Стратегічний план розвитку державного підприємства «Адміністрація морських портів України» на 2021-2025 роки погоджено Наглядовою радою підприємства та затверджено Мінінфраструктури відповідно до Законів України «Про управління об’єктами державної власності» та «Про морські порти України», Національної транспортної стратегії України на період до 2030 року, Стратегії розвитку морських портів України на період до 2038 року, а також сучасних та перспективних тенденцій економічного розвитку України. Стратегічний план спрямований на трансформацію ДП «АМПУ» в сучасну, ефективну і конкурентоспроможну компанію, що розвиває порти.

1. Стратегічний план розвитку
ДП «АМПУ» на 2021 – 2025 роки
Презентаційний документ
Київ, 2020
Розроблено
спільно з

2. 2
Зміст
І. Короткий зміст 3
ІІ. Три стратегічні напрями 8
ІІІ. Результати імплементації Стратегії 22
Сторінка

3. І. Короткий зміст
3

4. 4
Управління українськими портами потребуватиме вдосконалення
для підвищення їх конкурентоспроможності –
наше бачення 2025 як драйвер модернізації
Сучасне акціонерне товариство
 З метою забезпечення конкурентоспроможності
морських портів України, ДП «АМПУ»
застосовуватиме найкращі світові практики побудови
організаційної структури та управління портами
Забезпечення якісної інфраструктури та портових послуг
 Для того, щоб забезпечити відповідність зростаючому
попиту на портові послуги, ДП «АМПУ»
отримає розширені повноваження для більш
скоординованого планування та користування
портовими територіями
Покращена взаємодія в рамках портової спільноти
 ДП «АМПУ» забезпечить створення платформи, яка
сприятиме налагодженню зворотного зв'язку та
ефективної взаємодії із клієнтами та стейкхолдерами
підприємства
Глобальний прогноз
Наше бачення 2025
Зростаюча конкуренція між портами
 Світовий обсяг міжнародної торгівлі щорічно збільшуватиметься на ~2,5% до
2025 року, що сприятиме посиленню конкуренції між портами
 У зв’язку з підвищенням вимог до ефективності та надійності глобальних
ланцюгів поставок, порти стикаються з більшим тиском у забезпеченні
безперебійної роботи інфраструктури для обслуговування міжнародної
торгівлі
Економічне зростання в країні
 Реальний ВВП України зростає на ~4% в річному вираженні*, що сприяє
підвищенню як імпортного, так і експортного потенціалу
 Міжнародна торгівля на даний період та в майбутньому, (~40%
передбачуваний реальний приріст національного експорту в 2016-2020
роках) вимагає своєчасної реалізації ключових проєктів, що, в свою чергу,
потребує інвестування у розвиток портової інфраструктури
Збільшення інвестицій з боку товаровиробників та трейдерів
 Високі, стабільні ціни на експортні товари призвели до збільшення інвестицій
в аграрну сферу, металургійну та інші експортно-орієнтовані галузі
 Це вимагає залучення сучасних практик реалізації інфраструктурних проєктів
на основі прозорого менеджменту
*Без врахування в прогнозуванні динаміки ВВП глобальних факторів, в тому числі погіршення епідеміологічної ситуації в світі та впровадження відповідних
протиепідеоміологічних заходів

5. 5
Наразі ДП «АМПУ» має подолати ряд проблем, які заважають
ефективно функціонувати українській портовій системі
Поточний стан діяльності та передумови для розробки Стратегії
Поточні показники*(2019)
Поточний стан
ДП «АМПУ» відповідає за:
 Утримання та забезпечення ефективного використання державного майна в морських
портах
 Контроль і підтримання паспортних характеристик акваторій морських портів та
підхідних каналів для забезпечення безпеки судноплавства
 Сприяння залученню приватних інвестицій у розвиток портової інфраструктури
Відносно низька рентабельність
активів (7,4%) порівняно з
міжнародним бенчмарком (15-20%)
Відносно низький рівень чистого
доходу на одного працівника (967
тис. грн. /ос.)
Основні виклики
 Непрогнозованість дивідендної державної політики по відношенню до підприємства, що
суттєво обмежує можливості інвестувати в підтримку існуючої та розвиток нової
інфраструктури
 Недостатні повноваження підприємства щодо землеволодіння та землекористування в
морських портах для ефективного планування та розвитку портових територій
 Невідповідність ставок портових зборів в Україні конкурентному рівню
Недостатній обсяг перевалки на
метр причалу (~2,6 тис. тонн / м.п.
для генеральних та навалювальних
вантажів порівняно зі світовим
рівнем 5-7 тис. тонн)
Неможливість отримання
доходів від управління
земельними активами
*Зовнішні ключові показники ефективності, які відображають ефективність порту як провайдера портових послуг

6. 6
Розширений огляд Стратегії – три стратегічні напрями та відповідні ініціативи
А.1. Корпоратизація підприємства, упорядкування бізнес-процесів та функцій
A.2. Підвищення кадрового потенціалу
A.3. Розробка сучасних та ефективних інструментів управління
Напрямок А:
Перетворення
в сучасне
акціонерне
товариство
Напрямок В:
Наближення
до моделі
«порт-
лендлорд»
Напрямок С:
Покращення
взаємодії в
рамках
портової
спільноти
Стратегія має на меті перетворити ДП «АМПУ»
в сучасну, ефективну та конкурентоспроможну компанію
B.1. Взяття відповідальності за координацію і планування територій в межах портів у більш
ефективний спосіб
B.2. Поліпшення технічного обслуговування наявної та розвиток нової сучасної
інфраструктури
B.3. Сприяння участі приватного сектору в розвитку портової інфраструктури
C.1. Вдосконалення відносин з клієнтами та співпраці зі стейкхолдерами
C.2. Застосування міжнародних стандартів безпеки мореплавства, охорони праці та
навколишнього середовища, а також морської безпеки
C.3. Посилення маркетингової діяльності

7. 7
Реалізація Стратегії має підвищити
конкурентоспроможність морських портів та сприяти
залученню інвестицій в портову інфраструктуру
Очікувані результати імплементації Стратегії
 Залучення приватного сектору та модернізація портової інфраструктури дозволять ДП «АМПУ» підвищити ефективність обробки вантажів в
українських портах, збільшивши обсяг перевалки на метр причалу ДП «АМПУ» для всіх типів вантажів:
 Для генеральних та навалювальних вантажів вона становитиме ~ 3000 тонн на метр причалу ДП «АМПУ» за базовим сценарієм 2025
року. Для досягнення міжнародного бенчмарку в розмірі ~ 8000 тонн знадобиться додаткових ~ 10 років та модернізація термінальних
потужностей.
 Обсяг перевалки контейнерів зросте щонайменше на 30% до ~ 460 TEU на метр причалу ДП «АМПУ» в 2025 році. Без додаткових
заходів українські порти не зможуть досягти глобального показника в 2000 TEU за оптимістичного сценарію на 2030 рік.
 Для наливних вантажів обсяг перевалки зросте на ~ 10% до 3,500 тонн на метр причалу в 2025 році і досягне 3,800 тонн у 2030 році.
 Реалізація Стратегії сприятиме гармонізації відносин з місцевими громадами, поступово зменшить час обробки суден та частку логістичних витрат
у загальному ВВП, сприяючи збільшенню споживання та ділової активності в країні.
 У морських портах спостерігатиметься подальше вдосконалення ефективності використання кадрового потенціалу, в тому числі шляхом
оптимізації організаційних структур, штатних розписів та чисельності персоналу з урахуванням автоматизації робочого процесу.
 Імплементація Стратегії сприятиме підтримці паспортних характеристик гідротехнічних споруд (акваторій морських портів, причальних споруд
тощо) та утриманню їх у належному технічному стані.
 Україна в цілому додатково отримає переваги від збільшення міжнародних обсягів переробки вантажів та створення робочих місць в експортно-
орієнтованих галузях.
 Незважаючи на можливі зміни ставок портових зборів, чистий дохід на одного працівника зросте щонайменше до 1,1 млн грн у 2025 році.
 Виведення з балансу непрофільних активів, списання активів, що майже не використовуються, дозволить ДП «АМПУ» досягти
рентабельності активів (RoA) на рівні ~ 8% до 2025 року. Крім того, підвищення операційної ефективності дозволить ДП «АМПУ»
забезпечити рентабельність EBITDA на рівні не менше 15%.

8. ІІ. Три стратегічні напрями
8

9. Реалізація Напряму*
матиме позитивний
вплив на наступні
зовнішні ключові
показники ефективності
(КПЕ):
9
Напрям А – Перетворення в сучасне
акціонерне товариство
Ініціатива А.1: корпоратизація підприємства, упорядкування бізнес-
процесів та функцій шляхом
 Трансформації підприємства в акціонерне товариство
 Реорганізації структури ДП «АМПУ», зокрема укрупнення адміністрацій морських портів
 Удосконалення внутрішніх процедур та функціональних процесів, в т.ч. оптимізації видатків
та підвищення ефективності використання фінансових ресурсів
Ініціатива А.2: підвищення кадрового потенціалу шляхом
 Створення системи відбору кваліфікованого персоналу, виходячи із потреб підприємства та
сучасних тенденцій на ринку праці
 Розробки ефективної системи корпоративного навчання працівників підприємства
 Оптимізації організаційних структур, штатних розписів та чисельності персоналу
Ініціатива А.3: розробка сучасних та ефективних інструментів
управління шляхом
 Більш інтенсивного застосування ІТ (в т.ч. впровадження ERP та ГІС систем, функціоналу
«Морського вікна»)
 Забезпечення функціонування комплексних та надійних управлінських систем
 Вдосконалення системи КПЕ-моніторингу на всіх рівнях підприємства
1
2
3
Перетворення в
сучасне
акціонерне
товариство
Внутрішньоорганізаційні КПЕ мають бути сформульовані після початку реалізації Стратегії і повинні сприяти
виконанню ключових стратегічних ініціатив. Перелік КПЕ може змінюватися. Серед можливих КПЕ:
 виконання планових документів  накладні витрати як % чистого
доходу
 рівень задоволеності персоналу
 коефіцієнт плинності кадрів
*Для оцінки на щоквартальній/щомісячній основі
Рентабельність
активів (RoA)
Рентабельність
EBITDA
Продуктивність
праці
A Перетворення в сучасне акціонерне товариство
Запровадження
управлінських
систем ризик-
менеджменту та
внутрішнього
контролю

10. 10
Ініціатива А.1: Корпоратизація підприємства,
упорядкування бізнес-процесів та функцій
Мета 2025
ДП «АМПУ»
сьогодні
 Державне
підприємство
(портова
адміністрація
державної форми
власності)
 Обмежені
повноваження та
уповільнені процеси
прийняття рішень
 Застаріла система
управління портами
та побудови
організаційної
структури
Ефективне прийняття рішень
щодо портових зборів та
капітальних витрат
Оновлена організаційна
структура
Оптимізовані
адміністративні витрати
Функціональні зміни
A Перетворення в сучасне акціонерне товариство
Послідовний проєктний підхід
до відбору майбутніх
інфраструктурних проєктів

11. Трудова діяльність
Навчання та розвиток
Відбір персоналу
11
Ініціатива А.2: Підвищення кадрового потенціалу
Основні заходи із підвищення ефективності роботи персоналу
Підвищення
продуктивності
праці на
підприємстві
 Запровадження особистих кабінетів працівників з
повною інформацією щодо їхньої трудової діяльності
на підприємстві, трекінгу КПЕ та ін.
 Створення кадрового резерву основних робітничих
(профільних) професій
 Розробка та впровадження корпоративних планів
навчання
 Удосконалення системи відбору кваліфікованого
персоналу
A Перетворення в сучасне акціонерне товариство

12. 12
Ініціатива А.3: Розробка сучасних та ефективних
інструментів управління
Стратегічні інструменти впровадження
Сучасний
інструментарій
управління
… підвищення ефективності реалізації проєктів та
скорочення часу їхньої реалізації
… забезпечення пріоритизації інфраструктурних проєктів на
основі чітко визначених критеріїв
… покращення управління портовими територіями завдяки
конкретизації поточного землеволодіння та
землекористування
… скорочення накладних витрат та забезпечення більшої
прозорості, особливо в управлінській звітності
Системи управління
проєктами
Моніторинг КПЕ
Географічна інформаційна
система (ГІС)
Система планування ресурсів
підприємства (ERP)
Системи ризик-менеджменту
та внутрішнього контролю … сприяння більш ефективній та прозорій роботі портів
A Перетворення в сучасне акціонерне товариство

13. 13
Напрям В – Наближення до моделі «порт-лендлорд» для
розвитку та управління портами і забезпечення якісної
інфраструктури та послуг
B Наближення до моделі «порт-лендлорд»
Ініціатива В.1: Взяття відповідальності за координацію і планування
територій в межах портів у більш ефективний спосіб шляхом
 Формування банку потенційно вільних територій для розвитку портових потужностей
 Розробки комплексного плану розвитку (мастер-плану) морських портів
 Створення пілотних спільних підприємств з органами місцевого самоврядування та/або
місцевими державними адміністраціями
Ініціатива В.2: Поліпшення технічного обслуговування
існуючої та розвиток нової сучасної інфраструктури шляхом
 Запровадження механізму оновлення інвестиційного портфелю проєктів
 Залучення зовнішніх фінансових ресурсів для реалізації інфраструктурних проєктів
 Застосування інструментів моніторингу якості інфраструктури на постійній основі
Ініціатива В.3: Сприяння участі приватного сектору в розвитку
портової інфраструктури шляхом
Реалізація Напряму*
матиме позитивний
вплив на наступні
зовнішні ключові
показники ефективності
(КПЕ):
Обсяг перевалки на 1
погонний метр
паспортної довжини
вантажного причалу
ДП «АМПУ»
Обсяг капітальних
інвестицій
Кількість нових
договорів про ДПП
за участі майна
ДП «АМПУ»,
укладених протягом
року
 Взяття участі у досягненні конкурентних концесійних домовленостей щодо об’єктів портової
інфраструктури
 Впровадження механізму компенсації інвестицій, внесених суб’єктами господарювання у
стратегічні об’єкти портової інфраструктури ДП «АМПУ»
 Застосування до договорів із приватними суб’єктами господарювання положень щодо
показників ефективності та контролю якості послуг
2
3
1
Наближення до
моделі «порт-
лендлорд»
Внутрішньоорганізаційні КПЕ мають бути сформульовані після початку реалізації Стратегії і повинні сприяти
виконанню ключових стратегічних ініціатив. Перелік КПЕ може змінюватися. Серед можливих КПЕ:
 % портових територій під управлінням ДП «АМПУ»
 середньозважена вартість капіталу для проєктів під управлінням ДП «АМПУ»
 кількість нових концесійних договорів
 кількість орендованих причалів
*Для оцінки на щоквартальній/щомісячній основі
Визначення меж
територій всіх
морських портів

14. Цільовамодель
Державний
контроль
Приватний
контроль
Обладнання
Термінальні
потужності
Працівники в
портах
Інші послуги
Інфраструктура
Описання
Державний порт Порт-інструмент Порт-лендлорд Приватний порт1 432
 Після відповідних нормативних перетворень ДП «АМПУ» отримає можливість для розробки комплексного план розвитку (мастер-
плану) морських портів України, що базується на раціональному землекористуванні, використанні та розвитку причального
фронту і під’їзних шляхів до морських портів, а також формування спільно із органами місцевої влади бази потенційно вільних
територій, що можуть бути використані для перспективного розвитку об’єктів інфраструктури в межах територій та акваторій
морських портів.
 Нормативні перетворення дозволять ДП «АМПУ» придбати та / або набути корпоративні права на користування визначеними
портовими територіями, в т.ч. формування спільних підприємств між АТ «АМПУ» та органами місцевого самоврядування та/або
місцевими державними адміністраціями з функцією управління портовою адміністрацією.
 Після цього ДП «АМПУ» матиме можливість отримання частки концесійного платежу на користь ДП «АМПУ» в разі визначення
об’єктами концесії активів ДП «АМПУ» та передачі причалів в оренду.
Поточнамодель
14
Ініціатива В.1: Взяття відповідальності за координацію і
планування територій в межах портів у більш ефективний спосіб
Моделі управління портами
ПриватнийДержавний
B Наближення до моделі «порт-лендлорд»

15. 15
Ініціатива В.2: Поліпшення технічного обслуговування
існуючої та розвиток нової сучасної інфраструктури
Ініціативи щодо розвитку портової інфраструктури
Моніторинг
Оновлення
портфелю
проєктів
Підписання
кредитних
договорів із
МФО
 ДП «АМПУ» застосовуватиме постійні інструменти моніторингу якості
інфраструктури (після консолідації повноважень ДП «АМПУ» щодо
управління портовими територіями)
 На постійній основі буде здійснюватися оновлення портфелю
інвестиційних інфраструктурних проєктів для впровадження із
зовнішніми джерелами фінансування, зокрема із залученням
приватних інвесторів – в т.ч. в рамках ДПП
 Для реалізації інфраструктурних проєктів будуть залучені грошові
кошти в установленому законодавством порядку, в т.ч. кредитні
ресурси міжнародних фінансових організацій
B Наближення до моделі «порт-лендлорд»

16. 16
Ініціатива В.3: Поліпшення технічного обслуговування
існуючої та розвиток нової сучасної інфраструктури
Можливий механізм розвитку та функціонування
Різновид діяльності / залучені активи
Розмежування сфер ефективності
Капітальні
інвестиції
Підтримання
інфраструктури
 ДП «АМПУ» сприятиме залученню приватних інвестицій в інфраструктурні проєкти
 Це створить придатні умови для досягнення конкурентоспроможних концесійних домовленостей
 З метою контролю якості інфраструктури та послуг, ДП «АМПУ» застосовуватиме механізм моніторингу ключових показників
ефективності щодо реалізації концесійних та інших інвестиційних угод
Освоєння земель (для промислового розвитку порту та прибережної зони)
Термінали (причали, обладнання, крани, операційні системи, рефрижераторна система, експлуатаційні приміщення терміналу)
Хвилеломи, моли та берегозахисні споруди
Інфраструктура порту (підводні споруди, портові дороги, маяки)
Зв'язок із внутрішніми районами (місцеве вантажне депо, залізничні колії в порту, склади терміналу, сполучні дороги)
Днопоглиблення
Благоустрій землі (мощення та асфальтування)
Портові споруди / субінфраструктура (адміністративні будівлі, паркінг, майстерня технічного обслуговування)
Портові комунальні послуги (телекомунікації, водопостачання та каналізація, утилізація відходів)
Держава ДПП
ДПП ДПП
Держава Держава
Держава Держава
ДПП ДПП
Держава
Держава
Держава ДПП
ДПП ДПП
ДПП
ДПП
B Наближення до моделі «порт-лендлорд»

17. 17
Напрям С – Покращення взаємодії в
рамках портової спільноти
C Покращення взаємодії в рамках портової спільноти
Ініціатива С.3: Посилення маркетингової діяльності шляхом
 Розробки маркетингової політики, розрахованої на національний та міжнародний ринки
 Запровадження опитувань серед клієнтів щодо рівня задоволеності якістю послуг, що
надаються підрозділами підприємства
 Створення електронного кабінету myPort із обліковими записами для корпоративних клієнтів
Ініціатива С.2: Застосування міжнародних стандартів безпеки
мореплавства, охорони праці та навколишнього середовища, а
також морської безпеки шляхом
Ініціатива С.1: Вдосконалення відносин з клієнтами та співпраці зі
стейкхолдерами шляхом
 Посилення діяльності Рад морських портів
 Впровадження сталої практики щорічного звітування про діяльність підприємства і
морських портів
 Розробки та впровадження політики ДП «АМПУ» щодо співпраці із стейкхолдерами
Реалізація Напряму*
матиме позитивний
вплив на наступні
зовнішні ключові
показники ефективності
(КПЕ):
Рівень задоволеності
клієнтів підприємства
Застосування
міжнародних
стандартів діяльності Забезпечення функціонування системи екологічного менеджменту ДП «АМПУ»
відповідно до міжнародних стандартів
 Удосконалення системи морської безпеки в рамках Кодексу ОСПЗ
 Реалізації системи управління безпекою та гігієною праці відповідно до міжнародних
стандартів
2
3
1
Покращення
взаємодії в
рамках
портової
спільноти
Внутрішньоорганізаційні КПЕ мають бути сформульовані після початку реалізації Стратегії і повинні сприяти
виконанню ключових стратегічних ініціатив. Перелік КПЕ може змінюватися. Серед можливих КПЕ:
 кількість скарг працівників
 забезпечення необхідних заходів морської безпеки
та безпеки мореплавства
 зменшення випадків шахрайства та інших проступків
 середня швидкість реагування у разі надзвичайних ситуацій або
порушень правил безпеки
*Для оцінки на щоквартальній/щомісячній основі
Кількість аварійних
морських подій
протягом року
Кількість нещасних
випадків, пов’язаних
з виробництвом,
протягом року

18. 18
Ініціатива С.1: Вдосконалення відносин з клієнтами та
співпраці зі стейкхолдерами
Бачення співпраці із заінтересованими сторонами
Для посилення співпраці зі
стейкхолдерами ДП «АМПУ»...
Посилюватиме діяльність Рад портів,
в т.ч. за напрямом відстоювання
інтересів портової спільноти перед
органами місцевого самоврядування
та місцевими державними
адміністраціями
Впроваджуватиме сталу практику
постійного інформування портової
спільноти, в тому числі щодо ходу
реформування та розвитку портів
Проводитиме опитування серед
клієнтів підприємства (портових
операторів та морських агентів)
Портове
співтовариство
Портове
співтовариство
Портове
співтовариство
ОтримувачСудноплавна
компанія
Порт
Адміністрація
морського
порту
Місцева
влада
Банки та
страхові
компанії
Виробник /
вантажовідправник /
власник вантажу
Транспортні
компанії
Постачальник
послуг
Порт
Порт
Адміністрація
морського порту
Адміністрація
морського порту
C Покращення взаємодії в рамках портової спільноти

19. 19
Ініціатива С.2: Застосування та забезпечення дотримання
міжнародних стандартів безпеки мореплавства, охорони праці та
навколишнього середовища, а також морської безпеки
Ключові елементи для формування сталої портової спільноти
Підвищення
безпеки
портів за
рахунок…
… дотримання норм та вимог … інфраструктури із забезпечення безпеки
 Отримання адміністраціями морських портів
сертифікатів PERS мережі EcoPorts
 Проведення навчань та тренувань для
відповідного персоналу
 Удосконалення системи управління безпекою
мореплавства та охорони навколишнього
середовища
 Супроводження процесу затвердження типових
штатів підрозділів відомчої пожежної охорони
(ВПО)
 Удосконалення комплексної системи безпеки
портів
 Участь у роботі Міжнародної морської організації
(ІМО)
 Забезпечення функціонування системи
екологічного менеджменту
 Реалізація функціонування системи управління
безпекою та гігієною праці
 Супроводження удосконалення системи
організації та координації аварійно-
рятувальних робіт
 Створення умов для забезпечення приймання
усіх видів суднових відходів в морських портах
… навчання та сертифікації… впровадження систем управління
C Покращення взаємодії в рамках портової спільноти

20. 20
Ініціатива С.3: Посилення маркетингової діяльності
Умови для раціональної маркетингової політики
ТехнологіїОрганізація Інструменти
 Забезпечення комунікації через
електронний кабінет клієнта
(партнера) myPort на
офіційному порталі
 Запровадження опитувань
серед контрагентів щодо рівня
задоволеності якістю послуг
 Поширення інформації щодо
інвестиційної привабливості та
інфраструктурних можливостей
портів
 Посилення функціоналу
підрозділів, відповідальних
за зв’язки з клієнтами
підприємства
 Забезпечення участі
підприємства у
міжнародних організаціях
та морських портів – у
міжнародних транспортних
маршрутах
 Залучення прогресивних
практик В2В маркетингу
провідних портових
адміністрацій світу
 Розробка та затвердження
маркетингової політики ДП
«АМПУ» на вітчизняному та
міжнародному ринках
 Проведення аналізу ринку з
точки зору привабливості
українських портів, якості
послуг, ставок портових зборів
 Забезпечення застосування
«брендбуку»
C Покращення взаємодії в рамках портової спільноти

21. 21
Стратегія має бути реалізована до 2025 року – повноцінне
впровадження моделі «порт-лендлорд» може тривати до 2030 року
Строки реалізації Стратегії
2020 2021 2022 2023 2024 2025
Сформовані пропозиції
щодо змін до нормативно-
правових актів,
що дозволяють
наближення до моделі
«порт-лендлорд»
Ініціатива 2: Застосування міжнародних стандартів діяльності
морських портів
Уніфікація та
узгодження
внутрішніх
організаційних
процесів
Ініціатива 1: Взяття відповідальності за координацію і планування
територій в межах портів у більш ефективний спосіб
Ініціатива 1: Корпоратизація підприємства,
упорядкування бізнес-процесів та функцій
Ініціатива 3: Розробка сучасних та
ефективних інструментів управління
Державна
реєстрація
АТ «АМПУ»
Зареєстрований
законопроєкт
«Про корпоратизацію
АМПУ»
Ініціатива 3: Сприянння участі приватного сектору в розвитку портів
Напрям B: Наближення до моделі «порт-лендлорд»
Створені перші
спільні підприємства
з місцевою владою
з функціями
управління адміністрацією
порту
Ініціатива 2: Поліпшення технічного обслуговування існуючої
та розвиток нової сучасної інфраструктури
Діяльність
Ініціатива 2: Підвищення кадрового потенціалу
Ініціатива 1: Вдосконалення відносин з клієнтами
та співпраці зі стейкхолдерами
Напрям C: Покращення взаємодії в рамках портової спільноти
Напрям A: Перетворення в сучасне акціонерне товариство
Ініціатива 3: Посилення маркетингової діяльності
Попередні планові строки Експертна думка щодо мінімальних строків виконання Деякі етапи*
*Більш детальний опис етапів впровадження міститься в Плані заходів щодо реалізації Стратегії
Реалізація
Стратегії, особливо
перехід до моделі
«порт-лендлорд»,
може
продовжуватися до
2030 року

22. ІІІ. Результати імплементації Стратегії
22

23. 23
Для оцінки ефективності запропонованих стратегічних напрямків та
відповідних ініціатив розглянуто 3 макроекономічні сценарії
Розгляд сценаріїв з точки зору ефективності Стратегії
Фактори
впливу
СЦЕНАРІЙ 3:
Оптимістичний
СЦЕНАРІЙ 2:
Базовий
СЦЕНАРІЙ 1:
Песимістичний
Реальне зростання ВВП  0,5% щорічно в 2020-2030  3,0% щорічно в 2020-2030  4,5% щорічно в 2020-2030
Кліматичні фактори  Відносно низький врожай сільськогосподарської
продукції в Україні і врожай сільськогосподарської
продукції в конкуруючих країнах-експортерах
 Нормальний рівень врожаю в Україні та
конкуруючих країнах
 Високий рівень врожаю в Україні
Розвиток нових галузей
бізнесу
 Відсутність великих комерційних підприємств
 Уповільнення розвитку сільського господарства,
гірничодобувної та інших галузей промисловості
 Постійний розвиток основних (сільського
господарства, гірничодобувної промисловості) та
додаткових експортних галузей (виробництво вина,
машинобудівництво тощо)
 Відчутний розвиток основних та додаткових
секторів експорто-орієнтованого бізнесу, а також
значні інвестиції у галузі з потенціалом росту
(наприклад, автомобілебудування)
Геополітичні тенденції  Зростання напруженості у відносинах з Росією,
подальші протекціоністські тренди та глобальні
торговельні конфлікти
 Немає передбачуваного швидкого вирішення
конфлікту з Росією
 Подальші глобальні конфлікти суттєво не впливають
на економіку України
 Поліпшення відносин з Росією, часткове
відновлення доступу до окупованих територій
 Скорочення торговельних війн та протекціонізму
Розвиток регіональної
інфраструктури
 Поліпшення якості та конкурентоспроможності
портової інфраструктури регіону; повільний прогрес
в українських портах
 Постійне вдосконалення та надходження інвестицій
в портову інфраструктуру України
 Значне вдосконалення та інвестування в українську
портову інфраструктуру завдяки їхній ключовій ролі
у великих регіональних проектах (наприклад,
ініціатива «Один пояс, один шлях»)
Міжнародна торгівля  Застій через протекціоністські тенденції  Стійке зростання без подальших значних перебоїв у
світовій торгівлі
 Подальша лібералізація міжнародної торгівлі
Попит на українську
сільськогосподарську
продукцію
 Зниження попиту через покращення національного
сільського господарства у всьому світі; зниження
попиту через світові тенденції споживання,
наприклад зменшення споживання м'яса
 Помірне зростання попиту відповідно до
глобальних тенденцій на ринку
 Зростаючий попит на українські експортні товари
через глобальні зміни клімату
ЛокальнийРегіональнийГлобальний
Джерело: Євростат, Євромонітор, Інтерв'ю з експертами, ДП «АМПУ»

24. Песимістичний сценарій Базовий сценарій Оптимістичний сценарій
7,4%
7,8%
10,0%
7,4%
7,8%
12,0%
7,4%
7,8%
9,0%
Міжнародний
рівень: 15-20%
24
Українські порти стануть більш привабливим активом –
рентабельність активів (RoA) має зрости з 7,4% до ~ 8%
Рентабельність активів (RoA,%)
 Поточна рентабельність активів є відносно низькою порівняно зі світовим рівнем.
 Виведення з експлуатації застарілої інфраструктури сприятиме зменшенню витрат на обслуговування активів; крім того, RoA збільшиться за допомогою реалізації
ініціатив, що здійснюються в рамках корпоратизації, що призведе до підвищення ефективності діяльності та оптимізації витрат.
 Виведення з балансу непрофільних активів, списання активів, що майже не використовуються, дозволить ДП «АМПУ» досягти RoA на рівні ~ 8% до 2025 року.
Вартість активів станом на 2019 рік Вартість активів невідома
*Наразі вартість активів не може бути визначена, оскільки це залежить від ходу реалізації моделі «порт-лендлорд» та придбання нових активів
(наприклад, портових територій)
2019 2025 2030 2019 20302025 20252019 2030
Джерело: Інтерв'ю з експертами, ДП «АМПУ»

25. 25
Завдяки реалізації Стратегії чистий дохід на одного
працівника зросте, досягнувши ~ 1,1 млн грн у 2025 році
2016 2020 20282017 2018 2023 2024 203020252021
1 900
1 600
2029
900
1 500
1 000
2022
1 100
1 200
20262019
1 400
2015 2027
1 800
1 700
1 300
тис. грн
 До 2025 року прогнозується,
що чистий дохід на одного
працівника зросте
щонайменше до 1,1 млн грн.
за базовим сценарієм
 Завдяки оптимізації
чисельності персоналу, дохід
на одного працівника,
ймовірно, зростатиме в 2021-
2025 роках
 Можлива оптимізація ставок
портових зборів може
зменшити дохід на одного
працівника, але показник
буде вирівнюватися з часом
завдяки підвищенню
продуктивності діяльності
Базовий сценарій Оптимістичний сценарій Песимістичний сценарій
Джерело: Інтерв’ю з експертами, ДП «АМПУ»

26. 26
Ефективність використання причалів нижча за світові
бенчмарки – виведення непрофільних активів з експлуатації та
залучення нових вантажів має сприяти її підвищенню
 Надлишок потужностей та
неефективне використання
причалів призводять до
низької продуктивності
функціонування морських
портів
 За оптимістичного сценарію
ДП «АМПУ» не досягне
міжнародного бенчмарку,
якщо не буде вжито
додаткових заходів
 Виведення з експлуатації
причалів, які
використовуються не в
повній мірі, підвищить
ефективність їх використання
і забезпечить обсяг
перевалки на метр причалу,
рівень якого наближений до
світового
 Необхідно розглянути
подальші ініціативи щодо
вдосконалення управління
активами або планування для
покращення роботи
морських портів
2020 2025 2030 2035 2040
100
60
80
180
280
120
200
140
260
160
220
240
тис. тонн/м. п.
Міжнародний орієнтир Песимістичний сценарій
Базовий сценарій
Оптимістичний сценарій
Виведення
активів з експлуатації
Джерело: Інтерв'ю з експертами, ДП «АМПУ»

27. 27
Підвищення ефективності роботи підприємства та
конкурентоспроможності морських портів створить низку переваг
– загальний соціально-економічний вплив
Ключові переваги реалізації Стратегії 2021-2025
Позитивний вплив на міжнародну торгівлю України
Завдяки підвищенню ефективності роботи українських портів, вони залучатимуть більше міжнародних вантажів і
збільшуватимуть торговельні потоки. Крім того, подальше залучення приватного сектору до портової галузі призведе до
створення значної кількості робочих місць в експорто-орієнтованих галузях промисловості
Конкурентоспроможність логістичних витрат на національному рівні
ДП «АМПУ» розраховуватиме на усунення невідповідності ставок портових зборів в Україні ринковому рівню. Це дозволить
знизити логістичні витрати та підвищити конкурентоспроможність української економіки в цілому
Поліпшення транспортної інфраструктури
Підвищення ефективності та модернізація портової інфраструктури, а також збільшення частки приватних операторів у
перевалці вантажів знизить час обслуговування суден, що призведе до появи нових логістичних потоків та більш
раціонального використання портових потужностей
Підвищення якості послуг завдяки сучасним інструментам управління та підвищенню кадрового потенціалу
Впровадження сучасних та ефективних інструментів управління, а також корпоративних планів навчання для працівників ДП
«АМПУ» з метою підвищення їхньої кваліфікації матиме позитивний вплив на ефективність роботи підприємства та
організацію комунікації з його клієнтами та стейкхолдерами
Привабливість портових терміналів для приватних інвесторів
Більш привабливий інвестиційний профіль термінальних потужностей в портах та вдосконалені інструменти управління та
моніторингу призведуть до подальшого зниження вартості портових послуг і підвищення прибутковості операторів приватних
терміналів
Імплементація Стратегії
призведе до вдосконалення
управління ДП «АМПУ»
завдяки
• підвищенню організаційно-
адміністративної
ефективності
підприємства
• покращенню якості
портової інфраструктури
та послуг
• забезпеченню інтеграції
всіх зацікавлених сторін

28. ДЯКУЮ ЗА УВАГУ!
Офіційний
веб-сайт http://uspa.gov.ua
Інвестиційний
портал http://investinports.com