Motivazione Odl 04 05

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Motivazione Odl 04 05

  1. 1. MOTIVAZIONE & ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO La PROGETTAZIONE DELLA MICRO STRUTTURA ORGANIZZATIVA a cura di Domenico Bodega
  2. 2. I FABBISOGNI DELL’INDIVIDUO (1) <ul><li>IL NUOVO SCENARIO </li></ul><ul><li>nuovi mestieri e nuove competenze continuano ad esercitare pressione sulle organizzazioni, che devono interiorizzarle e continuare a capire come gestirle ed ottimizzarne l’efficacia/efficienza/equità; </li></ul><ul><li>da un lato l’enfasi sulla motivazione delle persone oggi è maggiore (l’azienda si avvicina sempre più alle persone) ; </li></ul><ul><li>… dall’altro si cerca un maggior potenziale ed un’ottimizzazione delle attitudini degli individui (l’azienda chiede all’individuo di avvicinarsi); solo per citare un esempio in termini di “stress sul lavoro” </li></ul>
  3. 3. I FABBISOGNI DELL’INDIVIDUO (2) <ul><li>identità: esigenza che l’impresa ponga in atto condizioni organizzative che permettano ai prestatori di lavoro di conoscere e dominare il proprio ambito lavorativo, utilizzare le proprie capacità e conoscenze, mantenere i propri valori personali; </li></ul><ul><li>stabilità: esigenza di porre di porre l’individuo in condizione di far fronte al dinamismo richiesto dall’impresa nel rispetto delle sue capacità e dei suoi limiti (Perrow; Behling-Schriesheim); attiene tre aspetti: sicurezza, soluzione delle eccezioni, gestione del cambiamento (ruolo unità di confine- legame con ambiente) </li></ul><ul><li>sviluppo: esigenza espressa nei confronto dell’impresa la quale deve mettere in atto condizioni che consentano e favoriscano la crescita e lo sviluppo dei prestatori di lavoro (delle competenze, della professionalità, dell’autonomia decisionale, del potenziale, ecc.) esplicitazione e accrescimento delle risorse e delle capacità individuali (Argyris, Erikson); </li></ul><ul><li>cooperazione </li></ul>
  4. 4. I FABBISOGNI DELL’INDIVIDUO (3) <ul><li>FOCUS SUL FABBISOGNO DI SVILUPPO </li></ul><ul><li>Argyris teorizza le incoerenze fra sviluppo della persona e sviluppo dell’impresa: impresa ed individuo sviluppano percorsi di sviluppo, a partire dalla propria nascita, che presentano molte analogie in termini di fabbisogni; tuttavia l’incontro fra individuo e impresa avviene quanto il primo è in età adulta; poiché l’impresa tende a trattarlo inizialmente, in termini lavorativi, come un “bambino”, (compiti semplici, molta assistenza, etc.) potrebbe crearsi una discrasia che può rendere più complesso il bilanciamento fra fabbisogni dell’individuo e dell’azienda; </li></ul><ul><li>Erikson analizza l’evoluzione dell’individuo indivuando due dimensioni di crescità: </li></ul><ul><li>1) capacità e conoscenze; </li></ul><ul><li>2) evoluzione valori obiettivi e attese personali; </li></ul><ul><li>inoltre Erikson sottolinea il problema dell’ “obsolescenza professionale”; </li></ul>
  5. 5. COMPETENZE ATTITUDINI e PREFERENZE MOTIVAZIONI fabbisogni organizzativi I FABBISOGNI DELL’INDIVIDUO (4)
  6. 6. WELL BEING E LA QUALITA’ DELLA VITA LAVORATIVA <ul><li>salute, sicurezza e qualità della vita (quale sotto-insieme dalla categoria “stabilità”) sono fabbisogni trasversali e sempre desiderati dai lavoratori (Grandori, 1995), anche se comunque concetti soggettivi; </li></ul><ul><li>forte il legame con microstruttura: per esempio mansioni estremamente divise e poco variate hanno effetti negativi sulla salute psichica , mentre mansioni non sufficientemente ampie e coordinate aumentano i rischi di errore ed infortunio (Golzio, 1985) </li></ul><ul><li>ma non solo: l’organizzazione del lavoro si interfaccia con la vita privata/familiare e influisce sulla disponibilità di tempo libero, di energie e sull’equilibrio psicologico con cui la si affronta; </li></ul><ul><li>da ciò deriva che ha conseguenze importanti sulla possibilità di doppia carriera e sulle pari opportunità fra uomo e donna (Maggi, 1990); </li></ul><ul><li>anche le variabili tecnologiche impattano significativamente sul well being (es. ergonomica); </li></ul>
  7. 7. ATTITUDINI E PREFERENZE (1) <ul><li>le attitudini rappresentano, in sintesi, le caratteristiche innate dell’individuo (o comunque sedimentate permanentemente nei primi 18 anni di vita circa) e si riferiscono agli schemi ed ai filtri cognitivi utilizzati dall’individuo per interpretare l’ambiente; </li></ul><ul><li>modello proposto per l’analisi e la classificiazione delle attitudini (Edwards, 1983; Changeaux, 1993; Vaccani 2002): </li></ul><ul><li>pensiero analitico: attitudine al pensiero temporale, numerico, verbale, progettuale, focalizzato e approfondito; </li></ul><ul><li>pensiero sistemico: attitudine al pensiero olistico, spaziale, associativo, metaforico, eclettico; </li></ul><ul><li>alcune altre importanti dimensioni delle attitudini: </li></ul><ul><li>“ pensiero vincolo” e “pensiero opportunità”; </li></ul><ul><li>“ orizzontalità” e “verticalità” nei rapporti relazionali; </li></ul>
  8. 8. ATTITUDINI E PREFERENZE (2) <ul><li>Le attitudini hanno un significativo ruolo nel plasmare le caratteristiche che le imprese cercano a prescindere dalle competenze specifiche; ci si riferisce in particolare a: </li></ul><ul><li>capacità e schemi cognitivi di selezione ed elaborazione delle informazioni e approccio alla successiva fase decisione; </li></ul><ul><li>gestione dell’incertezza e dei contrasti tra più obiettivi e più orientamenti; </li></ul><ul><li>adattamento all’ambiente ; </li></ul><ul><li>Il legame fra attitudini e posizioni organizzative è significativo; ad esempio, in genere è più probabile che un buon manager mostri uno spiccato pensiero sistemico, mentre un professional un pensiero analitico; </li></ul><ul><li>anche il legame fra attitudini e preferenze può dirsi diretto e significativo (Grandori), anche se non l’unico; </li></ul>
  9. 9. ATTITUDINI E PREFERENZE (3) caratteristica della mansione molto importante; variabile difficile da valutare nelle persone con spiccato pensiero analitico auto-realizzazione ricercata prevalentemente rispetto alle proprie competenze gestionali; il focus è sulla percezione in ottica sistemica del proprio contributo (Hackman e Lawer, 1971, Grunennberg, 1976) ricercata prevalentemente rispetto alle proprie competenze specifiche (Simon 1947, March, Simon, 1958) contribuzione/identità ricercata un’alta interazione sociale (Walker e Guest, 1952) se elevate possono distogliere dalla concentrazione sul task (Tosi, 1992); interazione sociale preferenza sull’ acquisizione di nuove e diversificate competenze(Gouldner, 1957-58); status; se possibile diritti di proprietà (Inzerilli 1991) preferenze sullo sviluppo professionale specifico (ipotenziamento delle proprie competenze già possiduto) (Gouldner, 1957-58) sviluppo ricercata sempre un’alta autonomia (Croizer 1964; Salvemini, 1977; Friedberg, 1977), un’autonomia troppo elevata può rivelarsi frustante (troppa responsabilità), specie se la varietà della mansione è ampia; percezione di stress eccessivo [Lawrence e Dyer, 1983] autonomia ricercata un’alta varietà (e se possibile anche alta autonomia decisionale) (Minzberg, 1973) In genere gradito un numero non elevato di compiti e una buona autonomia (Grandori, 1995) varietà pensiero sistemico pensiero analitico (vedere anche: Terkel 1972)
  10. 10. COMPETENZE & MESTIERI (1) (Butera) struttura della professione (requisiti professionali, riconoscimento sociale, carriera, deontologia) ruolo (compiti, relazioni, obiettivi) contesto di riferimento (processi, organizzazione, tecnologie, assetto transazionale) MESTIERE
  11. 11. COMPETENZE & MESTIERI (2) <ul><li>Il mestiere è uno dei primi metri di giudizio con cui l’individuo valuta il proprio appagamento circa fabbisogno di identità; se l’individuo ha la percezione di soddisfare i requisiti di professionalità, di ricoprire un ruolo significativo all’interno dell’azienda e che il suo apporto risulta riconosciuto dal contesto di riferimento, il fabbisogno di identità risulta appagato; </li></ul><ul><li>non tutti mestieri soddisfano allo stesso modo il fabbisogno di stabilità; oggigiorno si tratta di un elemento critico, in quanto i mestieri caratterizzati da una bassa stabilità sono sempre più frequenti; </li></ul><ul><li>ogni mestiere risulta caratterizzato da un proprio percorso di sviluppo: è importante che ci sia consonanza fra quest’ultima caratteristica e il fabbisogno di sviluppo dell’individuo, pena il verificarsi di una frustrazione magari non palese all’inizio della propria carriera, ma destinata a fare la sua comparsa in un arco temporale medio-lungo; </li></ul><ul><li>ogni mestiere esprime infine un diverso fabbisogno di cooperazione; </li></ul>
  12. 12. MOTIVAZIONE DELL’INDIVIDUO (1) <ul><li>Le motivazioni vengono presentate come un ordine di fattori diverso e superiore rispetto a semplici fattori remunerativi e ambientali (Herzberg); </li></ul><ul><li>Motivazione estrinseca: spinta generata dai risultati e dalle ricompense che l’attività può apportare; </li></ul><ul><li>Motivazione intrinseca: spinta generata dallo svolgimento stesso dell’attività in quanto tale; </li></ul><ul><li>Crowding theory (Barkema, Frey, Deci): fra motivazione estrinseca e intrinseca esiste una sorta di trade-off (effetto di crowding out). </li></ul>
  13. 13. <ul><li>la gerarchia dei bisogni (Maslow): </li></ul><ul><ul><li>bisogni fisiologici, di sicurezza, sociali, di stima, di auto-realizzazione; </li></ul></ul><ul><li>teoria dei due fattori (Herzberg): </li></ul><ul><ul><li>fattori igienici – se assenti generano insoddisfazione; </li></ul></ul><ul><ul><li>fattori motivatori – se presenti generano motivazione; </li></ul></ul>Teorie di contenuto: basate sullo studio dei bisogni dell’individuo MOTIVAZIONE DELL’INDIVIDUO (2)
  14. 14. Teorie di processo: focalizzate sul processo che genera “motivazione” <ul><li>teoria dell’aspettiva (Vroom); </li></ul><ul><ul><li>fondata su tre concetti base: valenza, aspettativa, forza motivazionale; </li></ul></ul><ul><ul><li>la forza motivazionale è sintesi della valenza attribuita dall’individuo nello svolgere una data attività (valore dei risultati che possono essere conseguiti) e dell’aspettativa rispetto tale attività (probabilità che tali risultati possono essere effettivamente conseguiti); </li></ul></ul><ul><li>teoria del goal setting (Loocke): </li></ul><ul><ul><li>l’equilibrio fra impegno per realizzare l’obiettivo e sua difficoltà regolano il livello motivazionale; </li></ul></ul><ul><ul><li>le persone che hanno obiettivi chiari, specifici e bilanciati secondo la regola enunciata lavoreranno meglio di persone cui vengono assegnati obiettivi noiosi o troppo sfidanti; </li></ul></ul>MOTIVAZIONE DELL’INDIVIDUO (2)
  15. 15. GRUPPI DI LAVORO <ul><li>l’individuo può non essere l’unità atomica dell’organizzazione </li></ul><ul><li>team di processo : </li></ul><ul><ul><li>gruppi di lavoro che si occupano del mantenimento, del coordinamento e dell’ottimizzazione di uno specifico processo e sono garanti dei relativi output; </li></ul></ul><ul><ul><li>hanno un controllo sugli input del processo e godono di una relativa autosufficienza delle risorse necessarie per svolgere le attività di processo; </li></ul></ul><ul><ul><li>i membri sono caratterizzati da un’elevata interscambiabilità in termini di competenze e capacità; </li></ul></ul><ul><ul><li>operano in termini di elevata cooperazione; </li></ul></ul><ul><li>comunità di pratica: gruppi di persone unite informalmente da esperienza condivise ed interessi comuni (Wenger) </li></ul><ul><li>circoli di qualità: gruppo di persone che si incontrano periodicamente per affrontare problemi e questioni di lavoro; generalmente tali incontri vengono preceduti da un programma di formazione orientato a fornire concetti e strumenti per facilitare l’attività del gruppo; </li></ul><ul><li>team virtuali : gruppi di lavoro remoti, che condividono obiettivi o problematiche comuni; l’ambiente virtuale viene creato grazie ai sistemi di groupware; </li></ul>

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