. special projectmanagement
Projecten mislukken door onvolwassen opdrachtgeverschap
Vacature:
Goede
opdrachtgever
(v/m)
Ondanks de verdere professionalisering van het projectmanagementvak eindigen relatief veel
projecten nog steeds in mineur. Hoewel de oorzaken hiervan natuurlijk divers en situationeel zijn,
hebben veel organisaties te weinig oog voor een van de belangrijkste factoren voor projectsucces:
het opdrachtgeverschap.
24 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t

2. Tekst: Ad Bakker en Aad van den Boogaart
“G
oed ben je al. Het is niet voor niets echter vaak terug te voeren op In feite zijn de variabelen ‘op tijd’ en
dat je zo’n vooraanstaande functie in onvolwassen opdrachtgeverschap. ‘binnen budget’ niet relevant genoeg
de organisatie hebt. Als geen ander Opdrachtgevers worden als vanzelf- als het gaat over het waarmaken van
in jouw afdeling ben je je bewust van de sprekend naar voren geschoven, de het oorspronkelijke doel. Wat heb je
strategische organisatiedoelen. Logisch rol wordt als erebaantje ervaren, de immers aan een door de projectmana-
dat je kandidaat bent om opdrachtgever te spagaat tussen lijnmanagement en ger op tijd en binnen budget opgele-
worden voor dit project. Wij bieden je een projectsturing wordt onvoldoende er- verd eindproduct, als medewerkers
uitdagende spagaat tussen het continuï- kend. Een project kent in vergelijking het niet kunnen of willen gebruiken
teitsbeginsel van je lijnmanagementfunctie met een lijnfunctie andere key-per- waardoor de organisatiedoelstellin-
en de hectische dynamiek van de wereld formance-indicatoren (KPI’s), andere gen (bijvoorbeeld meer omzet, meer
van de projectmanager. Wat we vragen, is stakeholders en een grotere dynamiek. tevreden klanten) niet kunnen worden
een scherpe geest, assertieve grondhouding Het misverstand dat de projectma- gerealiseerd? In dat geval dient wel-
en kennis van de gekozen projectme- nager verantwoordelijk is voor het licht zelfs extra budget of tijd beschik-
thodiek. En vooral het actief gepromote slagen van het project, blijkt maar baar gesteld te worden om te zorgen
bewustzijn dat jíj eindverantwoordelijk moeilijk uit te roeien. In de nieuwe dat het projectresultaat wel effectief en
bent voor het welslagen van dit project. werkelijkheid waarin organisaties zelf efficiënt wordt toegepast.
Onze beloning is ronduit goed: als jij er- meer sturing aan hun projecten geven
voor zorgt dat de projectresultaten worden en gerealiseerde bedrijfsdoelstellingen
omgezet in gerealiseerde organisatiedoelen, als ultiem succes van het project zien,
mag het best een onsje meer zijn.” is een goede opdrachtgever de alfa en
de omega.
Onvolwassen De problematiek die in dit artikel Het echte werk
opdrachtgeverschap wordt beschreven, noch de aangedra-
Dat zou wat zijn: als voor ieder project gen handvatten en praktische voor- begint pas na
de opdrachtgever zo bewust gere- beelden zijn nieuw of vernieuwend. afronding van
kruteerd werd, als de kandidaat-op- Het gaat hier over open deuren, vooral
drachtgever vooraf duidelijk met haar bekend bij projectprofessionals en (IT-) het project
of zijn neus op de feiten en criteria van dienstverleners. En die zijn nu een-
het ‘succesvol sturing geven aan een maal zelf niet zo vaak opdrachtgever
project’ werd gedrukt! in een lijnorganisatie.
De druk op het welslagen van pro-
jecten groeit. De kosten en het belang Niet het project maar het doel telt! Business case
van de projectresultaten voor de orga- In veel organisaties wordt het succes Bovenstaande maakt duidelijk dat een
nisatiedoelstellingen worden steeds van projecten afgemeten aan de mate project pas als succesvol mag worden
kritischer beoordeeld. Projectmanage- waarin de projectmanager in staat is bestempeld als met het opgeleverde re-
mentmethodieken en projectmanagers gebleken het oorspronkelijk gedefini- sultaat het oorspronkelijke doel wordt
zijn ondertussen uiterst vakvolwassen. eerde resultaat binnen tijd en budget gerealiseerd en de baten opwegen
Deels door de crisis zijn veel organi- op te leveren. Dit is een belangrijke tegen de kosten. Ofwel, de mate waarin
saties hun interne projectteams aan misvatting waar een opdrachtgever op de business case wordt gerealiseerd.
het professionaliseren. Hierbij gaat het bedacht moet zijn. Zoals zo vaak gaan Het is niet voor niets dat Prince2 de
vooral om aandacht voor de rol van de ook in een project de kosten voor de business case als het belangrijkste
projectmanager, projectmatig werken baten uit. Het projectresultaat is slechts stuurmiddel beschouwt.
in de teams en ondersteuning middels een middel om het hoger liggende or- De opdrachtgever is eigenaar van de
processen en een projectenbureau. ganisatiedoel te realiseren (zie figuur 1). business case. Hij beseft dat de busi-
De mislukking van projecten blijkt Het echte werk begint nu pas! ness case de drijvende kracht is achter
€
Projectresultaat Doel
Behoefte Start-up Initiatie Project Gebruik &
beheer
Projectkosten Operationele kosten
tijd
Figuur 1. Het projectresultaat is slechts een middel om het hoger liggende organisatiedoel te realiseren.
j u n i / j u l i 2 0 1 2 25

3. special projectmanagement
Duivelsvierkant
het project. En ook dat de business case Een gedegen planning is een belang- projectmanager moet in voldoende
tijdens het project aan verandering rijke randvoorwaarde om het principe mate invloed kunnen uitoefenen op het
onderhevig is. Gedurende het project van het sturen op uitzonderingen goed bereiken van de resultaten waaraan hij
houdt de opdrachtgever op belangrijke te kunnen toepassen. Het moet voor zich heeft gecommitteerd. Zo moet hij
momenten de business case tegen licht. zowel de opdrachtgever als projectma- taken kunnen toewijzen aan beschikba-
Hij neemt belangrijke beslissingen nager compleet duidelijk zijn wat de ka- re medewerkers en binnen afgesproken
ders zijn waarbinnen het project wordt grenzen (toleranties) besluiten kunnen
in het licht van de business case en
uitgevoerd. Het kader beschrijft binnen
beëindigt eventueel het project als de nemen om het project bij te sturen.
hoeveel tijd en tegen welke kosten het
business case niet meer haalbaar blijkt projectresultaat met de gevraagde
– ‘not for the faint at heart!’ kwaliteit zal worden opgeleverd. “In de planafspraken voor de projectma-
nagers was een flinke waslijst met taken
Het schaap met de vijf poten De term duivelsvierkant refereert aan en verantwoordelijkheden opgenomen,
Wie een manager is die binnen de de manier waarop de volgende vier maar helemaal geen bevoegdheden. Onder
organisatie zowel het meeste belang aspecten zich binnen projecten tot de projectmanagers heerste dan ook flinke
heeft bij het projectresultaat alsook elkaar verhouden: onvrede. Ze voelden zich als het ware
over voldoende mandaat en aanzien • tijd; bestuurders die verantwoordelijk waren
• geld; een auto op de weg te houden, zonder dat
beschikt, is hiërarchisch gezien de ide-
• kwaliteit;
ale opdrachtgever. Maar het leiding- ze aan het stuur mochten komen.”
• scope.
geven aan een project vraagt ook om
specifieke vaardigheden. Opdracht- Zij vormen als het ware een tafellaken Samenwerken
gever zijn, is een vak apart. Terwijl met aan elk van de hoeken een van de Bij de aanvang van het project moet
het binnen alle projectmanagement- aspecten. Wordt aan de ene hoek ge- de opdrachtgever duidelijke afspraken
methodieken wordt beschouwd als trokken dan trekt dat de andere hoeken maken met de projectmanager over
een van de belangrijkste factoren voor mee. Het bewegen in het voordeel van hoe ze met elkaar gaan samenwerken.
projectsucces, wordt het in de meeste geld (een besparing) betekent onver- Wat verwachten ze van elkaar? Door
organisaties schromelijk onderschat mijdelijk een beweging in het nadeel direct bij de start van het project te
en krijgt het zelden de aandacht die van kwaliteit (minder kwaliteit in het
investeren in de relatie en betrokken
eindproduct) of tijd (het zal langer gaan
het werkelijk verdient. te zijn, besparen beiden tijdens de
duren) of een combinatie ervan. Tijdens
Een lijnmanager is verantwoordelijk de start van het project maakt de uitvoering tijd en leggen ze een stevig
voor de dagelijkse operatie op zijn opdrachtgever met de projectmanager fundament onder een goede samen-
afdeling. Hij stuurt op zaken als con- duidelijke afspraken welke hoek hoeveel werking.
tinuïteit, productiviteit en medewer- mag verschuiven. De projectmanager De opdrachtgever dient gedurende de
kertevredenheid. Haaks hierop staat weet dan wat voor de opdrachtgever het uitvoering van het project op gepaste
de dynamiek van een project. Door op zwaarst weegt zodat hij hieraan tijdens afstand te blijven en de projectma-
de juiste momenten de juiste dingen te het project extra aandacht kan geven. nager de vrijheid te laten om binnen
doen en vooral ook níet te doen, is een de afgesproken kaders het project te
goed opdrachtgever in staat de spa- We offer three kinds of service: leiden. Waar de projectmanager zich
gaat tussen lijnorganisatie en project vooral bezighoudt met het ‘wat’ van
te overbruggen. Dat is niet voor ieder-
een weggelegd. Het vraagt senioriteit,
vertrouwen en vakmanschap.
GOOD het project, buigt de projectmanager
zich hoofdzakelijk over het ‘hoe’.
Responsible versus
accountable CHEAP Sturen op uitzonderingen
Vrijwel altijd komt het opdrachtge-
verschap on top op het in de loop der
FAST
Het is nu dus duidelijk dat een op- jaren toch al exploderende takenpak-
drachtgever zowel eigenaar van de ket. Een structureel gebrek aan tijd in
business case is als eindverantwoor- combinatie met de behoefte aan grip
delijk voor het slagen van het project. op het project vraagt dan ook om een
Hij is het boegbeeld van het project; You can pick any two slimme aanpak.
degene die iets wil bereiken. GOOD service CHEAP won’t be FAST Het project effectief sturen op basis
Omdat een opdrachtgever ook een GOOD service FAST won’t be CHEAP van de optredende uitzonderingen,
drukbezet manager is, delegeert hij de FAST service CHEAP won’t be GOOD met steeds de business case als refe-
dagelijkse leiding inzake de planning rentie, zorgt voor maximale controle
en totstandkoming van het projectre- in minimale tijd. In Prince2-termen
sultaat aan een projectmanager. In te allen tijde zelf eindverantwoordelijk noemt men dit management by excep-
dat geval is het goed te beseffen dat (accountable). tion. Het klinkt eenvoudig, maar de
slechts de uitvoerende verantwoor- Wel dient de opdrachtgever ervoor te praktijk leert dat veel opdrachtgevers
delijkheid (responsibility) voor het zorgen dat hij niet alleen de verant- zich nogal eenvoudig laten verleiden
opleveren van het projectresultaat woordelijkheid maar ook de bevoegd- tot inhoudelijke bemoeienis met de
wordt gedelegeerd. Voor het slagen heden om het project te kunnen leiden dagelijkse gang van zaken.
van het project blijft de opdrachtgever aan de projectmanager delegeert. De Om het principe van management by
26 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t

4. exception invulling te geven dient de als de leverende partij(en) goed zijn hij, in zijn rol als omega, er klaar voor
opdrachtgever te zorgen dat hij en de vertegenwoordigd. Degene die de is om vanaf de oplevering door de
leden van de stuurgroep ook zonder toekomstige gebruikers en beheerders projectmanager, met de organisatie
periodiek ingeplande vergaderingen vertegenwoordigt, houdt zich bezig de doelstellingen te gaan waarmaken.
de beschikking hebben over relevante met de vraag ‘werkt het?’ Daarmee is Dit is de feitelijke betekenis van de
en betrouwbare informatie over het deze expliciet verantwoordelijk voor business case.
projectverloop. Tevens dient hij te bor- de acceptatie van het projectresultaat.
gen dat de stuurgroep direct en zinvol De vertegenwoordiger van de leve- Dan heeft deze organisatie bewust
wordt geïnformeerd door de projectma- ranciers heeft als belangrijkste zorg voor hem als opdrachtgever gekozen
nager indien zich een exception voor- de vraag ‘kan het?’ Deze persoon is omdat:
doet. In dit kader is het essentieel dat de daarmee verantwoordelijk voor de • hij over senioriteit, vakmanschap,
opdrachtgever met de projectmanager inzet van de juiste specialisten die het mandaat, aanzien beschikt;
duidelijke (SMART) afspraken maakt projectresultaat produceren. • beseft dat het om de organisatie-
doelstellingen gaat die verder liggen
Een slagvaardige stuurgroep kent dan het projectresultaat;
slechts vertegenwoordigers met • hij aangeeft door te hebben dat hij een
mandaat om beslissingen te nemen eindverantwoordelijkheid aangaat;
en mensen en middelen beschikbaar • zo’n spagaat tussen lijn en project
te stellen. De verwachtingen die de aan hem wel toevertrouwd is;
De crux: vanaf opdrachtgever hierover heeft, dient
hij direct duidelijk te maken. Deel-
• hij een goed team wil vormen met
zijn projectmanager;
de oplevering de name is immers niet vrijblijvend. De • hij stoer genoeg is om lastige beslis-
stuurgroep komt slechts bij elkaar als singen te nemen.
doelstellingen gaan er besluiten moeten worden genomen,
waarmaken maar dan moeten de leden ook snel
kunnen samenkomen en ingezonden
De rest is allemaal bekend…
stukken gelezen hebben om een goed
Ad Bakker (a.bakker@aranea.nl) is Senior
oordeel te kunnen vellen. Inhoude- Adviseur en Projectmanager.
lijke discussies worden ergens anders Aad van den Boogaart
gevoerd. De opdrachtgever dient ook (a.vandenboogaart@aranea.nl) is
over de toleranties (in tijd, geld en kwa- duidelijk te maken dat hoewel de me- Managing Partner bij Aranea Consult,
een onafhankelijk ict-advies- en project-
liteit) waarbinnen de laatste zelfstandig ning en betrokkenheid van de overige managementbureau.
mag opereren. Het moet volstrekt helder leden essentieel is om een goede afwe-
zijn welke handelingen of besluiten de ging te kunnen maken, hij de eindver-
projectmanager achteraf moet verant- antwoordelijke is die uiteindelijk de
woorden en in welke gevallen hij de beslissingen neemt. Literatuur
Michiel van der Molen, PRINCE2 voor Opdracht-
opdrachtgever en de overige stuur- gevers. 2009 Van Haaren Publishing.
groepleden direct moet informeren of “Er wordt in deze organisatie gewerkt met Lia de Zoete en Reinier de Koning, Effectief
sturing geven aan projecten. 2009, Van Haaren
om een besluit vragen over het verdere één stuurgroep voor álle projecten waarin Publishing.
verloop van het project. het voltallige managementteam, de gemeen- Managen van Succesvolle Projecten met PRINCE2,
tesecretaris, een wethouder en een tweetal The Stationary Office. Office of Government
Commerce.
De stuurgroep teamleiders zitting hebben. Deze acht
Om het project succesvol af te ronden, personen komen eens per kwartaal samen
zorgt een goede opdrachtgever ervoor om de status van de projecten te bespreken.
dat hij terzijde wordt gestaan door De voor het project belangrijke beslissingen
belangrijke personen die nauw betrok- laten hierdoor lang op zich wachten en
ken zijn bij het project. De mening van lopen het risico ondergesneeuwd te raken
deze personen wil een opdrachtgever door andere projecten die op dat moment
meenemen in zijn besluiten. Vaak meer publiciteit trekken.”
heeft hij deze personen ook nodig om-
dat hun medewerkers meehelpen bij Conclusie: van alfa naar
de totstandkoming van het projectre- omega
sultaat, of juist een rol spelen in het Een opdrachtgever weet nu wat hem
waarmaken van de organisatiedoel- te doen staat en waarom. Als manager
stellingen met behulp van het behaal- is hij van nature de alfa van het pro-
de projectresultaat. Een stuurgroep is ject – IT starts here. Het is echter niet
de geëigende vorm om deze belangen genoeg dat hij vooraf in staat is om de
bij elkaar te brengen. organisatiedoelstellingen te formule-
De opdrachtgever zorgt ervoor dat ren en de business case te schrijven/
in de stuurgroep die hij samenstelt beoordelen en die tijdens het project
zowel de belangen van de gebruikers te bewaken. De crux zit hem erin dat
j u n i / j u l i 2 0 1 2 27