Verandermanagement 2 B

3,186 views

Published on

Wat veranderen: Structuur

Published in: Business, Travel, Technology
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
3,186
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
37
Actions
Shares
0
Downloads
123
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Fase 1: activiteitgeoriënteerd Hiërarchische organisatie Vakmanschap medewerkers Operationeel leiderschap Kwaliteitsbewaking door eindcontroles Top-down communicatie Fase 2: Procesgeoriënteerd Focus op hoofdproces/kernactiviteit van de organisatie Per processtap normen en criteria Kwaliteit in het proces inbouwen Meten is weten Procesbesturing en efficiency Verbeteren (soms met verbeterteams) Verschuiving naar horizontale communicatie in primair proces Fase 3: Systeemgeörienteerd Bewust van samenhang hoofdproces en ondersteunende processen (systeem) Afdelingsdoelstellingen gebaseerd op indicatoren in processen Klantgerichtheid Coachend leidinggeven Horizontale communicatie Fase 4: Ketengeörienteerd co-makership Ketenintegratie Win-winsituatie klant en leveranciers Als keten concurreren Wederzijds vertrouwen Gericht op eindconsument Communicatieprocessen binnen de keten Fase 5: Excelleren en transformeren Pro-actief Lange termijnvisie Uitblinken Communicatie als dialoog met de samenleving Verbeteren en innnoveren in cultuur verankerd
  • Verandermanagement 2 B

    1. 1. Verandermanagement 2B Structurele innovaties Hoe organiseren we dat? = Efficiency / ‘Slimmer’
    2. 2. Structurele innovaties ‘verbetermanagement’ <ul><li>Intern < > Extern </li></ul><ul><ul><li>Fusies & Allianties </li></ul></ul><ul><ul><li>Netwerkorganisaties </li></ul></ul><ul><ul><li>ketenorganisaties </li></ul></ul><ul><li>Intern: Organisatiestructuur </li></ul><ul><ul><li>Divisies & units </li></ul></ul><ul><ul><li>Reorganisaties </li></ul></ul><ul><ul><li>Lean & Mean </li></ul></ul><ul><li>Intern: de primaire processen </li></ul><ul><ul><li>Kwaliteitszorg / Deming </li></ul></ul><ul><ul><li>Business Process Redesign </li></ul></ul>
    3. 3. Structurele innovaties A De organisatiestructuur
    4. 4. Mintzberg Structuurconfiguraties <ul><li>De operationele kern (de verrichtingen) </li></ul><ul><ul><ul><li>Primair proces </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Realiseren van de diensten/producten </li></ul></ul></ul><ul><li>De strategische top (de richting) </li></ul><ul><ul><ul><li>Bepaald het doel </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Dat de mensen dat doel nastreven </li></ul></ul></ul><ul><li>Het lijnmanagement </li></ul><ul><ul><ul><li>De verbinding tussen top en de operationele kern </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>bemiddelt </li></ul></ul></ul><ul><li>De technische staf </li></ul><ul><ul><ul><li>Ondersteund de operationele kern </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Planning & personeel </li></ul></ul></ul><ul><li>De dienstverlenende staf </li></ul><ul><ul><ul><li>Ondersteunend aan alle elementen </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Huishoudelijke diens e.d. </li></ul></ul></ul>
    5. 5. Mintzberg ‘de inrichting van de organisatie’ A <ul><li>Configuratietypen </li></ul><ul><li>Startende onderneming: 1 </li></ul><ul><ul><li>Ondernemend </li></ul></ul><ul><ul><li>Weinig specialisatie </li></ul></ul><ul><ul><li>Generalisten </li></ul></ul><ul><ul><li>Valkuil: te centralistisch </li></ul></ul><ul><li>Machine- Bureaucratie: 2 </li></ul><ul><ul><li>Veel planning en controle </li></ul></ul><ul><ul><li>Gericht op zekerheid </li></ul></ul><ul><ul><li>Opsplitsing van taken </li></ul></ul><ul><ul><li>Valkuil: overhead </li></ul></ul><ul><li>Professionele bureaucratie: 2 </li></ul><ul><ul><li>Veel specialisatie </li></ul></ul><ul><ul><li>Weinig formalisering </li></ul></ul><ul><ul><li>Valkuil: professionele autonomie </li></ul></ul>
    6. 6. Mintzberg ‘de inrichting van de organisatie’ B <ul><li>Configuratietypen </li></ul><ul><li>Divisie structuur: 3 </li></ul><ul><ul><li>Marktgericht </li></ul></ul><ul><ul><li>Zelfstandige divisies </li></ul></ul><ul><ul><li>Valkuil: ‘staat-in-staat’ </li></ul></ul><ul><li>Adhocratie: 4 </li></ul><ul><ul><li>Zeer flexibel / creatief </li></ul></ul><ul><ul><li>Multidisciplinair </li></ul></ul><ul><ul><li>Valkuil: inefficiënt </li></ul></ul><ul><li>De missionaire structuur </li></ul><ul><li>De politieke arena </li></ul>
    7. 7. Mintzberg ‘de inrichting van de organisatie’ C Stabiel Turbulent s i m p e L c o m p l e x Professionele bureaucratie Machine bureaucratie Startende onderneming Adhocratie = taken primair proces = omgevingsfactoren
    8. 8. Moderne organisatievormen <ul><li>Netwerkorganisaties </li></ul><ul><ul><li>Samenwerking tussen (semi)autonome org. </li></ul></ul><ul><li>Zelfsturende teams </li></ul><ul><li>Fuzzy structuur </li></ul><ul><ul><li>Actief in meerdere proj. </li></ul></ul><ul><li>Hypertext structuur </li></ul><ul><ul><ul><li>Mengvormen </li></ul></ul></ul><ul><li>‘ chaotisch’ </li></ul><ul><li>‘ virtueel’ </li></ul><ul><li>Complex </li></ul><ul><li>veeleisend </li></ul>
    9. 9. Structurele innovaties B Procesgerichte innovaties
    10. 10. Balanced Score Card
    11. 11. Balanced Score Card <ul><li>Bedenkers Kaplan en Norton </li></ul><ul><li>Sturing vanuit 4 cruciale perspectieven </li></ul><ul><li>Focus op de strategie, de richting waarin de organisatie koerst </li></ul><ul><li>Prestatiemanagement wordt “afgedwongen” </li></ul>
    12. 12. BSC: de vier perspectieven A <ul><li>Financieel: </li></ul><ul><ul><ul><li>hoe staan we ervoor en hoe kijken aandeelhouders tegen ons aan? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>vb van PI’s: winst, cashflow, ROI </li></ul></ul></ul><ul><li>Klant: </li></ul><ul><ul><ul><li>Welk beeld hebben klanten van ons en wat willen we voor onze klanten betekenen? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Vb. van PI’s: levertijd, # defecten, prijs, leveringsbetrouwbaarheid </li></ul></ul></ul>
    13. 13. BSC: de vier perspectieven B <ul><li>Proces: </li></ul><ul><ul><ul><li>Hoe effectief en efficiënt zijn wij georganiseerd, welke kwaliteit hebben onze proc.? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Vb. van PI’s: doorlooptijd, verlies van grondstoffen, kosten-batenverhouding activiteiten </li></ul></ul></ul><ul><li>Innovatie: </li></ul><ul><ul><ul><li>In hoeverre leren wij (van onze omgeving, fouten, cursus) en passen dit toe? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Vb. van PI’s: verkoop van nieuwe producten als % van totale omzet, mate waarin geplande productintroducties worden gerealiseerd </li></ul></ul></ul>
    14. 14. Balanced Score Card <ul><li>De BSC bevat een aantal balansen: </li></ul><ul><li>Financieel vs. Niet-financieel </li></ul><ul><li>Intern versus extern </li></ul><ul><li>Vooraf versus achteraf </li></ul><ul><li>Korte versus lange termijn </li></ul>
    15. 15. Toepassen BSC <ul><li>Als management-dashboard </li></ul><ul><ul><li>Stel KSF vast </li></ul></ul><ul><ul><li>Stel prestatie-indicatoren vast </li></ul></ul><ul><ul><li>Stel normen vast </li></ul></ul><ul><ul><li>Meet en monitor </li></ul></ul><ul><ul><li>Stuur bij </li></ul></ul><ul><li>Verbeteren </li></ul>
    16. 16. INK-managementmodel
    17. 17. INK-managementmodel <ul><li>INK = Instituut Nederlandse Kwaliteit </li></ul><ul><li>Identiek aan EFQM-model </li></ul><ul><li>Referentiekader voor leren excelleren </li></ul><ul><li>Deming award en Malcolm Baldridge Award </li></ul><ul><li>9 aandachtsvelden, onderscheid en samenhang </li></ul>
    18. 18. INK-model: uitgangspunten <ul><li>Praktijkgericht en zelfwerkzaamheid </li></ul><ul><li>Ontwikkelingsfasen (5) </li></ul><ul><li>PDCA als regelkring </li></ul><ul><li>Focus op excellentie </li></ul>
    19. 19. INK-model & ontwikkelingsfasen
    20. 20. INK-model en PDCA
    21. 21. INK-model: Leiderschap <ul><li>De manier waarop de leiding van een organisatie inspireert tot voortdurende verbetering </li></ul><ul><ul><li>Visie op toekomstige ontwikkeling </li></ul></ul><ul><ul><li>Structuur en cultuur van de onderneming </li></ul></ul><ul><ul><li>Welke faciliteiten en ondersteuning, voorbeeldfunctie </li></ul></ul>
    22. 22. Toepassen INK <ul><li>Bewustmaken </li></ul><ul><li>Diagnose (bepaalt sterke punten en verbeterpunten en biedt basis voor verbeteracties) </li></ul><ul><li>Verbeteren </li></ul><ul><li>Besturen </li></ul>
    23. 23. Prestatiemeting: Kaizen Deming / PDCA cirkel
    24. 24. Kaizen <ul><li>Japans voor “veranderen naar beter” of “verbetering” </li></ul><ul><li>Centrale thema van Imai Masaaki en dé filosofie achter het Japanse succes. </li></ul><ul><li>Werkt niet met een bepaald model </li></ul><ul><li>Gaat uit van top-down en bottom-up benadering </li></ul><ul><li>Gebruikt simpele verbetertechnieken en de Deming-cirkel </li></ul>
    25. 25. Kaizen <ul><li>Verkrijgen van acceptatie medewerkers </li></ul><ul><li>Wegnemen weerstanden tegen veranderen </li></ul><ul><li>Door: </li></ul><ul><ul><ul><li>Verhoudingen binnen organisatie verbeteren </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Nadruk op training en opleiding medewerkers </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Informele leiders onder medewerkers ontwikkelen </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Opzetten verbeterteams </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Inzet medewerkers voor Kaizen ondersteunen en erkennen </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Van werkvloer een plaats maken voor levensdoel-verwezenlijking </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Chefs opleiden om beter (en persoonlijker) met hun medewerkers om te gaan. </li></ul></ul></ul>
    26. 26. Doelgestuurde benadering of op-kousenvoetenaanpak <ul><li>Doelgestuurd </li></ul><ul><li>Doelen duidelijk geformuleerd en meetbaar </li></ul><ul><li>Top-down </li></ul><ul><li>Ambitieus </li></ul><ul><li>Niet altijd gewaardeerd </li></ul><ul><li>Kousenvoetenaanpak </li></ul><ul><li>Ook bottom-up </li></ul><ul><li>Minder ambitieus </li></ul>INK en BSC Kaizen
    27. 27. Verbetermanagement Sleutelbegrippen
    28. 28. Kritische Succesfactor (of SBF) <ul><li>Datgene waar de organisatie goed in moet zijn om haar strategische doelen te bereiken </li></ul><ul><li>Welke factoren in de visie zijn essentieel voor de levensvatbaarheid van de organisatie </li></ul><ul><li>of voor dat ‘aspect’ van de organisatie </li></ul>
    29. 29. Prestatie-indicator <ul><li>Met behulp van prestatie-indicatoren worden ksf’s meetbaar gemaakt </li></ul><ul><li>Is een meetbare maatstaf waaraan een kwantitatieve score kan worden toegekend </li></ul><ul><li>Focus op handelingen + resultaat/effect </li></ul>
    30. 30. Doelstellingen <ul><li>Zijn projecties van te bereiken resultaten op de PI </li></ul><ul><li>Vooraf normen stellen </li></ul><ul><li>Eenvoudig en eenduidig via SMART-principe </li></ul><ul><li>Maken prestatiemeting mogelijk </li></ul><ul><li>Resultaatgericht </li></ul>
    31. 31. SMART-principe <ul><li>S – Specifiek </li></ul><ul><li>M – Meetbaar </li></ul><ul><li>A – Aantrekkelijk </li></ul><ul><li>R – Realiseerbaar </li></ul><ul><li>T -- Tijdgebonden </li></ul>
    32. 32. Prestatiemeting <ul><li>Is de vergelijking van de doelwaarden (normen) met de werkelijke waarden (de prestaties van de onderneming) </li></ul><ul><li>Prestatiemanagement </li></ul><ul><li>Afwijkingen analyseren en corrigerende acties ondernemen </li></ul>

    ×