Концепція проекту документу для загального обговорення. Стратегічний план (далі – Корпоративна стратегія) визначає роль державного підприємства «Адміністрація морських портів України» (далі – ДП «АМПУ») у подальшому розвитку портового сектору України. Вона впроваджується у відповідальний час переходу підприємства від традиційної адміністративної ролі, зосередженої на своїх інтересах, до більш відкритої зовнішньому середовищу управлінської ролі, що є характерною рисою для сучасних адміністрацій портів. Метою цієї Корпоративної стратегії є підвищення якісних показників роботи ДП «АМПУ» та збільшення обсягів зусиль його персоналу для підвищення ефективності роботи портового сектору. Цей обсяг включає в себе не лише управління активами ДП «АМПУ», але насамперед, підвищення якості послуг, що надаються у морських портах, у співпраці із зацікавленими стейкхолдерами.

1. Корпоративна стратегія
ДП «АМПУ» до 2025 року
Концепція проекту документу для загального
обговорення
Київ - 2019

2. 1
Стратегічний план (далі – Корпоративна стратегія) визначає роль державного підприємства
«Адміністрація морських портів України» (далі – ДП «АМПУ») у подальшому розвитку портового
сектору України. Вона впроваджується у відповідальний час переходу підприємства від традиційної
адміністративної ролі, зосередженої на своїх інтересах, до більш відкритої зовнішньому середовищу
управлінської ролі, що є характерною рисою для сучасних адміністрацій портів. Метою цієї
Корпоративної стратегії є підвищення якісних показників роботи ДП «АМПУ» та збільшення
обсягів зусиль його персоналу для підвищення ефективності роботи портового сектору. Цей обсяг
включає в себе не лише управління активами ДП «АМПУ», але насамперед, підвищення якості
послуг, що надаються у морських портах, у співпраці із зацікавленими стейкхолдерами.
Передумови розробки Корпоративної стратегії
З моменту свого створення у 2013 році, ДП «АМПУ» пройшло дві стадії розвитку (див.
текстовий блок). Для першої стадії розвитку було характерним формування адміністрації шляхом
виокремлення управлінських та регуляторних функцій, виконуваних портами, від комерційних
функцій з переробки вантажів. На другій стадії розвитку відбувся перехід від забюрократизованих
та непрозорих методів ведення бізнесу до практики, що базується як на посиленому контролі за
розвитком портів, так і на прозорості процедури прийняття рішень.
Ці зміни є першими кроками для досягнення Візії 2038 та низки питань, що потребують
вирішення. Наступний крок – це структурна реформа, що дозволить змінити роль ДП «АМПУ» з
«утримувача активів» на компанію з розвитку портів та надавача якісних портових послуг. З
міжнародної точки зору це дозволить ДП «АМПУ» не лише ефективно здійснювати керівництво
портами, але й залучати міжнародних інвесторів та міжнародні фінансові установи з метою
інвестування в Україну й робити порти більш привабливими та конкурентоспроможними.
Ця зміна є нагальною з наступних причин: по-перше, велика кількість морських портів має
значну кількість застарілих об'єктів та обладнання, які обмежують продуктивність, але їх важко
замістити; по-друге, кількість земельних ділянок в морських портах, доступних для розвитку
сучасних терміналів, обмежена; по-третє, Україна має найвищі портові збори в регіоні.
Запропоновані законодавчі зміни значно збільшать можливість ДП «АМПУ» вдосконалити
розподіл та використання земельних ділянок у портах та забезпечувати надання якісних послуг
приватним сектором. У зв’язку з чим, наддасть істотний імпульс економічному розвитку портів та
України, що створить значну кількість нових робочих місць.
З цим новим законодавством та Стратегією ДП «АМПУ» приєднається до принципів
сучасного портового управління. Елементами сучасних портів є можливість набору менеджерів та
залучення фінансування для розвитку інфраструктури. Це посилить відповідальність ДП «АМПУ»
під час реалізації проектів ДПП, потрібних для розвитку портів, та за встановлення
конкурентоспроможних портових зборів та тарифів.
Затримка у трансформації ДП «АМПУ», або навіть відсутність змін у поточній ситуації, що
склалась, є явним ризиком того, що розвиток портового сектору України і надалі не
зосереджуватиметеся на якості послуг у портах. В подальшому він зможе лише реагувати на
ініціативи, запропоновані державними органами чи ініційовані приватними інтересами, що,
безумовно, гальмуватиме інвестиції, створення робочих місць і, ймовірно, зменшить конкурентну
позицію портів України.
Корпоративна стратегія передбачає ініціативи, спрямовані на завершення процесу переходу
до більш ефективної організації. Кінцевою метою корпоративної стратегії є підвищення
конкурентоспроможності портової системи України, яка є головними торговими воротами для
економіки країни. Для цього потрібні більші повноваження щодо розподілу портових земель,
підвищення якості портових послуг та тісніша співпраця із стейкхолдерами у морських портах. Такі
кроки закладуть основу для наступної стадії розвитку портового сектору.

3. 2
Стадії розвитку ДП «АМПУ»
Стадія І – Формування: 2013-2016
На початковій стадії розвитку відбувся розподіл функцій держави у портах на адміністративні функції
та комерційні функції, пов’язані із обробкою та обслуговуванням вантажів. Перші були закріплені за
ДП «АМПУ», а останні – за державними стивідорними компаніями (морськими торговельними
портами). Укомплектування штату ДП «АМПУ», було здійснене шляхом приєднання частини
персоналу із державних стивідорних компаній до ДП «АМПУ» та розробки чіткої ієрархічної
структури на чолі з апаратом управління ДП «АМПУ», який здійснює нагляд за діяльністю філій
підприємства у кожному морському порту.
Закон «Про морські порти України» визначив особливості вищезазначеного розподілу та сфери
відповідальності нового адміністративного органу, а також загальні умови здійснення останнім своїх
повноважень. Саме на вирішення цього питання були прикладені значні зусилля ДП «АМПУ», його
апарату управління та філій, а також державних стивідорних компаній. Однак, бізнес-практики і
управлінські процедури у морських портах залишались майже незмінними з часів Радянського Союзу.
Так, це стосується прийняття рішень у сфері інвестиційних процесів, фінансового менеджменту,
здійснення окремих регуляторних функцій. В той же час дві масштабні зміни стосувалися всього
морегосподарського комплексу: збільшення частки послуг із обробки та обслуговування вантажів, які
надаються приватними компаніями, а також втрата п’яти портів, як результат агресії Російської
Федерації в АР Крим та м. Севастополі.
Стадія ІІ – Трансформаційні процеси: 2017-2019
Наступна стадія характеризувалась посиленням організації та впровадженням сучасних бізнес
процесів, включаючи розвиток кадрового складу апарату управління у професійному плані шляхом
відкритого набору та навчання спеціалістів, що супроводжувалась оптимізацією кількості працівників
в цілому по підприємству. Також були здійснені наступні заходи:
 переведення закупівель підприємства до електронної системи Prozorro;
 заснування підрозділу, який займається стратегічними та маркетинговими питаннями, та
відокремленого підрозділу «Днопоглиблювальний флот»;
 включення представників місцевої влади до складу рад морських портів;
 упорядкування оцінки капітальних інвестицій та введення більш прозорих критеріїв;
 розробка пілотної системи ГІС для планування та моніторингу використання земель у портах.
Мабуть, найбільш важливою зміною є зміщення фокусу у розвитку портового сектору з виключно
власних потреб і інтересів на взаємодію із зовнішнім середовищем, що включає в себе:
 мобілізацію фінансування ЄБРР та Світового банку на портові проекти, в т.ч. концесії;
 застосування елементів договірної практики FІDIC (Міжнародна федерація інженерів-
консультантів) при роботі з іноземними партнерами;
 співпраця на контрактній основі із великими міжнародними компаніями з метою реалізації
масштабних проектів із днопоглиблення в портах Південний та Чорноморськ;
 здійснення «маркетингових відряджень», націлених на залучення іноземних інвестицій та
міжнародних портових операторів;
 проведення щорічного Портового Форуму з метою об'єднання місцевих та іноземних учасників
портової галузі та тим самим – підвищення позиції українських портів;
 залучення ряду відомих у міжнародній портовій спільноті спеціалістів для роботи в наглядовій
раді ДП «АМПУ».
Хоча, деякі із запропонованих ДП «АМПУ» заходів залишаються незавершеними із багатьох причин.
Серед таких заходів:
 вихід держави із сегменту стивідорної діяльності через механізм концесії чи приватизації;
 заміна діючих портових зборів та тарифів на такі, що розраховуються на основі витрат+ чи
ринкової кон’юнктури;
 оптимізація процесів реалізації інфраструктурних проектів за допомогою ринкових критеріїв
відбору та передбачуваної податкової / дивідендної політики;
 вдосконалення планування землекористування із встановленням офіційних меж порту та
посиленням контролю за відведенням портових земель.

4. 3
Місія ДП «АМПУ»
Сприяння розвитку морської транспортної інфраструктури України та підвищення
конкурентоспроможності морських портів України в Чорноморсько-Азовському басейні шляхом
забезпечення створення сприятливих умов для здійснення господарської діяльності морських
терміналів, а також підприємств, основна продукція та/або сировина яких є об’єктом експортно-
імпортних операцій та обслуговується як вантаж у морських портах.
Основні компоненти Корпоративної стратегії
Корпоративна стратегія спрямована на досягнення трьох основних цілей:
 підвищення економічного зростання країни та створення робочих місць шляхом сприяння
міжнародній торгівлі, внутрішнім пасажиро- та товаропотокам;
 забезпечення умов та послуг, які дозволять створювати ефективні та надійні ланцюги
постачання для міжнародної та каботажної торгівлі, що вплине на привабливість портів з
міжнародної точки зору;
 забезпечення сталої портової системи шляхом регулювання та безпосередньої підтримки
заходів спрямованих на охорону здоров’я, безпеку та охорону навколишнього середовища.
Для досягнення вищезазначених цілей, Корпоративною стратегією передбачається три обов’язкові
компоненти:
1. Інституційна реформа
2. Поліпшення якості інфраструктури та послуг
3. Співпраця зі стейкхолдерами для досягнення сталого розвитку портової системи
Інституційна реформа
Перший компонент базується на вдосконаленні організації ДП «АМПУ» (Схема 1), яка
передбачає три заходи щодо вдосконалення структури та розширення потенційних можливостей
для апарату управління та філій. Перший захід спрямований на реструктуризацію адміністрації
управління та філій, щоб звести до мінімуму дублювання функцій, чітко розмежувати обов’язки та
оптимізувати роботу персоналу, який володіє спеціалізованими управлінськими та інженерно-
технічними навиками, а також покращувати кадровий потенціал шляхом працевлаштування нових
спеціалістів, а також професійне навчання. Така реструктуризація передбачена у Візії ДП «АМПУ»
щодо розвитку портового сектору до 2038 року:
«Портова система складається з портових адміністрацій національної
важливості та менших за розміром портів приватної і муніципальної форми
власності. Портові адміністрації національного рівня працюють за моделлю
«лендлорд» за участі місцевої влади та відповідають за утримання портової
інфраструктури загального користування і управління всіма землями та
акваторіями в їх межах. Ці портові адміністрації діють як компанії з розвитку
портів та забезпечують наявність якісних портових послуг, а також інтеграцію
портів у національні та міжнародні транспортні мережі»
Заходи з розвитку цієї системи повинні орієнтуватися на розмір портів, у контексті обсягів
товаропотоків. В даний час є чотири порти, які можна віднести до категорії великих портів
національної важливості: Одеса, Миколаїв, Південний та Чорноморськ. Також є чотири порти
середнього розміру: Маріуполь, Херсон, Ольвія та Ізмаїл. До малих портів відносять: Бердянськ,
Білгород-Дністровський, Рені, Усть-Дунайськ та Скадовськ. З часом очікується, що більшість
функцій ДП «АМПУ», пов’язаних із портами малого та деякими портами середнього розміру,
будуть передані чотирьом великим портам, з метою оптимізації роботи інженерно-технічного та
управлінського персоналу ДП «АМПУ». Скорочення штату за рахунок оптимізації функціональних

5. 4
обов’язків, які наразі дублюються, або ж в яких більше немає необхідності, – повинно стати
завершальним етапом вищезазначених трансформаційних процесів.
Другий блок заходів спрямований оптимізацію адміністративних процедур, виконуваних ДП
«АМПУ», шляхом виключення підготовки надмірної та непотрібної документації, а також шляхом
автоматизації процесів збору даних та звітності.
Третій блок заходів спрямований на забезпечення підприємства оптимальною кількістю
управлінського персоналу, який би володів відповідними інженерно-технічними знаннями та
навиками, серед яких: прогнозування вантажопотоків, проектний менеджмент, бюджетування
капіталовкладень, фінансова оцінка капітальних інвестицій, аналіз ризиків, маркетинг та клієнт-
менеджмент.
Четвертий блок заходів включає перехід до сучасних інструментів управління, які
передбачають застосування систем управління проектами, ключових показників ефективності та
баз даних ГІС, а також впровадження технологій для поліпшення планування та командної роботи.
Поліпшення якості інфраструктури та послуг
Другий компонент Корпоративної стратегії спрямований на вдосконалення портової
інфраструктури та послуг, що надаються суб’єктами господарської діяльності як державного, так і
приватного сектору. Запропоновані заходи включають діяльність ДП «АМПУ», спрямовану на
вдосконалення процедур:
1. планування та контролю відведення земельних ділянок в межах порту
2. вибір та фінансування інвестиційних проектів, пов’язаних із оновленням інфраструктури
3. розробка планів-графіків розвитку нової інфраструктури та утримання вже існуючої
Ці заходи також включають спільні зусилля з боку ДП «АМПУ» та приватних надавачів
послуг для поліпшення якості обробки вантажів та послуг, що надаються у морських портах (Схема
2). Знову ж таки, акцент робиться на ефективному застосуванні людського капіталу, а не тільки на
збільшенні кількості матеріальних активів.
Підхід до розподілу портових земель, який наразі застосовується, є основною перешкодою
підвищення якості портових послуг, а також інфраструктури. Земля великих портів поділена на
значну кількість ділянок, які належать не ДП «АМПУ», а різним місцевим органам влади та
приватним сторонам. Вони надаються в оренду приватним постачальникам послуг на нечітко
визначених умовах. Результатом вищезазначеної ситуації є неефективне використання дефіцитних
портових земель та вкрай небажані затримки у вантажно-розвантажувальних роботах, а також
суттєві обмеження можливостей розвитку сучасної ефективної портової інфраструктури. Більшість
або ж всі землі малих портів на даний момент є у володінні державних стивідорних компаній.
Відведення таких земель під різні види послуг здійснюється з точки зору фінансової вигоди, а не
можливого економічного ефекту від нових видів діяльності, для яких вони можуть
використовуватися. Нещодавні заходи в рамках проекту технічної допомоги Світового банку,
спрямовані на виявлення можливостей збільшення ролі ДП «АМПУ» у плануванні та управлінні

6. 5
відведенням портових земель, є важливим першим кроком у вдосконаленні планування
землекористуванням у портовому секторі.
Діючий порядок визначення пріоритетних напрямків капітальних інвестицій випливає із ряду
факторів, не останнім серед яких є вплив зацікавлених сторін. Це пояснюється не тільки спадщиною
минулих практик, але й відсутністю чіткого порядку та достатньої кваліфікації для фінансової
оцінки капітальних вкладень.
Також, відсутня диверсифікація джерел фінансування інвестицій, яке наразі здійснюється за
рахунок поточних грошових потоків. Приватне фінансування здійснюється лише для портових
засобів (в окремих випадках – інфраструктурних об’єктів), що використовуються приватними
постачальниками послуг. Впровадження сучасної системи для визначення пріоритетних напрямків
фінансування інвестицій в об’єкти інфраструктури, є одним із основних заходів, передбаченим
Корпоративною стратегією.
На сьогодні ДП «АМПУ» має труднощі з утриманням портової інфраструктури, частково
через обмеження у фінансуванні, а також через недостатній моніторинг стану об’єктів
інфраструктури. Вдосконалення процедур регулярних перевірок портової інфраструктури та
планування їх обслуговування та ремонту є важливим не тільки для підтримання належної якості
об’єктів інфраструктури, але й для зменшення експлуатаційних витрат як на існуючу, так і на нову
інфраструктуру.
Вихід держави із сегменту стивідорної діяльності – також частина цієї стратегії. Такий перехід
потребує вдосконалення законодавчої бази, яка регулює питання операційної оренди, концесій та
інших форм державно-приватного партнерства. Оскільки якість портових послуг є важливим
фактором впливу на ефективність роботи ланцюгів постачання імпортних, експортних та
каботажних вантажів, важливо стежити за якістю послуг, виявляти ситуації надмірної та
недостатньої завантаженості, і за можливості – застосовувати договори із прогнозуванням
запланованих результатів роботи.
Більшість супутніх послуг в порту, що надаються державними суб’єктами господарської
діяльності, є спадщиною радянських часів і не відповідають потребам сучасних портів. Перегляд та
осучаснення регуляторних функцій служб капітанів морських портів, процедур надання послуг з
буксирування, захисту екології та підвищення ефективності лоцманських служб – ще один
важливий захід, передбачений цією стратегією.
Співпраця зі стейкхолдерами для досягнення стабільного розвитку
портової системи
Третій компонент Корпоративної стратегії передбачає суттєве розширення масштабів
співпраці між ДП «АМПУ» та іншими зацікавленими сторонами з метою поліпшення якості

7. 6
інфраструктури та послуг, а також прозорості регуляторного середовища та процедур, що
регулюють відносини між ДП «АМПУ» та зацікавленими сторони, представленими у портах.
До зацікавлених сторін належать не тільки постачальники та користувачі портових послуг,
але й органи місцевої влади, які володіють землею в межах порту або прилеглих територій, а також
Уряд. З кожним стейкхолдером у ДП «АМПУ» існує специфічна взаємодія, на яку матимуть
позитивний вплив більш формальний діалог та більш ефективний клієнт-менеджмент. (Схема 3).
Для власників вантажів така співпраця стосуватиметься не лише заходів, спрямованих на
поліпшення якості перевезення та обробки вантажів, а й на запобігання неефективним та
непослідовним процедурам, що стосуються портових тарифів та обробки документів.
Для морських агентів та судновласників ця співпраця стосуватиметься не лише заходів,
спрямованих на забезпечення повноцінного доступу до порту та причалу, а й якості послуг з
обробки вантажів, а також запобігання неефективним та непослідовним процедурам, що стосуються
портових зборів та обробки документів.

8. 7
Для транспортно-експедиторських компаній, які займаються наземними перевезеннями, ця
співпраця передбачає заходи, спрямовані на поліпшення доступу до порту та вантажообробних
комплексів, а також врегулювання проблеми щодо обробки документів.
Для постачальників портових послуг ця співпраця стосуватиметься стану портової
інфраструктури, яка забезпечує доступ до порту як із суходолу, так і з акваторії, а також
врегулювання проблем, що стосуються портових зборів та обробки документів.
Для органів влади у містах, території яких є прилеглими до портових територій, ця співпраця
зосереджуватиметься на конфліктах, які можуть виникати між користувачами прилеглих земель, а
також на забезпеченні доступу до порту та його потужностей на рівних умовах з метою запобігання
збоям у роботі транспортної мережі міста.
Для місцевих органів влади, які володіють портовими землями, ця співпраця передбачатиме
заходи, спрямовані на оптимізацію землекористування та підвищення ефективності використання
доходів, отриманих від цієї землі.
Для Уряду така співпраця стосуватиметься не лише законодавства для підтримки
модернізації портової системи, а й регулювання питання платежів, таких як податки та дивіденди,
та впливу останніх на здатність портів сприяти розвитку торгівлі в цілому.
Для всіх стейкхолдерів необхідна більш масштабна співпраця в галузі безпеки, а також
захисту навколишнього середовища. Це б не лише сприяло чіткості у дотриманні нормативно-
правових актів по даному напрямку, а й поліпшенню координації реагування та мінімізації ризиків
від таких дій як порушення безпеки та екологічних норм чи завдання шкоди навколишньому
середовищу.
Вищезазначена співпраця потребує нових умінь не лише у питаннях клієнт-менеджменту, але
й організації і підтримки ефективного діалогу із рядом юридичних та фізичних осіб, а також
досягнення компромісу між різноманітним зацікавленими особами.
Ключові ініціативи
Реалізація Корпоративної стратегії передбачає такі три ключові ініціативи
І. Корпоратизація
ДП «АМПУ», як державне підприємство, отримало певну автономію, але все ще не має
диверсифікованих джерел фінансування проектів розвитку інфраструктури. В результаті чого ДП
«АМПУ» повинне покладатися на ресурси від наявних клієнтів під час фінансування нових
інфраструктурних проектів для майбутніх користувачів. Доходи також підлягають значному (а в
деяких випадках і не передбачуваному) оподаткуванню, включаючи питання виплат дивідендів до
державного бюджету та платежів до місцевих бюджетів, пов’язаних із користуванням портовими
землями. ДП «АМПУ» також має обмежені можливості перегляду своїх зборів та тарифів та
управління майном, що закріплене за ним на праві господарського відання. Дана пропозиція
націлена на перетворення ДП «АМПУ» на акціонерне товариство, що підтверджується практикою
інших країнах Європи1
, та допоможе суттєво послабити такі обмеження. Ця ініціатива є важливим
елементом для перших двох компонентів Корпоративної стратегії.
ІІ. Модель «Порт-лендлорд»
На даний момент ДП «АМПУ» не має можливості здійснювати контроль за використанням
портових земель. У великих портах більшість землі належить місцевим органам влади або
приватних суб’єктам. Таким чином, підприємство має можливість впливати на розвиток порту за
рахунок лише своїх повноважень, що стосуються будівництва причалів, доріг, колій та
днопоглиблення в межах порту. У менших портах земля перебуває швидше під контролем
державних стивідорних компаній, аніж ДП «АМПУ», і виділяється ними в залежності від потреби.
На відміну від інших адміністрацій портів в світі, ДП «АМПУ» не отримує надходжень від
оренди землі або концесій, що поширюються на портові земельні ділянки. Як результат, ДП
1
більше 51% портових адміністрацій ЄС - корпоративні структури, ESPO, 2016

9. 8
«АМПУ» не має досить значного джерело доходу, доступне для більшості інших портів2
. З іншої
сторони, основним фактором впливу на рівень доходів ДП «АМПУ» залишаються портові тарифи.
У більших портах землі розділені на велику кількість земельних ділянок, що робить їх майже
не придатними для побудови сучасних вантажних терміналів. Дана ініціатива спрямована на
вирішення вищезазначених проблем шляхом переходу ДП «АМПУ» до моделі «порт-лендлорд»
відповідно рекомендацій звіту Світового банку (2019 року). Це дозволить ДП «АМПУ» здійснювати
контроль за розвитком портових земель не залежно від форми власності. Підприємство
здійснюватиме такий контроль спільно із землевласниками, але основні обов’язки із планування
портової території будуть покладені на підприємство. Таке планування буде здійснюватись з
урахуванням потреб землевласників та ДП «АМПУ». Ця ініціатива є важливим елементом для
другого компоненту Корпоративної стратегії в контексті розвитку терміналів та інфраструктури,
проте потребуватиме значних нормативних змін в рамках в рамках інституційного компоненту
Корпоративної стратегії.
ІІІ. Портова спільнота
Поточні відносини між ДП «АМПУ» та користувачами інфраструктури та послуг у портах є
досить напруженими. Організація їхньої взаємодії здійснюється через ради морських портів, будучи
при цьому обмеженою. ДП «АМПУ» посилило свою взаємодію з міжнародною спільнотою
постачальників послуг та клієнтів портів, але приділяло менше уваги місцевим портовим
спільнотам. Для того, щоб істотно покращити співпрацю із місцевими стейкхолдерами, ДП
«АМПУ» повинне ініціювати формування офіційної портової спільноти, яка б забезпечувала
регулярні консультації з питань, що становлять взаємний інтерес, а також пряму комунікацію із
зацікавленими сторонами, яка надасть можливість піднімати проблемні питання. Це забезпечить
корисний зворотній зв’язок для ДП «АМПУ» щодо проблем, пов’язаних із якістю послуг та
інфраструктури в портах, а також створить майданчик для обговорення таких питань, як портові
збори, плани розвитку порту та можливості розширення портового бізнесу. Ця ініціатива слугує
основою для третього компонента Корпоративної стратегії.
Додаткові ініціативи та сфери їх застосування
Існує сім додаткових ініціатив, які є частиною Корпоративної стратегії та спрямовані на
покращення окремих сфер портової діяльності (Схема 4).
1. Раціональне землекористування – з акцентом на ланцюги постачання
Для підвищення якості портових послуг та покращення відповідної інфраструктури необхідно
здійснювати відведення портових та припортових земель таким чином, щоб забезпечити обробку
вантажів на рівні, який відповідає вимогам сучасності, та інтегрувати портові послуги у ланцюги
постачання. Такі заходи потребують нового підходу до планування у портовому секторі. Зокрема,
це потребує розробки комплексного плану розвитку портової мережі, що швидше базується на
раціональному землекористуванні, аніж використанні причального фронту.
Для кожного з портів цей план визначатиме поточні принципи землекористування, а також
землі, доступні в майбутньому, зокрема, можливість використання останніх для здійснення
операцій з обробки різних видів вантажів, а також очікувані показники продуктивності роботи, які
можуть бути досягнені після будівництва сучасних терміналів. Після чого робиться коригування
таких даних на прогнозовані показники зростання торгівлі та розширення номенклатури вантажів.
Будуть розроблені плани щодо підвищення ефективності землекористування, спрямовані на
забезпечення пропускної спроможності портів в розрізі товаропотоків.
Комплексний план також включатиме аналіз ланцюгів постачання, які використовуються для
транспортування вантажів до/з порту. Ця інформація, а також дані, скориговані на показники
майбутнього зростання, будуть використовуватися для визначення стандартів забезпечення доступу
до порту із суходолу та з моря (залізницею та колісним транспортом), а також транспортного
2
До 50% загального доходу

10. 9
переміщення в межах порту. Розробка таких планів потребує залучення спеціалістів із портів,
муніципалітетів та організацій, відповідальних за національну дорожню та залізничну мережі.
2. Забезпечення високого рівня охорони здоров’я, безпеки та захисту
навколишнього середовища
Ця ініціатива є важливим елементом третього компонента корпоративної стратегії. Вона
стосується вдосконалення нормативно-правових актів у сфері охорони здоров’я, безпеки та захисту
навколишнього середовища, а також заходів, спрямованих на зменшення ризиків, які існують у цих
сферах. Серед таких заходів: забезпечення ефективного використання суміжних земель, зменшення
кількості забруднюючих викидів та проведення відповідного моніторингу, підвищення
ефективності заходів щодо водозбору, забезпечення морської безпеки (Кодекс ОСПС) та безпеки
судноплавства у портах, виконання обов’язків за міжнародними конвенціями, що регулюють
питання охорони здоров’я, безпеки та охорони навколишнього середовища.
Така ініціатива вимагає професійного підходу до планування, наявності спеціалістів із
відповідними управлінськими навиками, а також інституційних реформ. Також вищезазначені
заходи можуть бути реалізовані за умови тісної співпраці між портами та зацікавленими особами, і
повинні бути спрямовані та зниження рівня ризиків, які існують у сфері охорони здоров’я, безпеки
та охорони навколишнього середовища. Така співпраця в першу чергу стосується питань
координації діяльності та фінансування.

11. 10
3. Ініціативи державно-приватного партнерства
Така ініціатива спрямована на продовження політики, спрямованої на передачу обов’язків з
експлуатації об’єктів портової інфраструктури, які використовуються у процесі вантажопереобки,
до сфери відповідальності приватних суб’єктів господарської діяльності, що передбачає
застосування механізмів ДПП, таких як операційна оренда та концесії з метою розвитку
вищезазначених об'єктів. Ці заходи будуть здійснюватися не лише для мобілізації приватних
інвестицій та підвищення ефективності управлінських процесів, але й спрятимуть інтеграції
процесів вантажопереробки у експортні, імпортні та транзитні ланцюги постачання. Дана ініціатива
потребує чіткої процедури вдосконалення зазначених об’єктів таким чином, щоб вони були
привабливими для приватного сектору з метою поступової передачі обов’язків з експлуатації цих
об’єктів інфраструктури приватним операторами на чітко визначених та прозорих умовах.
Ініціатива також стосуватиметься як нових об’єктів та обладнання для обробки вантажів, так і
розвитку послуг, що надаються у морських портах.
4. Вдосконалення організаційної структури
Це широкомасштабна ініціатива щодо підвищення ефективності управління як на на рівні
апарату управління, так і на рівні окремої адміністрації порту, тому вона є важливою частиною
першого компоненту Корпоративної стратегії. Сфери управління, які потребують вищезазначених
змін, включають:
 досягнення найбільшої ефективності адміністративних процесів шляхом оптимізації
процедур, зменшення паперової роботи та більш інтенсивне застосування ІТ
 підвищення якості управлінських процесів завдяки відкритому добору та підготовці
кваліфікованих кадрів
 контроль за вчасним виконанням проектів, спрямованих на розвиток інфраструктури
 утримання об’єктів інфраструктури, відповідний моніторинг та планування
 планування у портах, спрямоване на забезпечення ефективного використання
акваторії та території порту
 моніторинг ефективності роботи суб’єктів приватного сектору через застосування
КПЕ та договорів із прогнозними показниками роботи.
Застосування ряду ІТ інструментів може значно прискорити вищезазначені процеси. Серед
таких інструментів: бази даних ГІС та додатки, що застосовуються у процесах, пов’язаних із
проектним менеджментом, фінансовим контролем, контролем за виконанням договорів,
плануванням ремонтно-технічних робіт.
Ця ініціатива також піде на користь користувачам портової інфраструктури та послуг завдяки
спрощенню документообороту, коригуванню тарифів відповідно до ринкових умов та управління
товаропотоками як в межах самого порту, так і у напрямку до нього.
5. Сучасна система фінансового управління
Ця ініціатива є важливою частиною першого компоненту Корпоративної стратегії,
доповнюючи попередню ініціативу. Вона передбачає запровадження сучасної системи фінансового
менеджменту, як вирішального елементу не лише для забезпечення фінансової життєздатності
портів, але й для оцінки доцільності інвестицій у бізнес, пов'язаний із обробкою вантажів, який стає
все більш інвестиційноємним. Дана ініціатива матиме позитивний вплив на діяльність ДП «АМПУ»
та його філій у розрізі:
 фінансування капітальних інвестицій за рахунок залученого кредитного ресурсу, а не
поточних грошових потоків, що дозволить уникнути ситуації, коли поточні користувачі
інфраструктури і послуг в портах платять за блага, передбачені для майбутніх користувачів
 запровадження прозорих процедур оцінки та визначення пріоритетності капітальних
інвестицій на основі фінансово-економічних критеріїв у відповідності з інвестиційною
політикою
 удосконалення багаторічного капітального бюджетування для забезпечення своєчасного
здійснення капітальних інвестицій

12. 11
 застосування КПЕ та покращення звітування з метою забезпечення більш ретельного
контролю за витратами
 впровадження портових тарифів та зборів, які формуватимуться відповідно до ринкових умов,
що сприятиме виконанню фінансових зобов’язань, і при цьому не матимуть негативного
впливу на конкурентоспроможність порту.
6. Оптимізація трудових ресурсів
На даний момент як ДП «АМПУ», так і державні стивідорні компанії мають надлишок
робочої сили, що негативно впливає на їх показники ефективності та дохідності. Попри позитивні
економічні показники, існує необхідність розробки плану з оптимізації персоналу, який би
мінімізував негативний вплив на соціальну складову. Серед заходів оптимізації:
 переміщення працівників на інші посади всередині підприємства
 перекваліфікація наявних працівників з метою їх залучення до інших видів діяльності на
підприємстві
 система бонусів за ранній вихід на пенсію
 залучення аутсорсингових трудових ресурсів із компаній, заснованих вивільненими
співробітниками.
7. Маркетинг та зв’язки з клієнтами
Завершальною, але від цього не менш важливою ініціативою для імплементації третього
компоненту Корпоративної стратегії, є виведення маркетингу та зв’язків з клієнтами на важливі
позиції серед інших видів діяльності, що провадяться ДП «АМПУ». На сьогоднішній день ДП
«АМПУ» має дуже обмежені ресурси для взаємодії із зацікавленими сторонами в порту. Заходи, що
здійснюються ДП «АМПУ» з метою формування портової спільноти повинні супроводжуватися
створенням відповідного підрозділу, який включатиме професіоналів, відповідальних за зв'язки з
громадськістю, маркетинг та клієнт-менеджмент. Незважаючи на те, що ДП «АМПУ» покращило
показники ефективності роботи у сфері міжнародного маркетингу, на підприємстві все ще відсутня
маркетингова програма, яка акцентує увагу на питаннях всередині країни, зокрема на управлінні
відносинами з користувачами інфраструктури і послуг портів, а також з місцевою владою. В апараті
управління сформовано маркетинговий підрозділ, який потребує додаткового розвитку. Не менш
важливим є призначення у кожній філії спеціаліста зі зв'язків та комунікації з клієнтами, а також
забезпечення навчання у сфері взаємодії з клієнтами та зовнішніх зв’язків.
Очікувані результати
 Консолідація діяльності у великих портах;
 Значна оптимізація персоналу;
 Розробка плану землекористування та моніторинг цільового відведення земель;
 Ринковий підхід до оцінки та визначення пріоритетності капітальних інвестицій;
 Активна участь в розробці та реалізації концесій комплексів вантажопереробки та участь у
розподілу доходів від концесій;
 Застосування КПЕ для контролю за виконанням основних операцій з обробки вантажів, а
також договорів щодо прогнозних результатів діяльності;
 Ефективне бюджетування капіталовкладень та управління проектами, з метою економії
часу;
 Розширення повноважень ради порту в кожному порту, а також створення підрозділів
комерційних зв’язків з клієнтами;
 Просування вітчизняних портів на міжнародному ринку та контроль за зв'язками із
громадськістю на рівні кожного порту.