2. Vækstkraft
Af Morten Hejlesen
Umiddelbart har den globale gigant Apple og den Samtidig er det klart, at innovation af forretnings-
nordjyske legepladsproducent Indu ikke meget tilfæl- modellen ikke er ensbetydende med en revolution,
les, bortset fra at begge virksomheder har lanceret inno- men derimod hænger tæt sammen med videreførelse
vative forretningsmodeller, der har resulteret i styrket og gentænkning af eksisterende styrkepositioner og
vækst og unikke positioner på stærkt konkurrence- kompetencer. På den måde bliver nye forretningsmo-
prægede markeder. I artiklen ser vi nærmere på forud- deller til en naturlig del af det dynamiske flow, der på
sætninger og succesfaktorer for innovation af forret- den ene side bygger bro mellem nutidens og fremti-
ningsmodellen samt de strategiske vækstmuligheder, dens styrker, og på den anden side bryder med bran-
som tværgående innovation baner vejen for. chens vanetænkning, sætter nye kundebehov i cen-
trum og udnytter overraskende løsningsmuligheder.
Innovation er livsnerven i enhver virksomhed
En virksomhed kan grundlæggende betragtes fra to Topresultater gennem innovation på tværs af
forskellige perspektiver. Som et statisk snapshot, der forretningsmodellen
fastfryser et billede af den aktuelle situation, eller som Zoomes der ind på de 150 globale virksomheder, der
et dynamisk flow, der fokuserer på forbindelsen mellem har haft den største omsætning over de sidste tre årti-
fortid, nutid og fremtid. Det første perspektiv lægger er, viser der sig et overraskende mønster.2 Virksom-
vægt på de resultater, der skabes her og nu. Det andet heder, der sætter lighedstegn mellem traditionel pro-
perspektiv udfordrer fortidens resultater ved at fokuse- duktudvikling og innovation, klarer sig ganske enkelt
re på, hvordan der fortsat skabes vækst i fremtiden. dårligere end de øvrige virksomheder målt på deres
Det dynamiske perspektiv gør det samtidig klart, at markedsværdi. Tilmed investerer de forholdsvis mange
innovation er livsnerven i enhver virksomhed. Uden en udviklingsressourcer i innovation. I modsætning hertil
systematisk evne til kontinuerligt at udforske og udnyt- opnår en mindre gruppe virksomheder topresultater
te nye forretningsmuligheder stagnerer virksomheden. kombineret med en lavere investering i innovation.
Forandringer i omverdenen, omskiftelige kundebehov Forklaringen findes i deres evne til at udvide fokus for
og intens konkurrence bidrager til, at kendte kilder til innovation ved på samme tid at udvikle nye produkter
vækst udtørrer, og eksisterende markedspositioner og nye forretningsmodeller.
eroderer.
Blandt de virksomheder, som er blandt de mest
At innovation er løsningen lyder let. Det er imidlertid succesfulde, findes Apple. Virksomheden fokuserede
ikke tilstrækkeligt blot at skrue op for investeringerne oprindeligt på et nicheorienteret og efterhånden hårdt
i innovation. Ses der på de 1000 virksomheder, der på presset marked for high-end-computere. Derfor valgte
globalt plan investerer den største andel af deres Apple at revitalisere kerneforretningen gennem udnyt-
omsætning i innovation, viser det sig, at der ikke er en telse af en række nye forretningsmuligheder. Ikke gen-
sammenhæng mellem højt investeringsniveau og top- nem en revolution, men snarere via en evolution base-
resultater.1 Innovation er ikke bare innovation, og i ste- ret på en kombination af produktudvikling og
det må vi forstå de forskellige måder at skabe innova- nytænkende forretningsmodeller. Det gennemgående
tion på for at identificere årsagerne til kendetegn ved Apples iPod, iPhone og iPad er således
innovationssucces. en stærk kobling mellem hardware, software og
onlinetjenester knyttet sammen af en særdeles stærk
Traditionel produkt- og serviceinnovation udvikler og forretningsmodel. Samtidig er Apples investering i
vedligeholder de eksisterende forretningsområder, innovation reduceret fra over 8 procent i 1990’erne til
mens innovation af forretningsmodellen handler om at under 4 procent af omsætningen i 2009. Til sammen-
udnytte oversete strategiske muligheder i eksisterende ligning bruger Nokia over 10 procent af deres omsæt-
markeder og at åbne for fremtidens vækstkilder. ning på forskning og udvikling.3
3
3. I modsætning til investeringsintensiv teknologiudvikling Innovation af forretningsmodellen kræver fælles
er udvikling af nytænkende forretningsmodeller ikke sprog og klare rammer
nødvendigvis forbeholdt globale giganter. Der er snare- Ligesom innovationsbegrebet skifter betydning alt
re tale om et nyt tankesæt, hvor innovation sættes på afhængig af synsvinkel, er en forretningsmodel om
den strategiske dagsorden frem for at isolere arbejdet muligt et endnu mere diffust begreb. Den enkle defini-
i produktudviklingsafdelingen. På en væsentligt mindre tion er, at en forretningsmodel redegør for, hvordan der
skala ses den nordjyske legepladsproducent Indu, der skabes værdi for kunder og partnere samt profit for
med et simpelt greb skaber succes ved at forære virksomheden. Det lyder enkelt, men for at skabe værdi
reklamefinansierede legepladser væk til skoler, institu- og profit skal der designes et komplekst system af for-
tioner og grundejerforeninger. Indu har monteret en bundne aktiviteter inden for og på tværs af virksom-
legeplads om dagen siden 2007 og har netop lanceret heden sammenkædet af en række styringsprincipper.
et tilsvarende koncept for boldbaner. At designe en ny forretningsmodel kræver derfor både
samarbejde mellem forskellige fagligheder og en struk-
Sammenligningen kan virke karikeret, men måden, tureret ramme, som organiserer processen og skaber et
de to virksomheder arbejder på, har klare fællestræk. fælles sprog. En forretningsmodel kan, som vist i figur 1,
Begge eksempler viser, at nye forretningsmodeller ikke grundlæggende analyseres som et samspil mellem fire
nødvendigvis er drevet af teknologiske landvindinger. dimensioner.4
Det er ofte et overraskende samspil mellem kendte
elementer, der gør det muligt at udnytte en ny forret- Værdidimensionen beskriver for det første det værdi-
ningsmulighed. For Indu er det udviklingen af en ny tilbud, der gennem produkter og tjenester leveres til
betalingsmodel, der driver væksten. Ikke produktet kunderne, og for det andet den platform, der under-
eller et overraskende valg af målgruppe. For Apple er støtter de konkrete produkter og tjenester. For Apples
omdrejningspunktet det velintegrerede økosystem, der vedkommende bruges virksomhedens stærke brand
er skabt på tværs af fysiske produkter, digitale applika- som fælles platform for forskellige produkter og design
tioner og onlinetjenester. Ganske vist er Apples produk- af en sammenhængende kundeoplevelse. I Indus tilfæl-
ter både teknologisk avancerede og brugerorienterede, de kobles legepladsen til en flerårig serviceaftale.
men uden det bagvedliggende økosystem ville Apple Kombinationen af et fysisk produkt og en service er
næppe have opnået deres overbevisende succes. afgørende for kundernes købsbeslutning, da vedlige-
Forretningsmodellens fire dimensioner og grundkomponenter
Den interne dimension Værdidimensionen Den eksterne dimension
Nøgleprocesser Kunderelation
Værditilbud
Partnernetværk Kundesegmenter
Værdiplatform
Nøgleressourcer Kanalstruktur
Omkostnings- Betalings-
struktur strømme
Den finansielle dimension
4
4. holdelsesudgifter ikke opstår som en ubehagelig over- sider af forretningsmodellen. Kunderne betaler for
raskelse, så længe serviceaftalen gælder. hardware, mens applikationsudviklerne betaler 30 pro-
cent af deres omsætning til Apple. Et særtræk ved
Den eksterne dimension beskriver de kundesegmenter, Apples betalingsmodel er koblingen af et højt prissat
der skabes værdi for. På både konsumentmarkedet og fysisk produkt med digitale produkter – fx applikatio-
det industrielle marked kan der være tale om komplek- ner og musik – med lav pris og høj omsætningshastig-
se sammenhænge, hvor mange brugere interagerer hed. På den måde er der tale om en effektiv omven-
med virksomhedens produkter undervejs i købs- og ding af den velkendte ”barberskrabermodel”, hvor
forbrugsprocessen. For Indu drejer det sig om at kort- skraberen er billig, mens bladene er højt prissatte.
lægge behov og krav hos børn, forældre og institutio-
ner, der typisk er initiativtagere til opstilling af en lege-
Forretningsmodellens grundlæggende
plads. Samtidig beskriver den eksterne dimension,
spørgsmål
hvordan kommunikations- og distributionskanaler
anvendes samt karakteristika for den kunderelation, • Nøgleressourcer
der etableres. En tæt kunderelation er altafgørende for
Hvordan • Nøgleprocesser
Apple, der baserer deres forretningsmodel på loyale
kunder, som hyppigt går på indkøb i virksomhedens skaber vi... • Partnernetværk
musik- og applikationsbutik. Den virtuelle distributions-
platform underbygges af Apples fysiske distributions-
netværk, hvor kundeoplevelsen er i centrum, når kun- • Værditilbud
den træder inden for i Apples lærings- og oplevelses- ...værdifulde • Værdiplatform
orienterede butikker. løsninger og
oplevelser...
Den interne dimension beskriver de nøgleressourcer,
• Kundesegmenter
som virksomheden anvender eller besidder, samt de
nøgleprocesser, der skal etableres for effektivt at levere • Kanalstruktur
...for kunder
værdi til kunderne. Ressourcer kan både være materiel- • Kunderelation
og partnere...
le og immaterielle. Undersøgelsen af de 150 globale
virksomheder viste eksempelvis, at en gruppe af virk-
somheden via strategisk brug af patenter havde skabt • Omkostningsstruktur
meget stærke forretningsmodeller. Denne type forret- ...og tilvejebringer • Betalingsstrømme
ningsmodel er blandt andet fremherskende i medicinal- profit for
industrien. Samtidig vil langt de fleste forretnings- virksomheden?
modeller basere sig på et partnernetværk, hvorved
virksomheden får adgang til at udnytte ressourcer hos
partnerne og integrere deres kompetencer i det sam-
lede værditilbud. Både Indu og Apple er eksempler på Via de fire dimensioner kan de fundamentale kende-
dobbeltsidede forretningsmodeller, hvor forretnings- tegn ved en forretningsmodel karakteriseres, diskuteres
modellen skaber en platform for mødet mellem flere og gentænkes. Naturligvis åbner hver dimension og
kundegrupper. Apple kobler forbrugere sammen med hvert enkelt element op for ny kompleksitet, men for-
et netværk af uafhængige applikationsudviklere via delene ved at kunne analysere og designe en forret-
deres produkter, mens Indu lader legepladsens brugere ningsmodel i et helhedsorienteret perspektiv er åben-
møde reklamebudskaber fra Indus partnere. lyse. For det første kan eksisterende forretningsmodel-
ler analyseres med henblik på at kortlægge styrker og
Den finansielle dimension redegør for forretnings- svagheder. Typisk vil der kunne identificeres en række
modellens værdiskabelse i økonomiske termer og der- overordnede designmønstre, som enten kan genbruges
med for profitabiliteten af den konkrete model. På den eller udfordres i nye modeller. For det andet skabes der
ene side genereres omsætning gennem en række beta- et fælles begrebsapparat, hvor forskellige faglige per-
lingsstrømme, ligesom der på den anden side knytter spektiver mødes. På den måde udfordres faglig silo-
sig en omkostningsstruktur til den konkrete forret- dannelse, og i stedet skabes der basis for tværgående
ningsmodel bestående af faste og variable omkostnin- samarbejde. For det tredje egner modellen sig fortrin-
ger. Hvor Indu kan gøre legepladsen gratis for slut- ligt til at skabe visuelt overblik og som udgangspunkt
brugerne ved at skabe omsætning via de reklamerende for en kreativ designproces, hvor der eksperimenteres
virksomheder, skaber Apple omsætning fra begge med at skabe forskellige løsninger.
Implement Consulting Group 5
6. Udnyt strategiske muligheder gennem nye forretningsmodeller
Belønningen for udvikling og implementering af nye forretningsmodeller er differentierede markedspositioner, der
er vanskelige at kopiere for konkurrenterne. Samtidig er det klart, at der ofte er højere risiko forbundet med denne
type innovation, som både udfordrer branchens dominerende logik og til tider virksomhedens eksisterende kerne-
forretning. Derfor bør forretningsmuligheder kun i nogle tilfælde udnyttes gennem lancering af nye forretnings-
modeller, mens andre udnyttes gennem traditionel produktudvikling. Fire strategiske muligheder kræver særlig
opmærksomhed mod nye veje.
Udnyt højt turbulensniveau i branchen Inkludér marginaliserede kundegrupper
Forandringsintensive brancher præget af høj teknolo- Nye forretningsmodeller kan tilrettelægges med hen-
gisk udviklingshastighed og skred i værdikæden åbner blik på at servicere kundegrupper, der hidtil har været
op for udnyttelse af forretningsmuligheder gennem nye lukket helt ude af et marked, da eksisterende produkter
forretningsmodeller. TDC har eksempelvis udnyttet enten har været for dyre, utilgængelige eller komplek-
brancheglidninger og digital musikdistribution til at se. Den danske pumpeproducent Grundfos arbejder i
lancere tjenesten TDC Play, hvor loyale abonnementer øjeblikket på udvikling af nye forretningsmodeller til
får adgang til millioner af gratis musiknumre. salg af dykpumper i Afrika. Pumperne markedsføres
Forretningsmodellen udfordrer på samme tid Apples som en del af integrerede systemløsninger til fremskaf-
indtjeningsgrundlag i Danmark og medvirker til at fast- felse af rent drikkevand, der finansieres via mikrolån og
holde og tiltrække telekunder. Senest har TDC lanceret mikrobetaling samt kobles til internetbaserede monito-
et alarmprodukt, der lader løsninger fra tele- og sikker- reringstjenester. På den måde kan Grundfos potentielt
hedsbranchen konvergere gennem en ny åbne op for et hidtil utilgængeligt marked.5
forretningsmodel.
Skab unikke differentieringsfaktorer Gør uattraktive markeder til god forretning
Nye forretningsmodeller kan sættes i spil for at forhin- Innovation af forretningsmodellen kan lanceres som
dre gradvis erosion af marginer og etablerede konkur- modtræk til trusler fra nye teknologier eller konkurren-
rencefordele. Dette kan ske gennem fokus på at opfyl- ter, der angriber de nederste dele af markedet. De
de latente brugerbehov eller udvikle løsninger til bru- nederste dele af markedet behandles ofte stedmoder-
gergrupper, der skaber en helt ny konkurrenceposition ligt, da marginer er lave og uattraktive ud fra de gæng-
baseret på uudnyttede differentieringsfaktorer. se vurderingskriterier. Internetboghandleren Amazons
Whirlpool, der producerer hårde hvidevarer, fandt aggressive lancering af e-bogslæseren Kindle er et
eksempelvis overraskende vækstpotentiale i en ny tydeligt forsøg på at positionere sig på den nederste
produktserie målrettet mænd i gør det selv-segmentet. del af bogmarkedet præget af lave marginer, men høj
De hårde hvidevarer er en del af et komplet indret- omsætningshastighed. Med produktlanceringen har
ningskoncept til garager, Gladiator Garageworks, hvor Amazon accepteret en vis grad af kannibalisering på
ryddelighed og nem adgang til kølige drikke kombine- det eksisterende bogsalg, men alternativet var for-
res. To velkendte produktkategorier blev smeltet sam- mentligt, at andre konkurrenter ville angribe denne del
men og målrettet klare kundebehov. af markedet. Billedligt talt ville Amazons marked bliver
ædt op nedefra. Et tilsvarende mønster ses i luftfarts-
branchen, hvor de etablerede aktører udfordres af lav-
prisselskaber. Gennem design af målrettede forret-
ningsmodeller kan uattraktive markeder erobres enten
som forsvar mod kerneforretningen eller som led i at
udnytte uudnyttede potentialer.
Implement Consulting Group 7
7. Forretningsmodellens fire dimensioner og grundkomponenter
Innovation drevet ud fra den organisatoriske
kerne via udnyttelse og fornyelse af ressour-
cer, kapabiliteter og kernekompetencer.
Company
Innovation drevet ud Innovation drevet ud fra
fra reaktiv tilpasning til identifikation af artikule-
eller proaktiv påvirkning rede og latente bruger-
af den organisatoriske Context Customers behov samt helheds-
kontekst, eksterne ram- orienteret analyse af
mevilkår eller udnyttelse den nuværende og
af nye teknologiske fremtidige markeds-
muligheder. situation.
Competitors Collaborators
Innovation drevet ud fra for- Innovation drevet ud fra
retningsmuligheder identifi- muligheder i organisationens
ceret indenfor, udenfor eller netværk via fokus på nye
på tværs af eksisterende eller komplementære res-
branchestrukturer og konkur- sourcer, kapabiliteter og
rencemæssige positioner. kompetencer.
På tværs af de forskellige strategiske situationer gæl- Endelig er det værd at holde sig for øje, at succesfuld
der, at dyb indsigt i kundernes verden er det centrale udvikling af nye forretningsmodeller kræver et proak-
omdrejningspunkt for den nye forretningsmodel. Som tivt fokus frem for evnen til reaktivt at tilpasse sig.
sådan giver samtidig tilpasning af flere komponenter i Tænk blot på de etablerede aktører i mobiltelefon-
forretningsmodellen mulighed for at skabe bedre og branchen, der gang på gang er blevet stækket af nye
mere målrettede løsninger til unikke kundebehov. aktørers overraskende udfordring af branchens konven-
Derfor er denne type innovation som udgangspunkt tionelle spilleregler. Dette gælder både Apples indtog i
kundeorienteret, og nye teknologiske løsninger er sna- high-end-segmentet og Googles succesfulde introduk-
rere midlet end målet. Når kunden sættes i centrum er tion af open source-styresystemet Android.
det ligeledes klart, at nye forretningsmodeller ikke nød-
vendigvis behøver at være målrettet de nævnte strate-
giske situationer, men frem for alt skabelsen af værdi-
og meningsfulde kundeoplevelser. Som vist i figuren
kan nye forretningsmodeller og kundeoplevelser desig-
nes med udgangspunkt i fem forskellige perspektiver,
enten enkeltvis eller i kombination. De fem perspektiver
kan bruges som analyseområder og derved danne
grundlag for en struktureret og velfunderet
innovationsproces.
8
8. Optimale rammebetingelser gennem tre grundprincipper
Som nævnt er det vigtigt ikke at betragte udvikling af Unik indsigt i behov og løsningsmuligheder går hånd i
nye forretningsmodeller som en revolution. Faktisk er hånd med unikt design af nye forretningskoncepter.
det snarere reglen end undtagelsen, at en ny succes- Samtidig skal der skabes frirum til kreativitet og læg-
fuld forretningsmodel er resultatet at en veltænkt rejse ges vægt på udvikling af en stor mængde konkurreren-
fra den oprindelige kerneforretning til opdyrkning af de koncepter. Konceptualiseringen vil kræve mange ite-
nye territorier. Ændres alle komponenter ved det eksi- rationer, stærke projektledelseskompetencer og en høj
sterende på én gang, stiger risikoen markant for fiasko. grad af metodebevidsthed, så processen ikke kortslut-
Systematisk risikoreduktion er derfor nøglen til succes, ter gennem forkert design af innovationsforløbet.7
når det kendte mødes med det ukendte. Som udgangs-
punkt bør der rettes opmærksomhed mod tre 3. Tilrettelæg fleksibel og evolutionær
grundprincipper.6 implementering
Flere af de omtalte forretningsmodeller er resultatet af
1. Skab organisatorisk parathed og ledelsesmæssig en veltilrettelagt implementeringsproces. Det særlige
forankring ved nye forretningsmodeller er, at de er behæftede
At åbne dørene til udviklingsafdelingen og invitere med højere risiko. Derfor designes implementeringen
andre fagligheder med om bordet rækker ikke langt, med henblik på systematisk risikoreduktion. At opar-
når man potentielt udfordrer den eksisterende kerne- bejde et stærkt fundament af viden forud for designet
forretning. Derimod kræver det en stærk ledelsesmæs- af forretningsmodellen er én måde at reducere usikker-
sig forankring af arbejdet for at skabe de rette incita- hed på. En anden tilgang er anvendelse af hurtige
menter til at satse på innovation af forretningsmodel- mock-ups og prototyper, der bruges til systematisk at
len. Toppen af organisationen skal sætte dagsordnen, teste hypoteser og indsamle feedback fra kommende
bane vejen og samtidig sikre, at afsættet tages i en brugere på et tidligt tidspunkt. Traditionelle vandfalds-
organisation, der mentalt og forretningsmæssigt er modeller viser sig ofte uegnede. Så i stedet for at ”lære
parat til at tage konsekvensen af processen. at planlægge” drejer det sig om at ”planlægge at lære”
gennem hyppige feedbackloops. Det kan gøres ved på
Mentalt skal der skabes frirum til at udfordre gængse den ene side systematisk at teste de antagelser, der
spilleregler og konventioner i branchen, ligesom evnen knytter sig til den nye forretningsmodel, og på den
til at arbejde med høj usikkerhed skal være til stede. anden side at tilpasse forretningsmodellen løbende til
Sidstnævnte indebærer blandt andet, at traditionel for- den nye viden. Det vil være næsten utænkeligt, at den
retningslogik ikke altid er velegnet. Et marked, der end- oprindelige plan ikke ændrer sig mange gange under-
nu ikke eksisterer, kan ikke opmåles og estimeres på vejs mod implementering.
samme måde som velkendt terræn. Forretnings-
mæssigt skal der være et solidt fundament, der sikrer En anden succesfaktor i implementeringen er en evolu-
tilpas tålmodighed i forhold til at høste frugterne af tionær tænkning. Det betyder, at nyskabende forret-
investeringen. Indkøringsperioden kan være længere ningsmodeller ofte er stykket sammen af flere delele-
for nye forretningsmodeller, hvilket fordrer evnen til at menter, som kan lanceres efter hinanden over et læn-
håndtere en længere investeringshorisont. gere tidsforløb. På den måde kan isens bæreevne
afprøves skridtvis frem for at tage det store spring på
2. Design en læringsdrevet og disciplineret én gang. Selvom Apples nye forretningsmodeller ofte
innovationsproces bruges som eksempel på radikale nybrud, er implemen-
Fundamentet for succes er etablering af et stærkt teringen reelt sket trinvis. Først kom musikafspilleren.
tværfagligt samarbejde med fokus på løbende viden- Dernæst blev onlinemusikbutikken lanceret, som siden-
deling og læring. En ny forretningsmodel opstår ikke hen blev koblet tættere med musikafspilleren. I nogle
som et lyn fra en klar himmel, men derimod ud fra tilfælde kan dette ikke lade sig gøre, hvilket stiller høje
systematisk analyse og kortlægning af forretnings- krav til design af implementeringsprocessen. Derfor kan
muligheder på tværs af mange vidensperspektiver som det være hensigtsmæssigt organisatorisk at separere
vist i figur 3. I modsætning til traditionel strategisk den nye forretningsmodel fra kerneforretningen, hvilket
analyse lægges der særlig vægt på at skabe unik ind- styrker manøvredygtighed og reducerer konfliktpoten-
sigt i brugernes verden og overraskende viden gennem tialet med eksisterende forretning.
afsøgning af periferiområder. Dette betyder, at kvalitati-
ve metoder bør foretrækkes i de tidlige faser, da de
netop er særligt velegnede til at skabe ny viden.
Implement Consulting Group 9
9. Vækst gennem nordjysk købmandskab og californisk
designfornemmelse
Samlet set kan innovation på tværs af forretningsmo-
dellen skabe grobund for fremtidens vækstmuligheder
og en revitalisering af virksomheden. At det er udfor-
drende at holde gang i hjulene, viser en undersøgelse
fra 2001 af knap 2000 større amerikanske virksomhe-
der.8 Kun 13% af virksomhederne formåede at levere
konstant vækst over en tiårig periode. Derfor er det
vitalt ikke at fokusere ensidigt på kortsigtet produkt-
udvikling eller at betragte virksomheden som statiske
snapshots.
Tilpasning og udvidelse af den eksisterende produkt-
portefølje er naturligvis stadig en vigtig opgave i
enhver virksomhed. Men som vist er det ikke tilstræk-
keligt for at levere topresultater på lang sigt. Det på-
viser alle de nævnte undersøgelser klart og utvetydigt.
Nogle forretningsmuligheder kan ganske enkelt ikke
udnyttes gennem eksisterende forretningsmodeller,
og vejen til vækstkraft identificeres ved på samme tid
at tænke nyt og på tværs. Den virkelighed møder både
globale giganter som Apple og lokale innovatører
som Indu.
Kildefortegnelse
1
Barry Jaruzelski, Kevin Dehoff, & Rakesh Bordia (2005). Money Isn’t Everything. Strategy+Business
2
Bill Lay (2010). Getting Bullish on Business Model Innovation. PRTM
3
Bill Lay (2010). Getting Bullish on Business Model Innovation. PRTM
4
Inspiration til modellen fra Alexander Osterwalder & Yves Pigneur (2009). Business Model Generation. John Wiley & Sons
5
Morten Hejlesen (2010). ”Danske pumper på afrikansk eventyr” i Innovationsantologi. Systime
6
Læs mere om grundprincipperne i blandt andet Mark Johnson (2009). Seizing the White Space. Harvard Business Press,
Clayton M. Christensen & Michael E. Raynor (2003). The Innovator’s Solution. Harvard Business Press,
Constantinos Markides (2008). Game-Changing Strategies. Jossey-Bass
Tim Brown (2010). Change by Design. HarperCollins
Roger L. Martin (2009). The Design of Business. Harvard Business Press
7
Claus Sehested & Henrik Sonnenberg (2009). Lean Innovation. Børsens Forlag
8
Chris Zook (2001). Profit from the Core. Harvard Business Press
10
10. Yderligere information
Har du spørgsmål eller vil vide mere om, hvordan
Implement Consulting Group arbejder med innovation
og produktudvikling, er du velkommen til at kontakte:
Claus Sehested
Tel.: +45 2338 0034
cs@implement.dk
Morten Hejlesen
Tel.: +45 4138 0012
moh@implement.dk
Læs mere på www.implement.dk/innovation.
Danmark Sverige Norge
Slotsmarken 16 Tegnérgatan 35 Kong Olav Vs plass 4
DK-2970 Hørsholm SE-111 61 Stockholm NO-5012 Bergen
Tel. +45 4586 7900 Tel. +46 8 723 13 12 Tel. +47 5528 2354
www.implement.dk
