Talent Rewards di PT. KAI (2009 - 2013)

Talent Rewards di PT. KAI
Talent Rewards
di
PT. KAI
(2009 – 2013)
Deky Lioman
Universitas Indonesia
Departemen Ilmu Administrasi
Program Magister Pengembangan SDM
Analisis Berdasarkan Buku :
Jonan dan Evolusi Kereta Api
Dipresentasikan dalam mata kuliah : Isu – Isu Kontemporer dalam SDM

Pendahuluan
Success story atau cerita keberhasilan dari sebuah organisasi untuk berubah dari keadaan
sebelumnya yang dirasakan kurang baik menjadi lebih baik bahkan transformational dapat
menjadi salah satu referensi atau sebagai best practice yang sayang jika terlewatkan untuk
dicermati.
Adalah PT. KAI (2009 – 2014) yang saat itu dinakhodai oleh Ignatius Jonan, beliau saat ini
telah menjadi Menteri Perhubungan. Menjadi salah satu cerita sukses yang coba penulis
analisis dalam pengelolaan rewards di PT.KAI.
Dimana pada saat itu sebelum beliau dilantik atau pada era sebelumnya atau tercatat pada
tahun 2007, 2008 PT. KAI identik dengan sebuah perusahaan BUMN yang kerap merugi
karena kebocoran atau penyalahgunaan wewenang. Maka dari itu ada kebijakan dari
pimpinan untuk melakukan perbaikan melalui program rewards dan punishment.
Saat ini PT. KAI dalam laju prestasi perusahaan yang positif, Tercatat berdasarkan laporan
resmi di situs PT. KAI sejak tahun 2011 – 2014 terdapat kurang lebih 300 penghargaan yang
diberikan bukan hanya di dalam negeri tapi dari luar negeri. Sungguh bukan sesuatu yang
mudah bagi organisasi yang lain untuk bisa menyamai prestasi ini.

I. Pre Condition ( … - 2009 )
1. Mental SDM yang tidak berorientasi melayani pengguna KA
2. Remunerasi pegawai rendah, sehingga rawan penyimpangan
3. Stasiun yang tidak terawat, kumuh, kotor dan tidak andal
dalam menunjang operasional yang baik
4. Disiplin pegawai yang rendah,
5. Standar pelayanan terhadap penumpang rendah
6. On time performance yang buruk
7. dll…
(Halaman : 45)

II. Laporan Keuangan ( 2007 - 2008 )
1. Laporan Keuangan Tahunan
tercatat pada 2007 mengalami
RUGI Rp. 38,6 Milyar
2. Tahun 2008 RUGI Rp. 82.6 Milyar
Banyaknyakebocoran dan kurangnya kepercayaan masyarakat membuat kondisi keuangan perusahaan tidak sehat.
(Halaman : 31)

Kebijakan
Perbaikan
Merit
Reward &
Punishment
Remunerasi
III. Kebijakan Perbaikan
Dilantik Februari 2009,
Dirut PT. KAI Ignasius Jonan membuat
3 kebijakan manajemen dalam rangka
perbaikan perusahaan
(Halaman : 66)
Diolah berdasarkan analisis dan perpektif rewards management

Reward
IV. Program Perbaikan Remunerasi dan Rewards di PT KAI
Punishment
Gaji Pokok
Tunjangan Sistem Promosi
Pelatihan
Diolah Berdasarkan
analisis dan perspektif rewards management

1. Gaji Pokok

G
a
j
i
P
o
k
o
k

Tunjangan
Tunjangan Kinerja
Pegawai Struktural
Tertentu
Tunjangan
Transportasi
Tunjangan
Kebugaran
(Polsuska)
Dalam paket pembenahan remunerasi mulai tahun 2009 diberikan
tunjangan yang belum pernah ada sebelumnya ( 9 jenis tunjangan )
2. Tunjangan
Tunjangan
Kinerja
Tunjangan Kinerja
Pegawai Operasional
Tertentu
Tunjangan
Komunikasi
Tunjangan
Jabatan
Tunjangan
Resiko
Tunjangan
Pegawai yang Bekerja di
Wilayah Tertentu
2009 2010
2011
2012
Halaman : 63
Diolah Berdasarkan

Sistem remunerasi yang baru
mempertimbangkan
Beban Kerja,
Tanggung Jawab dan
Tingkat Resiko
“Gaji komandan lapangan harus lebih
tinggi daripada komandan di kantor”
Ignatius Jonan
Model Remunerasi
Halaman : 64

Berita Online

3. Sistem Promosi
Menegakkan merit system
Menghapus sistem promosi urut
kacang yang selama ini lazim
digunakan
Kenaikkan jenjang karier terbuka bagi
semua orang tanpa memandang
kedekatan dengan pimpinan, asal-
usul daerah, agama dll
Halaman : 67

Talent Rewards di PT. KAI http://finance.detik.com/read/2015/03/23/084203/2866349/68/1/nih-mantan-
penjaga-pintu-kereta-yang-diangkat-jonan-jadi-pejabat-kai
Contoh kasus:
Sugeng Priyono, seorang penjaga lintasan kereta
api (Golongan II/a). Diterima di PJKA (nama PT. KAI
pada waktu itu) tahun 1981. Tugas pertamanya
adalah penjaga perlintasan KA, dari sini ia naik
pangkat menjadi juru langsir stasiun.
Pegawai KAI yang berasal dari eks PNS maksimal
hanya mencapai level Manager atau Kepala Seksi
Pada tahun 2009 Sugeng dipromosikan menjadi
Vice Presiden (VP) Public Relation ketika program
“leadership reform” saat itu beliau sedang
menjabat Kahumas KAI Daop VIII Surabaya. Kini
posisi terakhirnya adalah Corporate Secretary.
Contoh Kasus : Promosi

4. Pelatihan ke Luar Negeri
Memberikan kesempatan untuk Program Pelatihan dan
Pembelajaran ke luar negeri bagi karyawan berprestasi dari
berbagai bidang dan jenjang mulai dari Pemeriksa Rantai Gerbong,
Pemeriksa Rel, Masinis, Mekanik, Pegawai Tiket, Satpam,
Supervisor hingga Manager
Filosofinya “seeing is believing” agar pegawai melihat
pengelolaan kereta api khususnya dalam hal pelayanan.
Jadi terbentuk sebuah mindset standar pelayanan yang
baik seperti apa, sulit untuk keluar dari kondisi saat ini jika
belum melihat perbandingan atau benchmarking ke negara
lain yang maju perkeretaapiannya (China, Jepang, Spanyol)
Halaman : 72 - 74

Pelatihan ke Luar Negeri
Sampai akhir 2013, target pengiriman
adalah 1.200 karyawan belajar ke berbagai
negara (Jepang, Perancis, Spanyol)
700 diantaranya adalah ke China
Rasio pegawai yang pernah studi banding
atau pelatihan ke luar negeri 1:25
(tiap 25 orang ada satu yang sudah pernah
atau memiliki wawasan luar negeri)
Halaman : 72 - 74

Punishment
Sistem punishment ditegakkan
terutama terkait penyimpangan,
penyelewengan dan penyalahgunaan
wewenang. Tidak ada tempat bagi
pegawai dan pejabat yang korup.
“soal kapasitas dan kemampuan saya
masih bisa toleransi. Tapi kalau sudah
menyangkut integritas, tidak ada
ampun”
Ignatius Jonan
Halaman : 78

Gaji Pokok, Tunjangan,
Sistem Promosi,
Pelatihan
Motivasi, Kinerja,
Disiplin
Diolah Berdasarkan

Praise
Promotion
Punishment
Pay
Kenaikan gaji pokok
Tunjangan yang belum pernah ada sebelumnya
Adanya kesempatan bagi pegawai berprestasi
untuk bisa pelatihan ke luar negeri (sebagai award)
Sistem promosi yang berdasarkan merit,
prestasi bukan urut kacang atau kedekatan
Teguran keras, penurunan jabatan bila ada
penyimpangan, penyelewengan dan
penyalahgunaan wewenang
Konsep 4P of Reward di PT. KAI
Diolah Berdasarkan

Annual Laporan Keuangan Tahun (2009 - 2013)
No Tahun Biaya Tenaga Kerja
Gaji, Tunjangan, dll
(Rp.)
Laba/Rugi
Perusahaan
(Rp.)
Keterangan Info
1 2007 NA - 38.6 M Rugi
2 2008 900 M - 82.6 M Rugi
3 2009 1600 M 154 M Untung Ada 4 Tunjangan
baru
baru
baru
baru
PT KAI justru meraih untung ketika biaya tenaga kerja (gaji, tunjangan, dll) dinaikkan.
Terbukti bahwa kinerja laporan keuangan terus membaik setiap tahunnya sejak tahun
2009.
Halaman : 162

Fungsi dari reward adalah untuk memotivasi
pegawai untuk melakukan kerja yang terbaik,
dan mengeluarkan potensi yang ada dalam
dirinya.
Manajemen reward di PT KAI membuat
karyawan yang sebelumnya biasa saja dapat
muncul menjadi talenta-talenta baru (new
talents) karena terbukanya berbagai
kesempatan (opportunity) bagi mereka yang
bertalenta dan berprestasi.
V. Conclusion and
Lesson Learned
1. Talent - Opportunity

Adanya reward berupa kepastian karier
bagi mereka yang memiliki kinerja, bakat,
kecakapan, prestasi yaitu Sistem Promosi
yang berbasiskan merit system dimana
daftar urut kacang atau kedekatan
dengan atasan tidak lagi menjadi dasar
promosi atau pengisian jabatan di PT. KAI
2. Reward dalam Sistem Promosi

Kini semua pegawai dari level terbawah
memiliki kesempatan yang sama untuk bisa
melihat sistem perkeretaapian di negara
yang maju seperti Jepang, Cina, Spanyol dll.
Syaratnya mudah yaitu tunjukkan prestasi
dalam bekerja
3. Reward Pelatihan ke Luar Negeri
Selain menjadi pemotivasi pegawai untuk bekerja maksimal, otomatis sekaligus menjadi pembelajaran.
“seeing is believing”.
Standar pelayanan yang baik itu seperti apa, terkadang lebih mudah dimengerti jika melihat langsung.

4. Punishment sebagai pemicu pegawai disiplin
Tanpa adanya penegakkan
punishment, maka segala
macam pelanggaran,
penyelewengan wewenang akan
sulit diminimalisir.
Selain itu punishment akan
membuat pegawai menjadi
disiplin dan mengikuti aturan
main yang berlaku.
“soal kapasitas dan
kemampuan saya masih bisa
toleransi. Tapi kalau sudah
menyangkut integritas, tidak
ada ampun”
Ignatius Jonan

Talent
Rewards
Motivate
Retain
Attract
5. Core Conclusion
Talent akan mengeluarkan kemampuan
terbaiknya, karena memiliki peluang yang
sama dalam promosi maupun rewards
(prinsip merit)
Memotivasi Talent dengan Remunerasi.
Dengan pembaharuan sistem remunerasi
yang menarik akan meng-attract calon
pelamar yang berkualitas
Diolah Berdasarkan

Penghargaan PT KAI (dalam dan luar negeri)
2011
2012
2013
2014
54 Penghargaan
46 Penghargaan
114 Penghargaan
89 Penghargaan

SDM 2013
SDM di PT. KAI dari sekitar total pegawai yaitu sejumlah 26.928,
ternyata sebanyak 25.401 atau sekitar 94% pegawainya hanya berijazah SD – SMA
Dengan kondisi SDM yang ada, PT. KAI ternyata mampu meraih kurang lebih 300 Penghargaan
baik dalam maupun luar negeri sepanjang tahun 2011-2014
Tentunya salah satunya dengan keberhasilan program rewards di PT.KAI
(sumber : https://www.kereta-api.co.id)

Sumber Buku :
Djuraid, Hadi M, (2013). Jonan dan Evolusi Kereta Api Indonesia. Jakarta, BUMN Track.
Sumber Internet :
http://finance.detik.com/read/2014/09/09/075411/2684825/4/bos-kai-gaji-masinis-sekarang-bisa-rp-13-juta-
penjaga-pintu-rp-65-juta
http://finance.detik.com/read/2015/03/23/084203/2866349/68/1/nih-mantan-penjaga-pintu-kereta-yang-
diangkat-jonan-jadi-pejabat-kai
https://www.kereta-api.co.id
http://swa.co.id/business-strategy/karyawan-kai-diberi-kesempatan-studi-dan-bekerja-di-perusahaan-lain
DAFTAR PUSTAKA

Talent Rewards di PT. KAI (2009 - 2013)

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (8)

Similar to Talent Rewards di PT. KAI (2009 - 2013)

Similar to Talent Rewards di PT. KAI (2009 - 2013) (20)

More from Deky Lioman

More from Deky Lioman (6)

Talent Rewards di PT. KAI (2009 - 2013)