บรรยายวิชาการบริหารคุณภาพ โรงเรียนการสงครามทางอากาศ ๓๐ กรกฎาคม ๒๐๐๓

1. Wg Cdr Washirasak Poosit
Total Quality Management

2. นาวาอากาศโท วชิรศักดิ์ พูสิทธิ์
การศึกษา
 เตรียมทหารรุ่นที่ ๒๓
 นายเรืออากาศรุ่นที่ ๓๐
 เสนาธิการทหารอากาศรุ่นที่ ๔๑
 การสงครามทางอากาศรุ่นที่ ๔
 RAAF Command and Staff College No’52
การทางาน
 ยุทธการ - F-5 A/B/E/F – 1,000 Hrs, Instructor Pilot
 วิชาการ - อาจารย์โรงเรียนเสนาธิการทหารอากาศ
 นายทหารหลักนิยม ศูนย์การสงครามทางอากาศ

3. ๑. แนวความคิด/หลักการสาคัญของ TQM
๒. กองทัพอากาศคุณภาพ
๓. ผู้นาในแบบกองทัพอากาศ
๔. กิจกรรมการแสดงวิสัยทัศน์ของหน่วยงาน
แนวทางการบรรยาย

4. ๑. ปรัชญา
๒. หลักการ
๓. วิธีการปฏิบัติ
พัฒนาองค์กร
อย่างต่อเนื่อง
TQM คืออะไร

5. TQM คืออะไร
TQM = TOTAL QUALITY MANAGEMENT
QAF = QUALITY AIR FORCE (USAF)
TQL = TOTAL QUALITY LEADERSHIP (USN)
RAAFQ = ROYAL AUSTRALIAN AIR FORCE
QUALITY

6. วิธีการเพิ่มผลผลิต
 วิธีขอร้องแกมบังคับ (Exhortation method)
 วิธีบริหารด้วยวัตถุประสงค์ (Objective Method)
 การพัฒนาคุณภาพ (Quality Improvement)

7. งบประมาณลด
ยุทโธปกรณ์มีมูลค่าสูงขึ้น
ภารกิจกว้างขวางมากขึ้น
กาลังพลลดลง
ราคาเชื้อเพลิงสูงขึ้น
ภัยคุกคามเริ่มมากขึ้น
การพัฒนาคุณภาพ
จึงเป็นหนทางหนึ่ง
สภาพของกองทัพปัจจุบัน

8.  โลกต้องการคุณภาพ
 การแข่งขันทางเศรษฐกิจสูง
 ความก้าวหน้าของเทคโนโลยี / การข่าวสาร
 ทรัพยากรจากัด
 งบประมาณลดลง
ทาไมต้องมีคุณภาพ

9. LOW MORALETURN OVER
RETRAIN CUSTOMER DISSATISFACTION
IDLETIME
EQUIPMENT FAILURE
LATE CHARGES
ACCIDENTS
EXCESS INVENTORY
มูลค่าของคุณภาพ
Quality Iceberg
MISTAKE DEFECTS REWORK

10. ความหมายของคุณภาพ
Gillmore: ผลิตภัณฑ์นั้นสอดคล้องกับข้อกาหนด
Broth : ระดับที่บ่งถึงความเป็นเลิศในราคาที่ยอมรับได้
Juran : ความเหมาะสมที่จะใช้
แนวคิดเกี่ยวกับคุณภาพ
“Quality is Fitness for Use”

11. Deming : การปรับปรุงคุณภาพคือการปรับปรุง
กระบวนการเพื่อ
 เพิ่มความสม่าเสมอของผลิตภัณฑ์
 ลดการซ่อมแซมและแก้ไข
 ลดการสูญเปล่า
 เพิ่มผลผลิตด้วยทุนที่ลดลง
ความหมายของคุณภาพที่เป็น
แนวคิดด้านบริหาร

12.  Crooby : คุณภาพคือความสอดคล้องกับสิ่งที่
ต้องการ
 Costello : คุณภาพคือความคาดหวังของลูกค้า
(Customer)
ความหมายของคุณภาพที่เป็น
แนวคิดด้านบริหาร

13. Feigenbaum : คุณภาพหมายถึงสิ่งที่ดีที่สุด
สาหรับเงื่อนไขของลูกค้า
AT&T : คุณภาพคือการสนองตอบต่อความ
ต้องการของลูกค้า กระบวนการพัฒนาคุณภาพ คือ
ชุดของหลักการ นโยบาย โครงสร้างและปฏิบัติการ
ที่ทาเพื่อพัฒนาประสิทธิภาพและประสิทธิผลแห่งวิถี
ชีวิตของเราอย่างต่อเนื่อง
“Continuous Improvement”
ความหมายของคุณภาพที่เป็น
แนวคิดด้านบริหาร

14. Feigenbaum : ระบบอันทรงประสิทธิภาพที่
รวบรวมความพยายามของกลุ่มต่างๆ ในองค์กรเพื่อ
พัฒนาคุณภาพ รักษาคุณภาพและปรับปรุงคุณภาพ
เพื่อให้เกิดการประหยัดมากที่สุดในการผลิตและ
การบริหาร โดยยังรักษาระดับความพอใจของลูกค้า
ได้อย่างครบถ้วน
นิยามของการบริหารคุณภาพ
Total Quality Control = Total Quality Management

15. Castello: แนวความคิดที่ต้องการความ
เป็ นผู้นาและการมีส่วนร่วมอย่างต่อเนื่อง
ของผู้บริหารระดับสูง
นิยามของการบริหารคุณภาพ
Total Quality Control = Total Quality Management

16. กห.สหรัฐฯ: TQM เป็นยุทธศาสตร์เพื่อปรับปรุงสมรรถนะ
อย่างต่อเนื่องใน ทุกระดับและทุก ๆ จุด ที่อยู่ในความ
รับผิดชอบ ประกอบด้วยเทคนิคการบริหารขั้นพื้นฐาน จิตใจ
มุ่งมั่นที่จะปรับปรุง และเครื่องมือเชิงวิชาการ ภายใต้โครงการที่
มีวินัย โดยพุ่งเป้าไปที่ทุก ๆ กระบวนการ ประสิทธิผลแห่งการ
ปรับปรุงนั้นเพื่อสนองตอบเป้าหมายในมุมกว้าง อาทิ การลด
ต้นทุน เพิ่มคุณภาพ ทันกาหนด และสอดคล้องกับ ภารกิจที่
ต้องการ การเพิ่ม ความพึงพอใจของผู้ใช้ เป็นวัตถุประสงค์ที่อยู่
เหนือสิ่ง อื่นใด
นิยามของการบริหารคุณภาพ

17. อะชิคะวะ คะโอรุ
 การปฏิวัติทางความคิดในการบริหาร
 กิจกรรมของกลุ่มซึ่งไม่สามารถทาได้
โดยปัจเจกบุคคล
 มิใช่ยาวิเศษแต่มีสรรพคุณคล้ายยา
สมุนไพร
 การบริหารด้วยข้อเท็จจริง
นิยามของการบริหารคุณภาพ

18. อะชิคะวะ คะโอรุ
 การหมุนของวงล้อ PDCA
 พื้นฐานแห่งมนุษยธรรม
 วินัยที่เชื่อมความรู้เข้ากับการปฏิบัติ
 TQC เริ่มต้นด้วยการศึกษาและสิ้นสุด
การศึกษา
นิยามของการบริหารคุณภาพ

19. กาเนิดและหลักการ TQM
ประวัติของ TQM
1900 - 1959 หลักการพื้นฐานโดยสหรัฐ
1960 - 1979 ญี่ปุ่นพัฒนาและปรับปรุง
1980 - 1985 สหรัฐฟื้นฟู
1986 - 1990 แพร่หลายในสหรัฐ

20.  Shewhart & Bell Lab 1920
 Statistical process control (SPC)
PDCA Continuous Improvement
 WW II Deming พัฒนา “ Z-1”
วิวัฒนาการของการบริหารคุณภาพ
หลักพื้นฐานพัฒนาโดยสหรัฐฯ

21. ACT PLAN
CHECK DO
1) วางแผน
เปลี่ยนแปลงหรือ
ทดสอบ
2) ลงมือทา
5) ซ้าขั้นตอนที่ ๑
ด้วยการเรียนรู้ใหม่
4) ปฏิบัติตาม
มาตรฐานหรือ
สิ่งที่เรียนรู้
3) ศึกษาผลลัพธ์
SHEWHART CYCLE

22.  กองทัพสหรัฐฯ ช่วยญี่ปุ่นพัฒนาคุณภาพ
 Deming เข้าไปช่วยสอน
 Juran, Feigenbaum
 Total Quality Control
การฟื้นฟูญี่ปุ่น

23. ญี่ปุ่นขยายผลความคิดของ Juran
 เพิ่ม Internal Customer
 Ishikawa เพิ่มพนักงานทุกคนมีส่วนร่วม
 Ishikawa เพิ่มทีมงานเล็ก ๆ
Made In Japan

24. วิถีธรรมแห่ง TQM มีด้วยกัน ๖ ประการ
๑. พันธสัญญาของผู้บริหารระดับสูง
๒. ระบบประเมินผลและการแบ่งปันผลประโยชน์ที่ยุติธรรม
๓. ระบบการจ้างงานตลอดชีพ
๔. ปฏิสัมพันธ์อันดีระหว่างสหภาพแรงงานและผู้ประกอบการ
๕. ความใกล้ชิดกลมเกลียวระหว่างระดับบริหารและแรงงาน
๖. ความพึงพอใจของพนักงาน
แนวความคิดพื้นฐานของการบริหารคุณภาพ

25. การบริหารคุณภาพทั้งระบบ
(Total Quality Management)
ต้องเป็น “วิถีชีวิต”
“เพิ่มผลผลิต ลดค่าใช้จ่าย”
“บริหารบุคลากร”

26. การบริหารคุณภาพทั้งระบบ
(Total Quality Management)
ต้องมีกฎเกณฑ์
ต้องกาหนดขั้นตอน
ปลูกฝังจิตสานึก
การวางแผนคือหัวใจของความสาเร็จ

27. แนวความคิดพื้นฐานของ TQM
 พันธะของผู้นา
 มุ่งเน้นความต้องการของลูกค้า
 ประสานงานกับหน่วยสนับสนุน

28.  ป้องกัน & หาโอกาส
 ทาความเข้าใจกระบวนการ
 ทางานเป็นทีม
 ให้การฝึกและศึกษา
 พัฒนากระบวนการอย่างต่อเนื่อง
แนวความคิดพื้นฐานของ TQM

29.  ผู้นาจะต้องมีส่วนร่วม
 อุทิศให้กับภารกิจ (ความต้องการของลูกค้า)
 ให้เกียรติความสามารถของบุคคล (Teamwork)
 กระจายอานาจ ณ จุดที่สัมผัสงาน
 บริหารงานโดยใช้ข้อเท็จจริง
 พัฒนาอย่างต่อเนื่อง
หลักการสาคัญของ TQM

30. วิธีการปฏิบัติ (Operating Style)
๑. สร้างสภาพแวดล้อมในการทางาน
“ศรัทธา ทางานเป็นทีม ความภาคภูมิใจ“
๒. มอบอานาจและความรับผิดชอบให้ทีมงาน
๓. ตั้งเป้าหมาย วัดผลความก้าวหน้า
๔. ให้ทุกคนมีส่วนร่วม
๕. มุ่งพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

31. ความสัมพันธ์ระหว่างวิสัยทัศน์กับกิจเพพาะ
ภารกิจ
วิสัยทัศน์
เป้าหมาย
วัตถุประสงค์
กิจเฉพาะ / งานที่ต้องทา
จะต้องตรงกับ
ภารกิจและ
วิสัยทัศน์
ภาพลักษณ์ของอนาคตเราต้องการ
จะเป็นอะไรในอนาคต
ยุทธศาสตร์ระยะยาว
อะไรบ้างที่จะต้องทาให้สาเร็จ
มาตรการเฉพาะต่าง ๆ ซึ่งวัดผลได้ จะทา
อย่างไรจึงจะบรรลุเป้าหมาย
จัดกรรมวิธีที่จะบรรลุ
วัตถุประสงค์
องค์กรเกิดขึ้นเพื่ออะไร

32. องค์ประกอบของวิสัยทัศน์
ภารกิจ
ค่านิยมหลัก
และความเชื่อ
ขีดความสามารถ
วัตถุประสงค์หลัก
ความคาดหวังในสภาพแวดล้อมในอนาคต
เป้าหมายและการกระทาต่าง ๆ
ความรู้สึกนึกคิดซึ่งเสริมสร้าง
วัฒนธรรมและวัตถุประสงค์
ความสามารถหลักที่ทาให้
องค์กรมีคุณค่า
องค์กรเกิดขึ้นเพื่อจะ
ทาอะไร
ความเข้าใจใน
อนาคต
วิสัยทัศน์และองค์ประกอบจะต้องกาหนดวัตถุประสงค์ขององค์กร, ทิศทาง

33. การพัฒนากระบวนการ
“ผู้นำจะต้องเข้ำใจระบบ และควำมสัมพันธ์ของ
กระบวนกำรภำยในระบบอย่ำงถ่องแท้”
 หน่วยงานจะต้องทางานเป็นระบบ
 ต้องเข้าใจกระบวนการทางานแบบ
Cross - Functional Process
 มุ่งเน้นพัฒนากระบวนการหลัก Critical Process

34. ระบบและกระบวนการ
หน่วยงานที่เป็นระบบประกอบด้วย
• วัตถุประสงค์
• กระบวนการ
• บุคลากร
• เครื่องมือ
• ขั้นตอนการปฏิบัติ

35. กระบวนการวัดผล
๑. ศึกษากระบวนการที่จะวัด
๒. ศึกษาวิเคราะห์หน่วยงานอื่น ๆ
๓. การกาหนดมาตรวัดในมาตรฐาน
๔. เปรียบเทียบกับกระบวนการของเรา

36. สาเหตุของความสูญเสียหรือโอกาสของ
การพัฒนา
WASTE
การบริหาร
85%
ผู้บริหารเป็นผู้แก้ไข
เปลี่ยนแปลงระบบ
ผู้ปฏิบัติ 15% งานที่แก้ไขโดยผู้ปฏิบัติ
(Worker)
งานของผู้บริหารคือการพัฒนาระบบด้วยความช่วยเหลือของผู้ปฏิบัติงาน

37. ความต้องการ
ผู้ให้บริการ เจ้าของกระบวนการ ลูกค้า
INPUT OUTPUT
ควำมเข้ำใจ /ทำควำมตกลง / Feedback
ความต้องการ
Customer / Supplier / Process

38. VISION TO REALITY
สร้างวิสัยทัศน์ร่วม
 วิสัยทัศน์ส่วนบุคคล
 เผยแพร่และเรียกร้องการสนับสนุน
 สร้างวิสัยทัศน์ต่อเนื่อง
 ผสมวิสัยทัศน์ภายนอกและภายใน
 วิสัยทัศน์เชิงบวกและเชิงลบ

39. FIT TO STRETCH
ความต้องการจะเป็น
สภาพความเป็นจริงของ
หน่วย
VISION /
STRETCH
TENSION
CURRENT /
FIT REALITY
อนาคต
ปัจจุบัน

40. ทรัพยากรลดลง
 ลดค่าใช้จ่าย, Downsizing, ลดการลงทุน,
Head Count
 เพิ่มประสิทธิผลต่อค่าใช้จ่าย (Resource
Leveraging) หาหนทางที่จะได้ผลลัพธ์สูงสุด
จากทรัพยากร

41. RESOURCE LEVERAGING
 ใช้ทรัพยากรเป็นกลุ่มก้อน (Concentrating
Resources)
 รวบรวมสะสมทรัพยากร (Accumulating
Resources)
 ผสมผสานการใช้ทรัพยากร (Complementing
Resources)
 รักษาทรัพยากร (Conserving Resources)
 ลดวงรอบการปฏิบัติ (Recovering Resources)

42. Concentrating Resources
- Convergence
- Focus
Accumulating Resources
- Extraction
- Borrowing
Complementing Resources
- Blending
- Balancing
Conserving Resources
- Recycling
- Co - Opting
- Shielding
Recovering Resources
- Expediting Success
RESOURCE LEVERAGING

43. •พัฒนำกระบวนกำรอย่ำงต่อเนื่อง
•เปลี่ยนแปลง
•ให้ควำมสำคัญแก่ควำมสำเร็จ
•พัฒนำโครงสร้ำง
•กำหนดขีดควำมสำมำรถที่ต้องกำร
•จัดสรรทรัพยำกร
•ให้กำรฝึก
•วิสัยทัศน์
•กำรศึกษำ
•กระบวนกำรสำคัญ
•เครื่องมือและกำรประยุกต์
ขั้นตอนการนา TQM ไปใช้งานการปฏิบัติ
ความมุ่งมั่น
ให้ความรู้

44. อุปสรรคของ TQM
 ไม่ตั้งใจปฏิบัติอย่างแท้จริง
 วิสัยทัศน์ไม่ชัดเจน และไม่มีแผนการปฏิบัติ
 ไม่เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมขององค์กร
 กฎเกณฑ์การปฏิบัติต่าง ๆ ไม่เปลี่ยนแปลง
 โครงสร้างขององค์กรไม่เอื้ออานวย

45. การนา TQM มาใช้
ผู้นาระดับสูงสนับสนุน ผู้นาระดับกลาง
บางหน่วยต่อต้าน
ยกเลิกงานบางอย่าง
ให้เอกชนทาแทน
หน่วยต่าง ๆ ยังมี
ความพอใจ ที่จะทา
TQM สาเร็จในหน่วยอื่น โครงการเดิมของ
Quality Cycle ล้มเหลว
ปฏิบัติตามแผน แผน “นิ่ง“ อยู่ในลิ้นชัก

46. Systems Thinking
 พิจารณาความสัมพันธ์ของส่วนต่าง ๆ
 อย่าโทษผู้อื่นหรือสภาพแวดล้อม
 เข้าใจความเปลี่ยนแปลง
 มุ่งเน้นการเปลี่ยนที่ใช้ความพยายามน้อย
 หลีกเลี่ยงข้อไขที่แก้ไขเพียงอาการ
“See the Big Picture”

47. ๑. สร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า
๒. มีจริยธรรมและรับผิดชอบต่อสังคม
๓. ให้การศึกษาและพัฒนาบุคลากรตลอดเวลา
๔. ทุกคนในองค์กรมีส่วนร่วมในการสร้างคุณภาพ
๕. ให้ความสาคัญแก่กระบวนการทางาน
๖. กระบวนการถัดไปคือลูกค้าของเรา
แนวคิดแบบ TQM ๑๒ ประการ

48. ๗. บริหารด้วยข้อมูลจริง ของจริง ในสถานที่จริง
๘. แก้ปัญหาที่สาเหตุ เน้นการป้องกันการเกิดปัญหาซ้า
๙. ใช้กรรมวิธีทางสถิติ
๑๐. เรื่องสาคัญมีน้อยเรื่องจิ๊บจ๊อยมีเยอะ
๑๑. ดาเนินการบริหารแบบ P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act)
๑๒. สร้างระบบมาตรฐานที่มีการปรับปรุงอย่างสม่าเสมอ
แนวคิดแบบ TQM ๑๒ ประการ

49. Act
- Standardize
- Start Over
Plan
- Identify
- Describe
- Analyze
- Select
Do
- Test on
Small
Scale
Check
- Evaluate
- Measure Results
FUNDAMENTAL CONCEPTS

50. อดีต อนาคต
สถำนกำรณ์คำดกำรณ์ได้
ภัยคุกคำมชัดเจน
งบประมำณเพิ่มขึ้น
โครงสร้ำงกองทัพใหญ่ขึ้น
พันธมิตร
เทคโนโลยีเป็นตัวกำหนดกำรตกลงใจ
Just in Case
คำดกำรณ์ไม่ได้เปลี่ยนแปลงรวดเร็ว
ไม่ชัดเจน
งบประมำณลดลง
โครงสร้ำงกองทัพเล็กลง
ผลประโยชน์ร่วมเฉพำะกรณี
ควำมสำมำรถทำงกำรเงิน
Just in Time
ควำมสำเร็จของภำรกิจ
การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม
ทางทหาร
“Do More With Less”

51. ประโยชน์ของ TQM ต่อผู้นา
ระดับต่าง ๆ
ระดับนโยบาย - เพิ่มขีดความสามารถ / ลดงบประมาณ
ระดับสูง - พัฒนาวิธีทางานอย่างต่อเนื่องตรงตามวิสัยทัศน์
ขององค์กร
ระดับกลาง - เน้นพัฒนาระบบ ลดขั้นตอนในการควบคุม
ระดับผู้ปฏิบัติ - ให้โอกาสแก่ผู้ปฏิบัติริเริ่ม

52. Total Quality Management
Five - Star Leadership
สรุปในเรื่องของ TQM

53. Wg Cdr Washirasak Poosit
Total Quality Management

54. Wg Cdr Washirasak Poosit
Quality Air Force

55. Quality
Air Force

56. “A leadership commitment
and operating style that inspires
trust, teamwork and continuous
improvement everywhere in the
Air Force”
Quality Air Force

57. กองทัพอากาศคุณภาพ เป็ นระบบสนธิ
(Integrated System) ประกอบด้วย
• การมุ่งสู่ความเป็นเลิศ (Quality Focus)
• กระบวนการพัฒนาคุณภาพ (Quality Improvement
Process)
• คุณภาพในการปฏิบัติงานประจาวัน (Quality in
Daily Operations
Quality Air Force

58. Quality Air Force
กองทัพอากาศคุณภาพ เป็ นระบบสนธิ
(Integrated System) ประกอบด้วย
• การมุ่งสู่ความเป็นเลิศ (Quality Focus)
• กระบวนการพัฒนาคุณภาพ (Quality Improvement
Process)
• คุณภาพในการปฏิบัติงานประจาวัน (Quality in
Daily Operations

59. QUALITY
LEADERSHIP
FOCUS
QUALITY
QUALITY
IMPROVEMENT
PROCESS
IN DAILY
OPERATIONS
Q U A L I T Y A I R F O R C E
มุ่งสู่
ความเป็นเลิศ
ในงานประจา
คุณภาพ
พัฒนา
กระบวนการ คุณภาพ
ผู้นาผู้นา
คุณภาพ
กองทัพอากาศ

60. ความเป็นผู้นา
Leadership
 เป็นองค์ประกอบที่สาคัญที่สุด
 เป็นผู้กาหนด - Vision, Policies, Priority,
Strategy
- Create environment that
inspires Trust, Teamwork,
and Pride

61. การมุ่งสู่ความเป็นเลิศ
Quality Focus
“กระบวนการกาหนดทิศทาง
ขององค์กร (แผนยุทธศาสตร์) ให้
แนวนโยบายเพื่อให้บรรลุผลสาเร็จ
และการทบทวนแผนเพื่อแสวงหา
โอกาสในการปรับปรุงพัฒนา”

62. การมุ่งสู่ความเป็นเลิศ
Quality Focus
“A process of formulating
the organization’s direction (strategic
plan), deploying guide dance to
achieve that direction (policy) and
review the plans to look for possible
improvements assessment)”

63. การมุ่งสู่ความเป็นเลิศ
Quality Focus
 พื้นฐานจาก Shewhart Cycle (Plan-Do-Study-Act)
 แบ่งออกเป็น ๔ ขั้นตอนคือ
การกาหนด (Formulate)
การนามาใช้ (Deployment)
การปฏิบัติ (Implementation)
การทบทวน (Review)

64. กระบวนการพัฒนาคุณภาพ
Improvement Process
“สร้างบรรยากาศการทางานเป็ นทีมและ
วินัยการทางานให้สมาชิกสามารถทางานร่วมกัน
มุ่งไปสู่วัตถุประสงค์ขององค์กร ก่อให้เกิดพลัง
และความรู้ สึกผูกพันซึ่งเป็ นรากฐานของ
วัฒนธรรมการทางานแบบ QAF”

65. Act
Plan
Study
Do
1. Identify
improvement
opportunity
2. Evaluate
process
3. Analyze
4. Take
action
5. Study
results
6.
Standardize
solution
7. Plan for
future
Continuous Improvement Model

66. คุณภาพในการปฏิบัติงานประจาวัน
Quality in Daily Operations
“ขยายผลกระบวนการพัฒนา
คุณภาพสู่งานประจาวันที่มีมาตรวัดและ
การพัฒนาอย่างต่อเนื่องจนกลายเป็ น
สัญชาติญานของการทางาน”

67. คุณภาพในการปฏิบัติงานประจาวัน
Quality in Daily Operations
 แนวทางปฏิบัติของ QAF ในงานประจาวัน
ประกอบด้วย
 การวางแผนคุณภาพ (Quality Planning)
 การควบคุมคุณภาพ (Quality Control)
 การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง (Improvement)

68. คุณภาพในการปฏิบัติงานประจาวัน
Quality in Daily Operations
การบริหาร
การนา
สานึก
ความเป็นจริง
มาตรวัด
ความก้าวหน้า
ความรู้เท่าทัน
จุดมุ่งหมาย
ความต้องการ
ของลูกค้า
1
ความ
เป็นผู้นา
เกณฑ์การพิจารณา ๗ ขั้นสู่ความเป็นกองทัพอากาศคุณภาพ
2. ข้อมูล/วิเคราะห์
3.แผนยุทธศาสตร์
คุณภาพ
4.บริหารทรัพยากร
มนุษย์
5.บริหารกระบวน
การคุณภาพ
6.
ผลงาน
คุณภาพ
ขีดความ
สามารถ
7.
ศรัทธา
ความ
พึงพอใจ
ระบบ

69. ภารกิจ วิสัยทัศน์ ค่านิยม หลักการ
และสไตล์ของการปฏิบัติ
เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของ
กองบัญชาการต่าง ๆ
แผนการปฏิบัติระดับกองบิน
พัฒนากระบวนการ
ประเมินผล การปฏิบัติของตนเอง
ใช้กาลังได้ทุกแห่งในโลก
จัดลาดับความสาคัญ
วางแผน
ลงมือใช้งาน
ศึกษา
มาตรฐาน

70. สรุป
Conclusion
 QAF ไม่ใช่โครงการ แต่เป็นทัศนคติและวิถีชีวิต
 ความเป็ นผู้นา เป็ นเครื่องชี้ทิศทางและสร้าง
บรรยากาศในการทางาน
 การมุ่งสู่ความเป็ นเลิศ จะระบุลาดับความสาคัญ
ของงานในองค์กร

71. สรุป
Conclusion
 กระบวนการพัฒนาคุณภาพ จะนางานที่จัดลาดับ
ความสาคัญแล้วมาพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
 คุณภาพในการจัดงานประจาวัน จะนา
แนวความคิดของ QAF ไปสู่งานรับผิดชอบของแต่ละ
คน

72. สรุป
Conclusion
“ การสนธิองค์ประกอบทั้งหมดของ QAF เข้า
ด้วยกัน จะทาให้องค์กรสามารถปฏิบัติภารกิจได้อย่าง
มีประสิทธิภาพ”

73. Wg Cdr Washirasak Poosit
Quality Air Force

74. NEW CONCEPTS
OF
AIR FORCE LEADERSHIP
T H E C U L T U R E C H A N G E
A G U I D E D D I S C U S S I O N

75. LEADERSHIP
“process, through direct or indirect means, of
influencing others to accomplish a mission by
motivating and providing a vision which creates
the environment for sustained organizational
success”

76. CULTURE
“ A consistent of the ideas,
customs and art that are produced
by a particular society”

77. TRADITION
“ A custom or belief that
has existed for a long time
without changing”

78. QUESTION
MILITARY TRADITION
เปลี่ยนได้หรือไม่?

79. CHANGES
 สังคม
 สภาพแวดล้อม
 องก์ความรู้
 ความคิด
 ธรรมเนียม ?

80. THE APPROACH

81. AIM
New Air Force Society

82. START
Air Force Leadership

83. QUALITY AIR FORCE
“LEADERSHIP / COMMITMENT AND
OPERATING STYLE THAT INSPIRES
TRUST, TEAMWORK AND CONTINUOUS
IMPROVEMRNT EVERYWHERE IN THE
AIR FORCE”

84. QUALITY AIR FORCE
“LEADERSHIP IS THE MOST
IMPORTANT ELEMENT AND THE
FOUNDATION OF THE QAF SYSTEM”

85. QUALITY AIR FORCE
“LEADERS MUST CREAT AND
MAINTAIN THE ENVIRONMENT THAT
INSPIRES TRUST, TEAMWORK AND
PRIDE”

86. QUALITY AIR FORCE
“QAF IS NOT A PROGRAM - IT IS
AN ATTITUDE AND A WAY OF LIFE….
LEADERSHIP POINTS THE DIRECTION
AND SET THE ENVIRONMENT TO MAKE
IT HAPPEN”

87. QUALITY AIR FORCE
“QAF IS ABOUT LEADERSHIP
EMPOWERMENT, MOTIVATION, TRUST
AND GETTING THE BEST OUT OF
PEOPLE”

88. HOW TO LEAD ?
“HOW DOES LEADERSHIP AT THE TOP
ALLOW EMPOWERMENT TO REACH THOSE
AT THE BOTTOM?”

89. HOW TO LEAD ?
“YOU REWARD THOSE WHO COME
FORWARD WITH IDEAS AND RECOGNIZE
THOSE PEOPLE WHO ARE OPEN AND
RECEPTIVE TO THE NEW IDEAS”
GENERAL RONALD R.FOGLEMAN, CHIEF OF STAFF USAF

90. DISCUSSION
 โลกใบเก่า
 โลกใบใหม่
วัฒนธรรมการทางานในองค์กรของไทย

91. ART
SCIENCE

92. MILIRATY SCIENCE
 WEAPON SYSTEM
 FORCE STRUCTURES
 HISTORY
 SOCIAL SCIENCE
 GROUP BEHAVIOR

93. LEADER
COMMANDER
MANAGER

94. MILIRATY SCIENCE
 THE MANAGER FOCUSES ON SYSTEMS AND
STRUCTURE
 THE LEADER FOCUSES ON PEOPLE
AFM 1-1

95.  Introduction to the concepts for Air Force
leadership
 Challenge to the Air Force Officer
 Behavior science and Air Force
Leadership
 Multidimensional approach to leadership
 Styles of leadership
CONCEPTS FOR AIR FORCE
LEADERSHIP

96. CONCEPTS FOR AIR FORCE
LEADERSHIP
 Useful review for those in the leadership
position
 Guide for the new and aspiring Air Force
leader
 Basic primer on leadership concept
fundamental, traits, principles, situation and
preparation

97. WESTERN FOCUS
 Discrimination
 RACE, RELIGION, DISABILITY, GENDER, MARTIAL
STATUS, SEXUALITY, PREGNANCY, POTENTIAL
PREGNANCY, FAMILY RESPONSIBILITY
 Harassment
 Equity
 Woman liberty
 Human right
 Legal

98. PASS-FAIL ITEMS FOR
LEADERSHIP
 Don’t rule through fear
 Never lose your temper or have an
outburst of anger in public
 Never tolerate any breach of
integrity

99. PASS-FAIL ITEMS FOR
LEADERSHIP
[Have] zero tolerance for
 sexual harassment or any kind of
 prejudice based on race, religion,
 ethnic origin, age and any kind of
 discriminator
GENERAL RONALD R.FOGLEMAN, CHIEF OF STAFF USAF

100. PASS-FAIL ITEMS FOR
LEADERSHIP
“ Something we are doing
wrong that needs to be correct”
GENERAL JOHN G. LORBER,
COMMANDER OF PACIFIC AIR FORCE

101. FOCUS
RTAF Leadership

102. QUESTION
การสร้างผู้นาในแบบ
กองทัพอากาศ

103. QUESTION
MILITARY TRADITION
เปลี่ยนได้หรือไม่?

104. CONCEPTS
 เชื่อมั่นในหลักนิยมว่าเป็น หนทาง
แนวทาง มาตรวัด สู่การดาเนินการ
(Way, Guide, Gauge, illuminate
problems)
 ก้าวสู่การจัดระบบใหม่และ Team
Work

105. CONCEPTS
 สร้าง ความเชื่อในเหล่าทัพและ
สัญญาใหม่ (Service Belief & Promise)
 มีความเชื่อในการสร้าง คุณภาพ อัน
หมายเหมาะ จากรากฐานที่กอปรไป
ด้วย Traditional Approach &
Measurement เก่าแก่ดั้งเดิม

106. CONCEPTS
 หว่านพืชผลและเพาะปลูก องค์กร
คุณภาพ ให้เจริญงอกงาม
 ให้รางวัล แก่ผู้ที่ก้าวออกมาข้างหน้า
ด้วยความคิดใหม่เอี่ยม เปิดใจรับ
ความคิดใหม่ จดจา ยอมรับ รับรอง

107. CONCEPTS
 ส่งเสริมและสร้าง ความเป็นมือ
อาชีพให้แก่ลูกน้อง
 สร้างผู้นารุ่นใหม่ ให้ดีกว่า ตนเอง

108. CONCEPTS
 ใคร่ครวญใน - ปัจจัยในความเป็น
มนุษย์(Human Factor)
- มิติของความเป็นมนุษย์ (Human Dimension)
- ความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน (Sense of Unity)
- วินัย (Discipline)

109. CONCEPTS
 ใคร่ครวญใน - ปัจจัยในความเป็น
มนุษย์(Human Factor)
- ความร่วมมือและการทางานเป็นกลุ่ม
(Cohesion&Teamwork)
- การสนับสนุนและให้อานาจ
(Encourage&Empowerment)
- ความภาคภูมิใจ (Pride)

110. QUESTION
จะไปสู่จุดที่เป็น IDEAL ได้หรือไม่
อย่างไร

111. FOCUS
LEADERSHIP
DOCTRINE

112. QUESTION
LEADER จะเป็นอย่างไรเมื่อทัพยกรบที่ท่าน
จะนาคือ UNMANNED SYSTEM และ
การนาเครื่องบินรบเข้าสมรภูมิต้องการแค่
COMMAND&CONTROL ไม่ใช่ท่านบินนา

113. NEW CONCEPT
OF
AIR FORCE LEADERSHIP
By Wg Cdr Washirasak Poosit
T H E C U L T U R E C H A N G E
A G U I D E D D I S C U S S I O N

114. วิสัยทัศน์ของท่าน
ในฐานะผู้นาหน่วย