رهبری خود

1. رهبري خود؛ مبانی نظری و استراتژی ها
سيد بابك علوي
دانشكده مديريت و اقتصاد دانشگاه صنعتي شريف

2. رهبری خود فرايندي است كه در آن افراد با استفاده از
استراتژي هاي خاص رفتاري و ذهني بر روي خود تاثير
گذاشته و رفتارهاي خود را هدايت و كنترل مي كنند.

3. رهبری خود فرایندی است که برای کلیه مدیران سازمانها اهمیت کلیدی دارد. زی را: 
- ایجاد انگيزه در دیگران بدون داشتن انگيزه بالا در خود ممکن نیست.
- جهت دادن صحیح به دیگران، بدون داشتن جهت و هوشیاری در خود ممکن نیست.
- همیشه مکانيزم های بيرونی برای ایجاد انگيزه و جهت دهی صحیح کافی نیستند.
لذا برای کارهای بزرگ، افراد بزرگی لازم است که مکانیزم های
رهبری خود داشته باشند.
توسعه ”رهبری خود“ در سازمانهاي تخصص ي و پيچيده، به دليل پيچيدگي سيستم هاي 
مديريتي و كنترلي اهميت راهبردي دارد.

4. تحقیقات مختلف نشان داده است که بين پدیده های زیر و رهب ری خود
رابطه وجود دارد:
- اعتماد به نفس و باور به قابلیت های خود؛
- خلاقیت و نوآوری؛
- تمایل به رهبری دیگران؛
- عملکرد شغلی؛
- رضایت شغلی.

6. این دو اصطلاح در برخی متون به جای هم استفاده می شوند. 
در حالیکه در برخی تحقیقات این دو از هم تفکیک شده و دارای تفاوتهای زیر هستند: 
- ”مدیریت بر خود“ بیشتر بر کارایی متمرکز بوده و بر بهبود شرایط موجود ف رد با توجه به
اهداف و مسير از قبل تعیين شده تاکید دارد )یادگيری تک حلقه ای(.
- ”رهبری خود“ بیشتر بر بازنگری اصول اولیه )روشها و افکار( تاکید داشته و با تغیير مبانی
ذهني، سعی در بهبود شرایط انگيزش ی و عملکردی فرد دارد )یادگيری دو حلقه ای(.
- اثر بخش ی رهبري خود به داوطلبانه بودن آن است.

8. رفتاری )عمدتا ماهیت مدیریت خود دارند(: 
• مشاهده خود
• هدف گذاری
• پاداش به خود
• تنبیه خود
• مديريت یادآورها
• تمرین
پاداش طبیعی )عمدتا ماهیت رهبری خود دارند(: 
• جذاب کردن کار
• تمرکز روی جنبه های مثبت کار
الگوهاي سازنده فكري )عمدتا ماهیت رهبری خود دارند(: 
• سیستم باورها
• تصویرسازی ذهنی
• جايگزين كردن صحبت با خود منفي با صحبت با خود سازنده
• اصلاح طرح هاي ذهني

9. • Behavioral focused strategies
• Self-Observation
• Self-Goal Setting
• Self-Reward
• Self-Punishment
• Cues Management
• Rehearsal
• Intrinsic motivation (Natural Reward)strategies
- Building intrinsic motivators
- Focusing on intrinsic motivators
• Constructive thought pattern strategies
- Belief system
- Mental imagery
- Self-talk management
- Mental scripts

10. استراتژي هاي رفتاري
)متمركز بر رفتار(

11. با استفاده از اين استراتژي، يك فرد بايد رفتارهاي مطلوب و نامطلوب خود 
را به طور مستمر ثبت كرده و بررس ي كند كه در چه زمانهايي و چه شرايطي
اين گونه رفتارها از وي سر مي زند.
مراحل: 
- ابتدا تعيين كنيد كه چه رفتارهايي را مي خواهيد افزايش يا كاهشدهيد.
- ميزان تكرار و مدت تداوم آن رفتارها را در بازه هاي زماني مشخص ي ثبت
كنيد.
- شناسايي كنيد كه آن رفتارها در چه شرايطي بروز مي كنند.
- علل بروز را ثبت و براي مديريت آن رفتارها برنامه ريزي كنيد.

12. جدولی به شکل زیر تهیه نمایید: 
رفتارهای نامطلوب تاثیر رفتارها بر دیگران رفتار مطلوب

13. براي مدتي به طور روزانه رفتارهای منفی و مطلوب خود را )حداقل 
موارد برجسته را( ثبت نمایید.
گزارش روز سه شنبه 24 بهمن ماه 
لیست رفتارهای
مطلوب
لیست
رفتارهای
نامطلوب
میزان
تكرار در
بازه زماني
چرا نتوانستم
رفتار مطلوب را
نشان دهم؟
اقدامات لازم برای
اصلاح رفتار در
آینده
.1 .1 .1 .1
.2 .2 .2 .2
.3 .3 .3 .3
.4 .4 .4 .4

14. اقدامات لازم براي اصلاح
رفتار در آينده
چرا نتوانستم رفتار
مطلوب را نشان دهم
رفتار مطلوب رفتار نامطلوب میزان تكرار
1. فكر كردن به اينكه حتي اگر
من علاقه مند و يا مخالف
صحبت هاي كس ي باشم، قطع
صحبت هاي وي موجب بهتر
شدن وضعيت گفتگو نمي شود
و مي تواند پيامدهاي نامناسبي
داشته باشد.
2. به خود نشان دهم كه مي توانم
فقط در مواقعي كه ضرورت
دارد صحبت كس ي را قطع كنم.
3. به اين فكر كنم كه تكرار اين
رفتار ممكن است اعتبار حرفه
اي مرا خدشه دار كند.
4. هر وقت آن را درست انجام
دادم به خودم احسنت بگويم.
ب 1. به دليل هيجان و علاقه
مندي به موضوع ) 3 بار(
2. تمايل به ايجاد تسلط در
زمان گفتگو و عدم توجه كافي
به نكات مثبت مطالب وي ) 2
بار(
3. به دليل مخالفت با پيش
فرضهاي وي ) 3 بار(
هنگام گوشدادن به 8 بار در روز
صحبت هاي يك فرد
صحبت هاي وي
ً
مرتبا را
قطع كنم و مطلب خود
را بيان كنم، و در نتيجه
وي از اين حالت ناراحت
و نتواند مطلب خود را
به درستي به من منتقل
كند.
هنگام گوش دادن به صحبت هاي
يك فرد بدون دليل صحبت هاي
وي را قطع نكنم و با صبر و دقت
به نكات وي توجه كنم.

15. اينكه يك فرد از زندگي شخص ي و شغلي خود 
چه مي خواهد )اهداف كوتاه مدت و بلند
مدت( نقش مهمي در موفقيت هاي وي دارد.
زيرا اهداف به فرد جهت و انرژي مي دهد. 
براي هدف گذاري نياز به تعيين چشم 
اندازهايي از زندگي و تعيين اهداف كوتاه مدت
و بلند مدت وجود دارد.

16. براي زندگي شخص ي و شغلي خود چشم اندازي ترسيم كنيد. چشم انداز به گونه اي باشد 
كه در عين واقعي بودن براي شما انرژي بخش و چالش ي باشد.
به ذينفعان مختلف و تعهدات متقابل به آنها در زمان ترسيم چشم انداز توجه كنيد. 
نقاط قوت و ضعف خود را شناسايي كنيد. فرصتها و تهديدهاي محيطي خود را شناسايي 
نيز استفاده كنيد. SWOT كنيد. مي توانيد از ماتريس
مشخص كنيد كه چه استراتژي هايي مي خواهيد در زندگي داشته باشيد. 
براي دستيابي به مقاصد خود اهداف مقطعي مرتبط و برنامه هايي تدوين كنيد )از الگوي 
مي توانيد استفاده كنيد(. SMART
به شكلي معقول و مناسب افراد ديگري كه در زندگي شما مهم هستند را از اهداف خود 
مطلع كنيد.

17. به جاي اينكه براي دستاوردهايي كه از بيرون تشويق نمي شوند و يا براي 
آن انگيزه هاي دروني متفاوت از محيط بيروني داريد، از مشوق هايي كه به
خودتان مي دهيد استفاده كنيد.
مراحل: 
- مشخص كنيد كه چه چيزهاي مادي قابل دسترس، ذهني، افكار و يا گفته
هايي مي تواند به شما انرژي بدهد.
- مشخص كنيد كه در صورت انجام يك رفتار خاص كداميك از آن مشوق
ها مي تواند براي شما انرژي بخش باشد.
- هر وقت كار يا رفتاري را به شكل مطلوب انجام داديد از آن مشوق ها
استفاده كنيد.

18. تنبيه خود با شيوه هايي مناسب ممكن است در برخي مواقع م وجب 
تغيير رفتار شود.
تنبيه خود مي تواند با محروم كردن خود از چيزي و يا ايجاد شرايطي 
براي انتقاد از خود انجام شود.
تنبيه خود به عنوان راه حلي حساس و نيازمند به دقت فراوان در 
استفاده مورد توجه بوده و براي استفاده از آن بهتر است از يك
مشاور كمك بگيريد.

19. تحقيقات نشان داده است كه نشانه هايي كه در زندگي خود 
استفاده مي كنيم مي توانند تاثير قابل توجهي بر رفتارهاي ما
داشته باشند.
نمونه هايي از نشانه ها عبارتند از: يادآورهاي تصويري مانند 
نقاش ي و عكس، يادآورهاي زماني، شعر و متون معنادار و متناسب
با اهداف فردي. افراد ديگر هم مي توانند نقش يادآورها را ب راي ما
بازي كنند.
نشانه هايي هم در محيط هستند كه موجب پرتي حواس ما از 
توجه به اهداف اصلي مي شوند.
براي استفاده از اين روش لازم است نشانه ها و يادآورهاي 
متناسبي با اهداف خود تهيه و از آنها استفاده كنيم.

20. مديري در يك تابلو كه در اتاقش نصب كرده است شعر زير را هر چند وقت یکبار مرور مي كند: 
” ...ذهن ما باغچه است
گل در آن باید کاشت
و نکاری گل من
علف هرز در آن می روید
زحمت کاشتن یک گل سرخ
کمتر از زحمت برداشتن
هرزگی آن علف است
گل بکاریم بیا
تا مجال علف هرز فراهم نشود
بی گل آرایی ذهن
نازنین،
نازنین،
هرگز آدم،آدم نشود.“
بخش پاياني شعر زنداني- مرحوم مجتبي كاشاني

21. براي بهبود در هر كاري شرايطي براي تمرين آن رفتار را فراهم كنيد. 
نقاط قوت و ضعف خود را تمرين مشخص و براي تقويت نقاط ق وت 
و رفع نقاط ضعف برنامه ريزي كنيد.
به تمرين ادامه دهيد و به طور مستمر خود را بهبود دهيد. 
از پاداش به خود به عنوان يك مكمل استفاده كنيد. 

22. برگزاري جلسات بازي نقش براي تقويت مهارتها و بهبود عملكرد در 
مديريت جلسات
برگزاري جلساتي براي شبيه سازي اتفاقات آينده و برنامه ريزي براي 
مديريت ريسك ها
تمرين سخنراني در جمع هاي كوجك تر و دريافت بازخورد 

23. استراتژي هاي پاداش ذاتي
)پاداش طبيعي(

24. در برخي از مواقع زندگي شخص ي و شغلي، شرايطي پيش مي آيد كه فرد 
ناچاراست كاري را انجام دهد كه همه جنبه هاي آن برايش خوشايند
نيست.
در اين گونه كارها در زمان برحورد با سختي ها معمولا جنبه هاي نفي آن 
سريع تر و راحت تر ادراك مي شوند و به چشم مي آيند و از اينرو مي توانند
شرايط ذهني و هيجاني منفي توليد كنند.
اساس اين استراتژي ها توجه و تمركز بر جنبه هاي مثبت و خوشايند 
موضوعات است.

25. طراحي و بازطراحي كارهاي خود به گونه اي كه علاوه بر وجود جنبه 
هاي ناخوشايند و نامطبوع، داراي جنبه هاي خوشايند هم باشد
)موضوع خوشايند، مكان خوشايند، روش خوشايند(.
تمركز بر جنبه هاي مثبت و خوشايند و انگيزاننده هر كار كه به طور 
ذاتي در آن كار وجود دارد اما ممكن است به آن جنبه ها توجه كمتري
كنيم. نياز به ايجاد عادت براي انجام اين استراتژي داريم.

26. درخواست از مدير خود براي افزودن بخش مرتبط ديگري به وظيفه 
محول شده به گونه اي كه در مجموع كار دلپذيرتري شود.
انجام بررس ي روي يك پرونده سخت و پيچيده كه موضوع آن هم خيلي 
با علايق فرد هم راستا نيست اما مي تواند كمك زيدي به افزايش
اثربخش ي فعاليت هاي يكي از همكاران ديگر كند. از اينرو سعي مي
شود به بخش مثبت توجه بيشتري انجام شود.

27. استراتژي هاي ايجاد
الگوهاي فكري سازنده

28. در اين دسته استراتژي ها فرد به دنبال مرور و به چالش كشيدن 
افكاري است كه در عمل براي وي اثربخش نبوده و يا حتي زيان آور
هستند.
رويكرد يك فرد براي استفاده از اين استراتژي ها بايد باز ب ودن و 
شجاع بودن در به چالش كشيدن خود و ديدن فرصتها و ايجاد
فرصت براي تغيير خود و بهبود عملكرد است.

29. بهبود باورهاي فكري و پيش فرضها؛ 
ايجاد تصاوير مثبت و كاركردي ذهني؛ 
مديريت گفتگوهاي دروني )گفتگو با خود(؛ 
بهبود الگوهاي ذهني انجام فعاليت ها. 

30. عملكرد افراد در خيلي از مواقع نتيجه باورها و پيش 
فرضهاي آنها است. باورهاي اشتباه ممكن است در برخي
مواقع حساس، موجب شكست هاي سنگين شوند.
بايد تلاش كنيم كه هميشه و تا حد امكان و به اقتضاي 
محدوديتهايي كه داريم، صحت و دقت باورها و پيش
فرضهاي خود را بررس ي كنيم.
الگوي نردبان استنتاج و تقويت مهارت تامل )مراقبت 
فكري ( كه در دوره هاي قبلي مطرح شد براي انجام اين
كار پيشنهاد مي شوند.

32. مديري در مي يابد كه نتوانسته است در ارائه اولي كه درباره طرح پيشنهادي 
خود به ساير مديران شركت داشته است مقبوليت را به دست آورد.
تصميم مي گيرد تا در جلسه دوم و در ادامه جلسه اول پيشنهاد خود رابا
جديت بيشتري مطرح نمايد. در طرح پيشنهادي وي، ابتدا تصويري كلي از
موضوع ارائه و پس از طرح پيشنهاد، فوايد آن ذكر مي شود.
دوستي به اين مدير پيشنهاد مي كند كه ابتدا عدم دستيابي به موفقيت در 
جلسه اول را بررس ي كند. شايد عدم موفقيت دلايل ديگري داشته باشد. به
طور مثال، شايد مخاطبان ابتدا بايد از مشكلات پيش رو و اينكه اصولا با
چه مسئله اي روبرو هستند روبرو شوند و پس از درك اهميت مسئله،
درباره راه حل فكر كنند.

33. اين استراتژي به دو چيز تاكيد دارد: 
تصاويري ً
- ايجاد از خود در زماني كه به موفقيت رسيده ايم و اهداف خود را محقق كرده ايم )مث لا
به
تصوير كشيدن خود زماني كه پروژه را با همه سختي هاي آن به پايان رسانده ايم و حس ي كه در آن
موقع داريم.“
- تصوير سازي از مراحل انجام كار و اينكه چگونه مي خواهيم هر مرحله را با موفقيت به انجام
برسانيم )مثلا تصور مراحل و روش هايي كه بايد براي هر مرحله انجام دهيم تا موفق شويم(.
- اين استراتژي ها علاوه بر تقويت اعتماد به نفس، الهام بخش و انگيزاننده هم هستند.

34. شناسايي گفتگوهاي دروني غير اختياري كه بر 
عملكرد وي تا
ً
افكار و هيجانات فرد و نهايتا ثير مي
گذارد.
به چالش كشيدن گفتگوهاي دروني غير اثربخش 
)مثلا با طرح سوالاتي از خود درباره صحت آن
گفتگوها(
شناسايي گفتگوهاي اثربخش جانشين 
تمرين براي متوقف كردن الگوهاي ذهني 
غيراثربخش و جانشين كردن آنها با گفتگ وهاي
اثربخش

35. يك مدير هر زمان كه به ياد تشكيل جلسه اي با مديران ب رخي 
واحدهاي ديگر مي افتد اين گفتگو را در خود دارد كه ”باز هم
بايد جلسه بي ثمري را برگزار كند و افراد ديگر را تحمل كند.“
اين گفتگو موجب كاهش روحيه و تحمل وي درجلسات شده و 
عملكرد وي را كاهش مي دهد.
وي تصميم مي گيرد، هر بار كه اين گفتگو را در خود شناسايي 
كرد، ابتدا به خود بگويد ”ايست رفيق!“ و سپس با خود بگويد:
”از اين جلسه چه استفاده مثبتي مي توانيم داشته باشم و چگونه
مي توانم براي آن برنامه ريزي خوبي كنم تا افراد ديگر ب راي جلسه
آمادگي بيشتري داشته باشند؟“

36. عملكردهاي مثبت و ضعيف خود را تجزيه و تحليل و روشها و 
الگوهاي ذهني كه از مراحل انجام آن كارها داريد را شناسايي
كنيد.
بررس ي كنيد كه آيا روشها و رويه هاي ديگري هم براي انجام 
آن فعاليت ها وجود دارند. برا اين كار از مشورت با ديگران
هم استفاده كنيد.
سعي جدي كنيد از نقاط ضعف و قوت روشها و رويه هاي 
ذهني خود مطلع شويد )مثلا درباره پيامدهاي كوتاه مدتو
بلند مدت آنها فكر كنيد( و الگوهاي ذهني خود را به طور
مستمر بهبود دهيد.

37. مدير مياني يك شركت سعي مي كند تا روش و رويه تفويض اختيار خود به ديگران 
را بررس ي كند و بيابد كه چرا برخي اوقات موفق و برخي اوقات ناموفق مي شود.
علاوه بر بررس ي الگوهاي ذهني خود در اين كار، از ديگران درباره روش و رويه 
صحيح تفويض اختيار توسط آنها مي پرسد.
در مي يابد كه يكي از علل شكست تفويض اختيارهايي كه مي كند اينستكه پس از 
تفويض اختيار، مقاطعي را )مثلا تاريخ يا شرايط برگزاري جلساتي را( براي هماهنگي
در حين كار و بررس ي دستاوردهاي مشخص ي كه در ابتداي تفويض اختيار بايد با
كارشناس مربوطه بر روي آنها به توافق برسد مشخص نمي كند.

39. در بسياري از سازمانها، بلوغ سازمان را مي توان با توانمندي مديران 
آن در رهبري خود بررس ي كرد، هر چند اين موضوع از اهميت و
ضرورت عامل بيروني رهبري اثربخش سازمان نمي كاهد.
استراتژي هاي رهبري خود از طريق بهبود افكار، هيجانات و رفتارها، 
شرايط بهتري را براي بهبود عملكرد فراهم مي كنند.
مي توان تركيبي از اين استراتژي ها را متناسب با ويژگي هاي فردي خود 
استفاده نمود.

40. 
ً
در تیم خود درباره مجموعا 9 گفتگوی درونی غير سازنده که ممکن است در
موقعیت های زیر در ذهن یک مدیر میانی ایجاد شود گفتگو و درباره چگونگی
مدیریت این گفتگوهای درونی راه حل هایی پیشنهاد کنید:
- نوعی از گفتگوی درونی اول صبح که موجب کاهش شدید روحیه و کاهش عملکرد
در طی روز می شود.
- نوعی از گفتگوی درونی در زمان ملاقات با مدیر ارشدی که در فرد ایجاد استرس
خیلی زیاد می کند.
- شنیدن خبر غير منتظره ای درباره عملکرد منفی یکی از همکاران در ارتبط با یکی از
سازمانهای مشتری /کارفرما.