More Related Content Similar to Lean Administration - hier geht es um mehr als Ordnung und Sauberkeit (20) More from Digicomp Academy AG (20) Lean Administration - hier geht es um mehr als Ordnung und Sauberkeit3. Was bedeutet Lean?
Anwendung in allen
Prozessen
Entwicklung,
Fertigung,
Einkauf, Vertrieb,
Engineering,…
“Just do it!”
„lieber 80% heute,
als 100% nie“
Lean
Systematische & unnachgiebige
Reduzierung von Verschwendung
in allen Prozessen
Informations- & Materialfluss
© SGO Business School
Focus auf kontinuierlicher
Verbesserung (“Kaizen”)
Nachvollziehbare & nachhaltige
Veränderungen
Folie 3
5. "Schlank" ist alt und nicht japanisch
Historische Entwicklung - Teil 1
Standardisierte Kriegsgeräte
mit austauschbaren Teilen
Übertragung der
Erkenntnisse auf
Lean Administration
Frankreich
125 Jahre
Kriegsschiffe
im Stundentakt
Einführung Taktzeit
Flugzeugrumpfbau
Reproduzierbare
Produktion von z.B.
Holzseilwinden mit
Standardisierte
22 Maschinen
England
Waffenteile aus
Metall
Deutsche Luftwaffe
TPS
Ohno,
Toyota
USA
Venedig (Arsenal)
Fliessfertigung
450 J.
Gewehrschäfte mit 14
verketteten Maschinen
Henry Ford
USA
1104
1575
1800
"Frühe Produktionssysteme"
TPS: Toyota Production System
© SGO Business School
1850
1900
1950
2000
Start Entwicklung Lean Administration
Lean Administration: schlanke Büro- und Serviceprozesse
Folie 5
6. "Schlank" ist alt und nicht japanisch
Historische Entwicklung - Teil 2
Entwicklung letztes Jahrhundert bis heute
MRP I
MTM
VDA Bd.1-18
TQC
TQM
Gruppenarbeit
Quality
Control
Shewhart
REFA
KaizenTeams
Ohno,
Toyota
Taylorismus
SMED, LCA
TPS
Zuliefererunterstützung
«Lean Thinking»
Womack, Jones
«KAIZEN»
«On-Line
Quality Control»
Deming,
Juran
KVP²
ISO
9000 ff.
TPM
Kanban, Just in Time,
Supermarkt QCO
KVP
Engl. Übers. von
Shinegeo Shingo
G.
Taguchi
«The Machine
that Changed
the World«
Womack, Jones
Taylor, Ford
«Lean Solution»
«Der Toyota Weg»
Jeffery Liker
Übergang der Kenntnisse
auf Lean Administration
1900
1960
Isolierte Methoden
1970
1980
1990
Start Entwicklung Produktionssysteme
LCA: Low Cost Automation
SMED: Single Minute Exchange of Die
TQC: Total Quality Control
QCO: Quick Change Over
TPS: Toyota Production System
2000
Start Entwicklung Office Systeme
MTM: Methods Time Measurement
© SGO Business School
MRP: Manufacturing Resources Planning
Folie 6
8. Der Weg zur Spitzenleistung: Projekte und Linie
Kontinuierliche Verbesserung
Leistung
Sprunghafte Optimierung
Ziel
Erreichung eines deutlich höheren
Leistungsniveaus
Erhalt und Verbesserung des aktuellen
Leistungsniveaus
Ergebnis
Bündel tiefgreifender Veränderungen,
die in einem Leistungssprung münden
Vielzahl kleinerer Verbesserungen, die zu
einer Leistungssteigerung führen
© SGO Business School
Strategische Prozessoptimierung
Kontinuierliche Prozessverbesserung
Prozessgestaltung
Prozessmanagement-Entwicklung
Projekte
Prozessmanagementkonzepte
Linie
Folie 8
9. KVP / KAIZEN
§ KVP setzt eine Geisteshaltung voraus, die
auf langfristige, dauerhafte und
nachhaltige Erfolge zielt.
Voraussetzungen für KVP
§ KVP ist dabei zu unterscheiden von
Change Management; es ist vielmehr das
kontinuierliche Arbeiten am Wandel, in
kleinen Schritten.
§ Die Geisteshaltung, die KVP vorausgeht,
ist geprägt durch:
-
Überzeugung zur fundamentalen
Veränderung,
-
Weitblick und ein klares Ziel,
-
respektvolle und verbindliche
Kommunikation,
-
Beharrlichkeit, Konsequenz und Geduld.
§ Die Bereitschaft zur Veränderung entsteht
meist erst durch die Erkenntnis, dass der
Status quo unweigerlich in die
Katastrophe führt.
© SGO Business School
Folie 9
12. Der Kunde definiert den Wert
Der Kunde definiert den Wert.
Nur was der Kunde wirklich bereit
ist zu bezahlen, hat Wert.
© SGO Business School
Folie 12
13. Verschwendung im Büro
Wie schätzen Sie den Zeitverlust bei folgenden Tätigkeiten ein?
Ich suche Unterlagen, Dateien,
Informationen
aller Art.
Ich werde während meiner Arbeit
unnötig unterbrochen.
Ich warte auf Kollegen, Unterschriften,EDV
Programme
Ich sortiere
Informationen
aus, die ich nicht
brauche.
Ich transportiere
Papiere von/zum
Kopierer, Hauspost.
Ich bin in
ineffizienten
Meetings.
© SGO Business School
Folie 13
14. Tätigkeiten umfassen wertschöpfende- und nicht wertschöpfende-Aktivitäten.
Das Ziel ist den Anteil nicht wertschöpfender Aktivitäten zu reduzieren
Unsere Tätigkeiten bestehen aus 2 Teilen
Wertschöpfung
Arbeitsverdichtung
Mehr Produktivität durch
„Reindrücken“ von mehr Arbeit
Verschwendung
Reduktion von Verschwendung
Mehr Produktivität durch Austausch von
Verschwendung gegen Wertschöpfung
Verschwendung
Wertschöpfung
Verschwendung
Wertschöpfung
Wertschöpfung
Verschwendung
Was ist Wertschöpfung resp. werterhöhend?
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Folie 14
15. Wertschöpfung und Verschwendung
Wertschöpfung:
alle Tätigkeiten an einem Produkt/einer Dienstleistung, die den Wert des Produktes/der
Dienstleistung aus Kundensicht steigert.
Beispiele:
§
§
§
§
§
§
§
§
Training durchgeführt
Konstruktionszeichnung erstellt
Steuererklärung erstellt
PC einsatzbereit installiert
Übersetzung erstellt
Werkstück zerspant (Produktion)
Werkstücke geklebt (Produktion)
Gerät montiert (Produktion)
Was ist bei Ihnen der Kunde bereit zu bezahlen?
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Folie 15
16. Wertschöpfung und Verschwendung
Verschwendung (Muda):
alle Tätigkeiten, die den Wert des Produktes/der Dienstleistung aus Kundensicht nicht
erhöhen.
Die Problematik der Verschwendung ist weniger deren Beseitigung, sondern viel mehr deren
Erkennung und Wahrnehmung. Verschwendung muss zuerst erkannt und auch als solche
akzeptiert werden, damit sie reduziert und/oder eliminiert werden kann.
Bemerkung:
Wertschöpfung/Verschwendung darf nicht mit dem Grad der Wertschätzung für die
Leistung/Arbeit des jeweiligen Mitarbeiters gleichgesetzt werden!
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Folie 16
17. Die 7 Arten der Verschwendung aus den direkten Bereichen sind auf
die indirekten Bereiche ableitbar
Direkte Bereiche (Produktion)
Indirekte Bereiche (Administration)
1. Überproduktion
1. Selbst verursachte Überproduktion von
Information
2. Bestände
3. Produktion von Schlechtteilen,
Ausschuss
4. "Overprocessing" (im Arbeitsprozess
selbst, nicht angemessene Methode)
5. Transport
6. Bewegung
7. Wartezeit vom Mitarbeiter oder
Maschine
2. Fremd verursachte Bestände von
Information (elektronische oder
physische Bestände)
3. Fehler und Nacharbeit (Produktion von
ungenauen oder Falschinformationen)
4. "Overprocessing" (im Arbeitsprozess
selbst, nicht angemessene Methode)
5. Transport von Information
6. Bewegung / Laufwege im Büro
7. Wartezeit vom Mitarbeiter
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Folie 17
19. Bei indirekten Prozessen ist der Anteil der Übergangszeit meist
deutlich größer als der Anteil der Bearbeitungszeit
Beispiel: Abwicklungsprozess für Kundenaufträge
Vertrieb+Service TG
Vertriebsinnendienst
Beschaffung
Fertigung
Dienstleister
Angebotserstellung
Auftragsklärung
3h
4h
10 h
2 Tage
15 Tage
Beschaffung
7 Tage
Produktio/
Montage
25 h
30 Tage
Verpackkung
8h
15 h
5 Tage
7 Tage
Transport
Installation
Abnahme
10 h
8h
5h
10 Tage
15 Tage
Rechnungsstellung
19 Tage
Durchlaufzeit = 110 Tage
Übergangszeit (99 Tage = 90 %)
3 h 4 h 10 h 25 h
8 h 15 h 10 h 8 h 5 h
Übergangszeit
Bearbeitungszeit (11 Tage = 10%)
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Mitarbeit
Bearbeitungszeit
Verantwortung
Folie 19
26. KVP / KAIZEN
„Die besten Ideen kommen mir, wenn ich
mir vorstelle, ich sei mein eigener Kunde.“
Charles LAZERUS *1923, amerikanischer Unternehmer, Toys”R”Us
Agieren
Checken
Durchführen
Planen
AP
CD
© SGO Business School
AP
CD
AP
CD
AP
CD
Folie 26
27. Lean heisst…..
...klüger und produktiver zu
arbeiten, nicht härter!
Work smarter, not harder!
(Richardson/Gwaltney, 2005)
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Folie 27