2. Opzet van deze presentatie
• Inleiding
• INK achtergrond
• Toelichting INK model
• Toelichting INK fasering
• Vergelijking INK met andere projecten
• Stellingen
3. Achtergronden van het INK management
model
• Instituut Nederlandse Kwaliteit, opgericht in 1991 als reactie op
Japanse en Amerikaanse kwaliteitsimpulsen.
• Vertaling van EFQM (European Foundation of Quality Management)
• Eerst voor profit bedrijven/multi nationals, later MKB en non profit
• Instrumenten:
– positiebepaling
– zelfevaluatie (met audit)
– Kwaliteitsprijs, onderscheiding en verbetercertificaat
4. Gedachtegoed van het INK management
model
• Systeemdenken en verbeteren (Plan-Do-Check-Act)
• systematisch geleidelijk verloop organisatie ontwikkeling (in fases)
• Rationele actor (organisatie en procesgericht)
• Instrument en format, maar ook denkkader
• 5 kenmerken van excellente organisaties:
– Leiderschap met lef
– Resultaatgerichtheid
– Continue verbeteren
– Transparantie
– Samenwerking
5. Wat betekent kwaliteit?
Kwaliteit is voldoen aan wensen en redelijke
verwachtingen van klanten op een zo economisch
mogelijke manier
-Q Q
n Q+
no
diensten
service
Geleverde
ervaring prestaties
afspraken Verwachte
behoeften prestaties
imago
6. Negen aandachtsvelden vormen het
INK-managementmodel
Waardering
Medewerkers door
medewerkers
Waardering
Strategie en door Eind-
Leiderschap Processen klanten en
beleid resultaten
leveranciers
Waardering
Middelen door
maatschappij
Organisatie Resultaat
Leren en verbeteren
7. Regelkring: deming-cirkel
(continue leer- en verbetercyclus)
Waardering
Mede- door
werkers medewerkers
Waardering
Leider- Strategie Eind-
Processen door klanten en
schap en beleid resultaten
leveranciers
Waardering
Middelen door de
maatschappij
feedback
ACT PLAN
CHECK DO
8. PLAN: Aandachtsgebieden
(plannen)
Waardering
Mede- door
werkers medewerkers
Waardering
Leider- Strategie Eind-
Processen door klanten en
schap en beleid resultaten
leveranciers
Waardering
Middelen door de
maatschappij
feedback
ACT PLAN
CHECK DO
9. PLAN: Leiderschap + Strategie en Beleid
LEIDERSCHAP = ONDERNEMERSCHAP
Op basis van de gestelde doelstellingen van een organisatie
De manier waarop:
• de organisatie wordt ingericht
• met medewerkers en relaties wordt omgegaan
• de leiding de koers bepaalt (= strategie LT)
• de leiding de koers vertaalt naar de dagelijkse
werkelijkheid en aanpast (= beleid KT)
10. DO: Aandachtsgebieden
(uitvoeren)
Waardering
Mede- door
werkers medewerkers
Waardering
Leider- Strategie Eind-
Processen door klanten en
schap en beleid resultaten
leveranciers
Waardering
Middelen door de
maatschappij
feedback
ACT PLAN
CHECK DO
11. DO: Medewerkers + Middelen+Processen
MEDEWERKERS
De manier waarop de organisatie haar
medewerkers
inzet, stimuleert en waardeert.
MIDDELEN
De manier waarop (vanuit strategie en
beleid) middelen worden aangewend
PROCESSEN
De manier waarop de organisatie (vanuit strategie en
beleid) haar processen
identificeert, ontwerpt, beheerst, vernieuwt
12. CHECK: Waardering door …
(meten en evalueren)
Waardering
Mede- door
werkers medewerkers
Waardering
Leider- Strategie Eind-
Processen door klanten en
schap en beleid resultaten
leveranciers
Waardering
Middelen door de
maatschappij
feedback
ACT PLAN
CHECK DO
13. CHECK: Waardering door …...
MEDEWERKERS
Hoe ervaren, beleven en waarderen zij de inspanningen
van de organisatie om een aantrekkelijke werkgever te zijn
KLANTEN EN LEVERANCIERS
Hoe waarderen zij de inspanningen van de organisatie om
aan hun wensen te voldoen
MAATSCHAPPIJ
Hoe waardeert zij de inspanningen van de organisatie om
rekening te houden met maatschappelijke behoeften en
verwachtingen
14. CHECK: Eindresultaat
(meten en evalueren)
Waardering
Mede- door
werkers medewerkers
Waardering
Leider- Strategie Eind-
Processen door klanten en
schap en beleid resultaten
leveranciers
Waardering
Middelen door de
maatschappij
feedback
ACT PLAN
CHECK DO
15. CHECK: Eindresultaten
EINDRESULTATEN
De mate waarin de organisatie in staat is haar
financiële en operationele doelstellingen
te realiseren
16. ACT: Bijstellen en verbeteren
Waardering
Mede- door
werkers medewerkers
Waardering
Leider- Strategie Eind-
Processen door klanten en
schap en beleid resultaten
leveranciers
Waardering
Middelen door de
maatschappij
feedback
ACT PLAN
CHECK DO
18. Ontwikkelingsfasen I, II en III
Fase I
Product/activiteit-
georiënteerd
Fase II
Proces-georiënteerd
Fase III
Systeem-georiënteerd
19. INK-ontwikkelingsfasen van een
organisatie
FASE I = Activiteiten georiënteerd
centraal staat het te leveren product, de activiteit
continue verbetercyclus is nog in ontwikkeling
• er is nog weinig aandacht voor onderlinge afhankelijkheid
tussen afdelingen en functies binnen de processen
• laat zich leiden door korte-termijnresultaten (ad-hoc karakter)
• het product, de output/het resultaat van het proces staat centraal
• problemen worden pas opgelost na klachten over de producten
20. INK-ontwikkelingsfasen van een
organisatie
FASE II = Proces georiënteerd
centraal staat het voortbrengingsproces en de beheersing daarvan
continue verbetercyclus werkt, knelpunten onderkend
• Verbeteringen op basis van metingen (normen en criteria),
waardoor tussentijds bijsturen mogelijk is
• Verbeteringen op basis van kennis van processen d.w.z.
primaire en ondersteunende processen zijn geïdentificeerd en
opgedeeld in deelprocessen
• Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn helder
geformuleerd en vastgelegd in de (deel)procesbeschrijvingen
21. INK-ontwikkelingsfasen van een
organisatie
FASE III = Systeem georiënteerd
centraal staat het systematisch verbeteren van de organisatie als
geheel
• Continue verbeteringen op basis van metingen en trends
waardoor voorkomen i.p.v. herstellen mogelijk is
• Alle processen zijn geïdentificeerd en opgedeeld in
deelprocessen
• Dominante klantenfocus
22. Vergelijking INK management model
• 6 sigma
– "Sigma" is een letter uit het Griekse alfabet en wordt gebruikt in de statistiek
als meting van variatie. Het samenvoegen van klantspecificaties en variatie
biedt de methode voor het evalueren van "defects per million opportunities"
(DPMO) die worden omgezet in de capabiliteitsindex Z.
• AO (Administratieve Organisatie)
– Een AO moet zodanig ingericht zijn dat alle lagen van het management en
alle uitvoerders hun taken en verantwoordelijkheden effectief en efficiënt
kunnen uitvoeren. Met behulp van afspraken, regelingen, procedures en
instructies kunnen de bedrijfsprocessen worden bestuurd, beheerst en
uitgevoerd
23. Vergelijking INK management model
• ISO
• De ISO 9001 norm is een verzameling voorschriften die een handleiding vormen om de
processen binnen het bedrijf te beschrijven.
• De processen van een bedrijf moeten leidend zijn voor de structuur en de vastlegging van het
kwaliteitssysteem.
• Een proces dat er voor zorgt dat een overeenkomst met een klant met betrekking tot een product
of dienst, uiteindelijk resulteert in de levering van dat product. Die levering moet
overeenstemmen met de overeengekomen eisen, specificaties en de verwachtingen van de
klant.
• Uitgangspunten ISO 9001 norm:
• Bestaande bedrijfsprocessen beschrijven;
• Alle procedures eenvoudig, begrijpelijk en schriftelijk vastleggen;
• Onnodige kosten vermijden. .
24. Vergelijking INK management model
• Balanced Score Card,
– 4 velden;
Klanten Medewerkers Kennis/ innovatie Financiën
• Interessante literatuur:
– Balanced Scorecard en het INK model, Van financiële naar strategische sturing. Controllers
Magazine, dec 2000. plz 38-41
– INK&BSC een ijzersterke combinatie, Overheidsmanagement, 1999 vol 3. blz 78-83
– Balanced Scorecard en Model Nederlandse Kwaliteit. (Ahaus en Diepman, 1998, Kluwer) boek is
o.a via managementboek.nl te bestellen.
25. Stellingen over INK management model
Stelling I
Als je geen visie hebt is het niet mogelijk om het INK model te
implementeren. Heb je visie dan heb je het model juist niet nodig.
Een paradox nietwaar?
26. Stellingen over INK management model
Stelling II
Omdat de overheid geen visie heeft vlucht ze in projecten rond dit soort
modellen (ISO, INK, Balanced Score Card), maar zal er nooit een
echte verbetering optreden.
27. Stellingen over INK management model
Stelling III
Door de nadruk van private modellen om meten is weten en de klant
is koning zijn ze onbruikbaar voor publieke organisaties zoals
gemeentes.
28. Stellingen over INK management model
Stelling IV
Het INK management model is slechts een bruikbare checklist met
aandachtspunten, het stelt geen normen of richtlijnen.
29. Stellingen over INK management model
Stelling V
Projecten als INK implementatie vergen teveel tijd en capaciteit van
een organisatie die toch al onder druk staat. Het staat goed voor het
management als je zegt dat je er mee bezig bent, maar uiteindelijk
moet de werkvloer het weer opknappen.
30. Hanteren van kwaliteitsprincipes
voorkomt onnodige fouten
De praatjesmaker Kip zonder kop
10 10
5P 5 D
D CA P CA
0 Plannen Uitvoeren 0
‘plan’ ‘do’
Neuroot Meten en
De geiten wollen
10 Bijstellen
evalueren sok
‘act’
‘check’
10
5 5 C
P DCA PD A
0 0
