Workshop balanced scorecard
•
5 likes•9,127 views
Workshop balanced scorecard als instrument voor besturing en strategie
Recommended
More Related Content
Viewers also liked
Similar to Workshop balanced scorecard
Similar to Workshop balanced scorecard (20)
Workshop balanced scorecard
- 1. De balanced scorecard als instrument voor besturing en strategie Workshop op studiedag “Stuurinformatie in ziekenhuizen”, 30 mei 2013 Harry Huizing www.hhfinance.nl @HHFinance
- 2. 21-8-2013 2 Winst verzekeraars moet in sanering om overcapaciteit ziekenhuizen af te bouwen Klantbeleving Bezuinigingen Efficiënte processen Meer transparantie Ordeportefeuille Kwaliteit verbeteren DBC zorgproductie Krapte arbeidsmarkt Zorgkostenplafond
- 3. Introductie 21-8-2013 3 De Balanced scorecard (BSC) is door Robert S. Kaplan en David P. Norton ontwikkeld. Het is een instrument om gestructureerd strategische doelen te vertalen in stuurinformatie en operationele verbeteractiviteiten. Het instrument bevat niet alleen financiële indicatoren maar ook niet-financiële (operationele) indicatoren. Hierdoor wordt de strategie in samenhang bezien.
- 4. De stappen 21-8-2013 4 Strategie-ontwikkeling Visie, missie, strategie Klant Interne processen Financiën Leren & groeien Kritische Succesfactoren Prestatie-indicatoren Doelstellingen/normen Actiepunten Processen Sturen van processen Dashboard
- 7. Strategie 21-8-2013 7 Hoe aanlokkelijk richting belanghebbenden voor financieel succes Financieel Strategie Hoe aanlokkelijk voor patiënten Klant Hoe uitblinken om patiënten en belanghebbenden tevreden te stellen Interne processen Hoe leren en verbeteren/wat daarvoor investeren in mens etc. Leren & groeien Binnen elk perspectief worden strategische doelen (afgeleid vanuit de visie) benoemd, waarbij een oorzaak-gevolg relatie wordt verondersteld
- 8. Case “van missie en visie naar strategische kaart” 21-8-2013 8 Vragen: • Welke 2 strategische thema’s onderscheidt u? • Welke strategische doelen zijn uit de visie te herleiden en onder welk perspectief (Financieel, Klant, Interne processen, Leren & groeien) vallen zij?
- 9. 21-8-2013 9 Strategiekaart Interne processen Klant Leren& Groeien Financieel Samenwerken in de keten Efficiëntere processen Verbeteren service ICT Teamgeest en samenwerken Coachend leiderschap Eigen inbreng Kwalitatief betere zorg Deskundigheid Verbeteren rendement Strategie voor segmentatie: Uitbreidenspeerpuntenenmeer samenwerken keten Strategie voor verbetering imago: Verbeterenimagodoor verhogenkwaliteitsbeleving Vergroten marktaandeel Focus op speerpunten Verhogen patiëntentrouw Betrokkenheid
- 10. Tips strategiekaart 21-8-2013 10 Regel Zowel binnen een perspectief als tussen de perspectieven is er een oorzaak-gevolg relatie tussen de strategische doelen Zwak Sterk Splitsen in perspectief Manier om het perspectief klant uit te splitsen in doel en belangrijkste drivers Meer patiënten KlanttevredenheidLoyaliteit Doorlooptijd, to egangstijd Prijs Kwaliteit Service Reputatie en relatie Perspectief klant
- 11. Kritische succesfactoren 21-8-2013 11 Bepaal per perspectief bij de strategische doelen de kritische succesfactoren (KSF) Definitie: Een kritische succesfactor (KSF) is een factor die van kritisch belang is voor het succesvol realiseren van de strategische doelen Voorbeelden: Doel KSF Doel KSF Verbeteren service aan patiënten Doorlooptijd zorgproces en fouten Verbeteren patiëntentrouw/loyaliteit Merkbekendheid/reputatie
- 12. KSF, KPI, norm en acties 21-8-2013 12 Interne processen Klant Leren & groeien Omschrijving wat kritisch is om het doel te bereiken Meten van het succes om het doel te bereiken Belangrijkste acties om doel te bereiken Welke uitkomst is nodig Omschrijving doel Norm Daling van 2% nu naar 1% in 2015 Verkorten wachttijden met 30% InitiatievenKPI Aantal complicaties/ aantal operaties Wachttijden Strategiekaart Verbeteren service EPD en …. Proces analyse Efficiëntere processen ICT - Lean / Six Sigma - EPD Verkort doorlooptijd en verminder fouten in de processen
- 13. Criteria (K)PI en soorten 21-8-2013 13 Leading Definitie Lagging Objectief / kwantitatief Voorbeeld Tussenresultaat dat sturend is voor het eindresultaat Soort Eindresultaat Obv reëele data Subjectief / Kwalitatief Perceptie en evaluatie van patiënten en verwijzers Aantal bezoeken per diagnose Zorgproces in weken Wachttijd Klachten van patiënten in % van totaal aantal patiënten Betekenis Waardevol Balans Beïnvloedbaar Praktisch Actueel Tijdgebonden Eenvoudig
- 14. Goed of fout? 21-8-2013 14 KPI: Aantal klachten Doel: In 2013 moet 60% van de zorgpaden beschreven zijn Doel: In 2013 doorlooptijd verkorten met 5% KPI: Aantal klachten als % van totaal aantal patiënten 80% van klachten binnen 1 week opgelost
- 16. Doelstellingen/normen 21-8-2013 16 • Trends uit het verleden gebaseerd op historische data • Resultaten van vergelijkbare organisaties op basis van benchmark • Inschatting welke verbeteringen er mogelijk zijn en dit vertalen naar een geschatte uitkomst • Norm bepalen en later bijstellen op basis van de uitkomsten
- 18. Naar afdeling 21-8-2013 18 Strategie: Verbeteren rendement Strategisch doel: Verbeteren marge per product van gemiddeld 2% naar 5% Jaardoel: Verbeteren marge per product naar gemiddeld 3% Doel verpleegafdeling: Gem. 4,5% verpleegkosten per product
- 19. Processen 21-8-2013 19 Stap 1: Inventariseren van processen Stap 2: Beschrijf proces in processtappen Stap 3: Vaststellen van procesindicatoren (tussenresultaten) en resultaat Criteria tijd: - Patiënt wil zo min mogelijk ziekenhuis bezoeken - Patiënt wil snel geholpen worden - Patiënt wil niet wachten 4 invalshoeken: - Kwaliteit - Kwantiteit - Kosten - Tijd
- 20. besluit besluit besluit besluit Ontslag Opname Onderzoek Opname Toegangstijd Tijd besluit 1e polibezoek 1e polibezoek Verpleegduur Pre operatieve screening tijd besluit besluit besluit Zittingsduur Diagnostische Toegangstijd Toegangstijd Diagnostische Toegangstijd Tijd Toegangstijd tijd 1e polibezoek diagnostiek tijd 2e polibezoek 2e poli- pre operatieve bezoek screening Doorlooptijd zorgproces (1e lijns) verwijzin 1. 1e polibezoek voorberei- dend diagnost. onderzoek 2. diagnost. onderzoek laatste polibezoek voor opname 3. pre operatieve screening 4. Klinische opname Klinische operatie Proces 21-8-2013 20 Leading PI’s Lagging PI Wachttijd
- 21. KPI Naam Frequent Eenheid Resulta Norm EJV Jaar- t/m periode t/m periode norm KPI nr Financien 15f % salariskosten per product Maand % 18,0% 15,0% 17,0% 15,0% 15g % verpleegkosten per product Maand % 4,0% 4,5% 4,5% 4,5% 15g % verpleegkosten per DBC groep A Maand % 10,0% 9,0% 11,0% 9,0% 15g % verpleegkosten per DBC groep B Maand % 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 15g % verpleegkosten per DBC groep C Maand % 3,0% 1,0% 2,0% 1,0% 15h % budgetrealisatie Maand % -2,0% 0,0% 0,0% 0,0% KPI nr Klant 11e % klanttevredenheid Week % 8,2 8,0 8,0 8,0 13n Score loyaliteit Week Score 7,3 8,0 7,5 8,0 KPI nr Interne processen 16f Toegangstijd Maand Dag 18,0 20,0 20,0 20,0 18j Gemiddelde verpleegduur Week Dag 5,1 5,4 5,1 5,4 18k Gemiddelde verpleegduur DBC groep A Week Dag 5,8 6,0 5,1 6,0 18l Gemiddelde verpleegduur DBC groep B Week Dag 7,0 4,0 5,1 4,0 18m Gemiddelde verpleegduur DBC groep C Week Dag 3,5 4,0 5,1 4,0 19a Bedbezetting Week % 82,0 88,0 82,0 88,0 Bedbezetting in week Week % 88,0 91,0 88,0 91,0 Bedbezetting in weekend Week % 72,0 80,0 72,0 80,0 KPI nr Leren & groeien 20f Score op waarden Halfjaar Score 7,3 8,0 7,6 8,0 20f Betrokkenheid Halfjaar Score 7,8 8,0 8,0 8,0 20f Proactief/eigen inbreng Halfjaar Score 6,3 8,0 7,0 8,0 Periode t/m Februari 2013 Ontwikke ling Ontwikk eling Voorbeeld dashboard verpleegafdeling 21-8-2013 21
- 22. Hoe werkend? De kunst van veranderen 21-8-2013 22 De kunst van geduld De kunst van reden en timing
- 23. Stuurkunst 21-8-2013 23 Klant Leren & Groeien Financieel Interne processen Plan Do Act Check Missie, visie en strategie Strategisch plan Jaarplan/begroting Jaarplan afdelingen +begroting Projecten Plannen Initiatieven Dashboard: Meten, rapportere n en analyseren Bijsturing Actie
- 24. Hoe te gebruiken? Zie het niet als controle instrument, maar als verbeterinstrument 21-8-2013 24
- 25. Dank voor uw aandacht! Harry Huizing www.hhfinance.nl @HHFinance