Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (17)
Similar to Роснефть_Модуль1_2
Similar to Роснефть_Модуль1_2 (20)
More from varlamovdenis
More from varlamovdenis (20)
Роснефть_Модуль1_2
- 1. Эффективное управление компанией: развитие управленческих компетенций НК ОАО «Роснефть» 1
- 2. Модуль 1 Процессный подход – принципы, логика, алгоритмы анализа и описания бизнес – процессов Процессы масштаба организации. Измерение процессов. KPI, PI, KRI МИЛЛЕР Сергей Михайлович УМАНЕЦ Татьяна Васильевна 2
- 3. Результативность, эффективность, экономичность Цели Экономичность Результативность Входы Выходы Эффективность
- 4. Функциональный процесс • Бизнес‐процесс подразделения – бизнес‐процесс, ограниченный рамками одного структурного подразделения организации. Это означает, что все ресурсы, необходимые для управления данным процессом сосредоточены в руках руководителя подразделения • Внутри подразделения может быть выделено несколько процессов. Возможна ситуация, когда внутри подразделения будет выделен всего один процесс. • У руководителя подразделения могут быть заместители – начальники отделов, которые так же могут являться владельцами процессов более низкого уровня. В любом случае, за все процессы подразделения отвечает руководитель подразделения
- 6. Сквозные бизнес-процессы Сквозной бизнес‐процесс ‐ целенаправленная последовательность операций (работ, процедур), приводящая к заданному конечному результату ‐ выходу процесса. При использовании данного определения, описание процесса представляет собой описание последовательности работ, выполняемых поочередно в различных подразделениях предприятия (часто из разных функциональных направлений), исполнителей, входящих и исходящих документов и т.п.
- 7. Организация процессного управления
- 8. Диаграмма цепочки сквозного процесса
- 10. Обработка заявок
- 11. Обработка заявок
- 13. Управление по бизнес‐процессам Оргструктура при управлении по бизнес‐процессам • Матричная структура (сходные продукты) Директор Менеджеры Отдел Пекарня Отдел продаж проектов закупок МП Группа Цех Группа «Пирожки» «Пирожки» «Пирожки» «Пирожки» МП Группа Цех Группа «Тортики» «Тортики» «Тортики» «Тортики» • Дивизиональная структура (различные продукты) Директор Ключевая цель: существенно РЕСО-Авто РЕСО-Гарантия РЕСО-Продукт больше прибыли 13
- 14. Управление по бизнес‐процессам • Полномочия – делегированное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. • Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение (обязательство отвечать за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает полномочия). 14
- 15. Управление по бизнес‐процессам Матрица распределения ответственности за выполнение бизнес‐процесса Структурные подразделения верхнего уровня Маркетинг Отдел Пекарня Трансп. Отд. Бухгалтерия … Ген. директор закупок отдел продаж Анализ О У У У У Основные стадии бизнес-процесса Закупка О У У У Производство О Транспортировка У О У О – ответственный У – участник Продажа О У У Учет О Анализ О У У У 15
- 16. Общекорпоративная система управления BSC на уровне компании Start Бизнес BSC на всех Миссия организационн F1 E1 процессы Перспективы ых уровнях Уровень F2 Цель Цель Цель компании E2 F3 KPI KPI KPI Компания F5 E3 10 Minute(n) F4 Мероприятия E5 20 Minute(n) E4 BSC на уровне отделов Уровень Миссия отдела F6 E6 Перспективы Цель Цель Цель Персональный KPI KPI KPI уровень Мероприятия KPI KPI KPI KPI KPI KPI Система мотивации Настройка KPI Достижение на персонал KPI
- 17. КPI (Key Performance Indicators – ключевые показатели результативности) KPI - система измерителей эффективности бизнеса, позволяющая фокусировать внимание руководства на управлении ключевыми факторами получения и удержания долгосрочных конкурентных преимуществ. С помощью показателей KPI оценивается результативность и эффективность действий, процессов и функций. KPI показывают, насколько успешно компания двигается к поставленным целям. KPI нацелена и на то, что бы повысить заинтересованность персонала в результатах деятельности компании.
- 18. Взаимосвязь BSC, KPI и MBO BSC - Balanced Scorecard Согласованная система показателей KPI - Key Performance Indicators Ключевые показатели результативности MBO – Management by objectives Управление по целям
- 19. Анализ со стороны руководства Информация по персоналу Информация по обучению Информация по мониторингу процессов Информация по KPI Анализ функционирования Информация по удовлетворенности на тактическом клиентов уровне Информация по совершенствованию процессов Информация об исполнении бюджета
- 20. ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ИЗДЕРЖКИ АКЦИОНЕРЫ И АКЦИОНЕРНАЯ СТОИМОСТЬ ФИНАНСОВЫЕ И БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ F1 Финансы ВКЛАД СЧР В РОСТ СТОИМОСТИ КОРПОРАЦИИ F2 F3 УДЕЛЬНЫЕ HR ИЗДЕРЖКИ УПРАВЛЯЕМЫЕ И СООТВЕТСТВУЮТ КОНТРОЛИРУЕМЫЕ КАДРОВЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ И РЕПУТАЦИОННЫЕ РИСКИ СТРАТЕГИИ ФК ЭФФЕКТИВНОЕ РАСПРОСТРАНЕНИЕ ПРОЦЕССОВ И СОВЕРШЕНСТВО ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И РЕПУТАЦИЯ ТЕХНОЛОГИЙ СЧР ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Клиенты С1 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ, СООТВ. ПОТРЕБНОСТЯМ И СТРАТЕГИИ ФК C2 ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ, ЛОЯЛЬНАЯ, УКОМПЛЕКТОВАННАЯ И МОТИВИРОВАННАЯ КОМАНДА СОТРУДНИКОВ КОРПОРАЦИИ C3 РЕПУТАЦИЯ СОЦИАЛЬНО ОТВЕТСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ И ИМИДЖ ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНОГО РАБОТОДАТЕЛЯ PR6 ЕДИНАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА PR3 КОМПЛЕКСНАЯ И АДРЕСНАЯ HR ПОДДЕРЖКА ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ Процессы PR1 PR2 PR7 СООТВЕТСТВУЮЩИЕ ЭФФЕКТИВНАЯ СИСТЕМА МИРОВЫМ СТАНДАРТАМ ТРАНСЛЯЦИИ И ОБМЕНА КОНКУРЕНТНАЯ СИСТЕМА ЕДИНЫЕ HR ТЕХНОЛОГИИ ЗНАНИЯМИ PR4 МОТИВАЦИИ, НАПРАВЛЕННАЯ В КАЖДОЙ ТОЧКЕ ПРИСУТСТВИЯ СВОЕВРЕМЕННЫЙ, НА СТРАТЕГИЮ ФК КАЧЕСТВЕННЫЙ И ЭКОНОМИЧНЫЙ ПОДБОР ПЕРСОНАЛА PR8 PR5 РАЗВИТИЕ СОЦИАЛЬНЫХ СИЛЬНЫЙ ПРОГРАММ КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНФОРМАЦИОННЫЙ КАПИТАЛ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КАПИТАЛ Потенциал P1 P2 P3 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ HR КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННАЯ, ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЗНАНИЯМИ НА БАЗЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ, ОРГАНИЗАЦИОННОГО IT-ТЕХНОЛОГИЙ ЛОЯЛЬНАЯ, УКОМПЛЕКТОВАННАЯ СООТВЕТСТВИЯ СЧР И ЕЕ И МОТИВИРОВАННАЯ КОМАНДА СЧР ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ОРГСТРУКТУРЕ ФК
- 21. РАЗРАБОТКА И УТВЕРЖДЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ KPI компании KPI подразделений KPI сотрудников
- 22. Показатели деятельности организации KRI – ключевые показатели результативности – говорят о положении дел в целом PI – производственные показатели – указывают на то, что следует делать KPI – ключевые показатели эффективности – говорят о том, как можно кардинально повысить производительность
- 23. Что такое KRI? Отражают результаты многих видов деятельности и дают ясное представление о направлении движения Ничего не говорят о том, как улучшить результаты Примеры показателей: • Удовлетворенность клиентов • Чистая прибыль до уплаты налогов • Прибыльность клиентов • Удовлетворенность сотрудников • Доходность оборотного капитала
- 24. Что такое KPI? Набор показателей, отражающих те аспекты деятельности организации, которые наиболее важны для достижения успеха сегодня или завтра
- 25. Семь характеристик KPI 1. Нефинансовый характер показателей 2. Они отслеживаются часто (ежедневно, каждый час) 3. Требуют вмешательства ТОП‐менеджмента 4. Требуют понимания и адекватных корректирующих действий всего персонала 5. Предполагают ответственность конкретного лица или команды 6. Оказываю значительное воздействие на деятельность организации 7. Оказывают позитивное воздействие (положительно влияют на все другие показатели)
- 26. Особенности KPI 1. Подсказывают, что именно сейчас нужно сделать 2. Не показывают результаты прошедших периодов 3. Касаются каждого работника организации
- 27. Виды PI 1. Прибыльность 10% ключевых клиентов 2. Чистая прибыль ключевых продуктовых линий 3. Процентный рост объема продаж 10% ключевых клиентов 4. Число сотрудников участвующих в рационализации
- 28. Правило 10/80/10 1. KRI – 10 2. PI – 80 3. KPI ‐10
- 29. Система отчетности Для членов правления – ежемесячно, инструментальная панель с 10 KRI Для ТОП‐менеджмента и менеджмента: ‐ Еженедельная система показателей по 5‐ти основным KPI ‐ Ежедневный или почасовой отчет по одному или двум KPI ‐ Ежемесячный отчет по 20 важнейшим PI организации ‐ Ежемесячный отчет по показателям бизнес‐ единицы или команды проекта
- 30. Перевод целей в показатели Необходимо проанализировать стратегические цели, соответствующие показатели и взаимосвязи. 1. Определить для каждой цели показатели, которые наилучшим образом фиксируют суть стратегии. 2. Для каждого показателя установить источник необходимой информации и мероприятия, которые могут понадобиться для доступа к этой информации 3. Выявить ключевые причинно‐следственные связи между показателями всех стратегических приоритетов (помогает, мешает, нейтрально). 4. Проанализировать влияние показателей друг на друга (тесная связь, слабая связь, нет связи).
- 31. БД показателей для измерения целей 1. Описание показателя производственной деятельности 2. Объяснение метода расчета показателя 3. Тип показателя (KPI, PI, KRI) 4. Сотрудник ответственный за его оценку 5. Источник информации о показатели 6. На какую составляющую ССП влияет показатель 7. Рекомендуемый способ отображения 8. Связь показателя с КФУ 9. Необходимые корректирующие полномочия. Которые должен иметь персонал, чтобы предпринять необходимые по корректировки действия.
- 32. Стратегические показатели: формы измерений Форма измерений Преимущества Недостатки Числа Просты и легки в понимании Хороши не более чем стратегические цели Позволяют объединить несколько Индексы Сложно понять, что же происходит показателей Хороший показатель для Проценты Может быть истолкован и использован неверно временных промежутков Хороший измеритель для Сильное влияние субъективности в методике Рейтинги качественной информации расчета Измеряет критические Может потребоваться дополнительный анализ для Коэффициенты соотношения получения верного вывода Закрывает разрывы для компаний с Ранжирование Не подходит для компаний с низким рангом высоким рангом
- 33. Примеры контрольных показателей Цель Показатель Базовое Целевое значение значение Повысить рентабельность Рентабельность 12% 16% бизнеса инвестированного капитала Рентабельность собственного 15% 19% капитала Повысить удовлетворенность Индекс удовлетворенности 3,2 (по 5 бальной шкале) 4,5 потребителя качеством потребителей качеством продукции продукции Количество рекламаций в 10 2 квартале Повысить эффективность Производительность труда 10000 руб. 20000 руб. производства Длительность производственного цикла 12 часов 10 часов Повысить квалификацию Оценка компетенции Средний рейтинг квалификации 4.2 сотрудников сотрудников сотрудника ‐ 3 Количество сотрудников Количество сотрудников прошедших курсы повышения прошедших курсы повышения 30 квалификации квалификации 150
- 34. Оценка показателей 1. После того, как показатели определены, для каждого из них нужно предложить способ измерения или оценки. Результатом этой работы должна стать методика оценки показателей. 2. На основе анализа методики оценки показателей делаются определенные выводы и проводятся соответствующие мероприятия.
- 35. Отбор показателей Связь с Колич. Доступн Доходчиво Сбалансиров Релевант Возможность Эконом Балл Показатели целью выра ость сть анность ность измерения ичност жение ь 1 2 3 4 ….. 1. Оценить привлекательность показателя по 3-х балльной системе: 0 – плохо, 1 – хорошо, 2 - отлично 2. Посчитать средний балл 3. Принять решение по показателю
- 36. Critical Success Factors (CSFs) «для любого бизнеса критическими факторами успеха является ограниченное количество сфер деятельности, положительный результат работы которых обеспечивает конкурентное превосходство организации в целом. Это лишь несколько ключевых сфер, и они должны хорошо работать для процветания всего предприятия». Дж. Роккарт
- 37. Critical Success Factors (CSFs) Критические факторы успеха: Набор целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из целей заявленных в миссии организации. Они являются критическими факторами по отношению к успеху, заявленному в миссии. Обычно отвечают на вопросы: Что? Чем? Как?
- 38. Critical Success Factors (CSFs) Могут быть такими: • Высокий уровень удовлетворения покупателей. • Отличные поставщики. • Отличные дилеры. • Самое высокое качество товара в регионе. • Квалифицированные и мотивированные сотрудники. • Новые продукты. • Самое высокое качество обслуживания. • Возможности для расширения бизнеса.
- 39. Работа с CSFs процессы критические факторы успеха CSF CSF2 CSF3 Кол-во Оценка CSF работы 1 Обучение * * 2 D
- 40. Работа с CSFs Какие процессы следует выполнять особенно хорошо если мы хотим достичь этого CSFs? Это помогает обнаружить возможные пропуски а перечне ключевых процессов компании. Число CSFs на которых влияет процесс определяет относительную оценку его важности и критичности для проекта. Следует также оценить работу каждого процесса (согласованным образом) по 5 – бальной шкале от А – отлично, до Е – плохая работа.
- 42. Приоритеты процессов Зона 1. Здесь находятся стратегически наиболее важные процессы, которые достаточно плохо работают сегодня. Эти процессы и их компоненты следует выбирать для улучшения, если цель — достичь большого, быстрого положительного эффекта в работе проекта. Зона 2. Находящиеся в этой зоне процессы дают меньше возможностей повлиять на проект, но когда ресурсы освободятся после улучшения процессов зоны 1, улучшение процессов в этой зоне значительно поможет достижению миссии. Зона 3. Эти процессы оказывают минимальное влияние на проект или уже сегодня работают хорошо и оставляют мало возможностей для улучшений. За этими процессами следует наблюдать для того, чтобы они продолжали хорошо работать, улучшать их следует после того, как будет полностью закончена работа на процессами зоны 1 и зоны 2.
- 44. Вопросы • Понятие организационных изменений • Компоненты процесса преобразований • Причины сопротивления изменениям и методы их преодоления • Силовое поле компании • Модель трансформации бизнеса 44
- 46. Подходы к определению • ОИ – это изменение в том, как организация функционирует • ОИ – это эмпирическое наблюдение различия в форме, качестве или состоянии какого‐либо организационного элемента • ОИ – это преобразование организации между двумя моментами времени • ОИ – это освоение компанией новых идей или моделей поведения 46
- 47. Стратегические типы изменений • Изменения в технологии • Изменения в товарах и услугах • Изменения в стратегии и структуре • Изменения в культуре 47
- 48. Три уровня управления изменениями • Проекты изменений • Программы изменений • Организации‐проводники изменений 48
- 49. Какие компоненты необходимы для проведения успешных организационных изменений? 49
- 50. Компоненты процесса преобразований (С. Дихтер, К. Гэньон, А. Александер) • Трехмерное пространство • Штурманская карта • Естественные законы 50
- 51. Трехмерное пространство 1.Сверху вниз: 3. Межфункциональное определение общего направление: реорганизация курса ключевых бизнес-процессов 2. Снизу вверх: массовое участие сотрудников в решении вопросов 51
- 52. Трансформационный треугольник (требования) • Сфокусированность • Интегрированность • Сбалансированность • Командная работа 52
- 53. Штурманская карта 1. Установление курса 2. Планирование процесса 3. Повышение эффективности 4. Перегруппировка 53
- 54. Фаза 1. Установление курса (2‐12 месяцев) Цель – зажечь персонал убежденностью в необходимости перемен. Действия: ‐ анализ рыночной ситуации и состояния компании ‐ программа семинаров для формирования видения ‐ изучение опыта реформирования других компаний 54
- 55. Фаза 2. Планирование процесса Действия: ‐ Создание центральной структуры для руководства процессом ‐ Определение целевых параметров эффективности ‐ Привязка целевых параметров к определенным подразделениям ‐ Разработка методов повышения эффективности 55
- 56. Фаза 3. Повышение эффективности (4мес.‐2 года) Действия: ‐ Сверху вниз – информирование персонала о предстоящих переменах ‐ Снизу вверх – команды сотрудников участвуют в локальных пилотных проектах ‐ По горизонтали – реорганизация ключевых бизнес‐процессов 56
- 58. Принципы («естественные законы») преобразований • Цель реформ – повышение эффективности • Выбор стратегии и реорганизации корпоративной культуры имеют значение • Команды сотрудников – основные строительные элементы • Процесс преобразований должен основываться на ценностях компании 58
- 59. Принципы («естественные законы») преобразований • Преобразования должны быть эволюционными и основанными на развитии новых навыков • Необходимо концентрировать усилия на ограниченном числе целей • Такой путь потребует напряжения всех сил 59
- 60. Жизненный цикл типичного проекта по преобразованию организации Потенциал (нереализованный) Время 60
- 62. Сопротивление изменениям • Сопротивление неизбежно • Разные формы сопротивления переменам • Явная и скрытая формы сопротивления • Люди говорят и думают по‐разному 62
- 63. Управление положительным отношением к переменам Обнадеживающий реализм Пессимизм Осведомленный пессимизм Осведомленный оптимизм Выход Из игры Завершение Неосведомленный оптимизм 63 Время
- 64. Активная Управление отрицательным отношением к переменам Эмоциональная реакция Злость Прием Переговоры Стабильность Изучение Отрицание Остановка Депрессия Пассивная Время 64
- 65. Личные барьеры • Страх перед неизвестным • Потребность в гарантиях • Отрицание необходимости перемен • Угроза сложившимся социальным отношениям • Недостаток ресурсов и времени 65
- 66. Организационные барьеры • Инертность организационных структур • Взаимозависимость подсистем • Сопротивление передаче привилегий определенным группам • Прошлый отрицательный опыт изменений • Сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне 66
- 67. Иерархия потребностей А.Маслоу. Потребности самовыражения Потребности в уважении Социальные потребности Потребности в безопасности и защищенности Физиологические потребности и потребности, связанные с выживанием 67
- 68. Причины сопротивления изменениям (по Коттеру) 1. Предсказуемый отрицательный результат 2. Боязнь того, что работы станет больше 3. Необходимость ломать привычки 4. Недостаточность информации 5. Неспособность заручиться поддержкой организации 6. Мятеж работников 68
- 69. Задание для обсуждения Ситуация : в компании вводится сложная система электронной почты. Она придет на смену практике передачи друг другу служебных записок на бумаге. 69
- 70. Задание 1. Обсудите три основных препятствия изменению 2. Определите способы преодоления каждого из этих препятствий 3. Представьте ваше решение для обсуждения в аудитории 70
- 71. Как преодолеть сопротивление переменам? 71
- 72. Формула перемен С=A*B*D>X Где С – вероятность успешности изменения; А – неудовлетворенность статус-кво; В – четкое изложение желаемого состояния; D – конкретные первые шаги к цели; Х – стоимость изменения 72
- 73. 1‐й совет: определите необходимость изменения • Необходимо изучить рынки и конкурентов • Необходимо определить и обсуждать кризис, потенциальный кризис или основные возможности компании 73
- 74. 2‐й совет: Создавайте привлекательное видение • Необходимо создать видение для того, чтобы изменения были направленными • Необходимо разработать стратегию для реализации видения 74
- 75. 3‐й совет: добивайтесь реальных результатов на ранних стадиях перемен Быстрые успехи: • Дают доказательства того, что жертвы не напрасны • Вознаграждают агентов изменений • Проверяют жизнеспособность видения • Подрывают позиции противников перемен • Наращивают инерцию изменения 75
- 76. 4‐й совет: информируйте, информируйте и еще раз информируйте 1. Сообщение должно быть простым 2. Необходимо использовать метафоры, аналогии и примеры 3. Личные встречи и устные сообщения 4. Повторяйте, повторяйте, повторяйте 5. Руководите собственным примером 6. Слушайте других 76
- 77. 5‐й совет: создайте сильную руководящую коалицию • Необходимо создать группу, обладающую достаточной силой для руководства изменениями • Необходимо вдохновить группу работать как команда 77
- 78. 6‐й совет: Делайте изменение сложным и… простым • Крупномасштабное и сложное изменение совершить легче, чем небольшое и постепенное • Учитывать все взаимосвязанные элементы организации при проведении изменений 78
- 79. 7‐й совет: люди не противятся собственным идеям • Привлекать работников к принятию решений • Использовать обучение на всех уровнях организации • Вовлекать всех, всех, всех в процесс изменений 79
- 80. Движущие силы Силы сопротивления Сокращение объема Культура организации продаж не приветствует инициативу Уменьшение потоков Менеджеры не осознают денежных средств возможных альтернатив У работников отсутствуют стимулы к изобретательности Снижение качества продукции Менеджеры высшего звена узурпировали полномочия Возрастание издержек 80
- 81. Этапы анализа силового поля 1. Определите вопрос 2. Уточните его: • в контексте настоящей ситуации • в контексте желаемой ситуации 3. Проведите инвентаризацию движущих сил и сдерживающих факторов 4. Перечислите силы, которые могут помочь в преодолении сопротивления 81
- 82. Этапы процесса изменений К. Левин • «Размораживание» • Движение • «Замораживание» 82
- 83. Теория Е • Цель – увеличение прибыли (экономические цели) • Лидерство – сверху вниз (автократичное) • Объект изменений – структура и системы («жесткие элементы») • Изменения – планируемые • Мотивация – финансовые стимулы • Экстенсивная помощь консультантов 83
- 84. Теория О • Цель – развитие организационных способностей • Лидерство – партисипативное • Объект изменений – организационная культура • Изменения – спонтанные (реакция на появляющиеся возможности) • Мотивация – сочетание разных стимулов • Небольшая помощь консультантов 84
- 85. Критерии выбора подхода • Характер и масштаб проблемы • Личностные характеристики сотрудников компании • Характер и содержание организационных задач • Ценностные ориентации руководства и стиль лидерства 85
- 86. Интеграция теорий Е и О • «Последовательный подход» ‐ сначала теория Е, затем теория О • «Одновременный подход» ‐ теории Е и О одновременно 86
- 87. «Одновременный подход» • Цель – увеличение прибыли и развитие организационных способностей • Лидерство – сверху вниз, и все‐таки партисипативное • Фокус изменений на организационной структуре и культуре 87
- 88. «Одновременный подход» (продолжение) • Процесс изменений – планируемый и спонтанный • Мотивация – финансовые стимулы, как поддерживающие изменения • Консультанты, которые поддерживают, но не руководят изменениями 88
- 89. Выводы по теориям Е и О • Долгосрочные последствия неоднозначны • Одновременный подход – наилучший (?) • Нужна команда менеджеров • Помощь консультантов • Сочетание «мягких» и «жестких» элементов 89
- 90. Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли • Reframe – рефрейминг • Restructure – реструктуризация • Revitalize – оживление • Renew ‐ обновление 90
- 91. Преобразование бизнеса ‐ организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы по четырем направлениям: • рефреймингу, • реструктуризации, • оживлению • и обновлению 91
- 92. Обновление Рефрейминг Дух Сознание Преобразование Организм Собственно и окружающая среда организм Оживление Реструктуризация 92
- 93. Хромосомы элементов преобразования развитие достижение организации мобилизации организация выработка индивидуального видения научения перспективы построение разработка системы системы вознаграждения показателей информационные построение технологии меняют экономической правила модели изобретение упорядочение новых видов физической кон- бизнеса пере- инфраструктуры центра- ция на проекти- потреб- рование ностях архитекту- рынка ры работ 93
- 94. задание • Проведите анализ «силового поля» своего подразделения • Какой подход к проведению изменений: Е или О – вы бы предложили? 94
- 95. Управление проектом по переходу на процессное управление МИЛЛЕР Сергей Михайлович УМАНЕЦ Татьяна Васильевна 95
- 96. Процессный подход при внедрении Отдел снабжения ИС Бизнес- Процесс 1 Бухгалтерия процесс 2 Отдел сбыта ИС 1 ИС 2 ИС 3 Отдел Бизнес- Процесс 2 Бухгалтерия Отдел снабжения процесс 2 сбыта ИС 1 ИС 2 ИС 3 Отдел Бизнес- Отдел Процесс 3 Бухгалтерия снабжения процесс 2 сбыта ИС 1 ИС 2 ИС 3 96
- 97. Преимущества и недостатки процессного подхода Недостатки процессной организации Преимущества процессной организации деятельности деятельности • Сложная система управления • Ориентация на клиента • Рост требований к персоналу • Наличие ответственного за результат • Сложность обучения персонала процесса • Четкое выявление ключевых процессов • Отсутствие барьеров между подразделениями • Сложная организация управления • Интеграция различных модулей работами • Автоматизация цепочки добавления • Высокие квалификационные требования стоимости (качества), а не отдельных функций к руководству проектом внедрения • Возможность контроля процесса • Полное документирование процесса Недостатки процессного внедрения систем Преимущества процессного внедрения систем 97
- 99. Определение проекта . • Определенный план или разработка. • Запланированное действие , определенным образом сформулированная часть исследования. ( www.m‐w.com ) • Проект – это проблема, намеченная для решения ( Joseph Juran )
- 100. Определение проекта Произвольный ряд действий или задач, имеющий определенную цель, которая будет достигнута в рамках выполнения некоторых заданий, характеризующихся определенными датами начала и окончания пределами финансирования и ресурсами . (Harold Kerzner )
- 101. Определение проекта • Одноразовая работа, которая имеет определенные даты начала и окончания, ясно определенные цели, возможности и как правило бюджет . (James Lewis )
- 102. Характеристики проекта Временность Уникальность + Концепция постоянного уточнения
- 103. Магический треугольник проектного менеджмента. Содержание Расписание Бюджет
- 104. Проектные фазы (жизненный цикл проекта). Организации разделяют проект на последовательность этапов, проектные фазы , для улучшения управленческого контроля и связей между подразделениями . Такие проектные фазы известны под названием – жизненный цикл проекта .
- 105. Жизненный цикл проекта. Инициация Планирование Исполнение Закрытие Контроль Уточнение Изменения Коррекция
- 106. Этапы внедрения процессного управления Подготовка Концептуальный Запуск Непрерывное Внедрение проекта проект в работу совершенствование Процессы Настройка Знания доступны Процессы «как «как есть» системы все сотрудникам должно быть» Результаты Подготовка Процессно Оргструктура Варианты процессов регламентов, проекта ориентированное нормативной обучение Комплексное задание Ответственность документации сотрудников на внедрение ИТ- решения (ТЗ) Инструменты ARIS ARIS ARIS ARIS ARIS Toolset Toolset Toolset Web Publisher PPM MS Office MS Office MS Office MS Office MS Office Консультант Консультант Владелец процесса Консультант Владелец описания Рабочая группа Владелец описания Владелец процесса Рабочая группа 106
- 107. Stakeholders проекта Заинтересованные лица – физические и юридические лица, как непосредственно участвующие в проекте, так и те чьи интересы могут быть затронуты процессами осуществления проекта или его результатами.
- 108. Жизненный цикл внедрения ИС 108
- 110. Определение целей проекта • Концентрация на поставляемых продуктах, а не процессах. • Способность к измерению и тестированию ($,%, даты). • Ориентированность на действие. • Краткость. • Реальность выполнения (в сфере имеющихся полномочий) • Общеизвестность.
- 111. Что нужно сделать до начала проекта Как автоматизировать бизнес-процессы? Сколько времени займет Создавать информационную систему проект внедрения? самим или внедрять готовую? Какой финансовый Какую информационную эффект от внедрения? систему выбрать? Кто будет внедрять Сколько это будет стоить? информационную систему? Какая функциональность Какие цели внедрения? необходима? 111
- 112. Возможные проблемы Проект, причем не столько технический, сколько организационный, так как предусматривает перестройку бизнес-процессов. От того, учтете ли вы при реализации проекта все его особенности, и зависит, будет он успешным или нет ? Методология описания бизнес-процессов База знаний о ? Распространение ? Хранение данных информации о БП бизнес-процессах ? Изменение и ? Документирование и оптимизация БП анализ БП Внутренние Внешние Другие консультанты консультанты участники 112
- 113. Этапы разработки Устава проекта Устав проекта Ресурсы проекта Команда проекта Менеджер проекта Спонсор проекта Описание проекта Миссия проекта Цели проекта Бизнес – задачи проекта
- 114. Резюме продукта Основные характеристики продукта и их взаимосвязь с деловой необходимостью или иными стимулами: – Отвечает на вопрос – что даст проект? – Описание конечного результата на более высоком уровне детализации, чем технические спецификации.
- 115. Определение исключений проекта Методика «будет –не будет» Проект будет Проект не будет ---------------------------------- ___________________ ---------------------------------- ---------------------------------- ___________________ ---------------------------------- ___________________ ---------------------------------- ___________________ ---------------------------------- ___________________ ---------------------------------- ___________________ -------------- ___________________ _______
- 116. WBS – сердце управления проектом и основа для: • Матрица ролей и ответственности • Сетевой график • Оценка стоимости • Организационная структура • Анализ рисков
- 117. Как съесть слона?
- 118. Декомпозиция проекта Иерархическая структура работ (WBS ) ШАГ 1: Идентифицируйте конечный продукт проекта ‐ что должно быть поставлено клиенту в соответствии с раннее выработанными ключевыми заинтересованными лицами КРИТЕРИЯМИ УСПЕХА. ШАГ 2: Разбейте продукт на главные субпродукты. ШАГ 3: Разбейте главные субпродукты до того уровня , на котором вы намерены установить контроль за исполнением и проводить интеграцию.
- 119. Декомпозиция проекта Иерархическая структура работ (WBS ) ШАГ 4: Проведите обзор и уточнение ИСР до тех пор пока не получите одобрение и утверждение всех заинтересованных лиц ,то есть , когда они будут уверены , что на основании данной ИСР проект осуществим и в ходе выполнения проекта желаемые результаты будут достигнуты .
- 120. В процессе разработки ИСР необходимо учесть: • Каждый элемент ИСР представляет собой один ощутимый и измеряемый субпродукт. • Каждый элемент ИСР должен является результатом подчиненных ему элементов. • Каждый подчиненный элемент должен принадлежать только одному высшему элементу. • Субпродукты должны быть уникальны и отличны друг от друга • Выделяя субпродукты нужно заботиться, чтобы они не были слишком крупные или малые, а точно соответствовали управленческому контролю. то есть, вашему пониманию и видению, как вы собираетесь добиться результатов
- 121. • Совершенно все субпродукты должны быть включены в ИСР, то чего нет в ИСР нет и в проекте. • Необходимо организовать интерфейсы с экспертами в технических областях проекта и удостовериться в том что все их ценные идеи отражены в ИСР.
- 122. Продуктовый подход Подход по жизненному циклу Функциональный подход Организационный подход