Készült a PREZENTÁCIÓS TECHNIKÁK c. tárgyhoz. Készítette: Varga Szilvia (N0RL8X), SZIE-GTK, GM, I.évf. lev., Gödöllő; Kulcsár Szilvia (FAANXK), SZIE-GTK, GM, I.évf. lev., Gödöllő; Babicz Gábor (XYEK0J), SZIE-GTK, GM, I.évf. lev., Gödöllő;

1. Stakeholder-
menedzsment
Készült a Vállalatgazdaságtan című tárgyhoz

2. Stakeholderek
 A mai vállalatoknak komplex környezetben kell
sikeresen működnie. Minden szervezetnek vannak
érintettjei (stakeholderek), azaz olyan csoportok és
egyének, akik érintettek a vállalat küldetésének
teljesítésében.
 Ha az üzleti szervezetek sikeresek akarnak lenni a
jelenlegi és a jövőbeni környezetben, akkor a
menedzsereknek figyelembe kell venniük a
stakeholderek létét.

3. Stakeholderek
 A szakirodalomban az „érintett” (stakeholder) fogalom
sokféle értelmezésével lehet találkozni.
 A vállalat stratégiai, átfogó célkitűzésinek
nézőpontjából egy széles értelmezésre van
szükség, egyetlen csoportot vagy egyént sem
hagyhatunk ki a stakeholderek közül, ha az
megakadályozhatja a szervezet célmegvalósítását.
 A „stakeholder” fogalomnak át kell fognia az egyének
és csoportok széles körét, még akkor is, ha a
gyakorlatban néhányukat mellőzzük, mivel az adott
időpontban azok nem gyakorolnak jelentős hatást a
vállalatra.

4. Stakeholder-menedzsment
 A „stakeholder-menedzsment” kifejezés arra utal,
hogy a szervezetnek tudatosan akció-orientáltan
irányítania szükséges az egyes stakeholder
csoportokkal való kapcsolatát.
 Ez a meghatározás megkövetel olyan folyamatokat és
technikákat, amelyek bővítik a szervezet stratégiai
menedzsment-képességét.
 Legalább három szint van, amelyeken értelmeznünk
kell a szervezet érintettjeivel kapcsolatos
ténykedéseit.

5. Stakeholder-menedzsment
3 szintje
 Kik a szervezet stakeholderjei, és azok milyen
érintettséggel rendelkeznek?
 A szervezet milyen folyamatok által irányítja -
közvetlenül vagy közvetve - kapcsolatait az
érintettekkel, és hogy ezek a folyamatok megfelelnek-
e a szervezet valódi stakeholder-erőterének?
 Meg kell értenünk a szervezet és az érintettek közötti
tranzakciókat, és meg kell állapítani, hogy ezek
megfelelnek-e az előző két szintnek.

6. Stakeholder-menedzsment 3
szintje
 Egy szervezet stakeholder-menedzsment kapacitását
az előbbi három szint együttkezelésének
képességeként határozhatjuk meg.
 Egy olyan szervezet, amely helyesen méri föl
stakeholder-erőterét, és rendelkezik olyan
folyamatokkal, amelyek az érintettek érdekeit
rutinszerűen tekintetbe veszik a szervezet sztenderd
működésmenetében, továbbá megvalósít olyan
tranzakciókat, amelyek összehangolják a
stakeholderek érdekeit a szervezet céljaival, a
stakeholder-menedzsment magas (maximális) fokával
rendelkezik.

7. Stakeholder-menedzsment 3
szintje
 Egy olyan szervezet viszont, amely nem fogja föl,
hogy kik is az ő érintettjei, nincsenek folyamatai a
kérdéssel kapcsolatban, és nincs érintkezési-
tárgyalási terve az érintettekkel, az a stakeholder-
menedzsment alacsony (minimális) fokával
rendelkezik csupán.

8. Melyek azok a csoportok és
egyének, akik érintve vannak a
szervezet célmegvalósításában?
 A hagyományos vállalatképben csak a fogyasztók, a
szállítók, az alkalmazottak és a tulajdonosok
szerepelnek, a vállalati környezet elmúlt évtizedben
létrejött megváltozásai nyomán a képet azonban ki
kell egészíteni más csoportokkal is, például a
környezetvédőkkel, a fogyasztói érdekvédelemmel, a
médiákkal, a kormányzattal, a külföldi
versenytársakkal.

9. Egy mai nagyvállalat stakeholderei
az alábbiak lehetnek
 Tulajdonosok:
részvényesek, kötvényesek, alkalmazottak;
 Pénzügyi csoport: pénzügyi elemzők, beruházási
bankok, kereskedelmi bankok, a jegybank;
 Társadalmi viszonyok: biztonság- és
egészségvédők, környezetvédők, egyéb tiltakozó
csoportok;
 Szállítók: vállalat (1), (2), ...;

10. Egy mai nagyvállalat stakeholderei
az alábbiak lehetnek
 Kormányzat: a parlament, a
bíróság, kormányhivatalok (1), (2), ...;
 Politikai érdekcsoportok: pártok (1), (2), ...; az
önkormányzatok szövetsége stb.;
 Fogyasztók: fogyasztói szegmens (1), (2), ...;
 Fogyasztói érdekvédelem: a fogyasztók országos
szövetsége, fogyasztói egyesületek stb.;

11. Egy mai nagyvállalat stakeholderei
az alábbiak lehetnek
 Szakszervezetek: szakszervezet (1), (2), ...;
 Alkalmazottak: alkalmazotti szegmens (1), (2), ...;
 Versenytársak: hazai versenytárs (1), (2), külföldi
versenytársak (1), (2),.

12. Egy mai nagyvállalat stakeholderei
az alábbiak lehetnek
 Az érintettek föltérképezése nem könnyű feladat, s
különösen nem könnyű azonosítani az egyes
stakeholdereket, és azok sajátos érdekeit.
 A stakeholderek halmaza az idők során változik, és
érdekeik a vizsgált stratégiai kérdésektől is függnek. A
feladat még nehezebbé válik, ha tisztába jövünk az
érintettek föltérképezésének következményeivel.
 Bizonyos stakeholder-csoportok tagjai, más
stakeholder-csoportoknak is tagjai lehetnek, és mint a
szervezet érintettjei összehangolják (vagy éppen nem
hangolják össze) ellentétes szerepeiket.

13. Stakeholder térkép

14. Kétdimenziós érintett-háló
 Az érdek bizonyosan többdimenziós, s nem mérhető
csupán pénzben, jóllehet, nem könnyű
megmondani, hogy mely dimenziókban mérendő?
 Az egyik analitikus eszköz a szervezet érintettjeinek
ábrázolására egy kétdimenziós érintett-háló.
 Minden llalat tos - val
jellemezhető, s lehet, hogy az egyes rintettek több
mint egy helyen szerepelnek.

15. Az érintettek hálója (klasszikus
eset)

16. Kiegészített stakeholder-háló

17. A szervezet érintettjeivel való
kapcsolata
 Ha a szervezet stakeholder észlelése teljesen eltér
érintettjeitől, a legbriliánsabb stratégia sem fog
működni.
 A stakeholder-föltérképezést össze kell kapcsolni a
szervezet stratégiai és operatív működésének alapos
értelmezésével.
 Hogy megértsük egy vállalatnak az egyes
érintettjeivel való kapcsolatát, meg kell néznünk, hogy
miként végzi a maguk tevékenységét, és miként
illeszkednek bele külső környezetükbe.

18. Érintett szerepek

19. A szervezet érintettjeivel való
kapcsolata
 A stakeholder-föltérképezés gyakran használt módjai
a következők lehetnek:
 portfolió- elemzés,
 stratégia felülvizsgálat,
 környezetelemzés.
 Ezek különböző változatait számos nagyléptékű
szervezet használja. Önmagában egyik sem
megfelelő a stakeholder-probléma kezelésére. Ki kell
egészíteni őket a stakeholder szemlélettel.

20. Portfolió - elemzés
 Kutatások támasztják alá, hogy jó megközelítés, ha a
vállalatot, mint üzleti tevékenységek portfolióját
értelmezzük.
 Az elkülönített üzleti egységeket könnyebb kezelni, és
a siker tényezői is jobban megragadhatók ezen a
szinten, mint aggregáltan, az egész vállalat szintjén.
 A jó üzleteket megtartjuk és fejlesztjük, a rosszaktól
pedig megszabadulunk
 A vállalati tervezők és a divízió menedzserek a
vállalat üzleti tevékenységeit egy mátrixba rendezik.

21. Portfolió- elemzés
 Az egyik dimenzió az iparág vonzereje, amit rendszerint
a növekedés ütemével mérnek. A másik dimenzió az
üzleti pozíció, amit a piaci részesedéssel mérnek.
 A vállalat vezetői egy kiegyensúlyozott portfolió-
szerkezet kialakítására törekszenek, amely maximálja a
profitot, és minimalizálja a kockázatot.
 A portfolió, mint elemzési eszköz a legtöbb vállalatnál
nincs semmilyen kapcsolatban a stakeholder-térképpel.
 Ha túl szűken értelmezzük és gyakoroljuk, akkor a
portfolió-elemzés externáliákat szül, társadalmi
elégedetlenséget vált ki, és végül is kevésbé lesz
hatékony.

22. A stratégia felülvizsgálat
 A vállalat felsővezetői időről-időre találkoznak a
divíziók vagy a stratégiai üzleti egységek
menedzsereivel, hogy felülvizsgálják a stratégiát.
 A tervbe vett célok elérésének mértékét vizsgálják, és
néha új stratégiákat fogalmaznak meg.
 A felülvizsgálatok általában beépülnek a stratégiai
tervezés ciklusaiba és arra is szolgálnak, hogy
értékeljék a divíziók és azok vezetőinek
teljesítményét.

23. A stratégia felülvizsgálat
 A legnagyobb problémája, hogy ez módszer sem
bátorítja a külső környezettel való kapcsolatot és a
stakeholder-szemléletet.
 Nemigen szeretik, és főleg nem jutalmazzák, ha a
menedzser rossz hírekkel szolgál vagy innoválni akar.
 Inkább játsszák az „érintettek hálója” játékot, ha már
baj van.

24. A környezetelemzés
 Ez módszer már nyíltan a külső környezetre irányul.
 Az alapgondolat itt az, hogy a vállalati menedzserek
„nyissák ki az antennákat”, és tapogassák le azokat a
kulcseseményeket és trendeket, amelyek
meghatározzák az üzlet jövőbeni alakulását.
 Több változata is van, mindegyiknek megvan a maga
ereje és gyengéje.

25. A környezetelemzés
 Első: a „forgatókönyv-írás”, ami által az események
és trendek összeállnak egy, a vállalat jövőjét leíró
képpé, a vállalati tervezők és vállalati tanácsadó
cégek preferált módszere.
 Egy másik módszer a trend-elemzés, amiben
rendszerint a demográfiai és a gazdasági
kulcsváltozók alakulását követik nyomon.
 Ezek mellett a jövőkutatás egyéb módszerei szintén
segíthetik a menedzsereket a külső környezet
figyelemmel kísérésében.

26. Az önkéntesség filozófiája
 Az alkalmas menedzsment-filozófia az önkéntesség
eszméjén alapszik, legalábbis az amerikai vállalatok
számára.
 Az önkéntesség azt jelenti, hogy a vállalatnak saját
szabad akaratából kell elköteleznie magát arra, hogy
kielégíti az érintettek igényeit.
 Az önkéntesség filozófiája összefoglalható néhány
preskriptív állításban, amelyek sikeres menedzsment
elméleteken és technikákon nyugszanak.

27. Az önkéntesség filozófiája
 A stakeholder-menedzsment magas fokával
rendelkező szervezetek rendszeres kommunikációt
folytatnak érintettjeikkel.
 A stakeholder-menedzsment magas fokával
rendelkező szervezetek direkt módon egyezkednek
az érintettekkel és önkéntes megállapodásra
törekszenek.
 A stakeholder-menedzsment magas fokával
rendelkező szervezetek általánosítják a marketing-
szemléletet a többi érintettre.

28. Az önkéntesség filozófiája
 A stakeholder-menedzsment magas fokával
rendelkező szervezetek beépítik a külső környezeti
korlátokat stratégiájukba.
 A stakeholder-menedzsment magas fokával
rendelkező szervezetek előrelátóan cselekszenek.
Anticipálják az érintettek problémáit, és igyekeznek
befolyásolni a stakeholder-erőteret.
 A stakeholder-menedzsment magas fokával
rendelkező szervezetek azon fáradoznak, hogy
miként szolgálhatnák a stakeholdereket.

29. Összegzés
 Jóllehet mindezek a módszerek hasznosnak
bizonyulnak, a legtöbbjük nem vezet el valamilyen
konkrét gyakorlati lépéshez.
 A legtöbb vállalati terv a legelején tartalmaz egy, a
környezetről szóló részt, ami leírja azokat a
környezettel kapcsolatos előfeltevéseket, amelyeken
a terv nyugszik.
 Ezek az előfeltevések rendszerint olyan makro-
gazdasági változók előrejelzései, mint például az
infláció, a munkanélküliség, és a kamatláb nagysága.
Ha ezek az előfeltevések nem felejtődnek el mialatt a
vállalati tervet konkrét stratégiai programmá.

30. Készítette:
Varga Szilvia (N0RL8X), SZIE-GTK, GM, I.évf. lev., Gödöllő
Kulcsár Szilvia (FAANXK), SZIE-GTK, GM, I.évf. lev., Gödöllő
Babicz Gábor (XYEK0J), SZIE-GTK, GM, I.évf. lev., Gödöllő

31. Köszönjük a
figyelmet!