1. DI Netværk Design
FRA PRODUKTUDVIKLING TIL
BUSINESS MODEL DESIGN
MORTEN HEJLESEN
RÅDGIVER & INNOVATIONSKONSULENT
WWW.MORTENHEJLESEN.DK & DI
2. DAGENS AGENDA
• HVORFOR: Organisationens ambidekstrale udfordring
• HVAD: Forretningsmodellen sat på formel
• HVORNÅR: Faresignaler og løbende fornyelsesbehov
• HVORDAN: Fra abstrakt begreb til konkret metode
• HVEM: Organisatorisk forankring og implementering
5. DEN NATURLIGE SELEKTIONS OVERSETE POINTE
“It is not the strongest of the species
that survives, nor the most intelligent
that survives. It is the one that is the
most adaptable to change.”
Charles Darwin, Theory of Evolution by Natural Selection
8. 100%
14%
80% 38%
61% Radikal innovation - nye
produkter, markeder og
60% branchebrud
86%
40%
Inkrementel innovation -
62% justeringer og udvidelse af
eksisterende produktlinjer
20% 39%
0%
Nye produkter Omsætning Indtjening
NYE JAGTMARKER SOM KILDE TIL HØJ VÆKST
Kilde: Kim & Mauborgne (2004): Researching the Roots of High Growth
9. “The business model depicts the content, structure,
and governance of transactions so as to create value
through the exploitation of business opportunities.
A business model elucidates how an organization is
linked to external stakeholders, and how it engages
in economic exchanges with them to create value for
all exchange partners”
Amitt & Zott, Business Model Design and the Performance of Entrepreneurial Firms
HVAD ER EN FORRETNINGSMODEL?
11. TID TIL FOKUS PÅ FORRETNINGSMODELLEN?
• Reaktiv orientering: Manglende kontinuerlig
og proaktiv nytænkning af eksisterende og
hendøende forretningsmodeller
• Ubalanceret portefølje: For høj prioritering af
inkrementel udvikling i organisationens
innovationsportefølje
• Værdi- og brancheskred: Reduktion af
branchens fremtidige profitpulje eller
forskydning på tværs af værdikæden
• Stigende konkurrenceintensitet: Direkte
trusler mod kerneforretningen fra ny
forretningsmodel eller disruptive teknologier
• Stagneret kerneforretning: Vækstpotentialer
er opbrugt og differentieringsfordele eroderer i
det eksisterende marked
17. MIKROTELEFONI I UGANDA OG BANGLADESH
Langvarig
Salg og service kunderelation og
personlig betjening
Kommunikation
Grameen Bank (mobiltelefoni) Ubemidlede
Telenor indbyggere i den
Google Viden og handel lokale landsby
(Google SMS-apps)
Startkit til
Personligt salg og
landsbytelefoni
word-of-mouth
Netværk
Afdrag på mikrolån Forbrugsbestemt
og vedligehold mikrobetaling
Kilde: Alexander Osterwalder & Morten Hejlesen
29. Makrotrends og teknologiudvikling
• Innovation drevet ud fra den
organisatoriske kerne og organisationens
Nøgleprocesser Kunderelation netværk via fokus på tilgængelige
ressourcer, kapabiliteter og
Ressourcer og kompetencer
Brugere og markeder
Kerneprodukt
Netværkspartnere Kundesegment kernekompetencer.
Komplementær-
ydelser
Nøgleressourcer Kanaldesign
Eksempler
Omkostningsstruktur Betalingsmodel
• Hvordan kan vi udnytte undervurderede
forretningsplatforme? (Fx
Branche- og konkurrencesituation
støttefunktioner, periferiprodukter,
rettigheder eller brands)
• Hvordan kan vi åbne vores
forretningsmodel gennem vertikalt eller
horisontalt samarbejde med partnere
og konkurrenter? (FX R&D, distribution
eller komplementer)
• Hvordan kan vi anvende uudnyttede
kapabiliteter på tværs af
organisationen? (Fx forretningsudvikling,
produktservice-systemer eller
ledelsesmodeller)
KOMPETENCEORIENTERET INNOVATIONSFOKUS
Kilde: Morten Hejlesen (2009)
32. Makrotrends og teknologiudvikling
• Innovation drevet ud fra reaktiv tilpasning
til eller proaktiv påvirkning af den
Nøgleprocesser Kunderelation organisatoriske kontekst og udnyttelse af
nye teknologiske muligheder.
Ressourcer og kompetencer
Brugere og markeder
Kerneprodukt
Netværkspartnere Kundesegment
Komplementær-
ydelser
Nøgleressourcer Kanaldesign
Eksempler
Omkostningsstruktur Betalingsmodel
• Hvordan kan vi anticipere trends og
modtrends til den dominerende
samfundsudvikling og
Branche- og konkurrencesituation
eksisterendefokus? (Fx new luxury,
social business design, cradle-to-cradle)
• Hvilke disruptive teknologier kan vi
udnytte, og hvilke strategiske
implikationer har konkrete til- og fravalg?
(Fx eBusiness, datadrevet innovation og
sociale medier)
• Hvilke muligheder opstår ud fra
konvergenser og gensidige
afhængigheder mellem forandringer?
(Fx online/offline, regulering/trends og
analog/digital)
TEKNOLOGIORIENTERET INNOVATIONSFOKUS
Kilde: Morten Hejlesen (2009)
34. Makrotrends og teknologiudvikling
• Innovation drevet ud fra
forretningsmuligheder identificeret
Nøgleprocesser Kunderelation indenfor, udenfor eller på tværs af
eksisterende branchestrukturer og
Ressourcer og kompetencer
Brugere og markeder
Kerneprodukt
Netværkspartnere Kundesegment konkurrencemæssige positioner.
Komplementær-
ydelser
Nøgleressourcer Kanaldesign
Eksempler
Omkostningsstruktur Betalingsmodel
• Hvordan kan vi gentænke den
konventionelle branchedefinition gennem
Branche- og konkurrencesituation
brud af ortodoksier og traditionelle
positioneringsstrategier? (Fx low-end
disruption)
• Hvilke succesfulde forretningsmodeller
kan der identificeres i analoge brancher,
som vi kan lade os inspirere af? (Fx
værdikædeskift, branchekonvergens og
standardisering/tilpasning)
• Hvilke muligheder har vi for at gentænke
vores finansielle model og åbne for
øget markedspotentiale? (Fx faste/var,
arbejdskapital og prissætning)
BRANCHEORIENTERET INNOVATIONSFOKUS
Kilde: Morten Hejlesen (2009)
37. Makrotrends og teknologiudvikling
• Innovation drevet ud fra artikulerede og
latente brugerbehov samt
Nøgleprocesser Kunderelation helhedsorienteret analyse af den
nuværende og fremtidige
Ressourcer og kompetencer
Brugere og markeder
Kerneprodukt
Netværkspartnere Kundesegment markedssituation
Komplementær-
ydelser
Nøgleressourcer Kanaldesign
Eksempler
Omkostningsstruktur Betalingsmodel
• Hvordan kan vi gentænke vores
parametre for markedssegmentering
Branche- og konkurrencesituation
for at identificere nye og oversete
profitable kundegrupper? (Fx mikro-
segmenter og behovssegmentering)
• Hvordan kan vi designe
helhedsorienteret kundeoplevelse
gennem identifikation af potentialer langs
købs- og brugsprocessen? (Fx let try-out
og servicekomponenter)
• Hvordan skaber vi ydelser, der
reducerer barrierer og minimerer
kompleksitet for hhv. ikke-kunder og
overservicerede kunder? (Fx disruption)
BRUGERORIENTERET INNOVATIONSFOKUS
Kilde: Morten Hejlesen (2009)
40. SIMPEL UDVIKLING AF FORRETNINGSMODEL
Visualisér Kortlæg Design Test Implementér
• Kortlæg og beskriv • Identificér • Innovér scenarier for • Skab prototyper af • Lav business case
den eksisterende artikulerende og potentielle udvalgte modeller og og implenteringsplan
forretningsmodel i latente behov hos forretningsmodeller design lærings- for den udvalgte
fællesskab og via eksisterende og ud fra brugerbehov eksperimenter forretningsmodel
visualisering potentielle kunder og designmønstre
• Redesign og justér i • Kommunikér
• Vurdér styrker og • Kortlæg • Vurdér scenarier og forhold til feedback resultater og skab
svagheder for den designmønstre skab synteser på fra marked og ledelsesmæssig
eksisterende indenfor og udenfor tværs af scenarier, vurdering af opmærksomhed for
forretningsmodel for branchen på mikro- hvor løsrevne idéer forretningsmodellens at sikre fremdrift
at skabe rette fokus og makroniveau integreres styrker og svagheder
46. STYRK TRÆFSIKKERHED VIA FRONTLOADING
Beslutningernes
betydning
Vægtforskydning
Arbejdsindsats
i projektet
Tid
Kilde: Claus Sehested & Henrik Sonnenberg, Lean Innovation
47. “For every one of our failures, we had spreadsheets that looked awesome”
Scott Cook, Intuit
FRA LINEÆR PROGRESSION TIL LÆRINGSREJSE
51. Faseopdelt
Konfliktpotentiale mellem etableret
Høj
Separation
og ny forretningsmodel integration
Faseopdelt
Lav
Integration
separation
Lav Høj
Strategisk lighed mellem etableret
og ny forretningsmodel
SEPARATION ELLER INTEGRATION?
Kilde: Constantinos Markides
