• Save
Эффективный Руководитель Татьяна Индина 2013
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Эффективный Руководитель Татьяна Индина 2013

on

  • 480 views

 

Statistics

Views

Total Views
480
Views on SlideShare
480
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
0
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Эффективный Руководитель Татьяна Индина 2013 Эффективный Руководитель Татьяна Индина 2013 Presentation Transcript

  • Татьяна Индинаwww.indina-consulting.comТренинг «Эффективный руководитель»
  • Татьяна Индина бизнес-тренер, консультант, руководитель агентства бизнес-коммуникаций Indina-Consulting, преподаватель School ofCommunication American University (USA) специалист в области социальных коммуникаций, личногоимиджа, организационного управления, автор и ведущийпрограмм развития личной эффективности менеджеров ируководителей. член международной ассоциации бизнес-тренеров иконсультантов, постоянный участник и спикер международныхконференций (AEEES, ISSBD, SESP, SPS, ISSID, ARP, RPS, EAPP), такжеактивно занимается социальными медиа проектами в России иСША автор более 40 программ по развитию soft-skills менеджеров ируководителей, все ее программы являются авторскими иразработаны с учетом современных международных стандартов ипрогрессивных российских научных разработокКАРТОЧКА ТРЕНЕРА
  • Что мы сегодня узнаем?• Функции и роли руководителя• Модель компетенций руководителя• Как мотивировать и развивать своих подчиненных• Способы и инструменты развития людей и команд• Использование коучингового подхода в бизнесе• Как мотивировать сотрудников• Как осуществлять контроль исполнения• Как давать конструктивную и корректирующую обратную связьКак проводить командные сессии• Как обнаруживать и преодолевать препятствии к развитию• Как создавать развивающую среду в организации
  • ЗНАКОМСТВО• Представление себя• Что является наибольшимвызовом/трудностью для Вас как дляруководителя?
  • ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ• Планирование• Делегирование• Организация• Принятие решений• Мотивация• Контроль
  • ПВК Руководителя•Управленческие навыки•Целеполагание•Планирование•Постановка задач•Мотивирование•Контроль исполнения•Принятие решений•Координация работы•Формирование команды•Оценка квалификации•Развитие и саморазвитиеКоммуникативные навыки• Публичные выступления• Самопрезентация• Активное слушаниеКомандная работа• Проведение переговоров• Управление конфликтом• Проведение совещаний• Установление контактов• Работа с информациейНавыки самоорганизации•Постановка целей•Планирование деятельности•Управление временем•Самоконтроль и саморегуляция•Структурирование информации•СаморазвитиеЛичностные качества•Инициативность•Исполнительность•Ответственность•Работоспособность•Гибкость поведения•Целеустремленность•Системность мышления•Справедливость•Настойчивость•Адаптивность•Уверенность в себе
  • Самооценка навыков руководителя• Постановка целей• Постановка задач подчиненным• Мотивирование подчиненных• Принятие решений• Координация работы подчиненных• Организация командной работы• Контроль исполнения• Развитие сотрудников• Проведение совещаний• Проведение переговоров• Управление конфликтом• Установление контактов• Планирование своей деятельности• Работа с информацией• Тайм-менеджмент• Имидж и репутация• Навыки самопрезентации и выступлений• Саморазвитие
  • Личные качества руководителя• Решительность• Настойчивость• Активность• Инновационность• Способность убеждать, влиять• Стрессоустойчивость• Ответственность• Уверенность в себе• Лидерство• Организованность• Обязательность• Отзывчивость• Аккуратность• Справедливость• Командность• Самосознание• Готовность к сотрудничеству• Обязательность• Отзывчивость• Аккуратность• Справедливость• Командность• Самосознание• Ориентация на результат• Готовность к сотрудничеству• Оптимизм• Гибкость• Самоконтроль• Оптимизм• Самоконтроль• Гибкость• Ориентация на результат
  • • Типы руководителей и ролевые приоритетыРАЗРАБОТКАСТРАТЕГИИАНАЛИЗИПЛАНИРОВАНИЕОРГАНИЗАЦИЯРАБОТЫМОТИВАЦИЯКОНТРОЛЬАДМИНИСТРАТОР 1 3 2ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ 2 3 1АВТОРИТЕТ(ЛИДЕР)3 1 2АНАЛИТИК 1 3 2
  • ТЕСТ «САМООЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ »Ресурсы эффективности руководителя Ваша оценка (от 1 до 10)Эффективность управления рабочим временемЭффективность управления внутренним состоянием(стрессоустойчивость, саморегуляция)Эффективность принятия решенийЭффективность управления подчиненными (мотивация, контроль,построение команды)Стратегическое и системное мышлениеЭффективность постановки и достижения целейЭффективность межличностных коммуникацийЭффективность профессионального имиджаЛидерский потенциал
  • • Задачи на уровне стратегического иоперативного управления:• • управление задачами• управление ресурсами• управление людьми• управление информацией• управление качеством• управление проектами• управление изменениями
  • • Эффективный руководитель• Знает свои функциональные границы и границы своих подчиненных ичетко им следует• Стремится вкладывать силы и средства в благосостояние коллектива• Гибок, старается избегать догм в своей работе, направляет большеусилий на изменение себя, чем других.• Знает и уважает мнение своих подчиненных• Не подвержен влиянию безответственных действий других людей• Старается воспитывать лидерские качества в своих подчиненных• Знает и умеет разделять и передавать ответственность
  • • ПОЧЕМУ ВАЖНО РАЗВИВАТЬ ЛЮДЕЙ ИКОМАНДЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ?
  • Массовое производствопозволяет локомотиваминдустрии доминировать1900–1960 Эпоха Производства
  • 1960–1990 Эпоха ДистрибуцииГлобальные коммуникации итранспортная системаспобствовали появлениюновых лидеров
  • 1990 – 2011 Эпоха ИнформацииСоединенные PC и цепочкипоставки позволилидоминировать тем, ктоконтролирует информационныепотоки
  • 2011–? Эпоха Клиента и СотрудникаСила и мощь связаны сглубиной общения склиентами и сотрудниками
  • Эпоха Клиента и СотрудникаВнутреннееКачествоОбслуживанияУдовлетворенностьСотрудниковОтветственноеОтношениеСотрудниковКачествоВнешнегоОбслуживанияУдовлетворенность КлиентаУдержаниеКлиентаРост Прибыли иСтоимостиВовлеченность СотрудникаВовлеченность КлиентаОперационное Совершенство} = $
  • Повышение вовлеченности командыповышает вовлеченность клиентовВовлечениеклиентовВовлечениесотрудников<Эпоха Клиента и Сотрудника
  • Развивающее управлениеCтратегия на улучшениеВозможность для инновацийСтруктура, среда и атмосфера, способствующие обучению,развитию и воодушевлениюРазвитие людей через культуру компанииОБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ«Learning organization»
  • 3 РОЛИ ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДИТЕЛЯРОЛИЭкспертиза – обладаетзнаниями и навыками –информирует и даетролевой образецПоддержка –воодушевляет, даетверу, окрыляет, создаетатмосферу развитияКонсультирование икоучинг – помогает ванализе ситуации,поиске решений
  • ТРИ КИТА РАЗВИТИЯ– Экспертиза – обладает знаниями и навыками – информирует и даетролевой образец– Консультирование – помогает найти решение– Поддержка (воодушевляет, дает веру, окрыляет, создает атмосферуразвития и доверия куда бы ни пришел и т.п.). В процессе развития обестороны должны получать удовольствие от процесса.КонсультированиеЭкспертизаПоддержка
  • КИТЫ РАЗВИТИЯ• Экспертиза – обладает знаниями и навыками – информирует и даетролевой образец• Консультирование – помогает найти решение• Поддержка (воодушевляет, дает веру, окрыляет, создает атмосферуразвития и доверия куда бы ни пришел и т.п.). В процессе развития обестороны должны получать удовольствие от процесса.КонсультированиеЭкспертизаПоддержка
  • «Методы и инструменты развития людей»• Инструктирование• Развивающее делегирование• Наставничество• Коучинг• Примеры и демонстрации• Развивающая обратная связь• Истории и аналогии/метафоры• Консультирование• Мотивирующие и поддерживающие беседы• Шедоуинг• БаддингОбсуждение: Соотношение методов с ролями развивающего руководителя,выбор инструментов исходя из типа сотрудника и других условий
  • • ПОДДЕРЖКА И МОТИВАЦИЯ В РАБОТЕРУКОВОДИТЕЛЯ
  • Принципы поддержки развития• Верить в то, что можно развить, безстереотипов• Замечать лучшее и говорить об этом• Поддерживать любые начинания• Удовольствие от процесса. Любопытство.Легкость
  • Виды поддержки и признания• Подкрепление правильного поведения• Поддерживающая обратная связь• Похвала• Признание• Забота• Передача позитивного настроения,• Формирование позитивных установок• Способы поддержки:• вербально – фразы поддержки,• невербально – мимика, поддерживающие• жесты и интонации.
  • Упражнение «Одобрение, похвала и благодарность какинструменты руководителя»• Отработка поддерживающего поведения руководителя:•Что отрабатываем: Интонации, фразы, невербалика (наконкретных рабочих ситуациях)•Как отрабатываем: Похвала. Признание – записать про своихконкретных сотрудников. Отработать в парах.
  • 32Формула похвалы и благодарности• Заметить и назвать – что человек делает хорошее,важное, ценное систематически человек делает• +• Выразить благодарность, восхищение или простопохвалитьПримеры начала фраз для похвалы и благодарности:Мне очень нравится…Вызывает уважение…Всегда замечаю, что ты… Спасибо, что…С благодарностью хочу отметить…
  • Поддерживающая и мотивирующая беседа• Заметить• Расспросить• Воодушевить и аргументировать• Гарантировать поддержку
  • Связь прошлогоопытас будущимБрать лучший опыт из своегопрошлогоконструированиеэффективных способовдостижения целей вбудущемFeed backFeed forward«Позитивная связь с будущим»Feed Back - Feed Forward
  • Мотивация1.Комплекс факторов, направляющих ипобуждающих поведение человека2. Система мотивов человека3. Система действий по активизациимотивов человека
  • МотивацияМотивы могут быть осознаваемыми и неосознаваемыми(айсберг)10% энергии мотивации определяется факторами общественногодоговора – расчета, обмена и обязательств90% стихийная мотивация
  • Направленность мотивации-На себя (эгоист), на других (альтруист), назадачу (фанатик, трудоголик, эксперт)-На результат, на процесс-На достижение успеха, на избегание неудачи
  • 1. Физиологические потребности (базовые) -в воде, пище, жилище, отдыхе, сексе.2. Потребности в безопасности и уверенности вбудущем - безопасность от физических ипсихологических угроз.3. Социальные потребности (потребности впричастности) - потребность принадлежатьопределенной группе, в любви и поддержке.4. Потребность в уважении, признании.5. Потребности самовыражения, в реализациисвоих потенциальных возможностей иросте как личности.
  • Само-актуализацияУважениеСоциальныеБезопасностии защищенностиФизиологические
  • Виды мотивов- приобретения, удержания, достижения,превосходства, автономии, неприкосновенности,признания, порядка, конструирования,демонстрирования, защиты, справедливости,противодействия, доминирования, почитания,уподобления, автономии, противоречия, агрессии,уничижении (мазохизм), избегания вины,присоединения (аффилиации), отвержения.покровительства, в поддержке, игры, познания,высказывания.
  • Мотивация- Внутренняя (стремлениесовершать деятельность радинее самой)- Значимость работы- Ответственность за результаты- Самоактуализация,автономность,- Знание результатов работы(обратная связь)• Внешняя• Угрозы• Жесткие сроки• Навязанные цели• Надзор• Оценки• (деньги не мотивируют, аконтролируют)
  • ТИПЫ МОТИВИРУЮЩИХ ВОЗДЕЙСТВИЙАктивация – совокупность факторов, влияющих наповедениеСтимуляция- Предьявление внешнего фактора с цельюпобужденияМанипуляция – скрытое побуждение другого человекак определенному поведению
  • Виды мотивов к трудуМотив социальности (потребность быть в команде)Мотив самоутвержденияМотив самостоятельностиМотив надежности (стабильности)Мотив приобретения новогоМотив справедливостиМотив состязательности
  • Как мотивировать людей?Определите цель мотивирующего воздействияОпределите вид значимого мотива для конкретного человекаПодберите стимул данного мотиваПредьявите стимулРегулируйте действие стимула для достижения оптимальноймотивацииОпределите, возможности соединения личных мотивов человека сцелями организации
  • •Как мотивировать людей?Определите цель мотивирующего воздействияОпределите вид значимого мотива для конкретного человекаПодберите стимул данного мотиваПредьявите стимулРегулируйте действие стимула для достижения оптимальноймотивацииОпределите, возможности соединения личных мотивов человека сцелями организации
  • Работа с мотивацией- Создание мотивирующего девиза (аффирмация)- Преодоление зоны дискомфорта (все, что способствуетвашему развитию находится вне зоны комфорта)-сделайте что то, что неудобно, страшно или неприятно- Принятие обязательств, составление контракта- Плетение (связь факторов) какую энергию для достиженияцели дают вам различные события вашей жизни
  • Мотивация: Типы мотиваторов и индивидуальный подход• Деньги• Оценка, похвала, признание• Слава, почет• Статус• Карьерный рост, перспективы• Самореализация, Творчество• Совпадение по ценностям• Вдохновляющая идея• Четкая цель• Азарт, соревнование• Интерес• Равноправие, партнерство• Личность руководителя• Избегание неприятностей• Принадлежность к группе• КомфортКак определить ведущий мотив и как подобратьвоздействие?
  • Выявление ведущего мотива• Почему вы выбрали именно эту работу?• Что побуждает Вас утром приходить на работу?• Что вам нравится больше всего в этой работе?• Что не нравится?• Что огорчает Вас?• Что дает Вам возможность почувствовать своюзначимость?• Где вам нравилось работать больше всего ипочему?• Чего вы ожидаете от своей работы?• Чего вы хотите от жизни через год, через пять лет?
  • Правила мотивации сотрудников• Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики,• Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют большечем ожидаемые и прогнозируемые,• Постоянное внимание к работнику и членам его семьи –мощнейший мотиватор,• Людям нравятся победы – чаще давайте чувствовать им себяпобедителями,• Поощряйте за достижение не только основной цели, но ипромежуточных,• Давайте работникам чувство свободы действий, возможностьконтролировать ситуацию,• Не ущемляйте самоуважение других- дайте им возможностьсохранить лицо,• Большие и редкие награды вызывают зависть, небольшие и частые-удовлетворяют большинство,• Разумная внутренняя конкуренция- двигатель прогресса,• Улучшение условий труда – метод нематериальногостимулирования.
  • • КАК ДАВАТЬ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ?• КАК МЕНЯТЬ ПОВЕДЕНИЕ ЛЮДЕЙ, ДАВАЯОБРАТНУЮ СВЯЗЬ?
  • Развивающая обратная связь STAR• И Коучинг
  • Два вида обратной связи• Положительная /Усиливающая• ST = Situation / Task• Ситуация /задача• A = Action• Действия• R = Result• Результат• Корректирующая / Направляющая• ST = Situation / Task• Ситуация /задача• A = Action• Действия• R = Result• Результат• AR = Action / Results required• Необходимые действия / результат
  • Корректирующая Обратная связь –СКАЖИ / СПРОСИST: Опишите ситуацию и задачу, которую решал сотрудникA: Опишите его действия в данной ситуации(будьте максимально конкретны)R: Скажите, к какому результату это привело“АR: Скажите сотрудникуЧТО и КАК необходимоделать в данной ситуацииАR: Спросите сотрудникаЧТО и КАК можно былосделать ИНАЧЕ в даннойситуации
  • ОБРАТНАЯ СВЯЗЬАлгоритм Обратная связьПоддерживающая КорректирующаяНастрой (позитивный или серьезный) и контактS Ситуация Опишите ситуацию, опираясь нафактыОпишите ситуацию, опираясь нафактыT Задача Опишите задачу, которую решалсотрудникОпишите задачу, которую решалсотрудникA Действия Опишите его действия: ЧТО и КАКделалПохвалите – дайте свою положительную оценкуОпишите его действия: ЧТО и КАКделалR Результат,последствияСкажите, к какому положительномурезультату и позитивнымпоследствиям это привелоДействуй так же и дальшеСкажите, к какому результату инегативным последствиям этопривело или могло привестиA ЖелаемыедействияСкажите ЧТО и КАК необходимоделать в данной ситуацииR Желаемыйрезультат,договоренность- Скажите сотруднику какой долженбыть получен результат, какиепоследствия должны бытьЗакончите на позитиве
  • Отработка навыков обратной связи• Задание: Подготовить в тетради по алгоритму поддерживающуюобратную связь и корректирующую обратную связь• Задача – дать такую корректирующую ОС в рамках кейса, котораябыла бы окрыляющей, воодушевляющей.• Показать ОС в ролевой игре• Условия кейса: «Ваш сотрудник перевыполнил план, вовремя не сдалотчетность, поэтому вся команда бонусы не получит»• STAR – подкрепляющая ОС• STAR+AR - корректирующая ОС
  • Закрепление навыка обратной связиАлгоритм Обратная связьПоддерживающая КорректирующаяНастрой (позитивный или серьезный) и контактS Ситуация Опишите ситуацию, опираясь на факты Опишите ситуацию, опираясь на фактыT Задача Опишите задачу, которую решал сотрудник Опишите задачу, которую решал сотрудникA Действия Опишите его действия: ЧТО и КАК делалПохвалите – дайте свою положительную оценкуОпишите его действия: ЧТО и КАК делалR Результат, последствия Скажите, к какому положительномурезультату и позитивным последствиям этопривелоДействуй так же и дальшеСкажите, к какому результату и негативнымпоследствиям это привело или моглопривестиA Желаемые действия Скажите ЧТО и КАК необходимо делать вданной ситуацииR Желаемый результат,договоренность- Скажите сотруднику какой должен бытьполучен результат, какие последствиядолжны бытьЗакончите на позитиве
  • • КОУЧИНГ – КАК НОВАЯ БОЛЕЕЭФФЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ ЛЮДЕЙВ ОРГАНИЗАЦИЯХ
  • Коучинг• Наставлять, тренировать, воодушевлять(Оксфордский словарь)- служит для раскрытия потенциала личности- обеспечивает более результативную работу- повышает приверженность персоналаКоучинг фокусируется на будущихвозможностях, а не на прошлых ошибках
  • Коучинг это …взаимодействие (Я + Я = МЫ)профессиональный подходдейственный инструмент для достижения успеха
  • Коучинг = взаимодействиеВзаимодействие в коучинге помогает:• Пробудить эксперта в самом сотруднике• Дать почувствовать сотруднику, что его внимательнослушают и поддерживают• Сократить до минимума расстояние: от того, гдесотрудник находится сейчас и до того, где он хочетнаходитьсяРуководитель – коуч поддерживает сотрудника, чтобыпродлить его импульс к действию
  • Почему коучинг?• Вы больше верите себе или кому-нибудь еще?• Вам нравится, если кто-то пытается убедитьВас (надавить) сделать что-либо?• Вы учитесь лучше, если слушаете / читаетеили если пробуете делать?
  • Принципы коучинга1. Осознанность2. Ответственность3. Доверие4. Вера в успехКоучинг- служит для раскрытия потенциала личности- обеспечивает более результативную работу- повышает приверженность персонала- фокусируется на будущих возможностях, а не на прошлыхошибкахЦель беседы – не дать готовое решение, ачтобы подчиненный сам нашел вариантрешения и взял на себя ответственность зарезультат
  • - карьера- развитие, будущий успех- вовлеченность- результаты работы- инновации/ неопределенные ситуации с неизвестным решением-преодоление препятствий-разработка стратегии- вопросы личностного роста- ситуации улучшенияа) когда все хорошо, и хотим сделать лучше-проще-дешевле-быстрееб) когда все плохо и непонятно почему; когда есть барьеры - "не могу", "этоневозможно»Место Коучинга в бизнесе
  • Алгоритм Коучинг по задачеПоддерживающий КорректирующийS Ситуация Опишите ситуацию, опираясь на факты Опишите ситуацию, опираясь на фактыT Задача Спросите, как он понял задачу и какуюзадачу решалКакова была твоя цель в этой ситуации?Как ты оцениваешь достижение цели?Чем ты руководствовался?Спросите, как он понял задачу, какуюзадачу решалКакова была твоя цель в этой ситуации?Как ты оцениваешь достижение цели?Чем ты руководствовался?A Действия Спросите о действиях и их причинах:что делал и почемуЧто делал для достижения цели?Почему так действовал?Спросите о действиях и их причинах:что делал и почемуЧто делал для достижения цели?Почему так действовал?R Результат, последствия Спросите, как оценивает результат,какие видит последствияКак оцениваешь результат?Какое из действий было наиболее результативным?В чем положительный эффект?Похвалите – дайте свою высокую оценкуТы молодец! Хорошая работа.Спросите, как оценивает результат,какие видит последствияКак оцениваешь результат?Какие действия были недостаточными,нерезультативными или ошибочными?Какие последствия произошли или могли произойти?A Желаемые действия Что можно в следующий раз сделать,чтобы улучшить результат или достичьего меньшими ресурсамиЧто еще можно было сделать в этой ситуации?Что из сделанного стоит повторять?Что можноулучшить?Что можно сделать в следующий раз,чтобы достичь желаемого результата ипоследствийЧто можно было сделать по-другому?Как еще/иначе можно было действовать в этойситуации?Что могло бы помочь?Что стоило бы предпринять?R Желаемый результат,договоренностьДоговоритесь на будущее – Как будетдействовать, КАКОЙ результат ВыожидаетеКак ты будешь действовать в аналогичной ситуациив следующий раз?Если ситуация повторится, что ты будешь делать?Закончите на позитивеДоговоритесь на будущее – Как будетдействовать, КАКОЙ результат ВыожидаетеКак ты будешь действовать в аналогичной ситуации вследующий раз?О чем мы можем договориться?Закончите на позитиве
  • Коучинг «по задаче»1. Сфокусируйтесь на конкретнойзадаче, которую выполнялсотрудник2. Дайте ОС используя модельSTAR3. Используйте вопросы для:• Повышения уровня осознания ситуации• Принятия сотрудником ответственности• Выработки дополнительных вариантовповедения и действий•4. Согласуйте план действий дляаналогичной ситуации в будущем
  •  Какова была твоя цель в этой ситуации? Как ты оцениваешь достижение цели? Что тебе удалось сделать для достиженияцели? Какое из действий было наиболеерезультативным? Если бы повторить эту ситуацию, то, что бы тысделал по другому? Что еще можно было сделать в этой ситуации? Что из этих действий, по твоему мнению, будетнаиболее эффективным? Как ты будешь действовать в аналогичнойситуации в следующий раз?Вопросы для «коучинга по задаче»
  • Алгоритм Простая обратная связь Коучинг по задачеПоддерживающая Корректирующая Поддерживающий КорректирующийНастрой (позитивный или серьезный) и контакт Настрой (позитивный или серьезный) и контактS Ситуация Опишите ситуацию,опираясь на фактыОпишите ситуацию,опираясь на фактыОпишите ситуацию, опираясь нафактыОпишите ситуацию, опираясь нафактыT Задача Опишите задачу,которую решалсотрудникОпишите задачу,которую решалсотрудникСпросите, как он понял задачу,какую задачу решалКакова была твоя цель в этой ситуации?Как ты оцениваешь достижение цели?Спросите, как он понял задачу,какую задачу решалКакова была твоя цель в этой ситуации?Как ты оцениваешь достижение цели?A Действия Опишите его действия:ЧТО и КАК делалПохвалите – дайте своюположительную оценкуОпишите егодействия: ЧТО и КАКделалСпросите о действиях и ихпричинах: что делал и почемуЧто делал для достижения цели?Почему так действовал?Спросите о действиях и ихпричинах: что делал и почемуЧто делал для достижения цели?Почему так действовал?R Результат,последствияСкажите, к какомуположительномурезультату ипозитивнымпоследствиям этопривелоДействуй так же и дальшеСкажите, к какомурезультату инегативнымпоследствиям этопривело или моглопривестиСпросите, как оцениваетрезультат, какие видитпоследствия.Похвалите – дайте свою высокую оценкуКак оцениваешь результат?Какое из действий было наиболеерезультативным?Ты молодец! Хорошая работа.Спросите, как оцениваетрезультат, какие видитпоследствияКак оцениваешь результат?Какое из действий было наиболеерезультативным?A ЖелаемыедействияСкажите ЧТО и КАКнеобходимо делать вданной ситуацииЧто можно в следующий разсделать, чтобы улучшитьрезультат или достичь егоменьшими ресурсами:Что еще можно было сделать в этойситуации?Что из этих действий, по твоему мнению,будет наиболее эффективным?Что можно сделать вследующий раз, чтобы достичьжелаемого результата ипоследствий?Что можно было сделать по-другому?Как еще/иначе можно было действовать вэтой ситуации?R Желаемыйрезультат,договоренность- Скажите сотрудникукакой должен бытьполучен результат,какие последствиядолжны бытьДоговоритесь на будущее – Какбудет действовать, КАКОЙрезультат Вы ожидаетеКак ты будешь действовать в аналогичнойситуации в следующий раз?Если ситуация повторится, что ты будешьДоговоритесь на будущее – Какбудет действовать, КАКОЙрезультат Вы ожидаетеКак ты будешь действовать в аналогичнойситуации в следующий раз?
  • Коучинговая беседаКоучинговая беседа позволяет: проанализировать ситуацию и найти пути решения проанализировать типичные сильные стороны и ошибки в работе обсудить планы развитияКоучинговая беседа применяется, когда у подчиненного есть знания инавыки для решения задачи, ему нужно помочь найти решение илиизменить отношение (установки)Цель беседы – не дать готовое решение, а чтобы подчиненный сам нашелвариант решения и взял на себя ответственность за результат70
  • • ДРУГИЕ МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКОВ
  • Наставничество (Менторство)• Наставничество - форма обучения на рабочемместе, когда более опытный и квалифицированныйсотрудник организации передает своемуподопечному (наставляемому, обучаемому) знанияи навыки, необходимые тому для эффективноговыполнения профессиональных обязанностей.• Наставничество направлено на развитиеприкладных профессиональных компетенцийчеловека.
  • РУКОВОДИТЕЛЬ действует какНАСТАВНИК:Для кого/ в какойситуацииЗадачи ИнструментыруководителяАдаптация сотрудника(в компании, функции,должности)• организационная адаптация• профессиональная адаптация• адаптация в команде (социально-психологическая)ИнформированиеИнструктированиеРасскажи/покажи/сделайОбратная связьВсе сотрудникив подчинении• Поддержание необходимогопрофессионального уровня• Поддержание социально-психологического климата вколлективеОбратная связьСотрудник,нуждающийся вразвитииопределенныхкомпетенций• Передача знаний и умений вобласти профессиональных /личных компетенцийВсе этапы технологиинаставничества
  • Хочу/могу/надоХочу (устремления системы)Могу (возможности системы)Надо (потребности среды)Возможныерешения
  • Шедоуинг job shadowing –следовать тенью• Обучение методом наблюдения за работойдействующих менеджеров (на уровень выше)• Проводится в целях:1. обучения и адаптации новых сотрудников2. обеспечения преемственности опыта внутрикомпании
  • Технология и правила шедоуинга•1. Спланировать шедоуинг – решить, что включать в программу, а что не включать•2. Беседа с сотрудником-шедоу до посещаемого/наблюдаемого мероприятия:• на что будешь обращать внимание, какие цели посещения• как понимаешь цели и значение этого события• Предположение - какова «моя» роль•3. Беседа после посещения:• что увидел, понял• что можешь «примерить» к себе, как бы ты действовал и почему• как другие участники мероприятия действовали и почему• резюмировать опыт, сделать связки на будущее (можно по Feed Forward)
  • Планирование шедоуинга•• Работа в тетради со своими командами:• Разработайте 1 день шедоуинга для своего преемника – резервиста.• Обсуждение результатов работы – поделиться выводами о возможностяхиспользования и конкретных решениях.•• Алгоритм выбора:• кто- HiPo• куда следовать - события и активности, которых не наблюдали и необсуждали ранее, и которые работают на развитие конкретных целевыхкомпетенций( они в стоят в плане развития «тени», они являются важнымидля освоения должности).
  • Баддинг: определение ипринципы• Баддинг (англ. - budding, buddy system. Buddy - приятель.)- помощь, дружба, защита• Budding - метод обучения, основанный на предоставлениидруг другу информации и (или) установлении объективнойи честной обратной связи. Советы, рекомендации и инаяинформация передаются в двустороннем порядке• Отличия баддинга от других методов развития:• В баддинге не существует категорий «старший»и «младший», «наставник» и «подопечный», «обучающий»и «обучающийся»• Подразумевает поддержку в достижении целей (личныхили корпоративных), а также в приобретении новыхнавыков• Баддинг отличается от наставничества или коучингаполным равноправием участников
  • Баддинг используется• Для обучения сотрудника в процессе адаптации к новомурабочему месту (в т. ч. при ротации персонала внутрикомпании)• Для повышения эффективности процесса преобразованийв компании• Для передачи информации между подразделениями внутриодной компании• Для передачи информации между сотрудничающимикомпаниями• Для развития поведенческих навыков сотрудников• В качестве инструмента командообразования• Участников баддинга нужно обязательно обучатьтому, как устанавливать честную и объективнуюобратную связь
  • Принципы системы Баддинг1. Создайте контекст доверияи конфиденциальности2. Поймите интересы и ожидания друг друга3. Поставьте цели4. Не навязывайте друг другу мнения5. Делайте общение интерактивным с помощьюпостановки направляющих вопросов,а не советов6. Согласуйте, как часто и в течение какоговремени вы будете взаимодействовать
  • Работа в тетрадях• Планы развития подчиненных• Препятствия к развитию• Составьте план действий по развитию своейкоманды и конкретных сотрудников на 2-3мес.• Составить план беседы с любым изсотрудников (контрактинг про развитие,мотивирующая беседа)
  • • КАК РАЗВИВАТЬ КОМАНДУ ?• ТЕХНОЛОГИЯ КОМАНДНЫХ СЕССИЙ• Каковы признаки сильной команды?
  • Командные сессии и рольруководителя
  • Форматы командных сессийЗадача, которуюнеобходиморешитьВозможные цели КоманднойсессииРоль руководителя Роль консультанта/фасилитатора(внутреннего или внешнего)Продолжительность сессии/форматНовыйруководительколлективаили новыйсотрудник наключевой позиции• Знакомство• Сплачивание коллектива• Выработка правилвзаимодействияДействует как участниксессии с выполнениемспециальных заданий взависимости от дизайнасессии• Дизайн сессии• Фасилитация• Рекомендации по дальнейшимшагам развития коллектива(«горячие области» и как с нимиработать)• 1 день• Аудиторный или наоткрытом воздухе.Возможно включениедиагностических шагов(оценка MBTI)Новая задача иликомплекс задач• Поиск вариантов решения• Оценка вариантов• Согласование плана действийпо решению задачи• Частичная фасилитация(в области постановкизадачи)Критично – четкаяформулировка целей сессии.• Дизайн сессии• Фасилитация основныхэлементов (особенно этапагенерации идей)1- 1.5 дня с включениемшагов на получение «свежеговзгляда на задачу»,Сложности вобластикоммуникации,взаимногодоверия и т.д.• Оценка текущего состоянияколлектива• Выработка плана действий пооптимизации взаимодействия• Нормализация климата вколлективе• Только как участниксессии• Поддержка фасилитаторана этапе сбораинформации передсессией• Дизайн сессии• ФасилитацияПри необходимости –индивидуальная работа сучастниками после сессии1-2 дня в зависимости отсложности ситуацииРекомендовананеформальная вечерняяпрограммаРабота надтекущимизадачами,требующимиперераспределения ролей, ресурсови т.д.• Оценка степени достижениярезультата• согласование областейизменений• Разработка плана действий сучетом измененийРабота в качестве основногофасилитатора с опорой напредметную экспертизуПомощь руководителю в дизайнесессииВариант – работа в качественаблюдателя с последующейобратной связью руководителю3 часа – 1 деньВ зависимости от сложностизадачиВозможно включениеобучающего компонента(мини-тренинг)Ежегоднаяконференцияфункции• Создание единогоинформационного поля• Коммуникация стратегическихцелей• Разработка вариантовреализации стратегии сиспользованием преимуществсостава участников• Участие в качествевыступающего• Постановка задач наконференцию• Концепция и Дизайнконференции• Разработка форматов работы• Фасилитация1, 5 – 2 дняИспользование форматовОpen space, World café и т.д.
  • Методология командных сессий:шагиВступительная часть:1. Приветствие и представление участников (если не знакомы)2. Цели, задачи, план, формат, регламент работы, правила3. Мотивирующее обращение или вовлекающая активность – на доверие,раскрепощение, переключение и вхождение в темуОсновная часть1. Обозначение проблемы/задачи: Описание текущей ситуации иформулировка списка проблем/задач2. Генерация идей или сбор мнений со всех участников или от подгрупп3. Визуализация4. Обсуждение5. Выводы6. Планирование (детальное или «3 первых шага») и закреплениеответственностиЗаключительная часть1. Логическое завершение: резюме и следующие шаги2. Эмоциональное завершение – от каждого или подгрупп3. Неформальная благодарность от ведущего
  • Методология командных сессий:принципы и правила1. Заранее проинформировать участников изамотивировать: довести цели, смысл (зачем) ипланируемый результат2. Организовать пространство и расходные материалы3. Иметь план проведения с таймингом и вариациямиотклонений (что я буду делать если обсуждениезатянется, что я буду делать, если вопросов будет мало…)4. Определить роли в рамках мероприятия (роли, а не погоны5. Соблюдать ценности и правила коммуникаций. Управлятьобсуждением6. Контролировать состояние участников и свое состояние.Позитивные установки и состояния: иметь итранслировать7. Максимальная визуализация и фиксация результатов
  • Формат командной сессии«Текущая задача: модерация на карточках»Цель - анализ и решение проблем подразделения/команды/проекта,повышение вовлеченности и мотивации к достижениюМетодика проведения:1. Каждый участник сессии (или в подгруппах) пишет все текущиевопросы и проблемы – каждая проблема на отдельноймодерационной карточке2. Далее по очереди они выклеивают или раскладывают карточки наобщем пространстве, группируя их по смыслу, методом кластерногоанализа – в какие группы группируютсяВажно: Обычно группировка возникает либо поответственным/функциям/уровням принятия решения, либо по срокамрешения, либо по областям решения – процессы и коммуникации,стратегия, тактические действия3. Далее по каждой группе вопросов принимаются решения,закрепляется ответственность или проводятся мозговые штурмысразу на месте
  • Формат командной сессий«Работа над новой задачей: ожидания и ответственность»Цель 1 – вовлечь, разделить ответственность по направлениям запроект/задачу, спланировать работуЦель 2 – нивелировать возможные сложности командноговзаимодействияМетодика проведения:1. Руководитель докладывает формальные признаки задачи/проекта.2. Руководитель задает 2 вопроса к участникам:• какую свою роль видят в решении этой задачи/какова их личнаяцель• какой вклад они готовы сделать в решение этой задачи/ какойформат участия можно от каждого ожидать3. Участники пишут на листах А4 и приклеивают их на флипчарт в 2столбца4. Обсуждение: согласование взаимных ожиданий и зон, которые неприкрыты. По ним принимается решение5. На основании обсуждение составляется план решения задачи изакрепление ответственности
  • Практика: подготовка и проведениекомандных сессийКоманда 1. Подготовка и проведение командной сессии «Работа надтекущими задачами» по методологии модерации на карточках.Задача - развитие сотрудников в подразделении (в котором участникиработают).Команда 2. Подготовка и проведение командной сессии «Новая задача» пометодологии «Ожидания и ответственность».Задача - внедрение развивающего руководства в подразделении.Продвижение/внедрение идеи и принципов «Learning organization»
  • 91Роли в команде. Типология БелбинаТип роли по Белбину Ценные качества Позволительные слабостиФабрика Идей (ФИ) Генератор идей: креативность, воображение,своеобразие, необычность. Индивидуалист, серьезный,неортодоксальный. Решает сложные проблемыИгнорирует детали. Слишкомпоглощен своими мыслями, чтобыэффективно общаться.Исследователь ресурсов (ИР) Экстраверт, энтузиаст, любопытный, общительный.Исследует и не упускает возможности. Развивает связи.Чрезмерно оптимистичен. Склонентерять интерес после того, какпроходит первоначальныйэнтузиазм.Председатель (ПР) Координатор: зрелость, уверенность, хорошийруководитель. Разъясняет цели, стимулирует принятиерешения, делегирует полномочия.Часто на него смотрят как наманипулятора. Перекладывает своюработу на других.Формирователь (ФИ)Творец: поиск, динамичность, напористость и смелость.Внутренняя сила, готовность бросить вызов инертности,выигрывает в результате давления. Драйв и способностьпреодолевать препятствия.Склонность к провокации,раздражительность и отсутствиетерпения. Задевает чувства людей.Монитор-оценщикЭксперт: рассудительность, стратегия,проницательность. Трезвый, неэмоциональный. Видитвсе варианты и возможности. Выносит сужденияосторожно. Умеет дать точную оценку.Ему не хватает драйва и способностивдохновлять других.Работник компании (РК)Дипломат: сотрудничество, общительность,чувствительность, мягкость, восприимчивость,дипломатия. Умеет слушать, строить, растить ипредотвращать трения.Нерешительность в критическиемоменты, в спорных ситуацияхИсполнитель,Работник команды (РА)Реализатор: дисциплинированность, надежность,консерватизм, практичность, эффективность.Превращает идеи в практические действия.Недостаток гибкости.Медленно реагирует на новыевозможности.Завершитель (ЗВ)Усердный, добросовестный исполнитель, любит порядок,беспокоящийся обо всем. Находит ошибки и упущения.Заканчивает дела вовремя.Склонность к беспокойству помелочам, нежелание делегировать.
  • 7 шагов к сильной команде• 1. Определение и постановка целей• 2. Подбор членов команды• 3. Формирование ценностей команды• 4. Формирование энергии единства• 5. Обучение команды технологиям работы• 6. Усиление командного духа• 7. Сопровождение деятельности команды
  • Контроль исполнения• Цель контроля – обеспечить выполнение плановыхзаданий.• Система контроля исполнения должна включатьследующие элементы:• Объекты контроля;• Предметы контроля;• Субъекты контроля;• Технология контроля – осуществление процедур,необходимых для выявления отклонений междуфактическими и запланированными показателями.
  • Контроль Исполнения• Установление целевых показателей по отделу, по каждомусотруднику. Примерами показателей могут быть: временныепоказатели; показатели эффективности персонала; различныехарактеристики бизнес-процессов. Доля поручений,выполненных без нарушения срока• Достижение или недостижение установленных целевыхпоказателей - инструмент для дальнейшего анализа инемедленной реакции руководителя на сложившуюсяситуацию.• На контроле должны находиться задачи, являющиесясоставными элементами планов, а также различныеответственные задачи, возникающие в ходе оперативнойдеятельности
  • Алгоритм контроля• определение круга лиц, контролирующихисполнение;• определение перечня контрольныхпоказателей• сбор информации и составление отчетов;• сравнение плановых и фактическихпоказателей и определение отклонений;• анализ отклонений и выявление их причин;• принятие решения о корректировке илиужесточении контроля за его исполнением.
  • Эффективность контроля• Неэффективной считается система планирования, вкоторой наблюдается регулярное отклонениефактических результатов от запланированных,превышающее 20–30 %. Это говорит о серьезныхпроблемах в управлении.• Систему контроля можно отразить в виде дерева,где все операции поручения, перепоручения,делегирования, а также выполнение работ впорядке замещения будут отображаться наглядно.• Автоматизация контроля
  • • Правила делегирования• Задачи руководителя• - Подобрать нужных сотрудников,• - Распределить сферы ответственности,• - Координировать выполнение порученных дел,• - Стимулировать и контролировать подчиненных,• - Осуществлять контроль рабочего процесса и результатов,• - Давать оценку и обратную связь подчиненным,• - Пресекать попытки обратного или последующего делегирования,• - Только при выполнении руководителем своих обязанностей, онможет доносить до подчиненных их обязанности.
  • Стоит делегировать Не стоит делегироватьРутинную работуСпециализированную деятельностьЧастные вопросыПодготовительную работуУстановление целей, принятие решений,Руководство и мотивацию сотрудников,Задачи особой важности,Задачи высокой степени риска,Необычные, исключительные дела,Актуальные срочные дела,Задачи строго доверительного характера
  • Конструктивное критическое высказывание
  • Виды неконструктивной критики• Риторические вопросы – «Почему ты всё время опаздываешь?»,«Почему у тебя опять беспорядок?»• Приказы и запреты – «Ты должен немедленно извиниться!»,«Вам надо быть терпеливее»• Ругань и проклятия• Выговоры и упрёки – «Ты никогда (всегда, опять, вечно, никому,всем) не веришь», «Ты совсем не думаешь (не заботишься) обомне…», «Ты хочешь (задумал, пытаешься) меня унизить»• Ирония и сарказм – «Это очень трогательная история! (сусмешкой)», «Остроумный вы наш!», «Очень смешно»(серьёзным тоном)• Порицания – «Вы не знаете элементарных вещей»• Приписывание другим мнимых черт
  • Характеристики конструктивной критикиСущество делаОписывается понятно, сакцентом на факты безих оценокПризывЯсен и конструктивен,не содержит приказовСамораскрытиеДемонстрируются равно-правие и аутентичныечувстваОтношениеПозитивное, вера в силыи способности оппонентаКритическоесообщение
  • Критика как самозащитаОписание поведения Указание на последствия длякритикующего• «Я вчера не получил данных, которые выобещали мне подготовить…»• «В вашем отчёте нет подписей ктаблицам и диаграммам…»• «Вы вчера не пришли на назначеннуювстречу…»• «Вы уже в четвёртый раз перебиваетеменя на полуслове…»• «Когда вы на меня повышаете голос…»• «…не смог включить их в свой отчёт иполучил выговор».• «…и читатель не может понять, что наних отображено, не заглядывая в текстотчёта».• «…и я потерял целый час, ожидая вас».• «…и я не могу завершить свою мысль».• «…у меня мысли путаются».
  • Критика как проявление заботыОписание поведения Указания на последствия длякритикуемого• «Вы не сдали ведомость вположенные сроки…»• «Вы в пятый раз затеваетеконфликт с человеком, которыйбудет экспертом на вашейаттестации…»• «На совещании вы сделалиязвительное замечание своемуначальнику…»• «…и в этом месяце зарплата вамначислена не будет».• «…я не удивлюсь, если вы её непройдёте».• «…и после этого он отказалсяотпустить вас пораньше сработы».
  • Критика в целях обученияОписание цели Описание поведения• «Вы сказали, что вашейцелью было убедитьаудиторию в своей правоте…»• «Вы тренируетесь задаватьуточняющие вопросы…»«Вы сказали, что пришли кнему, чтобы помириться…»• «…вам это удалось на 60%».«…но вместо вопросов выдаёте советы свопросительной интонацией».• «…вы обвинили его внечестности, и конфликтобострился ещё больше».
  • Критика как выражение сожаленияВербализация чувств Описание поведения• «Мне неприятно, когда ты…»• «Мне неприятно, когда вы…»• «Мне неприятно, когда ты…»• «…во время разговораразмахиваешь руками у меняперед лицом».• «…повышаете на меня голос».• «…кладёшь ноги на стол».
  • Конструктивное предложение:• Направлено на будущее;• Формулируется позитивно;• Осуществимо силами оппонента;• Не унижает оппонента.
  • Вместо Лучше• «Не шумите!»•«Не нервничай!»• «Пожалуйста,потише!»• «Спокойнее!»
  • Перевод неконструктивных предложений в конструктивныеОписание поведения НеконструктивноепредложениеКонструктивноепредложение«Я вчера не получил данных,которые вы обещали мнеподготовить, не смогвключить их в свой отчёт иполучил выговор»«Теперь я буду считать васненадёжным человеком. Вамнельзя ни в чём доверять!»«Думаю, будет справедливо,если вы останетесь послеработы и подготовите данныев следующем объёме ивиде…»«Вы набираете текст накомпьютере и используетепробелы, чтобы сделатьабзацные отступы. Мнепридётся потратить многовремени, если потребуетсяизменить их величину».«Откуда только берутся такие"чайники"?!»«Было бы лучше, если бы высразу задали отступы первойстроки основного текста черезменю «формат», пункт«абзац»».
  • Три этапа критического высказыванияДостижение согласия иПроявление доброгоотношенияОсновное критическоесообщениеДемонстрация добрыхнамерений
  • Вы – сообщения:• вызывают чувство вины;• воспринимаются как упрёк, унижение, осуждение;• демонстрируют отсутствие уважения;• провоцируют месть;• задевают чувство собственного достоинства;• вызывают сопротивление;• обижают;• воспринимаются как наказание.
  • Вы – сообщения и Я – сообщенияВы-сообщение Я-сообщение• «Вы невнимательны»• «Вы кричите»• «Вы медленно работаете»• «Вы часто опаздываете»• «Вы меня не поняли»• «Вы нервничаете»• «Я заметил у вас пять ошибок»• «Мне кажется, вы говоритегромче, чем обычно»• «Я вижу, за 15 минут вывыполнили всего три задания»• «Я заметил, на этой неделе выопоздали три раза»• «Наверное, я непонятнообъяснила»• «Мне кажется, вы нервничаете»
  • Составные элементы критического сообщения1. Факты. Объективное описание поведения оппонентабез оценок.2. Последствия. Описание последствий этого поведения(аргументация).3. Предложение. Конструктивное предложениеизменений (предпочитаемый вами исход).4. Преимущества. Описание преимуществ от реализациивашего предложения (аргументация).
  • Пошаговая модель конструктивной критикиШаг 1. Продемонстрируйте добрые намерения.Шаг 2. Опишите событие.Шаг 3. Опишите его последствия и ваши чувства, возникшие в связис ним.Шаг 4. Опишите ваши предложения.Шаг 5. Аргументируйте ваши предложения.Шаг 6. Договоритесь о согласии.Шаг 7. Опишите ваше позитивное отношение к личности оппонента.
  • Структура конструктивного одобренияШаг 1. Опишите конкретно, что он сделал хорошо / правильно исделайте это по возможности в деталях.Шаг 2. Опишите ваши чувства, возникшие в связи с этим.Шаг 3. Аргументируйте ваше одобрение: какие позитивныепоследствия будут иметь его успехи для вас, для него, длядругих или для организации.Шаг 4. Внимательно выслушайте, как другой будет реагировать наваши слова.Шаг 5. Поблагодарите.
  • Модель конструктивного одобренияСущество делаПонятное описаниепараметров успехаПризывПринять благодарностьСамораскрытиеПроявление позитивныхчувствОтношениеПоложительноеНеконструктивнаякритика
  • Условия, повышающие эффективность одобрения• Заинтересованность. Человек проявляет искреннююзаинтересованность в успехах исполнителя.• Компетентность. Принимающий одобрение считает оценивающегокомпетентным и заслуживающим доверия.• Оперативность. Чем меньше времени прошло между достижением иодобрением, тем лучше.• Уместность. Одобрение важно в такой момент, когда человек можетадекватно его воспринять.
  • Условия, повышающие эффективность одобрения• Отсутствие сравнений с другими. Отмечать то, что стало лучше учеловека сегодня по сравнению со вчерашним днём• Соразмерность. Поощрение должно быть соразмерно затраченнымчеловеком усилиям.• Признание. Обращать внимание на то, что достигнутый высокийрезультат – реализация возможностей и способностей, а неслучайность.
  • Выражение симпатии, доброго отношенияШаг 1. Выразите позитивное отношение к партнёру.Шаг 2. Конкретизируйте: что именно понравилось,отметьте мелкие детали.Шаг 3. Аргументируйте ваше одобрение. Например,скажите: «потому, что» и объясните, чемхорошо то, что вы подметили.Шаг 4. Сделайте вывод о личности, душевныхкачествах.
  • Условия выражения полноценногокомплимента1. Соответствие реальности.2. Соответствие мнению партнёра.3. Компетентность4. Отсутствие двойного смысла «Прелестная кофточка! Тебе очень клицу! Наверное, в second hand купила?»5. Отсутствие критики. «Руки у тебя действительно золотые. А вот языктвой – враг твой!».6. Отсутствие поучений. «Мне понравилось, как быстро ты выполнилработу. Теперь тебе нужно поработать над формулировками».
  • • ИТАК, КАКОВ ОН –ЭФФЕКТИВНЫЙ, РАЗВИВАЮЩИЙРУКОВОДИТЕЛЬ?
  • 10 привычек успешных людей• 1. Позитивное мышление, вера в успех• 2. Трудолюбие, целеустремленность• 3. Конструктивность и гибкость в общении• 4. Любознательность, готовность учиться• 5. Ориентация на результат• 6. Способность к самомотивации• 7. Работа над ошибками• 8. Смелость пробовать новое• 9. Критичность, самостоятельность мышления• 10. Умение выстраивать партнерские отношения
  • Как происходит индивидуальное развитие?70% 20% 10%«на рабочем месте»черезвзаимодействие с другимипосредствомтренинга•Непосредственное выполнениебизнес-задач•Проектная деятельность•Кросс-функциональные проекты•Работа в других функциях•Shadowing•Доступ к лучшим-практикам•Решение новых задач•Участие в проектах по изменениям•Обучение/развитие других•Работа с наставником•Работа с коучем•Обратная связь от руководителя•Обратная связь 360•Ассессмент центры•Центры по развитию•Аудиторные тренинги•E-Learning•E-Books
  • ОтрицаниеСопротивлениеИзучениеВключенностьСТАДИИ ПРИНЯТИЯ ИЗМЕНЕНИЙ ЛЮДЬМИ
  • Стадии роста сотрудника1. Неосознанная некомпетентность2. Осознанная некомпетентность3. Осознанная компетентность4. Неосознанная компетентностьПОДХОД ДОЛЖЕН БЫТЬ РАЗЛИЧНЫМ!
  • Цикл формирования компетенцийНеосознаннаянекомпетентностьНеосознаннаякомпетентностьОсознаннаякомпетентностьОсознаннаянекомпетентность1234НАЧАЛОКОНЕЦ
  • 1. Создать ситуацию необходимости развития -проблематизировать2. Помочь осознать и принять некомпетентность изоны развития3. Дать технологию или направить и поддержатьнамерение и веру в себя4. Подкрепить и контролировать отработку иприменение в практикеДействия руководителя по циклу Колба
  • Завершение• Один день из жизни руководителя «Я на работечерез 2 года»• Общая интеграция всех инструментов тренинга:• «Что беру с собой?»• Свод правил Эффективного Руководителя
  • Спасибои успехов в развитии!Tatiana@indina.ruwww.indina.ru
  • Добро пожаловать на тренинги дляруководителей по Лидерству иЛичной эффективности