Outsourcing og offshoring

72 Revision & Regnskabsvæsen nr. 1 · 2013Outsourcing og offshoring: hvad følger efter?
Outsourcing
og offshoring...
hvad følger efter?
Af Anders Ekman, Head of Advisory og Bo Lund Rosenlund,
Senior Manager Management Consulting, KPMG.
Når danske virksomheder outsourcer til en tredjepart eller udflyt-
ter opgaver til andre lande, har det primært været for at forbedre
konkurrenceevnen, f.eks. ved at spare lønomkostninger eller und-
gå dyre investeringer og kapitalbinding i Danmark.
Potentialet til at opnå strategiske forbedringer i form af større
fleksibilitet og nye samarbejdsformer, f.eks. gennem outsourcing
af forretningsprocesser eller som del af en vækststrategi, har ikke
hidtil været hverken det primære mål eller drivkraft bag.
Denne overbliksartikel gennemgår nye trends indenfor outsour-
cing og offshoring, og nogle af mulighederne og risiciene som
kan afledes heraf.

73Revision & Regnskabsvæsen nr. 1 · 2013 Outsourcing og offshoring: hvad følger efter?

Artiklens fokus er på outsourcing og offshoring af IT-drift og udvik-
ling, hvilket er et forholdsvis modent og udbredt område at outsour-
ce/offshore blandt større virksomheder. Disse trends kan forventes at
slå igennem også indenfor andre aktivitetsområder, såsom kundeser-
vice, finansbogholderi og løn/HR.
”IT” som katalysator for forandring og øget konkurrence-
evne
De seneste fem år er der sket ændringer i fundamentet for den tra-
ditionelle måde at levere services på i den vestlige verden. Vi har for
eksempel fået smartphones, cloud computing og de sociale medier
er allestedsnærværende. Disse teknologier ændrer ikke kun måden, vi
forbinder os til familie og kolleger, eller hvor vi gemmer vores data.
Også måden vi gør forretninger på, indsamler data og leverer teknolo-
giske løsninger påvirkes.
De nye teknologier tilskynder til en ændret interaktion mellem kun-
der og leverandører, til at dele og handle på ny information. Eksem-
pelvis ved at kæde data fra mobile enheder, almindelig pc og adfærd
ifm. fysisk handel sammen med teknologier til analyse og forudsigelse
af adfærden ved beslutning om valg og køb af produkter og services.
Dette kan resultere i nye måder at markedsføre og afsætte på. Forstår
virksomhederne at udnytte disse nye teknologier til at øge virksomhe-
dens omsætning, kundeloyalitet, rekruttering af talenter etc.?
En måske lige så stor forandring er spørgsmålet om, hvem der i dag
er kunden. De traditionelle lavtlønslande har været Indien, Kina og an-
dre dele af Asien. Succesen for outsourcing og global produktion har
skabt en hastigt voksende middelklasse i disse regioner, hvilket både
øger lønomkostningerne, samtidig med at det skaber en betydelig
kundebase for mange virksomheder. Vi kan flytte vores arbejdsopgaver
til andre lande, men forstår virksomhederne at udnytte IT til også at
nå ud til kunderne på disse nye vækstmarkeder? Eller til at tiltrække
de yngre målgrupper på de nuværende markeder? Eller at bruge IT til
intern optimering og transformation?
Virksomhedens administrerende direktør og it-chefen har i stigende
grad en fælles skæbne. Skal de og deres virksomheder lykkes, skal de
have succes med at bruge IT, ikke kun til effektiviseringsformål, men
også til at skabe nye vækstområder. De mest progressive CEO’s ser IT
som en katalysator for forandringer, optimering og som generator for
øget omsætning, nye produkter og nye talenter. IT indgår som en na-
turlig del af forretningsstrategien, og it-chefen og hans team fungerer
som sparringspartnere og som støtte til og tiltrækning af nye talenter
til virksomheden eksekvering af forretningsstrategien.
Denne holdning til IT opleves endnu mest i de globale virksomheder
samt i virksomheder, der leverer serviceydelser og produkter via net-
tet. Vi forventer denne tilgang til IT breder sig til andre sektorer, også
de små og mellemstore virksomheder – men det går langsomt. Det
er fortsat nedbringelse af omkostningerne til at drive den bestående
Infoboks 1: Begreber
Outsourcing og offshoring bruges ofte i flæng.
Sourcing handler om HVEM der skal løse HVILKE opgaver. Ved
Outsourcing overdrager virksomheden ansvaret for udførelsen
af opgaver til 3de mand.
Shoring handler om HVOR opgaverne skal løses. Ved offsho-
ring udflyttes opgaverne til fjerne lande (såsom Indien eller
Kina), ved nearshoring udflyttes til lande tættere på, såsom
Polen, Baltikum eller Østeuropa.
Outsourcing kan finde sted uden offshoring, og offshoring
kan finde sted uden outsourcing – ofte kombineres disse to
indsatser.
IT-områder, som ofte outsources:
• Infrastruktur drift (server, databaser, lagringssystemer),
• Datacenter og netværk
• Udvikling, vedligehold, implementering og løbende drift af
brugersystemer. som f.eks. ERP, CRM, lagersystemer, pro-
duktionssystemer
• Slutbrugerudstyr (f.eks. mobil enhed, pc, printer)
Infoboks 2: ”IT”, som ofte outsources
De traditionelle lavtlønslande har været Indien, Kina og andre dele af Asien.
Succesen for outsourcing og global produktion har skabt en hastigt voksen-
de middelklasse i disse regioner, hvilket både øger lønomkostningerne, sam-
tidig med at det skaber en betydelig kundebase for mange virksomheder. Vi
kan flytte vores arbejdsopgaver til andre lande, men forstår virksomhederne
at udnytte IT til også at nå ud til kunderne på disse nye vækstmarkeder?
forretning, der står øverst på agendaen, når talen går på outsourcing
og offshoring.
I mange brancher er det ikke længere muligt eller meningsfuldt at
skelne mellem forretningsstrategi og IT-strategi. Produkter og tjenester
indenfor bank og finans er klassiske eksempler på denne konvergens.
Også i logistiktunge brancher som f.eks. detailhandel indgår IT med
massiv vægt i forretningsstrategien for at kunne realisere de forret-
ningsmæssige fordele ved just-in-time leverancer, avanceret lagersty-
ring og markedsføring, e-handel og distribution ad ikke blot fysiske
men også digitale kanaler (f.eks. fysiske bøger solgt via e-handel, eller
streamet direkte til din iPad eller e-bogs læser).
Virksomhedernes konkurrenceevne
Både outsourcing og offshoring til lavtlønslande har længe været på
dagsordenen i større danske virksomheder, særligt blandt de større
serviceleverandører. Dette gælder for IT såvel som for forretningspro-
cesser, produktion m.v. Argumenterne for offshoring er de komparati-
ve fordele ved international arbejdsdeling, herunder lavere lønomkost-
ninger og stordriftsfordele, som vanskeligt kan realiseres i Danmark.
Dette er senest bekræftet i 2012, hvor KPMG undersøgte flere
end 300 nordiske virksomheders brug af it-outsourcing. 72% af de
adspurgte virksomheder angiver omkostningsbesparelser som den

primære årsag til at outsource IT. Tilsvarende anfører virksomhederne
omkostningsbesparelser som drivkraften bag beslutninger om at etab-
lere delte servicecentre eller outsource forretningsprocesser
som f.eks. bogholderi eller kundeservice.
Den økonomiske krise har yderligere øget fokus på sådanne om-
kostningsreduktioner og har legitimeret udflytning af arbejdsopgaver,
som hidtil typisk er blevet løst på virksomhedens hovedkontor. Fokus
har i Danmark hidtil været på de gentagne, rutineprægede opgaver.
Outsourcing og udflytning af opgaver, som kræver dyb forretnings-
indsigt og stillingtagen på virksomhedens vegne, er endnu kun er i sin
vorden.
Indenfor IT synes der at være et skifte undervejs i virksomhederne
i retning af en stigende accept af, at teknologi og processer kan og
må konsolideres hos relativt få, store leverandører, i datacentre med
tusindvis af virtualiserede servere, store lagringssystemer og forbundne
netværk. Også langt udenfor både virksomhedens og landets grænser
– i den udstrækning lovgivningen eller andre forhold ikke stiller krav
om andet.
Fortalere for cloud-løsninger fremhæver ”Cloud” som vejen frem,
idet virksomheder her kan få opfyldt deres behov for brugersystemer
som e-mail, office-pakker, ERP og CRM-systeme på toppen af it-
infrastruktur, lagring og netværk, som stilles hurtigt og omkostningsef-
fektivt til rådighed for virksomhedens brugere, uden at de skal kære
sig om den underliggende teknik. Cloud-løsninger afregnes ofte efter
forbrug og dermed uden kapitalbinding for virksomheden. Driftsom-
kosningerne kan tilrettelægges, så de svinger i takt med forretningens
udvikling – de kan skalere hurtigt op og ned.
Andre forventninger er, at Cloud vil betyde forbedringer af konkur-
renceevnen gennem f.eks. hurtigere ombordstigning i færdigbyggede
prækonfigurerede løsninger, hvorved fordelene er nye, standardisere
it-systemer drevet af eksperter og med standardprocesser for virksom-
hedens branche. Der forventes kortere bindingsperioder, øget transpa-
rens – virksomheden betaler for sit forbrug og kan se Cloud-løsningen
køre, før den køber. Endvidere kan udsigten til at undgå lange it-pro-
jekter og færre bindinger til nøglemedarbejderne i IT-organisationen
være tillokkende på mange.
En Cloud-løsning er selvsagt i mindre grad skræddersyet til virksom-
hedens specifikke forhold med hensyn til funktionalitet, processer,
sikkerhed, compliance etc. Et helt basalt problem kan være, at den
Cloud løsning virksomheden ønsker at benytte, leveres ud af et land,
som ikke har en aftale om beskyttelse af data svarende til det, som
kræves ifølge national lovgivning. I de tilfælde kan man ty til f.eks.
supplerende aftaler om feks. beskyttelse af persondata eller regnskabs-
materiale. Et andet eksempel kan være, at når kontrakten udløber,
slettes data i systemet – det overlades til kunden selv at sikre sine data
forinden. Virksomheden er nødt til at afveje fordelene ved Cloud med
de mulige risici. I mange tilfælde kan Cloud-løsninger være tilstræk-
kelige, i andre tilfælde ikke.
Leveranceformer indenfor Cloud opdeles typisk i nedenstående ka-
tegorier, som igen kan leveres enten til alle som delt via Internet, med
begrænset deling via tilsluttede selskabers netværk eller privat, det vil
sige dedikeret til én enkelt virksomhed.
Svinger pendulet tilbage til Danmark?
Øget outsourcing og offshoring fører alt andet lige til øget kompeten-
ceopbygning hos leverandørerne og medarbejderne i de lande, hvor
opgaverne varetages og dermed et samtidigt tab af kompetence hos
den afgivende virksomhed og en potentiel afhængighed til leveran-
døren. Samtidig er lønomkostningerne stigende i nogle af de hidtil
mest benyttede områder i de lande, som danske virksomheder i dag
outsourcer deres IT til (f.eks. Indien), mens lønudviklingen indenfor IT
i Danmark synes at være stagnerende som følge af den økonomiske
krise.
Det forekommer derfor logisk at spørge, om dele af aktiviteterne
mon trækkes tilbage til Danmark igen?
I undersøgelsen fra 20121 benytter 65% af de adspurgte virksom-
heder offshoring og/eller nearshoring2, til eksempelvis udvikling af
forretningssystemer, support af kunder/interne brugere eller drift af
it-infrastruktur og forretningssystemer. Kun cirka 5% af de adspurgte
overvejer at hjemtage udvalgte opgaver, mens flere end 1/3 af de
adspurgte virksomheder planlægger at øge deres brug af offshore/
nearshoring. Samtidig udtrykkes over en bred kam stor tilfredshed
med de it-serviceleverandører, som i høj grad gør brug af offshore res-
Figur 1: Cloud leveranceformer
Forkortelse Betydning Indhold og betydning Prismodel
BPaaS Business Process as
a Service
BPO (Business Process Outsourcing) til rådighed over
Internettet som en kombination af SaaS, IaaS og Paas
Forretningsprocesser kombineret med typisk en
SaaS-løsning, f.eks. et økonomisystem med tilvalg af
udvalgte forretningsprocesser.
SaaS Software as a Ser-
vice
On-demand brugersystemer til rådighed via tynd
klient, typisk en internet brower, uden behov for at
installere, drive og vedligeholde programmer på in-
terne systemer.
Per målenhed, typisk fuldt variabel pris med nogen
restriktion, f.eks en pris per email konto, samt en pris
pr mail (eller pr GB data transmitteret henholdsvis
lagret).
IaaS Infrastructure as a
Service
Infrastruktur i form af servere og typisk også styresy-
stem (feks. Windows eller Linux), stillet til rådighed
over internet, kan hurtig skaleres op og ned efter
behov
En ydelse sammensat af hardware, styresystem, back-
up, overvågning. Pris f.eks. baseret på kombination
af server, storage og support sager.
PaaS Platform as a Ser-
vice
Server, database, firewall, lagerplads mv., et virtuelt
serverrum stillet til rådighed over Internettet.
En ydelse sammensat af hardware, software og sup-
port services som tilsammen dækker en hel platform.
Pris f.eks. baseret kapacitet og Service Level

sourcer – pris, ydelse, kvalitet vurderes af virksomhederne generelt til
at være i orden3.
Svarene stemmer overens med indholdet af de kontrakter, som fak-
tisk indgås, ofte for 5-7 år ad gangen: der sker for tiden en betydelig
forøgelse af offshore-andelen. Selvom antallet af leverandører måske
ændres, eller enkelte leverandører får ændret deres opgaver, så er det
kun få virksomheder, der hjemtager services, som de tidligere har out-
sourcet eller offshored.
Virksomhederne søger løbende alternative offshore lokaliteter, og
mulighederne er langt fra udtømte. Samtidig, for at mindske effekten
af løninflationen og leverandørernes omkostninger til fastholdelse af
medarbejdere offshore, benyttes endvidere kontraktuelle konstruktio-
ner, som begrænser virksomhedernes risici og øger leverandørens in-
citament til fx selv at udflytte aktiviteter til andre områder eller andre
lande end de nuværende mest populære.
Virksomhederne udøver kort sagt en betydelig dynamik og kreativi-
tet for at imødegå de økonomiske risici ved konsolidering hos få leve-
randører i få lande, men der er ingen umiddelbare tegn på, at dette i
større stil fører til hjemtagning af it-aktiviteter til Danmark.
”Business IT” og rollen som ”Service Integrator”
Som antydet jagter de mest progressive virksomheder imidlertid mere
end bare omkostninsgreduktioner, når de indgår aftaler om outsour-
cing. De tør give slip på kravet om ”fuld kontrol i alle led” og tilrette-
læger deres anvendelse af IT med fokus
på at afdække de forretningsmæssige og
strategiske behov og finde den bedste
måde at dække dette behov på. Også
selv om dette kan betyde et brud med
eksisterende tekniske og organisatoriske
strukturer.
Ansvaret for ”IT-organisationen” har
hidtil typisk været forankret hos en
it-chef, som har haft det overordnede
ansvar for leverancen af alt lige fra
brugersupport, applikationsudvikling/
anskaffelse og drift af infrastruktur og
netværk – for blot at nævne et udpluk.
Forretningens behov kan være fremsat
overfor ”IT-organisationen” via diverse
governance boards (IT-komiteer, sty-
regrupper etc.), hvor koordination og
prioritering af projekter/ressourcer er
foregået. IT-organisationen har således
haft fokus på leverancen, og med en
betydelig andel af leverancerne leveret
enten direkte af IT-organisationen (egne
ressourcer) eller 3. parters ressourcer ba-
seret på aftaler under IT-organisationens
Figur 2: ”IT” i rollen som ”Service Integrator”
The Service Portfolio
The Technical
Service Cata-
louge (Supply
Side focused)
The Businessl
Service Cata-
louge (Buy Side
focused)
Supplier 1
service
Agreement
Supplier 2
service
Agreement
Supplier 3
service
Agreement
Supplier 4
service
Agreement
Customer 1
service
Agreement
Customer 2
service
Agreement
Customer 3
service
Agreement
Customer 4
service
Agreement
Supplier 1
Supplier 2
Supplier 3
Supplier 4
Customer 1
Customer 2
Customer 3
Customer 4
The Operating
Level Agre-
ement (OLA)
”Service Integrator”
Manage
Supply and
Supplier
Relationship
Change the Service
Run the Service
Manage
Demand
and Business
Relationship
Suppliers can be internal, external or a mix of both
Derivative of ITIL & ISO/IEC 20000 relationship model
Virksomhederne søger løbende alternative offshore lokaliteter, og mulighe-
derne er langt fra udtømte. Samtidig, for at mindske effekten af løninflationen
og leverandørernes omkostninger til fastholdelse af medarbejdere offshore,
benyttes endvidere kontraktuelle konstruktioner, som begrænser virksomhe-
dernes risici og øger leverandørens incitament til fx selv at udflytte aktiviteter
til andre områder eller andre lande end de nuværende mest populære.

kontrol.
Organisering, roller og ansvar for fremtidens ”IT-organisation” kan
se noget anderledes ud, som illustreret ved Figur 1: ”IT” i rollen som
”Service Integrator”:
• ”Business IT” kan fortolke, forstå og omsætte virksomhedens be-
hov/krav, og omsætte dem til ydelser og leverancer med tilknyttede
aftaler om servicekvalitet (SLA), også selv om disse langt hen ad ve-
jen leveres af en eller flere ekterne parter, som ”IT organisationen”
har bistået forretningen med at finde, vurdere, aftale og rådgive
om – men hvor det kan være forretningsenheden selv, der indgår
som aftalepart med den pågældende serviceleverandør;
• ”Business IT” kan fungere som entreprenør og leverandør af ”IT”
ydelser til forretningen, ydelser som i praksis leveres af en eller
flere eksterne serviceleverandører, evt. i kombination med tekniske
leverancer (det kan f.eks. være Business Intelligence eller program-
mering af kritisk forretningslogik, som virksomheden har valgt at

fortsætte med selv). I virksomheder med egne IT-leverancer, skelnes
typisk mellem ”Business IT” og ”Technical IT”, disse kan være orga-
niseret som selvstændige enheder/afdelinger, og med samme grad
af formaliseret aftale/SLA, som hvis ”Technical IT” var en ekstern
part.
• ”Business IT” fungerer som tovholder, kvalitetskontrollør og garant
for, at løsningerne kan interagere og fungere som en helhed, og
under hensyntagen til relevante standarder, arkitekturer, legale krav,
sikkerhed, risk og compliance, etc.
• ”Business IT” vurderer forretningsstrategien op imod både den ek-
sisterende og den på markedet mulige portefølje af services og tek-
nologier, vurderer krav til kompetencer og ressourcer til realisering,
og tilpasser ud fra dette sin egen organisation i samarbejde med
relevante eksterne samarbejdspartnere.
• ”Business IT” skal udfordre og løbende optimere forretningens
brug af IT, og bistå forretningen med at forstå nye muligheder og
behov
”Business IT” kan benytte 3. parter til at bistå sig med at udfylde rol-
len som ”Service Integrator, men har stadig ansvaret.
Fokus er på:
• ”IT Demand Management” og governance, feks. sikre behovsaf-
dækning / kravstyring, estimering af interne og eksterne ressource-
træk, prioritering, koordinering og governance internt i virksomhe-
den, i forhold til kunderne / brugerne, og
• ”IT Supply management”, f.eks. leverandørstyring, vedligeholde
relationer til kunder og leverandører, foretage opfølgning på leve-
randørers forpligtelser, leverancer og servicemål samt administrere
governance boards mellem demand og supply siden, både internt
og i forhold til serviceleverandørerne, og på tværs af disse.
Betydningen af Governance
Uanset om danske virksomheder drifter egne IT afdelinger eller vælger
hel eller delvis outsourcing, findes der et grundlæggende behov for at
synkronisere IT strategierne med de forretningsmæssige strategier, og
tilpasse IT-proceser og forretningsgange.
IT Governance, opfølgning på TCO (Total Cost of Ownership), kva-
litet og performance knyttet til fx ITIL-processer forbliver stadig vitale
at få på plads, ligesom styring og prioritering af f.eks. hvilken forret-
ningslogik der skal udvikles i applikationerne vanskeligt kan overtages
af en ekstern outsourcingpartner fra kundens forretningsansvarlige.
Valg af leverandører og styring af leverandører og opfølgning på
indgåede aftaler bliver i et helt eller delvis outsourcet miljø særdeles
vigtigt. Outsourcing betyder derfor aldrig, at kunden ”slipper for IT”,
kun at fokus flyttes fra teknik, produktion og drift til strategi, måling
og opfølgning på realiseringen af den forretningsmæssige værdi.
IT som værktøj, organisation, strategisk partner og leverandør til
forretningen er fortsat en stor budgetpost, og betydningen for såvel
virksomhedens toplinje som bundlinje gør, at det er vitalt at ”have styr
på IT”.
IT Governance tager udgangspunkt i principper, som definerer en
”ønsket adfærd”, beskriver hvordan virksomheden leder og styrer ud-
viklingen indenfor IT-området via afbalancerede effektive processer, som
sikrer at både interne og eksterne krav afvejes, og væsentlige risici vur-
deres og imødegås. Principperne er handlingsorienterede, specifikke, og
ofte afpasset en bestemt forretningsmæssig sammenhæng, omhand-
lende principerklæringer, rationale, implikationer og metrikker.
Principperne udgør fundamentet for IT Governance, der definerer
roller, ansvar, mandater, beslutningsfora, eskaleringsveje, og fastlæg-
ger rammerne for, hvordan ”IT” og forretningsmæssige målsætninger
afstemmes, også med kulturen i virksomheden, så der leveres maksi-
mal værdi til forretningen.
IT Governance indbefatter også styringsmekanismer i form af styre-
grupper, arkitektråd, change approval board, informationssikkerheds-
udvalg m.fl, hvis opgave det er at beslutte strategier, etablere standar-
der, prioritere investeringer etc.
Der skelnes typisk mellem:
1. Responsibility (ansvar): Den som har forpligtelsen til at gennemføre
en given opgave (hvem gør hvad)
2. Accountability (ansvarlighed): Den som ejer opgaven, og skal for-
klare resultatet af en opgave (hvem skal forklare succes eller fiasko)
3. Authority (myndighed): Den som har beføjelse til at kontrollere, ak-
tivere eller forhindre en opgave (hvem har bemyndigelse)
Definitionen af roller og ansvar er ikke mindst vital i takt med at den
traditionelle IT-organisation udvikler sig til en ”service integrator” –
som forhandler, integrerer og ompakker de tekniske leverancer til
ydelser og forretningsprocesser. Ansvar handler her ikke blot om re-
aktivt at modtage en veldefineret leverance til aftalt pris og tid, men
snarere om leverandørens proaktive deltagelse i strategi, forretnings-
udvikling, standardisering og effektivisering, hvilket – for at lykkes –
kræver et partnerskab snarere end et traditionelt kunde/leverandørfor-
hold mellem parterne.
IT Governance kan opdeles i ”Demand” og ”Supply”. Forretningen
fastlægger efterspørgsel, krav og behov, som ”Technical IT” eller ser-
viceleverandører skal opfylde i form af everancer/ydelser. Imellem de
to har vi ”Business IT” i rollen som ”Service Integrator”, fungerende
som katalysator og bindeled mellem interne og eksterne ressourcer og
enheder.
Leverancemodeller – i dag og fremover
Serviceleverandørerne arbejder i disse år på at tilpasse og udbyde le-
verancemodeller, som understøtter denne udvikling – tydeligst slår det
igennem med førnævnte ”Cloud Computing”.
IT Governance tager udgangspunkt i principper, som definerer en ”ønsket
adfærd”, og beskriver hvordan virksomheden leder og styrer udviklingen
indenfor IT-området via afbalancerede effektive processer, som sikrer at både
interne og eksterne krav afvejes, og væsentlige risici vurderes og imødegås.

Karakteristika ved leverancemodellerne før og fremover:
Før I dag og fremover
Lokale / regionale leverance
centre
Globale leverance centre, med
lokal repræsentation
Funktionsopdelte shared service
centre med IT support
End-to-end process ejerskab,
udvidet til at omfatte kunder, le-
verandører og partnere
Mennesker tolker/oversætter
regler
Regel-baserede processer
Kundetilpassede processer Standardprocesser og platform,
på tværs af kunder og brancher
5-10 årige kontrakter 3-5 årige kontrakter eller kortere
Få leverandører, væg til væg –
horisontalt fokus
Flere leverandører, vertikalt fokus,
f.eks. HR eller F&A, hele stakken,
eller evt. indtil og med databasen.
Konsolidering, standardisering
– længerevarende transitionspro-
jekter
Transformerer mens leveres, max
3-6 måneders transition
Fokus på omkostninger og service Fokus på resultater & værdiska-
bende løsninger
Kunden er ”i kontrol”, i alle led
og detaljer
Leverandørstyring og QA af leve-
rancer
Rejsen fremad
Udviklingen kan opdeles i fem udviklingstrin, jf ”Figur 2: De 5 udvik-
lingstrin” nedenfor. Typiske større danske virksomheder ligger anslået
omkring niveau 3 med hensyn til sourcing af IT, og lidt lavere – om-
kring niveau 2 – med hensyn til sourcing af forretningsprocesser.
I de fleste større virksomheder er de lavthængende frugter allerede hø-
stet i forbindelse med virksomhedens første outsourcing og udflytning
til offshore lavtlønslande. Her kræver det stor indsats blot at opret-
holde en stabil, optimeret drift på niveau 3.
At flytte virksomheden yderligere til niveau 4 eller 5 (strategisk eller
integreret) kræver en endnu større indsats, som det langt fra er givet,
at alle virksomheder selv har de nødvendige ressourcer eller kompe-
tencer til i dag. At flytte virksomheden kræver intelligent brug af IT på
en måde, som bidrager strategisk til virksomhedens vækst og øgede
lønsomhed, hvilket som nævnt kræver en gentænkning af IT’s rolle i
virksomheden.
Noter
1 KPMG, “Nordic Service Provider Performance and Satisfaction (SPPS) “, side 7,
2012
2012
2012

15,-
ekskl. m
om
s
pr. afregnet
lønseddel
Kør lønnen på internettet!
• Danløn gør det hurtigt, nemt og billigt at køre løn
• Der er intet startgebyr og ingen løbende abonnementer
• Danløn overfører automatisk alle beløb i form af løn, skat, pensioner mv. for dig
• Du kan helt enkelt overføre beløbene til dit bogføringsprogram
• Der sker automatisk indberetning til eIndkomst
• Du får gratis support via vores forum
• Som revisor kan du benytte Danløn til at køre løn for dine kunder, nemt og billigt
• Over 25.000 virksomheder bruger Danløn. Prøv selv gratis og anonymt!
www.danlon.dk
Vi tilbyder også kurser i Danløn.
Se vores hjemmeside for yderligere detaljer!

Figur 3: De 5 udviklingstrin
Rejsen ... Udviklingstrin ... Tid
Værdiskabelseogvedvarendeperformance
Level 1 – Sub-optimeret
Decentrale og duplikerede funktioner, lille
central kontrol over deres support service.
Level 2 – Rationel
Shared service centre etableret for enkelt
funktioner med brug af taktisk onshore, ne-
arshore eller offshore serviceleverandør
Level 3 – Optimeret
Traditionel outsoursing forhold med global
leverance, med ikke-integrede interne sha-
red service-funktioner (enkelt funktioner,
herunder IT)
Level 4 – Strategisk
Optimeret balance mellem interne og eksterne leve-
rancemodeller, global sourcing på tværs af funktio-
ner (IT, forretningsprocesser, produktion, etc.)
Level 5 – Integreret
Globalt integreret portefølje af services med
en aggressive brug af alternative og blan-
dede leverancemodeller
Større DK virksomheder
er typisk her fsv. angår IT
Større DK virksomheder
er typisk her fsv. angår
forretningsprocesser
Vi har sammenfattet 10 råd til virksomhedens arbejde med outsourcing
af IT:
• Kend dine mål – det lyder simpelt, men er det ofte ikke. Hvordan
vil outsourcing-aftalen spille sammen med forretningens målsætnin-
ger? Hvad er de forretningsmæssige mål? Hvad er den overordnede
intention? Hvornår har vi succes?
• Definer forventninger – det er ikke nok at sige ”vi ønsker innovation”.
Formuler det mere specifikt i tale og på skrift, gør det klart hvad der
forventes i tillæg til SLA (Service Level Agreements). Performance hand-
ler ikke længere om overholdelse af SLA.Vi er langt forbi det punkt.
Overholdelse af SLA er mindskekrav og tages som en selvfølge”.
• Hav realistiske forventninger – alt for ofte insisterer virksomheder
på, at serviceleverandørerne skal levere lavere omkostninger, bedre
performance og med lavere risiko for kunden. Afhængigt af ud-
gangspunktet kan alle tre mål på én gang være urealistisk, ofte
må man nøjes med at få opfyldt de to. Manglende afstemning af
forventninger rummer kimen til enden på mange forhold. Husk, at
service leverandøren er sat i verden for at tjene penge – hjælp ham
til at gøre det på en måde, som er til fælles fordel, win-win.
• Hjælp din service leverandør – en god leverandør kan hjælpe dig med
forstå, hvilke forventninger der er realtiske og ambitiøse nok til at give
dig succes. Drag fordel af, at han (formentlig) har prøvet det før. Og
giv tilsvarende ham hjælp til at forstå hvad der er vigtigst for din for-
retning, bidrag med viden, konstruktiv kritik og forslag til forbedringer.
• Definer roller og ansvar – i et fler-leverandør / multi sourcing miljø,
er der flere og nye roller. Hvem er ansvarlig for integrationen mel-
lem de forskellige leverandørers miljøer – ikke blot teknisk, men
også ledelsesmæssigt og kommunikativt?
• Forstå kompleksiteten – Det er her virksomhedens IT-arkitekter sid-
der sig ned sammen med sine serviceleverandører og tager dialogen
om, hvordan tingene i virkeligheden hænger sammen, så alle forstår
og er på den samme side i den samme bog. Pas på med at lade
kontrakterne være et redskab alene for parternes advokater. Kunden
og leverandøren skal leve med kontrakterne bagefter, og skal være
med i processen, og forstå hvad der skrives – ellers virker det ikke.
• God governance – hold din serviceleverandør orienteret om væsent-
lige ændringer i strategi, kapacitetsbehov, organisationsændringer.
Præsenter de legale og sikkerhedsmæssige krav, som skal opfyldes
for at opfylde virksomhedens krav til compliance og sørg for, at de
er afstemt med de standarder og governanceprocesser, som aftales
med leverandøren. Mål, evaluer, følg op på forpligtelser og leveran-
cer fra leverandøren. Hav flere governance boards og eskalerings-
funktioner om nødvendigt, hvis kontrakten er stor eller kompleks.
Og sørg for at mødes, tale, kommunikere med din serviceleverandør
jævnligt, og også gerne uformelt.
• Fokus på resultatet – It-organisationen må lære at fokusere på HVAD
frem for HVORDAN, i deres samarbejde med service leverandørerne.
Hvad bliver leveret? Igen, hvad er målet? Hvilke kvalitetsstandarder
opfyldes?
• Tag dig tid – outsourcing vil forandre virksomheden for altid. Kun
meget få insourcer alt igen efterfølgende. Vær grundig i din søgen
efter den rette leverandør, med de rette kompetencer og kulturelle
match til din virksomhed. Det er ikke noget virksomheder gør tit,
for nogle er det første gang. Overvej hjælp fra rådgivere, som har
prøvet det før.
• Den tilbageværende organisation – vær sikker på, at de mennesker/
den del som IKKE outsources, har de rette kompetencer til at udføre de
oplaver, som bliver tilbage i virksomheden. Det kan fx være styring af
interne/eksterne kundekrav og styring af leverandørerne/deres leveran-
cer og igangværende arbejder. Den tilbageværende organisation skal
have fokus på de rette aktiviteter, for at projektet bliver succesfuldt
Udviklingen af et outsourcing-forhold kan på mange måder sammen-
lignes med et parforhold. For dem som lige har indgået aftalen, er der
en spændt forventning om det hele bliver godt, bedre end alt de har
prøvet før. Her efter kommer honeymoon-fasen. Cirka 6-12 måneder
efter aftalens indgåelse, opstår der typisk en misforståelse omkring par-
ternes forventninger, og der prøves grænser af. Når støvet har lagt sig,
indgås et kompromis, og så er man i gang med næste runde, i en for-
håbentligt opadgående formkurve. Virksomhederne har ofte behov for
hjælp til netop governance og fastlæggelse af hensigtsmæssige roller &
ansvar for den tilbageværende organisation.
10 gode råd: Få en aftale der virker

Outsourcing og offshoring

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Outsourcing og offshoring

Similar to Outsourcing og offshoring (20)

Outsourcing og offshoring