Analysér din kunder

ABC BREAKFAST CLUB

Analysér dine kunder

1

© PhD Morten Holm , Copenhagen Business School

Introduktion
Morten Holm
PhD

Mobil: +45 61 60 00 91
e-mail: morten@cvmholm.com
www.cvmholm.com

2012- Assistant Professor
Copenhagen Business School

2012- Customer Value Management (CVM) Rådgiver

2008-12 ErhvervsPhD stipendiat
- “Customer Profitability Measurement Models”
Copenhagen Business School / Quartz+Co

2004-08 Management Consultant
- 20+ strategiprojekter
Quartz+Co

2002-04 Cand. Merc. i Finansiering & Regnskab
Copenhagen Business School
2


Dagens formål

Formålet ER... Formålet er IKKE...
• At diskutere hvad en værdifuld • At gå i detaljer med alle
kunde er aspekter indenfor CVM

• At vise hvordan de mest • At give en “kogebog” til CVM
værdifulde kunder kan som passer ind i alle industrier
identificeres og virksomheder

• At inspirere jer i forhold til • At høre mig snakke uden
hvordan I beholder jeres afbrydelse en time i træk
værdifulde kunder, og forbedrer
dem der ikke er så værdifulde

3


Gennemgående case: ØL!!!

• Case: Engelsk datterselskab
i multinational bryggerigruppe

• Projekt: Redefinering af
go-to-market modellen indenfor
HoReCa kanalen
(pub/bar/restaurant etc.)

• Udbytte: Værdibaseret
kundesegmenteringsmodel for
~7.000 kunder

4


Spørgsmål:

HVAD ER EN VÆRDIFULD
KUNDE?

5


CVM fokuserer primært på den værdi, som kunder udgør
for virksomheder

Værdi til kunde

KUNDE-
ORIENTERING

Værdi til
virksomhed
6


CVM i en nøddeskal

Ressourcer Value Kunder
Interne proposition Eksterne
Aktiviteter Ydelser

Livstids- Livstids-
omkostninger omsætning

Kunde-
værdi

Sum

Virksomhedens
værdi
7


Identifikation af de mest værdifulde kunder
- Måling af kunders værdi

8


Den finansielle værdi af en kunde for en virksomhed, kan
bestemmes på samme måde som for ethvert andet aktiv

” customer is like a
“Each
tiny bundle of future cash
flows with a memory”

Don Peppers
Peppers & Rogers Group

9


To primære nøgledrivere af kundeværdi:
Profit og Potentiale

Kundeværdi estimeres som nutidsværdien af den To nøgledrivere til bestemmelse af
forventede fremtidige profit fra kunden kunderelationers værdi

Profit fra Kunde X over tid i DKK ILLUSTRATIV

Profitabilitet

Kunde-
værdi

Fremtidigt Kunde-
… vækstpotentiale værdi

Tid
0
Risiko

0 1 2 3 … N

10


Kunders SANDE profitabilitet stikker dybere end dæknings-
bidraget

Omsætning ($)
x Dækningsgrad (%)

– Cost-to-serve ($)
• Sælgere
• Ordrehåndtering
• Udgående logistik
• Service centre
• Øvrig support

11


Estimering af cost-to-serve: Intelligent fordeling af KONCEPTUEL

kapacitetsomkostninger
Cost-to-serve

Service/Support
Distribution
Indkøb Salgsteams (fx kompetence-
(fx butikker)
centre)

Kapacitets-
omkostninger
pr. funktion

Kunder belaster kapaciteten
forskelligt, men deres
individuelle kapacitetstræk er
sjældent direkte målbart
?
Derfor skal kapacitetstrækket
på kundeniveau estimeres – og
helst så ”objektivt” som muligt

Individuelle
Dæknings- Salgs- Distribution S&S Net profit
Kunde-
bidrag
+ omkostning
+ ?
omkostning
+ omkostning => pr. kunde
regnskaber

12


Eksempel: Intelligent fordeling af EKSEMPEL

kundeserviceomkostningerne i et servicecenter
Kapacitetsomkostningssats ($ / minut)
X Kapacitet forbrugt på Kunde X (antal minutter)

Ressource-
omkostninger ($) /
Praktisk kapacitet
(minutter)
Proces af
ordrer + Fore-
spørgsler + Kredit
tjek

• Servicemedarbejdere • Arbejder 60 dage Tids- 8 44 50
pr kvartal forbrug min. min. min.
• Ledere
• 7,5 timer pr dag
• IT- & Teleudstyr x
(= 450 min.)
• Husleje = 27.000 min. pr kvartal Antal pr. 13 4 1
• Gns. 75 minutters slack kvartal ordrer forespørgsler credit check
pr dag (pauser, træning
osv.) =
= Praktisk kapacitet på
Total 104 176 50
22.500 min. pr kvartal
minutter min. min. min.
x 28 servicemedarbejdere

$ 567,000 pr 630,000 min. pr
kvartal kvartal

$ 0.90 / min. 330 min.

Kundeserviceomk.
for Kunde X
$ 297
13 Kilde: Inspireret af Kaplan & Anderson (2007): Time-Driven Activity-Based Costing, pp. 8-13


Case: Kunderegnskaber afslørede markante forskelle i netto- CASE

lønsomheden i det engelske bryggeri
Kunderegnskab pr. kunde To konkrete kundeeksempler (disguised)

…
Bar #1 Bar #2
Taj Mahal Indian Restaurant DKK 000 DKK 000
Club Divine Disco
Dog & Duck Local Pub Bruttoomsætning 150 200

Rabatter 15 30
Bruttoomsætning
Nettoomsætning 135 100% 170 100%
Rabatter

Nettoomsætning Produktomkostninger 70 52% 90 41%

Produktomkostninger Bruttofortjeneste 65 48% 80 59%
Bruttofortjeneste Logistikomk. 12 35
Logistikomk.
Teknisk service omk. 2 18
Cost-to-serve

Teknisk service omk.
Trade marketing omk. 3 10
Trade marketing omk.
Salgsomk. 8 14
Salgsomk.
Kreditomk. 1 3
Kreditomk.

Netto indtjening Netto indtjening 39 29% 0 0%

14 Kilde: Konsulentopgave


Forecasting af kunders vækst-potentiale kræver, som KONCEPTUEL

udgangspunkt, input i forhold til to nøgledrivere
Virksomhedens
salg til Kunde X

1. Kundens samlede køb
og vækstmuligheder

--- 2. Vores andel af Salgsvækst-
kundens samlede potentiale for
køb (“share of Kunde X
wallet”)

Perioder
0 1 2 3 4 5 6 ---

15


Case: Forecasting af fremtidigt vækstpotentiale CASE

i det engelske bryggeri

Input fra salgsstyrken på hhv. forventet share og size of
wallet pr. kunde Estimeret salgsvækst pr. kunde

…
Size of wallet

Share of wallet
Size of wallet
Taj Mahal Indian Restaurant
Share of wallet

Club Divine Disco
Dog & Duck Local Pub

Vækst: 10% p.a.

121
110
100

106 sælgere ÅR ÅR ÅR
50-75 kunder pr. sælger 1 2 3



Når kundeværdi opgøres på baggrund af profit og potentiale ses
typisk en meget stor spredning på tværs af kundebasen
IBM (B2B)
Gns. Værdi pr. Kunde på tværs EKSEMPEL

af 35.000 SME kunder
USD tusinder

~28.000 af IBM’s SME-
kunder bidrager kun
marginalt til
virksomhedens værdi

17 Kilde: Kumar & Shah (2009): “Expanding the Role of Marketing: From Customer Equity to Market Capitalization”,
Journal of Marketing, Vol. 73, pp 119-36
´

Profit og potentiale udgør et solidt fundament for
segmentering af kundebasen

(Omsætning, Bruttomargin, Cost-to-serve)
Profitable AA AB AC
PROFIT

Break-even BA BB BC

Uprofitable CA CB CC

Vækst Gns. Vækst
over gns. vækst under gns.

POTENTIALE
(Kundens køb &
18
vores share of wallet)

Fastholdelse af de værdifulde kunder og
forbedring af de knap så værdifulde
- Værdibaseret kundestyring

19


Kunder bør styres ”forskelligt” alt efter hvilken værdi de
repræsenterer, i alle faser af kundehåndteringsprocessen

Planlægning

20


Første skridt er at definere klare og forståelige
segmentstrategier

Profitable “Maximize “Protect
investment” profits”

Break-even “Turn-
around”
“Nurture”

Uprofitable “Up-or-
out”

Vækst Gns. Vækst
over gns. vækst under gns.

21


Der bør udvikles differentierede servicepakke-guidelines KONCEPTUEL

for hvert strategisk segment
Pris / Produkt- Betalings- Salgs- Marketing Fleksibel Fuld
rabatter udbud betingelser besøg support levering service
Differentierede servicepakker

22


Udviklingen af kunders ”value drivers” bør monitoreres ILLUSTRATIV

løbende af et kundeteam, der også reagerer på udviklingen

Kunde-
Kunderegnskab for Kunde X, Q1 2012
interaktion
Realiseret Target Benchmark
DKK 000 / No. DKK 000 / No. DKK 000 / No.

Bruttoomsætning 140 130 125
Rabatter 45 (32%) 40 (31%) 45 (36%)
Nettoomsætning 95 90 80
Produktomkostninger 62 60 51
Bruttofortjeneste 33 (35%) 30 (33%) 29 (36%)
Salgsomk. 9 9 12
- Salgsbesøg 3 3 4
Distributionsomk. 6 9 9
- Ordrer 4 6 6
Teknisk service omk. 2 4 6
Løbende - Service jobs 1 2 3
analyse Trade marketing omk. 6 4 2
Nettoindtjening 10 (11%) 4 (4%) 0 (0%)

Salgs volumen (tons) 122 110 106
Est. size of wallet (tons) 1.100 1.100 985
Est. share of wallet 11% 10% 11%

23


Ved årets afslutning diskuteres kundeudviklingen, KONCEPTUEL

og næste års kundestrategier aftales

Region C Region C
Region B Region B
Region A Region A
1 1
Profitable Profitable

Break- Break-
even even

Uprofitable Uprofitable

Vækst Vækst Vækst Gns. Vækst
Gns. over under
over under vækst
vækst gns. gns.
gns. gns.

24


Case: Det engelske bryggeri segmenterede deres kunder CASE

baseret på profit og potentiale, og justerede service levels

Fordeling af profit og antal kunder på Pre-defineret antal salgsbesøg pr.
tværs af segmenter segment pr. år

Hi B A Hi
12% af 9% af
kunderne kunderne 16 26
Net Profit (GBP)

Net Profit (GBP)
51% 32% af besøg besøg
nettoindtj. nettoindtj.
Avg. Avg.
29% af 50% af
kunderne kunderne 6 13
4% af 13% af besøg besøg
nettoindtj. nettoindtj.
Lo D C Lo

Lo Avg. Hi Lo Avg. Hi

Vækstpotentiale Vækstpotentiale
(share of wallet %) (share of wallet %)

25


Case: Dimensionering af salgsstyrken baseret på CVM CASE

i det engelske bryggeri

Eksisterende kunder Salgsterritorie design
Max #besøg pr
#besøg #kunder pr sælger pr år
pr kunde postnummer =>
#besøg Antal post-
16 26 B A numre pr
X = pr sælger
post-
6 13 D C =>
nummer
Antal territorier

Potentielle kunder (hot prospects)
#besøg Markedsandel
pr ‘hot prospect’ pr postnummer
#besøg
= pr
post-
4 &
nummer



Vejen til state-of-the-art CVM der virker går via en række steps af
kortere eller længere varighed afhængig af virksomheden

Udrulning
Pilot
projekt
Udvikling af
værdipakker
Kunde-
analyser
Data
“produktion”
Model design
& planlægning

27


Hvorfor er det en god ide at styre kunder
baseret på værdi?
- Udbyttet

28


Virksomheder der anvender CVM er generelt SURVEY

mere rentable end virksomheder der ikke gør

Gns. Afkastningsgrad, 2009
Procent

På tværs af industrier,
kan der måles en
Anvender IKKE CVM 2.9 signifikant effekt af at
anvende CVM.

Kontrol:
• Industri
• Størrelse
• Vækst
• Risiko
Anvender CVM 5.7 • Markedsandel

29 Kilde: Holm (2012): Customer Profitability Measurement Models: Their Merits and Sophistication Across Contexts”, Ph.d. project, CBS


Opsummering / Spørgsmål

Formålet var...
• At diskutere hvad en værdifuld
kunde er

• At vise hvordan de mest
værdifulde kunder kan
identificeres

• At give inspiration til nye måder
at fastholde jeres værdifulde
kunder på - og forbedre dem,
der ikke er så værdifulde

30


BRUG FOR SPARRING…?

Interesseret i at komme videre…
… Vi har en plan!

Kontakt ABC Konsulent Ole Kappelgaard for gratis uforpligtende møde
E-mail: okk@abcsoftwork.com // Telefon: 22 53 59 00

ABC Softwork har mulighed for at tilknytte Morten Holm som CVM-ressource

31


Analysér din kunder

Recommended

Recommended

More Related Content

Viewers also liked

Viewers also liked (13)

Similar to Analysér din kunder

Similar to Analysér din kunder (20)

More from ABC Softwork

More from ABC Softwork (20)

Analysér din kunder