1. Подготовлено для компании с потенциально сверхдлинным названием
Повышение производительности труда:
барьеры и драйверы

2. — Время в эфире: 12.00-13.30
— Вопросы ведущим можно задавать
в чате в течение всего вебинара.
— Если Вы не получили ответа на свой вопрос
за время вебинара, оставьте нам свою
контактную информацию.
Мы обязательно ответим всем
в течение ближайшей недели!
— Наши контакты и более подробная
информация по теме вебинара –
на сайте www.formatta.ru
Коротко о "правилах игры" 2

3. Михаил Балакшин,
старший консультант
Михаил по образованию психолог, окончил МГУ
им. М.В. Ломоносова. Имеет опыт преподавательской
деятельности.
В области управления персоналом работает с 2005 года.
Специализируется на проектах, связанных с оценкой
персонала, внедрением инноваций, комплексным повышением
эффективности деятельности организации. Имеет опыт
руководства проектами по созданию автоматизированных
систем управления.
Ведущие вебинара: будем знакомы! 3

4. Роман Иванов, старший партнер
Роман по образованию экономист. В 1998 году окончил факультет
экономики и менеджмента Московского государственного
университета печати по специальности «Менеджмент на
полиграфическом производстве». Технологическим и бизнес-
консультированием занимается более 10-ти лет.
Является автором ряда инновационных HR-технологий, которые были
успешно апробированы в реальной практике управления крупных
российских компаний. Руководит комплексными консалтинговыми
проектами – в масштабах холдинговых компаний с численностью
персонала свыше 10 тысяч чел. Имеет опыт работы на позиции CEO
компании, специализирующейся на высоких технологиях, директора
по стратегическому развитию.
Ведущие вебинара: будем знакомы! 4

5. Трое из четырех сотрудников российских компаний считают,
что могут увеличить производительность своего труда,
и лишь каждый 5-й утверждает, что работает на пределе
Если 10% работников в России повысят
производительность труда до уровня США,
ВВП России увеличится на 150%
1 год работы специалиста в США равен 4-м годам
работы такого же специалиста в России
До 50% продуктивного рабочего времени в России
тратится на уточнение требований к результату
и придумывание/изобретение способа решить задачу
Производительность труда в России – где мы сейчас? 5

6. В ходе опроса в 2009 году 2/3 российских бизнесменов заявили о важности роста
производительности труда, но прибыль направили на программы поддержки
продаж и продвижения продукции
65% руководителей в России ожидают,
что сотрудник должен сам прийти за новой
задачей или предложить ее
Трудоемкость операций – единственный
фактор роста производительности,
на 100% подконтрольный самой компании
Страна с сырьевой экономикой, где нефтяной сектор формирует
доминирующую часть ВВП, а валюта не пользуется спросом –
ЭТО НОРВЕГИЯ.
Производительность труда в Норвегии в 4 раза выше, чем в России!
Производительность труда в России – где мы сейчас? 6

7. 1998-2007 2008-2012 2012-20..
«Борьба за «Борьба «Борьба
территорию» за выживание» за эффективность»
– Дефицита производственных – Экономический кризис требует – Сокращение затрат – признак
мощностей нет сокращения затрат «хорошего тона»
– Рабочая сила доступна в – Рабочая сила сокращается и – Дефицит рабочей силы на всех
избытке дорожает (демографический уровнях компании
– Трудовые ресурсы кризис) – Увеличение доли рынка
недооценены – Фискальная политика становится задачей, требующей
– Законодательство не государства ужесточается неоправданно высоких затрат
устоялось или не соблюдается (нужны деньги на нацпроекты – Управление
(можно договариваться «по - Сочи-2014, ЧМ-2018) ресурсами, затратами – наиболее
понятиям») – Растут цены на привлекательный источник
– Налоговая нагрузка энергоносители прибыли
приемлемая – Конкуренция обостряется – Требования государства
(перспектива вступления стабилизируются
в ВТО) – Конкуренция выходит за
границы России
Внешние ресурсы Внешнее давление Потребуются
исчерпаны усиливается внутренние резервы
Повышение производительности труда – главный фокус
7
ближайших лет – для бизнеса и для HR

8. Фокус на захват Фокус на защите Фокус
Отрасль
территории от внешнего влияния на эффективность
Нефтегазовая
промышленность
Металлургия
Банки и финансовые
организации
Высокие технологии
Строительство
Страхование
Внимание компании к теме производительности зависит
8
от того, на какой стадии сейчас находится отрасль в целом

9. Темпы роста производительности труда
и реальных зарплат в России
(в % к 2000 году)
250%
200%
150%
100%
50%
0%
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Производительность труда
Реальная заработная плата
Покупать труд дешевле уже не удастся. Нужно так организовать
9
труд людей, чтобы получать лучшие результаты за те же деньги

10. — В чем Вы видите основной ресурс
повышения производительности труда
для Вашей компании?
(выберите один вариант ответа)
1. Повышение цен на продукцию
2. Увеличение объема продаж
3. Увеличение объема производства
4. Сокращение заработных плат
5. Оптимизация рабочих процессов
6. Сокращение численности
Опрос №1 10

11. Производительность труда – это соотношение
11
результата / продукта к затратам на его получение

12. Повышение производительности труда –
12
это в первую очередь процесс сокращения затрат

13. Формула производительности уникальна
13
для каждой компании (пример для страхового бизнеса)

14. Позволяет сравнить компанию
с рынком
Производительность труда для организации в целом –
это "средняя температура по больнице"
Не позволяет увидеть места,
действительно нуждающиеся
в улучшениях
Что именно считаем? 14

15. Производительность должна быть ассоциирована
15
с определенными типами продуктов и группами клиентов

16. Бенчмаркинг
+ Позволяет увидеть
картинку
Внешний Внутренний + Позволяет увидеть
скрытые
максимально объемно возможности и
зоны, нуждающиеся
– Трудно найти в улучшениях
валидные данные
(компании неохотно Сравнение Сравнение – Не позволяет
раскрывают с основными с собственными увидеть свои
показатели российскими прошлыми показатели
производительности) конкурентами результатами на фоне рынка
и конкурентов
– Трудно проводить
прямые сравнения
(у разных компаний Сравнение
может быть Сравнение с результатами
различный подход
с международной других
к расчету одних и тех
же показателей)
практикой подразделений /
филиалов
Оптимальный способ установить целевые планки
16
производительности – это бенчмаркинг

17. — Проводится ли в Вашей компании
оценка производительности труда?
(выберите один вариант ответа)
1. Да, мы проводим оценку производительности
и анализируем собственные результаты за разные периоды
2. Да, мы проводим оценку производительности
и сравниваем результаты разных подразделений
3. Да, мы проводим оценку производительности и сравниваем
свои результаты с основными российскими конкурентами
4. Да, мы проводим оценку производительности
и делаем международный бенчмаркинг
5. Нет, мы не оцениваем производительность труда
Опрос №2 17

18. Проводится ли в Вашей компании
оценка производительности труда?
Да, мы проводим оценку производительности
труда и анализируем собственные результаты
за разные периоды
Да, мы проводим оценку производительности
26% труда и сравниваем результаты разных
подразделений/филиалов
46% Да, мы проводим оценку производительности
труда и сравниваем свои результаты с
основными российскими конкурентами
3%
Да, мы проводим оценку производительности
труда и делаем международный бенчмаркинг
10%
Нет, мы не оцениваем производительность
труда
15%
Результаты анкетирования 307 менеджеров по работе с персоналом
на Ежегодной Всероссийской конференции HR-менеджеров
Москва, 31 марта 2011
Почти треть российских компаний не оценивает
18
производительность труда

19. – Начните считать! Процесс расчета показателей сам по себе уже
стимулирует повышение производительности
– Рассчитывайте производительность не для компании в целом,
а для каждой точки пересечения продукта (бизнес-процесса)
и группы клиентов (в крупных компаниях это может быть до 25
параметров)
– Выбирайте главное. Приоритет при расчете производительности
должен оставаться за основными регулярными бизнес-
процессами, непосредственно создающими добавленную
стоимость (сервисными процессами и проектами можно и даже
нужно пренебречь)
– Выставляйте целевые планки производительности
труда, опираясь на бенчмаркинг (внутренний или внешний)
Основные выводы 19

20. — Ваши вопросы?
20

21. ПРОГРАММА ПОВЫШЕНИЯ
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ
1 + 6 шагов

22. Этапы Результаты
Unfreezing
 Матрица ответственности за отдельные составляющие формулы
производительности (по каждому бизнес-направлению) и факторы
1. Измерение текущей производительности
производительности  Понимание менеджерами способов повышения производительности
и согласие заниматься повышением производительности
 Рассчитанный текущий вклад подразделений в производительность
бизнес-направления
Карта приоритетных направлений изменений в разрезе ответственных
2. Определение GAP-ов между подразделений (целевые значения по отдельным составляющим формулы
фактической и желаемой производительности, факторы производительности, за счет которых необходимо
производительностью их достигать)
Перечень проектов, отталкивающихся от факторов производительности и
3. Оценка необходимых направленных на достижение целевых значений по отдельным составляющим
изменений формулы производительности
 Карта проектов по повышению производительности, согласовывающая
Change
между собой разные проекты и включающая распределение ответственности
4. Планирование изменений за их реализацию (между филиалами, бизнес-направлениями, уровнями
иерархии и т.п.)
 Параметры каждого проекта (сроки, этапы, ресурсы, KPI и т.д.)
5. Внедрение проектов повышения  Работа с людьми (inspiration, управление лидерами изменений)
производительности  Работа с контентом изменений (перестройка процедур, организационные
изменения и т.д.)
Freezing
6. Оценка результатов проектов  Данные о результатах каждого проекта (статус выполнения, KPI, отношение
персонала к изменениям)
и принятие решения
 Принципы принятия решения по проектам и организация принятия самих
о дальнейших шагах решений: freezing / доработка / отказ
Работа над повышением производительности
22
образует цикл из 6-ти шагов

23. Идея повышения производительности труда
редко вызывает энтузиазм у руководителей
– Сокращение затрат требует признать, что до этого процесс был организован
не оптимально – удар по самолюбию
– Идея сокращения затрат противоречит мотивации руководителей, которые за годы
бурного роста привыкли и научились зарабатывать, но не экономить; добывать
новое, но не улучшать имеющееся
– Затягивание обсуждения
– Конфликты, провокации
– Сопротивление
– Открытый саботаж
Шаг 0. Вовлечение руководителей и согласование
23
целей

24. 1. 2. 3.
Обеспечьте давление сверху: Выберите «омбудсмена» – Найдите энергию
в конфликтах
человека, которому
• Зафиксируйте задачу
менеджерская команда Главным аргументом
повышения
делегирует право принимать для принятия решения
производительности труда
решения во всех сложных в любом конфликте
в стратегии организации
ситуациях (кто и насколько должен стать вопрос:
• Включите должен сократить затраты). повысит это
показатели, связанные с Это может быть HR- производительность
производительностью, в КРI директор, первое лицо или труда или нет?
руководителей всех уровней любой из членов топ-команды
• Гарантируйте связь
достижения этих KPI с
премированием руководителей
Шаг 0. Что можно сделать, чтобы преодолеть
24
сопротивление менеджеров?

25. Сбор данных
Сбор данных и расчет
и пробный расчет
вклада подразделений
производительности,
Мировая практика в производительность
проверка формулы
измерения бизнес-направлений,
с менеджерами
производительности Сессия анализ результатов
и обсуждение факторов
с менеджерами с менеджерами
производительности
Структура бизнес-
направлений
компании
Драфт Формула Матрица ответственности Рассчитанный вклад
формулы производи- (какое ответственное каждого подразделения
производи- тельности для лицо, подразделение на какие в производительность
тельности каждого составляющие формулы
производительности может влиять)
компании «as is»,
бизнес- текущая
+
Документы направления производительность
Факторы производительности
и статистика компании + (что влияет на
(используется для анализа Драфт увеличение/уменьшение значений
деятельности с целью подбора факторов по отдельным составляющим
формулы производительности, производи- формулы производительности)
учитывающей особенности тельности
компании)
Шаг 1. Измерение текущей производительности 25

26. 1. Мастерская с топ-командой:
«Повышение
производительности. Как
определить границы
Рабочие встречи в группах из
возможного?»
смежных направлений с
фасилитацией консультантов
2. Сессия с топ-командой на тему
«С какими факторами
«Каков желаемый / необходимый
производительности надо
уровень производительности
работать в приоритетном
Текущая (в разрезе составляющих
порядке?»
производительность формулы производительности)?»
бизнес-функций
Размер гэпов Факторы
по производительности. производительности,
Карта целевых за счет которых
значений по отдельным достигаются целевые
Стратегия составляющим формулы значения
и бизнес-планы производительности
Шаг 2. Определение гэпов между фактической
26
и желаемой производительностью

27. Консолидация идей
(индивидуальная работа Сессии с менеджерами
менеджеров, мозговые и экспертами: «Выбор
штурмы, экспертиза приоритетных способов
консультантов): «Что можно повышения
сделать, чтобы преодолеть гэп производительности»
Размер гэпов в производительности?»
по отдельным
параметрам
производительности
Набор возможных Набор приоритетных
действий/проектов действий/проектов
Мировая практика
измерения
производительности
Шаг 3. Оценка необходимых изменений 27

28. Параметры, на которые воздействуем
Качество
Количество
(затраты, соответствие
(скорость, объем работ)
требованиям)
– Исключение дублирования – Исключение дублирования
Процессы (процедуры, функций функций
распределение ответственности) – Передача выполнения процедуры – ….
X в зону ответственности регионов
– Исследование мировых практик и
Область изменений
Технологии
– (Нет возможностей для пересмотр используемых
(инструменты, способы выполнения
улучшения) технологий
работ)
– ….
Продукты
(образ результата работы, – Исследование возможностей по – (Нет возможностей для
предлагаемые услуги и продукты) упрощению формы отчетности улучшения)
– Проведение сессии
Клиенты
с продавцами с целью
(каналы продаж, взаимодействие с – (Нет возможностей для
согласования оптимальной формы
клиентом / заказчиком процесса) улучшения)
взаимодействия с клиентами.
Результат: список корректировок
Персонал
– (Нет возможностей для – (Нет возможностей для
(информированность, понимание
улучшения) улучшения)
процедур и др.)
Шаг 3. Что можно сделать, чтобы преодолеть гэпы
28
в производительности?

29. От формулы – к проекту (пример для страховой компании)
3. Факторы повышения 4. Меню
производительности по проектов, влияющих
2. Составляющие зонам ответственности на факторы повышения
1. Формула формулы менеджеров производительности
Шаг 3. Получаем меню проектов различного
29
масштаба / сложности / инновационности

30. Ключевая задача этого шага – добиться согласованности проектов
между центром и регионами, иерархическими уровнями, функциями
Для каждого менеджера определяется
набор проектов, которые он внедряет:
– Параметры проекта:
• Контур проекта (территория, масштаб)
• Этапы
• Сроки
– Ожидаемые результаты
(KPI по изменяемым параметрам производительности)
– Участники и ответственность
– Бюджет на изменение деятельности,
на специализированных консультантов
– Небюджетные ресурсы
Для экономии ресурсов в ряде случаев полезно выделить проектный офис
Шаг 4. Планирование изменений 30

31. Правильная работа с людьми в период изменений –
фактор успеха изменений
Старт проектов Завершение проектов Freezing
• Используем «героев»
• Формирование команд
• Признание героев
для выстраивания сети
• Постановка задач
• Обмен опытом
агентов изменений
Люди • Организация обратной • Стимулируем культуру
Фокус внимания
связи о ходе проекта
• «Утилизация»
непрерывного
неудачников*
• !!! Inspiration повышения
производительности
Изменение процессов,
технологий и т.д.
• Кастомизируем опыт
Контент Сбор данных для распространения
в зависимости от
проектов о результатах проектов в разные регионы /
содержания проекта
подразделения
* Делаем так, чтобы «плохих новостей» по проектам было мало
Шаг 5. Внедрение проектов повышения
31
производительности

32. Отказ от неуспешных проектов
Принятие
решения об
Расчет KPI Дополнительная проработка при
успешности
проектов проекта получении спорных
результатов:
• Коррекция проекта
и дополнительный замер KPI
KPI отражают Результаты • Углубленное исследование
параметры проектов результатов проекта
производительности,
на которые влиял тот
или иной проект Масштабирование успешных
проектов
Шаг 6. Оценка результатов проектов и принятие
32
решения о дальнейших шагах

33. Задача Правила
1 Регламентация изменений При вводе новых инструкций и регламентов не забывать отменять/изменять
прежние правила
2 материалов методических
Разработка Создавать материалы, которые простые и понятно разъясняют суть изменений и
их предназначение
Использовать разнообразные инструменты: создание героев, формирование
Реализация мотивационных личной ответственности за изменения на местах, открытый мониторинг
3 и PR-программ
результатов и другие
Использовать максимальное число каналов коммуникации: информирование
4 изменений коммуникация
Формальная через сайт, очные встречи, видеоконференции, письма. Информирования людям
всегда не хватает
Организация внутренней Не забывать об очень простом и эффективном способе внутреннего обучения
5 передачи опыта через «Институт экспертов»: проводить мастер-классы, семинары и тренинги,
локальные встречи и обсуждения, супервизию и ротацию сотрудников
Шаг 6. Простые правила, которые часто забываются
33
при масштабировании проектов

34. – Учитывайте психологию руководителей. Менеджеры компании
должны поверить, что повышение производительности труда –
это важно и нужно. В противном случае все инициативы
обречены на провал
– Действуйте последовательно. Производительность нельзя
повысить «раз и навсегда». Повышение производительности
труда – это постепенный и постоянный процесс,
а не одноразовый проект (пусть даже долгосрочный)
– Осуществляйте промежуточный контроль и корректируйте свои
действия в зависимости от полученных результатов
Основные выводы 34

35. — Ваши вопросы?
35

36. Спасибо за терпение!
Мы очень надеемся,
что Вам было интересно!
Задать вопросы и получить ответы можно:
— по телефону: (+7 495) 788-0039
— по почте: info@formatta.ru
— на сайте: www.formatta.ru
Остаемся на связи! 36