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Motivazione    Odl  04 05
 

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    Motivazione    Odl  04 05 Motivazione Odl 04 05 Presentation Transcript

    • MOTIVAZIONE & ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO La PROGETTAZIONE DELLA MICRO STRUTTURA ORGANIZZATIVA a cura di Domenico Bodega
    • I FABBISOGNI DELL’INDIVIDUO (1)
      • IL NUOVO SCENARIO
      • nuovi mestieri e nuove competenze continuano ad esercitare pressione sulle organizzazioni, che devono interiorizzarle e continuare a capire come gestirle ed ottimizzarne l’efficacia/efficienza/equità;
      • da un lato l’enfasi sulla motivazione delle persone oggi è maggiore (l’azienda si avvicina sempre più alle persone) ;
      • … dall’altro si cerca un maggior potenziale ed un’ottimizzazione delle attitudini degli individui (l’azienda chiede all’individuo di avvicinarsi); solo per citare un esempio in termini di “stress sul lavoro”
    • I FABBISOGNI DELL’INDIVIDUO (2)
      • identità: esigenza che l’impresa ponga in atto condizioni organizzative che permettano ai prestatori di lavoro di conoscere e dominare il proprio ambito lavorativo, utilizzare le proprie capacità e conoscenze, mantenere i propri valori personali;
      • stabilità: esigenza di porre di porre l’individuo in condizione di far fronte al dinamismo richiesto dall’impresa nel rispetto delle sue capacità e dei suoi limiti (Perrow; Behling-Schriesheim); attiene tre aspetti: sicurezza, soluzione delle eccezioni, gestione del cambiamento (ruolo unità di confine- legame con ambiente)
      • sviluppo: esigenza espressa nei confronto dell’impresa la quale deve mettere in atto condizioni che consentano e favoriscano la crescita e lo sviluppo dei prestatori di lavoro (delle competenze, della professionalità, dell’autonomia decisionale, del potenziale, ecc.) esplicitazione e accrescimento delle risorse e delle capacità individuali (Argyris, Erikson);
      • cooperazione
    • I FABBISOGNI DELL’INDIVIDUO (3)
      • FOCUS SUL FABBISOGNO DI SVILUPPO
      • Argyris teorizza le incoerenze fra sviluppo della persona e sviluppo dell’impresa: impresa ed individuo sviluppano percorsi di sviluppo, a partire dalla propria nascita, che presentano molte analogie in termini di fabbisogni; tuttavia l’incontro fra individuo e impresa avviene quanto il primo è in età adulta; poiché l’impresa tende a trattarlo inizialmente, in termini lavorativi, come un “bambino”, (compiti semplici, molta assistenza, etc.) potrebbe crearsi una discrasia che può rendere più complesso il bilanciamento fra fabbisogni dell’individuo e dell’azienda;
      • Erikson analizza l’evoluzione dell’individuo indivuando due dimensioni di crescità:
      • 1) capacità e conoscenze;
      • 2) evoluzione valori obiettivi e attese personali;
      • inoltre Erikson sottolinea il problema dell’ “obsolescenza professionale”;
    • COMPETENZE ATTITUDINI e PREFERENZE MOTIVAZIONI fabbisogni organizzativi I FABBISOGNI DELL’INDIVIDUO (4)
    • WELL BEING E LA QUALITA’ DELLA VITA LAVORATIVA
      • salute, sicurezza e qualità della vita (quale sotto-insieme dalla categoria “stabilità”) sono fabbisogni trasversali e sempre desiderati dai lavoratori (Grandori, 1995), anche se comunque concetti soggettivi;
      • forte il legame con microstruttura: per esempio mansioni estremamente divise e poco variate hanno effetti negativi sulla salute psichica , mentre mansioni non sufficientemente ampie e coordinate aumentano i rischi di errore ed infortunio (Golzio, 1985)
      • ma non solo: l’organizzazione del lavoro si interfaccia con la vita privata/familiare e influisce sulla disponibilità di tempo libero, di energie e sull’equilibrio psicologico con cui la si affronta;
      • da ciò deriva che ha conseguenze importanti sulla possibilità di doppia carriera e sulle pari opportunità fra uomo e donna (Maggi, 1990);
      • anche le variabili tecnologiche impattano significativamente sul well being (es. ergonomica);
    • ATTITUDINI E PREFERENZE (1)
      • le attitudini rappresentano, in sintesi, le caratteristiche innate dell’individuo (o comunque sedimentate permanentemente nei primi 18 anni di vita circa) e si riferiscono agli schemi ed ai filtri cognitivi utilizzati dall’individuo per interpretare l’ambiente;
      • modello proposto per l’analisi e la classificiazione delle attitudini (Edwards, 1983; Changeaux, 1993; Vaccani 2002):
      • pensiero analitico: attitudine al pensiero temporale, numerico, verbale, progettuale, focalizzato e approfondito;
      • pensiero sistemico: attitudine al pensiero olistico, spaziale, associativo, metaforico, eclettico;
      • alcune altre importanti dimensioni delle attitudini:
      • “ pensiero vincolo” e “pensiero opportunità”;
      • “ orizzontalità” e “verticalità” nei rapporti relazionali;
    • ATTITUDINI E PREFERENZE (2)
      • Le attitudini hanno un significativo ruolo nel plasmare le caratteristiche che le imprese cercano a prescindere dalle competenze specifiche; ci si riferisce in particolare a:
      • capacità e schemi cognitivi di selezione ed elaborazione delle informazioni e approccio alla successiva fase decisione;
      • gestione dell’incertezza e dei contrasti tra più obiettivi e più orientamenti;
      • adattamento all’ambiente ;
      • Il legame fra attitudini e posizioni organizzative è significativo; ad esempio, in genere è più probabile che un buon manager mostri uno spiccato pensiero sistemico, mentre un professional un pensiero analitico;
      • anche il legame fra attitudini e preferenze può dirsi diretto e significativo (Grandori), anche se non l’unico;
    • ATTITUDINI E PREFERENZE (3) caratteristica della mansione molto importante; variabile difficile da valutare nelle persone con spiccato pensiero analitico auto-realizzazione ricercata prevalentemente rispetto alle proprie competenze gestionali; il focus è sulla percezione in ottica sistemica del proprio contributo (Hackman e Lawer, 1971, Grunennberg, 1976) ricercata prevalentemente rispetto alle proprie competenze specifiche (Simon 1947, March, Simon, 1958) contribuzione/identità ricercata un’alta interazione sociale (Walker e Guest, 1952) se elevate possono distogliere dalla concentrazione sul task (Tosi, 1992); interazione sociale preferenza sull’ acquisizione di nuove e diversificate competenze(Gouldner, 1957-58); status; se possibile diritti di proprietà (Inzerilli 1991) preferenze sullo sviluppo professionale specifico (ipotenziamento delle proprie competenze già possiduto) (Gouldner, 1957-58) sviluppo ricercata sempre un’alta autonomia (Croizer 1964; Salvemini, 1977; Friedberg, 1977), un’autonomia troppo elevata può rivelarsi frustante (troppa responsabilità), specie se la varietà della mansione è ampia; percezione di stress eccessivo [Lawrence e Dyer, 1983] autonomia ricercata un’alta varietà (e se possibile anche alta autonomia decisionale) (Minzberg, 1973) In genere gradito un numero non elevato di compiti e una buona autonomia (Grandori, 1995) varietà pensiero sistemico pensiero analitico (vedere anche: Terkel 1972)
    • COMPETENZE & MESTIERI (1) (Butera) struttura della professione (requisiti professionali, riconoscimento sociale, carriera, deontologia) ruolo (compiti, relazioni, obiettivi) contesto di riferimento (processi, organizzazione, tecnologie, assetto transazionale) MESTIERE
    • COMPETENZE & MESTIERI (2)
      • Il mestiere è uno dei primi metri di giudizio con cui l’individuo valuta il proprio appagamento circa fabbisogno di identità; se l’individuo ha la percezione di soddisfare i requisiti di professionalità, di ricoprire un ruolo significativo all’interno dell’azienda e che il suo apporto risulta riconosciuto dal contesto di riferimento, il fabbisogno di identità risulta appagato;
      • non tutti mestieri soddisfano allo stesso modo il fabbisogno di stabilità; oggigiorno si tratta di un elemento critico, in quanto i mestieri caratterizzati da una bassa stabilità sono sempre più frequenti;
      • ogni mestiere risulta caratterizzato da un proprio percorso di sviluppo: è importante che ci sia consonanza fra quest’ultima caratteristica e il fabbisogno di sviluppo dell’individuo, pena il verificarsi di una frustrazione magari non palese all’inizio della propria carriera, ma destinata a fare la sua comparsa in un arco temporale medio-lungo;
      • ogni mestiere esprime infine un diverso fabbisogno di cooperazione;
    • MOTIVAZIONE DELL’INDIVIDUO (1)
      • Le motivazioni vengono presentate come un ordine di fattori diverso e superiore rispetto a semplici fattori remunerativi e ambientali (Herzberg);
      • Motivazione estrinseca: spinta generata dai risultati e dalle ricompense che l’attività può apportare;
      • Motivazione intrinseca: spinta generata dallo svolgimento stesso dell’attività in quanto tale;
      • Crowding theory (Barkema, Frey, Deci): fra motivazione estrinseca e intrinseca esiste una sorta di trade-off (effetto di crowding out).
      • la gerarchia dei bisogni (Maslow):
        • bisogni fisiologici, di sicurezza, sociali, di stima, di auto-realizzazione;
      • teoria dei due fattori (Herzberg):
        • fattori igienici – se assenti generano insoddisfazione;
        • fattori motivatori – se presenti generano motivazione;
      Teorie di contenuto: basate sullo studio dei bisogni dell’individuo MOTIVAZIONE DELL’INDIVIDUO (2)
    • Teorie di processo: focalizzate sul processo che genera “motivazione”
      • teoria dell’aspettiva (Vroom);
        • fondata su tre concetti base: valenza, aspettativa, forza motivazionale;
        • la forza motivazionale è sintesi della valenza attribuita dall’individuo nello svolgere una data attività (valore dei risultati che possono essere conseguiti) e dell’aspettativa rispetto tale attività (probabilità che tali risultati possono essere effettivamente conseguiti);
      • teoria del goal setting (Loocke):
        • l’equilibrio fra impegno per realizzare l’obiettivo e sua difficoltà regolano il livello motivazionale;
        • le persone che hanno obiettivi chiari, specifici e bilanciati secondo la regola enunciata lavoreranno meglio di persone cui vengono assegnati obiettivi noiosi o troppo sfidanti;
      MOTIVAZIONE DELL’INDIVIDUO (2)
    • GRUPPI DI LAVORO
      • l’individuo può non essere l’unità atomica dell’organizzazione
      • team di processo :
        • gruppi di lavoro che si occupano del mantenimento, del coordinamento e dell’ottimizzazione di uno specifico processo e sono garanti dei relativi output;
        • hanno un controllo sugli input del processo e godono di una relativa autosufficienza delle risorse necessarie per svolgere le attività di processo;
        • i membri sono caratterizzati da un’elevata interscambiabilità in termini di competenze e capacità;
        • operano in termini di elevata cooperazione;
      • comunità di pratica: gruppi di persone unite informalmente da esperienza condivise ed interessi comuni (Wenger)
      • circoli di qualità: gruppo di persone che si incontrano periodicamente per affrontare problemi e questioni di lavoro; generalmente tali incontri vengono preceduti da un programma di formazione orientato a fornire concetti e strumenti per facilitare l’attività del gruppo;
      • team virtuali : gruppi di lavoro remoti, che condividono obiettivi o problematiche comuni; l’ambiente virtuale viene creato grazie ai sistemi di groupware;