Download luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh với đề tài: Giải pháp nâng cao hiệu quả phân phối tại công ty cổ phần Nicotex Cần Thơ, cho các bạn làm luận án tham khảo

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ
--------------
NGUYỄN ĐỨC MẠNH
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ PHÂN
PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NICOTEX
CẦN THƠ
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CẦN THƠ, 2016

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ
--------------
NGUYỄN ĐỨC MẠNH
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ PHÂN
PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NICOTEX
CẦN THƠ
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Ngành Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 60340102
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. PHAN VĂN THƠM
CẦN THƠ, 2016

3. i
CHẤP THUẬN CỦA HỘI ĐỒNG
Luận văn này, với tựa đề là “Giải pháp nâng cao hiệu quả phân phối tại công ty cổ
phần Nicotex Cần Thơ” do học viên Nguyễn Đức Mạnh thực hiện theo sự hướng dẫn
của Pgs.Ts Phan Văn Thơm. Luận văn đã được báo cáo và được hội đồng chấm luận
văn thông qua ngày 24/09/2016.
ỦY VIÊN
(Ký tên)
PGS.TS. Quan Minh Nhựt
THƯ KÝ
(Ký tên)
TS. Trần Hữu Xinh
PHẢN BIỆN 1
(Ký tên)
TS. Nguyễn Ngọc Minh
PHẢN BIỆN 2
(Ký tên)
TS.Cao Minh Trí
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
(Ký tên)
PGS.TS.Phan Văn Thơm
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG
(Ký tên)
PGS.TS. Đào Duy Huân

4. ii
LỜI CẢM TẠ
Em xin cảm ơn quý Thầy, Cô đã giảng dạy và cung cấp nhiều kiến thức bổ ích
trong hai năm qua. Em xin cảm ơn Khoa sau đại học và Khoa quản trị kinh doanh
trường Đại Học Tây Đô đã tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành luận văn này.
Em chân thành cảm ơn thầy Phan Văn Thơm đã nhiệt tình chỉ bảo, hướng dẫn và
quan tâm giúp đỡ em trong suốt quá trình thực hiện luận văn này.
Trong thời gian thực hiện luận văn tốt nghiệp, mặc dù có nhiều cố gắng nhưng
không thể tránh khỏi những lỗi sai và thiếu sót. Rất mong nhận được sự đóng góp của
quý thầy cô để em có thêm kinh nghiệm và kiến thức bổ ích phục vụ cho công việc hiện
tại.
Sau cùng, em xin chúc quý thầy cô dồi dào sức khỏe để tiếp tục truyền đạt kiến
thức cho chúng em và thế hệ mai sau.
Xin chân thành cảm ơn!
Cần thơ, ngày 24 tháng 9 năm 2016
Người thực hiện
Nguyễn Đức Mạnh

5. iii
TÓM TẮT
Đề tài “giải pháp nâng cao hiệu quả phân phối tại Công ty cổ phần Nicotex
Cần Thơ” được thực hiện từ tháng 8/2015 đến tháng 8/2016. Mục tiêu chính của
đề tài là đánh giá và phân tích thực trạng hệ thống phân phối thuốc bảo vệ thực
vật của Công ty cổ phần Nicotex Cần Thơ trên địa bàn Nam Sông Hậu – Đồng
Bằng Sông Cửu Long, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hoạt động tiêu thụ
của Công ty.
Xuất phát từ mục tiêu trên, tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả,
phân tích tần số, so sánh số tương đối, so sánh số tuyệt đối, tỷ trọng, sơ đồ, biểu
đồ để đánh giá thực trạng tiêu thụ thuốc bảo vệ thực vật của Công ty. Đồng thời
thông qua kết quả khảo sát 62 khách hàng là đại lý thuốc bảo vệ thực vật để biết
được những tồn tại có ảnh hưởng đến hiệu quả phân phối của Công ty. Cũng
thông qua kết quả khảo sát, tác giả theo dõi các hoạt động mua vào và bán ra của
hệ thống đại lý.
Kết quả nghiên cứu cho thấy, hoạt động tiêu thụ thuốc bảo vệ thực vật của
Nicotex Cần Thơ còn tồn tại một số vấn đề sau: Sản lượng tiêu thụ còn thấp, hiệu
quả phân phối của đại lý còn hạn chế, số lượng đại lý còn ít so với tiềm năng lớn
của thị trường. Đồng thời các dịch vụ giao hàng cho khách hàng chưa kịp thời,
chính sách giá cả và hỗ trợ tín dụng cho đại lý chưa thực sự tốt, tồn kho còn lớn,
sự kiểm soát về chất lượng sản phẩm còn nhiều bị động, sản phẩm chưa đa dạng
về mẫu mã, chủng loại, hệ thống phân phối và nguồn nhân lực còn hạn chế.
Từ những thực trạng hoạt động tiêu thụ và tình hình phân phối lợi nhuận,
tác giả đã phân tích ma trận SWOT và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu
quả hoạt động tiêu thụ thuốc bảo vệ thực vật của Nicotex Cần Thơ. Giải pháp tập
trung vào các biện pháp nâng cao hiệu quả kênh phân phối của Công ty, ngoài ra
có các giải pháp về phát triển thị trường mới, giải pháp về nguồn nhân lực, giải
pháp về chính sách giá và hỗ trợ tín dụng, giải pháp về tồn kho, giải pháp về tài
chính, giải pháp về hỗ trợ bán hàng và chăm sóc khách hàng, giải pháp về xúc
tiến bán hàng. Đối với từng giải pháp, tác giả cũng đề xuất các biện pháp thực
hiện kèm theo.

6. iv
ABSTRACT
The thesis entiled "Solutions to raise the distribution competitiveness of
Can Tho Nicotex Joint Stock Company" was conducted from April to July in
2016. The main objective of this research is to evaluate and analyze the actual
situation of distribution systems of plant protection products by Can Tho Nicotex
Joint Stock Company in Nam Song Hau area - Mekong Delta, from which some
measures to improve the consumption activities of the company are
recommanded.
From the targets, the author used the method of descriptive statistic,
frequency analysis, the relative numbers comparison, the absolute numbers
comparison, density, diagrams and charts to evaluate the actual consumption of
plant protection powder of the company. Also via the result surveyed from 62
clients who are agents of plant protection products for these existence that affects
the distribution efficiency of the Company. Also through the survey result, the
author monitored the activities of buying and selling from agent system.
The research result showed that consumption activity in plant protection
powder of Can Tho Nicotex has existed some problems: The output of
consumption is low, the efficient distribution of agents is limited, the number of
agents is less than the potential of the market. Besides, the delivery service to
customers is not in time, pricing policy and credit support for the agents are not
really good, the inventory is big, the control of product quality is passive, the
product is not diverse in models, types; and the distribution systems and the
human resources are limited.
From the actual consumption and theprofit distribution, the author has
analyzed the SWOT matrix and proposed some solutions to improve the
efficiency consumption activities of plant protection products of Can Tho
Nicotex. The solutions focus on measures to improve the efficiency of the
Company's distribution channels. In addition, there are solutions for new market
development, human resource, pricing policy and credit support , inventory,
finance, sales support and customer care and sales promotion. For each solution,
the author also proposed the implementation of accompanying measures.

7. v
TRANG CAM KẾT
Tôi xin cam kết luận văn này được hoàn thành dựa trên các kết quả nghiên
cứu của tôi và các kết quả của nghiên cứu này chưa được công bố trong bất cứ
một công trình khoa học nào khác.
Cần thơ, ngày 24 tháng 9 năm 2016
Người thực hiện
Nguyễn Đức Mạnh

8. vi
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1
1. Sự cần thiết nghiên cứu.................................................................................... 1
2. Lược khảo tài liệu............................................................................................. 2
3. Mục tiêu nghiên cứu......................................................................................... 3
3.1. Mục tiêu chung................................................................................................ 3
3.2. Mục tiêu cụ thể................................................................................................ 3
4. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu ............................................... 3
4.1. Phạm vi không gian......................................................................................... 3
4.2. Phạm vi thời gian............................................................................................. 3
4.3. Phạm vi nội dung............................................................................................. 3
4.4. Đối tượng nghiên cứu...................................................................................... 3
5. Phương pháp nghiên cứu................................................................................. 4
5.1. Phương pháp thu thập số liệu.......................................................................... 4
5.2. Phương pháp phân tích số liệu ........................................................................ 4
5.3. Khung nghiên cứu ........................................................................................... 6
6. Đóng góp của đề tài .......................................................................................... 7
7. Cấu trúc của luận văn...................................................................................... 7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI................................................. 8
1.1. Khái niệm kênh phân phối ........................................................................... 8
1.2. Các cấp của kênh phân phối......................................................................... 8
1.2.1. Nhà bán lẻ..................................................................................................... 8
1.2.2. Nhà bán buôn................................................................................................ 8
1.2.3. Đại lý (Agent)............................................................................................... 9
1.2.4. Người môi giới:............................................................................................ 9
1.3. Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối ................................................. 9
1.3.1. Cấu trúc kênh phân phối............................................................................. 10
1.3.2. Tổ chức kênh phân phối ............................................................................. 10
1.3.3. Hoạt động kênh phân phối ......................................................................... 11
1.4. Lựa chọn kênh phân phối........................................................................... 13
1.4.1. Căn cứ để lựa chọn kênh phân phối ........................................................... 13
1.4.2. Chiến lược phân phối điển hình ................................................................. 14
1.5. Biện pháp phát triển kênh phân phối........................................................ 14
1.6. Tầm quan trọng của phân phối trong Marketing.................................... 15
1.6.1. Vai trò của trung gian phân phối................................................................ 15
1.6.2. Tầm quan trọng của phân phối................................................................... 15
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÂN PHỐI VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH
HƯỞNG ĐẾN HIỆU QUẢ PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
NICOTEX CẦN THƠ........................................................................................ 16

9. vii
2.1. Giới thiệu Công ty cổ phần Nicotex Cần Thơ........................................... 16
2.2. Phân tích tình hình hoạt động tiêu thụ của Nicotex Cần Thơ ................ 22
2.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đếu hiệu quả hoạt động tiêu thụ của Nicotex Cần
Thơ ....................................................................................................................... 22
2.2.2. Tình hình tiêu thụ của Nicotex Cần Thơ.................................................... 22
2.2.3. Tình hình tổ chức tiêu thụ của Nicotex Cần Thơ....................................... 23
2.2.4. Tồn trữ và lưu kho...................................................................................... 31
2.2.5. Đa dạng chủng loại của hàng hóa............................................................... 33
2.2.6. Vận chuyển và giao hàng ........................................................................... 34
2.2.7. Bán hàng và hỗ trợ bán hàng...................................................................... 35
2.2.8. Uy tín của Nicotex Cần Thơ....................................................................... 41
2.3. Phân tích kênh tiêu thụ của Nicotex Cần Thơ.......................................... 43
2.3.1. Mô tả hoạt động của các tác nhân .............................................................. 44
2.3.2. Đại lý và doanh thu qua từng kênh tiêu thụ ............................................... 45
2.4. Hiệu quả hoạt động của hệ thống phân phối................................................. 49
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ PHÂN PHỐI NHẰM
THÚC ĐẨY BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NICOTEX CẦN
THƠ ..................................................................................................................... 54
3.1. Cơ sở đề xuất các giải pháp........................................................................ 54
3.1.1. Tồn tại về tiêu thụ....................................................................................... 54
3.1.2. Tồn tại về giá.............................................................................................. 54
3.1.3. Tồn tại về chất lượng sản phẩm ................................................................. 54
3.1.4. Tồn tại về đa dạng, phong phú sản phẩm................................................... 55
3.1.5. Tồn tại về kênh phân phối.......................................................................... 55
3.1.6. Tồn tại về nguồn nhân lực.......................................................................... 56
3.1.7. Tồn tại về xúc tiến, quảng bá sản phẩm..................................................... 56
3.2. Phân tích ma trận SWOT........................................................................... 56
3.3. Đề xuất các giải pháp tăng cường hiệu quả kênh phân phối .................. 57
3.3.2. Củng cố các mối quan hệ, phát triển thị trường mới.................................. 60
3.3.7. Giải pháp về hỗ trợ bán hàng và chăm sóc khách hàng ............................. 62
3.3.8. Giải pháp về xúc tiến bán hàng .................................................................. 62
KẾT LUẬN ......................................................................................................... 64
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................. 65
PHỤ LỤC ............................................................................................................ 66

10. viii
DANH SÁCH BẢNG
Trang
Bảng 1: Cơ cấu đối tượng được điều tra ………………………………………... 4
Bảng 2.1: Tình hình lao động của Nicotex Cần Thơ ………………………….. 18
Bảng 2.2: Tổng hợp tình hình kinh doanh Công ty Nicotex Cần Thơ ………… 20
Bảng 2.3: Cơ cấu doanh thu của Công ty tại các tỉnh năm 2015 ……………… 22
Bảng 2.4: Kho bãi của Công ty Nicotex Cần Thơ …………………………….. 32
Bảng 2.5: Số lượng đại lý và doanh thu của Nicotex Cần Thơ (2012 – 2015) ... 46
Bảng 2.6: Số lượng đại lý năm 2015 của Nicotex Cần Thơ …………………... 48
Bảng 2.7: Giá Công ty bán hàng tiền mặt cho đại lý bán lẻ …………………… 50
Bảng 2.8: Giá đại lý bán lẻ bán hàng tiền mặt cho nông dân ………………….. 51
Bảng 2.9: Giá đại lý bán lẻ bán hàng tiền nợ cho nông dân ..…………....……. 51
Bảng 2.10: Marketing biên tế của đại lý bán lẻ bán hàng tiền mặt cho nông dân
………………………………………………………………………………….. 51
Bảng 2.11: Chênh lệch giá bán hàng tiền mặt và tiền nợ đại lý bán lẻ bán cho
nông dân ……………………………………………………………………….. 52

11. ix
DANH SÁCH HÌNH
Trang
Hình 1: Quy trình nghiên cứu …………………………………………………... 6
Hình 1.1: Trung gian phân phối ………………………………………………... 9
Hình 1.2: Các loại kênh phân phối điển hình ………………………………….. 10
Hình 1.3: Kênh phân phối truyền thống ……………………………………….. 11
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Nicotex Cần Thơ ………………………….. 17
Hình 2.2: Số lượng khách hàng trong hệ thống phân phối của Nicotex Cần Thơ
(2012 – 2015) ………………………………………………………………….. 19
Hình 2.3: Qui trình tổ chức tiêu thụ của Nicotex Cần Thơ ……………………. 24
Hình 2.4: Mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua hàng
của các đại lý thuốc BVTV …..………………………………………………... 25
Hình 2.5: Mức độ hài lòng của khách hàng về chính sách giá của Nicotex Cần
Thơ …………………………………………………………………………….. 28
Hình 2.6: Mức độ hài lòng của khách hàng về chính sách tín dụng của Nicotex
Cần Thơ ………………………………………………………………………... 30
Hình 2.7: Mức độ hài lòng của khách hàng về tính sẵn có của hàng hóa ……... 33
Hình 2.8: Mức độ hài lòng của khách hàng về sự đa dạng chủng loại của hàng
hóa ……………………………………………………………………………... 34
Hình 2.9: Mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ giao hàng …………….. 35
Hình 2.10: Số nhân sự của Nicotex Cần Thơ (năm 2012 – 2015) …………….. 36
Hình 2.11: Cơ cấu lao động của Nicotex Cần Thơ năm 2012 ………………… 37
Hình 2.12: Cơ cấu lao động của Nicotex Cần Thơ năm 2015 ………………… 37
Hình 2.13: Mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng và thái độ phục vụ của
nhân viên ………………………………………………………………………. 38
Hình 2.14: Mức độ hài lòng của khách hàng về công tác tiếp thị, chăm sóc khách
hàng ……………………………………………………………………………. 40
Hình 2.15: Mức độ hài lòng của khách hàng về uy tín của Nicotex Cần Thơ … 41
Hình 2.16: Mức độ hài lòng của khách hàng đánh giá chung về Nicotex Cần Thơ
………………………………………………………………………………….. 43
Hình 2.17: Biểu đồ kênh tiêu thụ của Nicotex Cần Thơ ………………………. 44
Hình 2.18: Tương quan đại lý và doanh thu của Nicotex Cần Thơ (2012 – 2015)
………………………………………………………………………………….. 45
Hình 2.19: Tương quan đại lý bán sỉ và doanh thu tiêu thụ từ 2012 – 2015 …... 46

12. x
Hình 2.20: Tương quan đại lý bán lẻ và doanh thu tiêu thụ từ 2012 – 2015 ….. 47
Hình 2.21: Doanh thu tiêu thụ qua từng kênh đại lý (2012 – 2015) …………... 48
Hình 2.22: Tỷ trọng doanh thu tiêu thụ qua từng kênh năm 2015 …………….. 49
Hình 2.23: Hình ảnh sản phẩm Niphosate, Sattrungdan, Abenix của Nicotex Cần
Thơ …………………………………………………………………………….. 50
Hình 2.24: Mức độ hài lòng của khách hàng về lợi nhuận tiêu thụ các sản phẩm
của Nicotex Cần Thơ ………………………………………………………….. 52

13. xi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
SX: Sản xuất
KH: Khách hàng
BVTV: Bảo vệ thực vật
ĐBSCL: Đồng Bằng Sông Cửu Long

14. 1
MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết nghiên cứu
Trong tiến trình hội nhập kinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam đã và đang
từng bước phát triển mạnh mẽ. Với nền kinh tế phát triển mạnh mẽ như vậy, để
có thể đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh thành công thì phải nắm bắt được
các cơ hội và thách thức một cách kịp thời. Công ty cần phải nâng cao hiệu quả
và mở rộng kênh phân phối của mình một cách phù hợp để đem lại hiệu quả kinh
doanh cao nhất.
Trong những năm qua, hoạt động phân phối tại nước ta có những chuyển
biến sâu sắc. Quy mô kinh doanh ngày càng mở rộng cả về số lượng lẫn phạm vi,
các loại hình kinh doanh đa dạng và phong phú hơn. Từ đó việc tiếp thị, phân
phối đến tay người tiêu dùng là rất cần thiết. Một doanh nghiệp muốn tiêu thụ tốt
sản phẩm của mình, nâng cao khả năng cạnh tranh thì nhất thiết phải xây dựng và
quản trị được kênh phân phối hiệu quả. Ngày nay, con người không chỉ quan tâm
đến chất lượng sản phẩm có mặt trên thị trường, với cuộc sống ngày càng nhộn
nhịp và hối hả như hiện nay, con người ngày càng quan tâm tới vấn đề hàng hóa
họ cần có mặt đúng lúc, đúng thời điểm, và thuận tiện nhất. Đó là thử thách
nhưng cũng chính là cơ hội để mỗi doanh nghiệp khẳng định được vị thế của
mình trong tâm trí khách hàng bằng việc thiết lập, tổ chức hoạt động và quản lý
hệ thống phân phối của mình đạt hiệu quả nhất.
Thực tế cho thấy, nếu sản phẩm có chất lượng tốt, giá rẻ nhưng khâu phân
phối không tốt, sản phẩm không có mặt đúng lúc, đúng thời điểm thì doanh
nghiệp cũng không thể nào bán được hàng. Sở dĩ như vậy là vì trong thời đại nền
kinh tế thị trường hiện nay, các chiến lược quảng cáo hấp dẫn, khuyến mãi, cắt
giảm giá ở mỗi doanh nghiệp chỉ có lợi thế so với các đối thủ trong ngắn hạn.
Các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng bắt chước làm cho những chiến lược
này nhanh chóng mất tác dụng. Vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay đang phát
triển một hệ thống phân phối tốt để có thể đạt được lợi thế dài hạn trong cạnh
tranh. Một hệ thống phân phối hoàn chỉnh với chính sách phân phối hợp lý sẽ là
một công cụ cạnh tranh sắc bén giúp doanh nghiệp giành được lợi thế cạnh tranh
dài hạn trong kinh doanh. Do đó, việc tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân
phối hiệu quả là vấn đề cấp bách đặt ra cho mỗi doanh nghiệp đặc biệt là khi
nước ta đang trong xu thế hội nhập, toàn cầu hóa như hiện nay, là khi mà sự cạnh
tranh trong mỗi ngành ngày càng trở nên gay gắt, các đối thủ không chỉ là các
doanh nghiệp trong nước mà còn là những doanh nghiệp nước ngoài. Và công ty
cổ phần Nicotex Cần Thơ cũng không phải là ngoại lệ. Vì vậy, việc nghiên cứu
“Giải pháp nâng cao hiệu quả phân phối tại Công ty cổ phần Nicotex Cần
Thơ” là cần thiết và có ý nghĩa thiết thực đối với sự phát triển của công ty cổ
phần Nicotex Cần Thơ.

15. 2
2. Lược khảo tài liệu
Trần Thị Thúy Hưởng (2015) “Giải pháp tăng cường hiệu quả kênh phân
phối nhằm thúc đẩy bán hàng Mobifone của chi nhánh thông tin di động Vĩnh
Long”, Luận văn thạc sĩ, Đại Học Cần Thơ. Luận văn đã phân tích cơ sở lý thuyết
của kênh phân phối nói chung và cấu trúc kênh phân phối của Mobifone nói
riêng. Luận văn đã đánh giá những ưu điểm, nhược điểm kênh phân phối của
Mobifone, đánh giá mức độ hài lòng của các điểm bán đối với các dịnh vụ phân
phối bán hàng của Mobifone chi nhánh Vĩnh Long. Từ những nghiên cứu và
phân tích các số liệu tác giả đã đề xuất các giải pháp tăng cường hiệu quả kênh
phân phối bán hàng Mobifone nhằm thúc đẩy bán hàng. Luận văn đã sử dụng các
phương pháp như phương pháp so sánh, phương pháp thống kê mô tả, phân tích
bảng chéo, phân tích tần số.
Bùi Quốc Phong (2015) “Giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối sản
phẩm nước khoáng La Vie tại khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long”, Luận văn tốt
nghiệp cao học, Đại Học Cần Thơ. Luận văn đã đánh giá tổng quan về địa bàn và
hoạt động của kênh phân phối sản phẩm nước khoáng Lavie trên địa bàn Đồng
Bằng Sông Cửu Long. Từ đó chỉ ra những thuận lợi, khó khăn của hệ thống phân
phối nước khoáng của Công ty La Vie. Qua nghiên cứu và phân tích các số liệu
từ các mẫu nghiên cứu, tác giả đề xuất các giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt
động kênh phân phối của Công ty La Vie. Luận văn đã sử dụng các phương pháp
như phương pháp phân tích thống kê, phương pháp phân tích tần số, phân tích kênh
thị trường, các tỷ số tài chính, phương pháp xếp hạng.
Trương Thị Kim Tú (2011) “Phân tích hệ thống phân phối thuốc bảo vệ thực
vật tại tỉnh An Giang”, Luận văn tốt nghiệp cao học, Đại Học Cần Thơ. Luận văn đã
đánh giá tổng quan về địa bàn và hệ thống phân phối thuốc bảo vệ thực vật trên địa
bàn tỉnh An Giang. Luận văn sử dụng phương pháp phân tích định tính và định
lượng thông qua việc phân tích, điều tra, khảo sát, phỏng vấn trực tiếp hệ thống đại
lý và người nông dân. Kết quả luận văn cho thấy hệ thống phân phối đã làm tốt được
chức năng phân phối hàng hóa của mình, đảm bảo hàng hóa được phân phối thông
suốt đến tận tay người tiêu dùng là nông dân. Tuy nhiên, hệ thống phân phối thuốc
bảo vệ thực vật ở An Giang cũng bộc lộ những hạn chế như: Mối liên kết của các tác
nhân trong hệ thống lỏng lẻo. Các cửa hàng, đại lý thường tập trung kinh doanh ở
trung tâm thành phố, ở các khu dân cư gây khó khăn về khoảng cách địa lý cho nông
dân mua hàng và có ảnh hưởng lớn về vấn đề môi trường. Giá bán lẻ quản lý khó
khăn, có sự chênh lệch lớn giữa các kênh. Từ những vần đề trên tác giả đã đề xuất
các giải pháp nhằm tăng hiệu quả kênh phân phối trên địa bàn.
Mai Bảo Ngọc (2014) “Các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tiêu thụ
vật liệu xây dựng của Công ty cổ phần vật tư Hậu Giang tại Đồng Bằng Sông Cửu
Long”, Luận văn tốt nghiệp cao học, Đại Học Cần Thơ. Luận văn đã phân tích cơ sở
lý thuyết của kênh phân phối nói chung và cấu trúc kênh phân phối của Công ty cổ
phần vật tư Hậu Giang (Hamaco) nói riêng. Luận văn đã phân tích các yếu tố ảnh
hưởng đến quá trình tiêu thụ của Hamaco, đánh giá sự hài lòng của đại lý với các
dịch vụ phân phối của Hamaco. Từ đó tác giả đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao
hiệu quả tiêu thụ của Hamaco. Luận văn đã sử dụng phương pháp so sánh, thống kê
mô tả, phân tích tần số, phân tích chi phí biên tế, ...

16. 3
Nhìn chung, những nghiên cứu trước giúp đề tài thực hiện có những
phương pháp luận cần thiết và phương pháp phân tích số liệu hữu dụng cho việc
tiếp cận nghiên cứu đề tài hiện tại đạt hiệu quả.
Ngoài ra, tài liệu còn giúp tác giả có cái nhìn tổng quan về lĩnh vực nghiên
cứu: thuận lợi, khó khăn, cơ hội và đe dọa trong thời gian qua, qua đó tác giả có
cơ sở để nghiên cứu, so sánh, phân tích, đánh giá và đề xuất các giải pháp cho
công ty Nicotex Cần Thơ trong thời gian tới.
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1. Mục tiêu chung
Mục tiêu tổng quát của đề tài là đánh giá thực trạng hệ thống phân phối của
Công ty cổ phần Nicotex Cần Thơ trong thời gian qua, từ đó đề xuất các giải
pháp góp phần nâng cao hiệu quả phân phối của Công ty.
3.2. Mục tiêu cụ thể
Mục tiêu 1: Đánh giá thực trạng thị trường tiêu thụ và phân phối của Công
ty cổ phần Nicotex Cần Thơ.
Mục tiêu 2: Phân tích, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả phân
phối của Công ty cổ phần Nicotex Cần Thơ.
Mục tiêu 3: Đề xuất các giải pháp để nâng cao hiệu quả phân phối nhằm
thúc đẩy bán hàng của Công ty cổ phần Nicotex Cần Thơ.
4. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu
4.1. Phạm vi không gian
Đề tài được thực hiện tại Công ty cổ phần Nicotex Cần Thơ bao gồm 7 tỉnh
Nam sông Hậu là Cần Thơ, Hậu Giang, Kiên Giang, An Giang, Sóc Trăng, Bạc
Liêu, Cà Mau.
4.2. Phạm vi thời gian
Đề tài được tiến hành từ tháng 8 năm 2015 đến tháng 8 năm 2016.
4.3. Phạm vi nội dung
Đề tài đánh giá thực trạng hệ thống phân phối của Công ty cổ phần Nicotex
Cần Thơ tại một số tỉnh đồng bằng sông Cửu Long. Từ đó đề xuất một số giải
pháp nâng cao hiệu quả phân phối nhằm thúc đẩy bán hàng của công ty cổ phần
Nicotex Cần Thơ.
4.4. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các giải pháp nâng cao hiệu quả phân phối tại
Công ty cổ phần Nicotex Cần Thơ.

17. 4
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập số liệu
- Thu thập số liệu thứ cấp: từ các báo cáo của Công ty từ năm 2012 đến
2015 và một số tài liệu liên quan đến đối tượng nghiên cứu. Các nhận định, đánh
giá của các nhà chuyên môn, nhà quản lý.
- Thu thập số liệu sơ cấp: Nghiên cứu được thực hiện bằng cách lập bảng
câu hỏi để khảo sát các thành viên trong kênh phân phối, điểm bán hàng, khách
hàng. Từ đó xác định mức độ hài lòng về các dịch vụ phân phối của Công ty
Nicotex Cần Thơ.
Cách chọn mẫu nghiên cứu
- Xác định tổng thể: Các đại lý có ngành nghề kinh doanh chính là thuốc
bảo vệ thực vật.
- Cấu trúc mẫu: Các đại lý bán thuốc bảo vệ thực vật tại 7 tỉnh Nam Sông
Hậu.
- Cỡ mẫu: do giới hạn về chi phí và thời gian nên đề tài này khảo sát 62
mẫu. Số lượng mẫu được căn cứ vào tỷ lệ số lượng đại lý và doanh thu của vùng.
- Đơn vị mẫu: đại lý bán thuốc bảo vệ thực vật tại 7 tỉnh Nam Sông Hậu. Cụ
thể các đối tượng phân bổ theo bảng sau:
Bảng 1: Cơ cấu đối tượng được điều tra
Địa bàn Đại lý
Cần Thơ 10
Hậu Giang 10
Kiên Giang 10
An Giang 16
Sóc Trăng 10
Bạc Liêu 4
Cà Mau 2
Tổng 62
- Phương pháp chọn mẫu: chọn mẫu thuận tiện, cụ thể là phỏng vấn trực
tiếp các đại lý tại 7 tỉnh Nam Sông Hậu.
- Thời gian phỏng vấn từ tháng 3/2016 đến tháng 5/2016.
5.2. Phương pháp phân tích số liệu
a. Phương pháp so sánh: là phương pháp xem xét một chỉ tiêu phân tích
bằng cách dựa vào việc so sánh với một chỉ tiêu cơ sở.

18. 5
Phương pháp so sánh là phương pháp được sử dụng phổ biến trong phân
tích các hiện tượng kinh tế. Khi sử dụng phương pháp so sánh cần nắm các
nguyên tắc:
- Lựa chọn gốc so sánh: tiêu chuẩn so sánh là chỉ tiêu của một kỳ được chọn
làm căn cứ để so sánh được gọi là gốc so sánh. Tùy theo mục đích của nghiên
cứu mà lựa chọn các gốc so sánh thích hợp.
- Điều kiện có thể so sánh được: để so sánh có ý nghĩa thì điều kiện tiên
quyết là các tiêu chí phải đồng nhất. Trong thực tế, thường điều kiện có thể so
sánh được giữa các chỉ tiêu kinh tế cần được quan tâm cả thời gian và không
gian.
+ Về mặt thời gian: là các chỉ tiêu được tính cùng trong một khoảng thời
gian, phải thống nhất 3 mặt sau:
Phải cùng phản ánh một nội dung kinh tế.
Phải cùng một phương pháp tính toán chỉ tiêu.
Phải cùng một đơn vị tính.
+ Về mặt không gian: các chỉ tiêu cần được quy đổi về cùng quy mô và điều
kiện tương tự nhau.
+ Để đảm bảo tính đồng nhất, cần quan tâm đến phương tiện được xem xét
mức độ đồng nhất có thể chấp nhận được, độ chính xác cần phải có, thời gian
phân tích được phép.
- Kỹ thuật so sánh: để đáp ứng các mục tiêu nghiên cứu, thường sử dụng 4
kỹ thuật so sánh (so sánh bằng số tuyệt đối, so sánh bằng số tương đối, so sánh
bằng số bình quân và so sánh mức độ biến động tương đối điều chỉnh theo hướng
quy mô chung), đề tài chỉ sử dụng 2 phương pháp so sánh sau:
+ So sánh bằng số tuyệt đối: là kết quả phép trừ giữa hai trị số gồm trị số kỳ
phân tích và trị số gốc, kết quả so sánh biểu hiện khối lượng, quy mô của các chỉ
tiêu kinh tế.
+ So sánh bằng số tương đối: là kết quả của phép chia giữa trị số kỳ phân
tích so với trị số kỳ gốc của các chỉ tiêu kinh tế. Kết quả so sánh thể hiện mức độ
hoàn thành hoặc tỷ lệ của số chênh lệch tuyệt đối so với chỉ tiêu gốc để nói lên
tốc độ tăng trưởng.
b. Phương pháp thống kê mô tả:
Thống kê là tổng hợp các phương pháp lý thuyết và ứng dụng vào lĩnh vực
kinh tế bằng cách rút ra những kết luận dựa trên những số liệu và thông tin thu
thập được.
Thông kê mô tả là một trong hai chức năng chính của thống kê (thống kê
mô tả và thống kê ứng dụng). Thống kê mô tả là tập hợp các phương pháp đo
lường, mô tả và trình bày số liệu bằng các phép tính và các chỉ số thống kê thông
thường như số trung bình (Mean), số trung vị (Median), phương sai (Variance),
…cho các biến liên tục và các tỷ số (Proportion) cho các biến số không liên tục.

19. 6
Trong phương pháp thống kê mô tả, các đại lượng thống kê mô tả chỉ được tính
đối với các biến định lượng.
c. Phân tích bảng chéo (Cross – tabulation)
Là kỹ thuật thống kê mô tả hai hay ba biến cùng lúc và kết quả phản ánh sự
kết hợp hai hay nhiều biến có số liệu hạn chế trong phân loại hoặc phân biệt.
d. Phân tích tần số (Frequency table)
Phân tích tần số là một phương pháp dùng để tóm tắt dữ liệu được xếp
thành từng tổ khác khau, dựa trên những tần số xuất hiện của các đối tượng trong
cơ sở dữ liệu để so sánh tỷ lệ, phản ánh số liệu.
5.3. Khung nghiên cứu
Hình 1: Quy trình nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết về kênh phân
phối
Mô hình nghiên cứu đề xuất
Xây dựng bảng câu hỏi Bảng câu hỏi thô khảo sát thử nghiệm
Điều chỉnh bảng câu hỏi cho phù hợp
Chọn mẫu Phương pháp chọn mẫu
Quy mô mẫu
Qquy môThu thập dữ liệu
Phân tích dữ liệu
Báo cáo kết quả
So sánh, Thống kê mô tả
Phân tích bảng chéo
Phân tích tần số
Tiến hành khảo sát
Thời gian, địa điểm khảo sát
Đề xuất giải pháp
Vấn đề nghiên cứu

20. 7
6. Đóng góp của đề tài
Khi thực hiện xong đề tài nghiên cứu có những đóng góp quan trọng như sau:
(1) Kết quả nghiên cứu cung cấp thêm những thông tin cần thiết cho các
nhà quản lý hệ thống phân phối đánh giá được thực trạng hệ thống phân phối của
Công ty cổ phần Nicotex Cần Thơ cả chiều rộng và chiều sâu. Qua đó, cũng giúp
cho các nhà quản lý hệ thống phân phối có các biện pháp cần thiết để nâng cao
hiệu quả của hệ thống phân phối của công ty.
(2) Kết quả nghiên cứu giúp cho các nhà hoạch định chính sách có căn cứ
khoa học phục vụ cho việc xây dựng chính sách hỗ trợ, cải thiện hoạt động hệ
thống phân phối và qua đó hạn chế được tình trạng đánh mất thị phần và giảm sự
cạnh tranh.
(3) Kết quả nghiên cứu cũng giúp làm cầu nối thông tin phản hồi từ các
thành viên trong kênh phân phối đến các nhà quản lý hệ thống phân phối.
7. Cấu trúc của luận văn
Ngoài phần Mở Đầu và Kết Luận, đề tài được kết cấu 3 chương gồm:
CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận của đề tài.
CHƯƠNG 2: Thực trạng phân phối và các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả
phân phối của Công ty cổ phần Nicotex Cần Thơ.
CHƯƠNG 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả phân phối nhằm thúc đẩy bán
hàng của Công ty cổ phần Nicotex Cần Thơ.

21. 8
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI
1.1. Khái niệm kênh phân phối
Kênh phân phối là tập hợp các công ty và cá nhân có tư cách tham gia vào
quá trình lưu chuyển sản phẩm hoặc dịch vụ (tiêu dùng hay công nghiệp) từ
người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.
Như vậy kênh phân phối kết hợp tất cả các thành viên tham gia vào tiến
trình phân phối bao gồm nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý, môi giới
và người tiêu dùng.
Theo nghĩa rộng: phân phối là khái niệm của kinh doanh nhằm định hướng
và thực hiện chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua, đồng thời
thực hiện việc tổ chức điều hòa, phối hợp giữa các tổ chức trung gian khác nhau
đảm bảo cho hàng hóa tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu của thị
trường.
Theo nghĩa hẹp: phân phối là tổng thể những hoạt động của doanh nghiệp
nhằm đưa sản phẩm đến người tiêu dùng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở
hữu sản phẩm.
1.2. Các cấp của kênh phân phối
1.2.1. Nhà bán lẻ
Tiếp cận và bán với số lượng ít cho người tiêu dùng. Số người tham gia bán
lẻ là rất lớn. Họ có khả năng giới thiệu và cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách
hàng.
Có khả năng thỏa mãn nhu cầu đa dạng của người mua về số lượng, chủng
loại, thời gian do họ chủ động dự trữ và chuẩn bị sẵn sàng mặt hàng kinh doanh.
Tạo điều kiện thuận lợi cho người mua như bán hàng qua bưu điện, điện
thoại, máy bán lẻ trong các cửa hiệu hay bán tận nhà.
1.2.2. Nhà bán buôn
Tiếp cận với các nhà sản xuất để nắm nguồn hàng, vận chuyển, dự trữ, bảo
quản, phân loại, chọn lọc và bán ra với số lượng lớn cho các nhà bán lẻ hay cho
các tổ chức khác.
Nhà bán buôn thường có nhiều vốn, có phương tiện kinh doanh, có sức đẩy
lớn ra thị trường, tuy nhiên nhiều khi nó lại tạo ra nhu cầu giả tạo.
Trong kinh doanh, nhà bán buôn ít tiếp cận với khách hàng cuối cùng, ít
năng động. Nhà sản xuất thường liên kết với nhà bán buôn để tranh thủ nguồn
vốn và khả năng tiêu thụ sản phẩm của họ.
Nhà bán buôn là một trung gian rất cần thiết vì họ thay mặt các nhà sản xuất
để rót hàng cho nhiều nhà bán lẻ và các tổ chức khác nên giúp nhà sản xuất tiết
kiệm được thời gian và chi phí.

22. 9
1.2.3. Đại lý (Agent)
Là người không sở hữu sản phẩm, họ chỉ thay mặt doanh nghiệp làm nhiệm
vụ mua bán sản phẩm và được khoản thù lao nhất định.
Đại lý là một trung gian rất cần thiết vì nó làm tăng thêm năng lực phân
phối sản phẩm. Đại lý thường là các cá nhân hoặc doanh nghiệp có vị trí kinh
doanh thuận lợi, có năng lực bán hàng nhưng không có nhiều vốn.
Đại lý có thể đại diện cho một hay nhiều hãng. Muốn làm đại lý phải ký kết
hợp đồng đại lý, trong đó có quy định về giá cả, thù lao, địa bàn, thủ tục đặt và
vận chuyển hàng, trách nhiệm bảo hành…
Nhà sản xuất còn dùng đại lý để thâm nhập vào những thị trường mà nếu tự
làm thì kém hiệu quả.
Theo luật thương mại Việt Nam có 4 hình thức đại lý là đại lý hoa hồng, đại
lý bao tiêu, đại lý độc quyền và tổng đại lý.
1.2.4. Người môi giới:
Là người không trực tiếp mua bán sản phẩm mà chỉ làm nhiệm vụ chắp
cánh giữa người mua và người bán, không gánh chịu một sự rủi ro nào và được
hưởng thù lao của bên sử dụng môi giới.
Người môi giới là một trung gian rất cần thiết vì trên thị trường có rất nhiều
người bán và rất nhiều người mua không có điều kiện để hiểu biết nhau. Người
môi giới làm cho quá trình mua bán được nhanh chóng, tin tưởng và hiệu quả
cao.
1.3. Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối
Giới trung gian marketing, qua những tiếp xúc, kinh nghiệm, sự chuyên
môn hóa và quy mô hoạt động của họ đã đem lại cho nhà sản xuất nhiều điều lợi
hơn so với việc nhà sản xuất tự phân phối. Sử dụng giới trung gian phân phối có
thể đem lại những sự tiết kiệm khá lớn.
(Nguồn: Trương đình chiến, 2008)
Hình 1.1: Trung gian phân phối
SX
SX
SX
SX
KH
KH
KH
KH
SX
SX
SX
Trung
gian
phân
phối
SX
KH
KH
KH
KH

23. 10
Như hình vẽ cho thấy: Bốn nhà sản xuất trực tiếp làm marketing để phân
phối cho 4 khách hàng đòi hỏi tới 16 lần tiếp xúc. Nhưng nếu sử dụng trung gian
phân phối số lần tiếp xúc giảm xuống chỉ còn 8.
1.3.1. Cấu trúc kênh phân phối
Hình 1.2: Các loại kênh phân phối điển hình
a. Kênh trực tiếp: không có trung gian, nhà sản xuất bán thẳng cho người
tiêu dùng. Có ba cách bán hàng trực tiếp: Bán đến từng nhà, bán tại cửa hàng giới
thiệu sản phẩm và bán theo thư hoặc điện thoại đặt hàng.
b. Kênh 1 cấp: chỉ có một trung gian bán hàng trong thị trường hàng tiêu
dùng, đó là người bán lẻ. Trong thị trường hàng công nghiệp, đó là người môi
giới hay đại diện bán hàng.
c. Kênh 2 cấp: có 2 trung gian marketing. Trong thị trường hàng tiêu dùng,
đó thường là nhà bán sỉ và bán lẻ. Trong thị trường kỹ nghệ thì đó là bộ phận
phân phối của công ty và các nhà buôn.
d. Kênh 3 cấp: có 3 trung gian phân phối. Thí dụ: Trong ngành nước ngọt,
rượu bia có thể có thêm tổng đại lý hay đại lý bán buôn – người bán sỉ và người
bán lẻ.
1.3.2. Tổ chức kênh phân phối
a. Kênh phân phối truyền thống:
Kênh phân phối truyền thống bao gồm nhiều thành viên (trung gian) tham
gia, nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ. Mỗi trung gian thực hiện một công việc nhằm
Nhà SX
Người tiêu
dùng
SX
Nhà SX Nhà SX Nhà SX
Người tiêu
dùng
Nhà bán lẻ
Nhà bán sỉ
Đại lý bán sỉ
Nhà bán lẻ
Người tiêu
dùng
Nhà bán sỉ
Nhà bán lẻ
Người tiêu
dùng
Kênh trực tiếp Kênh 1 cấp Kênh 2 cấp Kênh 3 cấp

24. 11
đưa sản phẩm đến nơi tiêu thụ cuối cùng. Các thành viên kênh này hoạt động độc
lập với nhau với mục đích tối đa hóa lợi nhuận của mình, cho dù hoạt động này
có làm giảm lợi nhuận của tổng thể. Các thành viên kênh không thể kiểm soát
hành vi của các thành viên kênh còn lại, cũng như không có ràng buộc nào về
trách nhiệm trong việc xử lý các tranh chấp.
Hình 1.3: Kênh phân phối truyền thống
b. Kênh phân phối dọc:
Hệ thống phân phối này bao gồm nhà sản xuất, một hay nhiều nhà bán sỉ và
bán lẻ hoạt động như thể thống nhất. Ở kênh phân phối này, một thành viên kênh
có thể sở hữu các hoạt động còn lại của kênh, hoặc là dành cho một số thành viên
những quyền ưu đãi trong việc phân phối và bán hàng, hoặc phải có những đảm
bảo hợp tác toàn diện của một số thành viên trong kênh phân phối này.
c. Kênh phân phối ngang:
Hệ thống kênh phân phối ngang, trong đó có hai hay nhiều công ty không
có liên hệ với nhau trong cùng một cấp của kênh phân phối liên kết lại với nhau
trên một số phương diện như tài chính, sản xuất, năng lực Marketing mà một số
doanh nghiệp đơn lẻ không có được, tuy nhiên hệ thống này cũng có những mặt
hạn chế.
- Khó khăn trong việc phối hợp các hoạt động của nhiều Công ty trong cùng
một kênh phân phối.
- Giảm đi tính linh hoạt của phân phối.
- Mất chi phí cho việc tăng cường công tác hoạch định và nghiên cứu để
thích ứng với sự hoạt động ở quy mô lớn và một thị trường phức tạp hơn.
d. Hệ thống đa kênh:
Với sự phát triển của kênh phân phối cũng như sự xuất hiện của nhiều phân
khúc trên thị trường, một số doanh nghiệp đã sử dụng hai hay nhiều kênh phân
phối để tiếp cận hai hay nhiều phân khúc thị trường khác nhau.
Với kênh phân phối này, Công ty có thể dễ dàng bao phủ thị trường, giảm
được chi phí phân phối, và dễ thích ứng với người tiêu dùng. Tuy nhiên, nó cũng
gây ra mâu thuẫn giữa các thành viên kênh phân phối vì hai hay nhiều kênh phục
vụ cho cùng một thị trường.
1.3.3. Hoạt động kênh phân phối
Một kênh phân phối là sự đối đầu của nhiều nhà doanh nghiệp khác nhau
được tập hợp lại thành một lợi ích chung. Các thành viên của kênh đều có mối
quan hệ phụ thuộc lẫn nhau. Lý tưởng mà nói, sự thành công của các thành viên
trong kênh phụ thuộc vào sự thành công của toàn bộ kênh phân phối, cho nên
Nhà sản
xuất
Khách
hàng
Bán lẻBán buôn

25. 12
mọi doanh nghiệp trong kênh cần phải hiểu và chấp nhận những vai trò cụ thể
của họ, phối hợp mục tiêu và hoạt động của họ với các thành viên khác của kênh.
Tuy nhiên, thành viên của kênh thường hoạt động độc lập. Do đó, họ cũng
thường mâu thuẫn với nhau, gọi là xung đột trong kênh phân phối. Có hai loại
xung đột trong kênh phân phối:
Xung đột ngang: là xung đột giữa các kênh cùng ngang cấp phân phối với
nhau. Ví dụ như xâm chiếm thị trường nhau.
Xung đột dọc: là các xung đột giữa các cấp với nhau trong cùng một kênh
phân phối.
a. Kênh phân phối ngắn
Là kênh phân phối không trung gian hoặc chỉ có một trung gian.
- Kênh không có trung gian: Kênh này chỉ có người sản xuất và người sử
dụng sau cùng. Người sản xuất bán sản phẩm trực tiếp cho người sử dụng cuối
cùng, không thông qua trung gian. Kênh này thường được sử dụng cho các loại
hàng hóa dễ hư, dễ vỡ, dễ mất phẩm chất khi để lâu… một số hàng hóa chậm lưu
chuyển, những hàng hóa có người sản xuất nhỏ mà họ tự sản xuất, tự bán, hoặc
sử dụng ở những vùng thị trường nhỏ mà ở đó người sản xuất độc quyền bán cho
người tiêu dùng.
Ưu thế rõ rệt của kênh phân phối trực tiếp là đẩy nhanh tốc độ lưu thông
hàng hóa, đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của công ty sản xuất trong phân phối,
tăng cường trách nhiệm thị trường và đảm bảo tính chủ đạo của người sản xuất
trong kênh. Người sản xuất thu được lợi nhuận cao do chênh lệch giữa giá bán ra
với chi phí sản xuất cao vì giảm bớt lãi trung gian.
Tuy vậy, kênh phân phối này có một số hạn chế như: hạn chế trình độ
chuyên môn hóa; tổ chức và quản lý kênh phân phối phức tạp; vốn và nhân lực
phân tán; chu chuyển vốn chậm.
Loại kênh phân phối này chiếm tỉ trọng rất nhỏ trong các loại kênh phân
phối, và nó chỉ phù hợp với người sản xuất nhỏ, qui mô thị trường hẹp.
- Kênh có một trung gian: Còn được gọi là kênh rút gọn. Kênh này được sử
dụng trong một số trường hợp sau:
Trình độ chuyên doanh và qui mô của trung gian cho phép xác lập quan hệ
trao đổi trực tiếp với người sản xuất trên cơ sở tự đảm nhiệm các chức năng cần
thiết khác. Tuy nhiên không phải bất kỳ trung gian nào cũng đủ khả năng tham
gia vào kênh phân phối này.
Người sản xuất làm ra các mặt hàng tươi sống dễ hư… trong trường hợp
này người sản xuất thường tận dụng các ưu thế về cơ sở vật chất kỹ thuật của
mình để đảm nhận chức năng khác trước khi đến người trung gian.
Một số trường hợp đặc biệt của loại kênh trực tuyến là việc sử dụng các đại
lý, các môi giới tiếp xúc với người bán lẻ. Thường áp dụng với những người sản
xuất chuyên môn hóa nhưng qui mô nhỏ, không đủ sức mạnh tài chính để đảm
bảo cho các tổ chức tiêu thụ của mình hoặc các đơn vị bán lẻ không đủ vốn kinh

26. 13
doanh mua lô hàng lớn và thường xuyên ổn định trong khi vẫn còn năng lực kinh
doanh và vẫn có nhu cầu tiêu dùng.
Ưu điểm của loại kênh này là phát huy được những ưu thế của loại kênh
trực tuyến đồng thời tách chức năng lưu thông khỏi nhà sản xuất để cho họ
chuyên môn hóa và phát triển năng lực sản xuất của mình, bảo đảm trình độ xã
hội hóa cao và ổn định hơn, hợp lý hơn trong khuyến thị các hàng hóa được sản
xuất.
Loại kênh này hạn chế ở chỗ chưa phát huy triệt để tính ưu việt của phân
công lao động xã hội trình độ cao, hạn chế trình độ xã hội hóa của lưu thông, hạn
chế chất lượng vận động vật chất của hàng hóa, phân bố dự trữ trong kênh phân
phối không cân đối và hợp lý. Vì vậy loại kênh này chỉ áp dụng có hiệu quả đối
với một số trường hợp nhất định: mặt hàng đơn giản, quãng đường vận chuyển
hàng hóa không đổi, phục vụ cho nhu cầu thường xuyên, ổn định.
b. Kênh phân phối dài
- Kênh có hai trung gian: Đây là loại kênh phổ biến nhất trong phân phối
hàng hóa, nhất là đối với hàng hóa công nghiệp, tiêu dùng. Người sản xuất có qui
mô lớn, lượng hàng được sản xuất ra vượt quá nhu cầu tiêu dùng ở một địa
phương, một vùng… trong trường hợp này người sản xuất thường tổ chức giao
dịch với các trung gian như người bán sỉ, nhà xuất khẩu để thực hiện việc bán
hàng.
Ưu điểm của kênh phân phối này là: do có quan hệ mua bán theo từng khâu
nên tổ chức kênh tương đối chặt chẽ. Vòng quay vốn nhanh, người sản xuất,
người trung gian, do chuyên môn hóa nên có điều kiện nâng cao năng suất lao
động. Khả năng thỏa mãn nhu cầu thị trường lớn.
Việc điều hành kênh phân phối sẽ khó khăn nếu các nhà kinh doanh không
đủ trình độ và kinh nghiệm. Thời gian lưu thông hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi
sử dụng cuối cùng dài, chi phí của cả kênh phân phối lớn.
- Kênh có nhiều trung gian: Kênh này thường dùng đối với một số hàng mới
nhưng có những khó khăn mà loại kênh phân phối hai trung gian giải quyết
không tốt; những nhu cầu mới, được dùng trong các trường hợp những nhà kinh
doanh thiếu kinh nghiệm, thiếu vốn, các mặt hàng có giá cả thị trường biến động
nhiều; được sử dụng nhiều trong buôn bán quốc tế.
Kênh này có ưu nhược điểm tương tự kênh hai trung gian. Trong một số
trường hợp người ta thường sử dụng môi giới trong kênh này để làm cho lưu
thông hàng hóa được trôi chảy. Thái độ khách quan của các nhà kinh doanh là
phải sử dụng môi giới ở những trường hợp nào cần thiết, coi môi giới là những
nhà kinh doanh và chia lợi nhuận hợp lý cho họ khi tham gia vào các kênh phân
phối.
1.4. Lựa chọn kênh phân phối
1.4.1. Căn cứ để lựa chọn kênh phân phối
- Căn cứ vào mục tiêu cần đạt được khi tiêu thụ

27. 14
- Căn cứ vào đặc điểm sản phẩm
- Căn cứ vào đặc điểm của thị trường
- Căn cứ vào các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm
- Căn cứ vào năng lực Công ty
- Căn cứ vào năng lực của các trung gian
- Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp
- Căn cứ vào các quy định của pháp luật
1.4.2. Chiến lược phân phối điển hình
Chiến lược phân phối là sự cấu kết gắn bó của sự lựa chọn và của những
biện pháp phải sử dụng để chuyển đưa sản phẩm về mặt vật chất và về quyền sở
hữu từ nhà sản xuất đến nhà tiêu dùng nhằm đạt hiệu quả cao nhất.
a. Chiến lược phân phối rộng rãi:
Các nhà sản xuất hàng tiêu dùng và các loại nguyên liệu thông thường vẫn
dùng cách phân phối rộng rãi nghĩa là tồn kho sản phẩm của họ rất lớn. Những
loại hàng này phải tiện cho việc lưu giữ.
b. Chiến lược phân phối chọn lọc:
Doanh nghiệp lựa chọn ở một số trung gian ở một số nơi nhất định để tiêu
thụ sản phẩm mà không cần phải chọn nhiều điểm bán, nhằm giành được thị
trường cần thiết với sự kiểm soát chặt chẽ và tiết kiệm chi phí.
Hình thức này thường áp dụng cho sản phẩm đang suy thoái hoặc có giá
trị cao, khách hàng thường suy nghĩ tính toán nhiều mới quyết định mua.
c. Chiến lược phân phối độc quyền:
Doanh nghiệp sử dụng một số trung gian rất hạn chế ở một khu vực thị
trường để tiêu thụ sản phẩm. Nhà sản xuất yêu cầu đại lý chỉ bán hàng của mình,
không được bán hàng của đại lý cạnh tranh.
Cách phân phối này giúp đề cao hình ảnh sản phẩm và có thể mang lại cho
nhà sản xuất nhiều thành công hơn, nhất là khi mới tung sản phẩm ra thị trường.
1.5. Biện pháp phát triển kênh phân phối
Mục đích là sửa đổi hoạt động của các thành viên kênh hơn là coi nó là
đầu nút cuối cùng. Người quản lý kênh cần nỗ lực tìm ra tại sao các thành viên
này hoạt động kém hiệu quả. Tuy nhiên, để làm rõ việc đó phải cố gắng tìm hiểu
các nhu cầu và vấn đề của các thành viên kênh hoạt động kém và xác định chính
xác các nguyên nhân thất bại. Vấn đề có thể đi từ sai lầm quản lý cơ bản của các
thành viên kênh tới việc trợ giúp cho họ kém hiệu quả của nhà sản xuất. Để tìm
ra nguyên nhân, các nhà quản lý cần phân tách tỉ mỉ cũng như các vấn đề của
thành viên kênh. Những điểm chính:
- Người quản lý phải phát triển các phương pháp hữu hiệu và cụ thể với
mục đích tìm kiếm các thông tin về nhu cầu và vấn đề của các thành viên kênh.

28. 15
- Các chương trình giúp đỡ thành viên kênh phải phù hợp với nguyện vọng
và giải quyết được khó khăn của họ.
- Cần lập ra kênh phân phối mang tính liên kết giữa các tổ chức nếu nhà
quản lý kênh hi vọng đạt được một sự thay đổi trong chương trình phân phối.
1.6. Tầm quan trọng của phân phối trong Marketing
1.6.1. Vai trò của trung gian phân phối
- Chiến lược phân phối giúp doanh nghiệp tăng cường mức độ bao phủ thị
trường, đưa sản phẩm thâm nhập vào các khúc thị trường mới và góp phần trong
việc thỏa mãn nhu cầu thị trường mục tiêu.
+ Mua một lần được nhiều thứ
+ Giao hàng nhanh chóng
+ Sự tiện lợi về địa điểm mua
+ Một sản phẩm đủ chủng loại
+ Dịch vụ kèm theo (tín dụng, giao hàng, lắp đặt, sửa chữa, …)
- Khi hoạch định một kênh phân phối có hiệu quả thì yêu cầu phải xác
định phân khúc thị trường nào cần phục vụ, loại kênh nào được sử dụng tốt nhất,
mục tiêu chọn kênh phân phối có thể tùy theo đặc tính của sản phẩm.
+ Sản phẩm dễ hư hỏng
+ Sản phẩm cồng kềnh
+ Sản phẩm không theo tiêu chuẩn
+ Sản phẩm giá trị cao
1.6.2. Tầm quan trọng của phân phối
- Những quyết định phân phối có ảnh hưởng lớn đến các nỗ lực marketing.
- Do các trung gian thực hiện chức năng phân phối nên kế hoạch marketing
của công ty sẽ khác nhau khi lựa chọn những trung gian phân phối khác nhau.
- Một chiến lược phân phối hợp lý, thuận tiện cho người mua sẽ góp phần
cho sản phẩm lưu thông thông suốt, nhanh chóng, dễ xâm nhập thị trường.
- Mức độ chiếm lĩnh thị trường của sản phẩm thường chịu ảnh hưởng bởi số
lượng, vị trí, khả năng xâm nhập thị trường, hình ảnh, dịch vụ, chất lượng, giá cả
và các kế hoạch khác của các nhà bán sỉ, bán lẻ.
- Chi phí và lợi nhuận cũng bị ảnh hưởng bởi những quyết định lựa chọn
kênh phân phối (Phân phối trực tiếp hay thông qua trung gian).

29. 16
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG PHÂN PHỐI VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
HIỆU QUẢ PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NICOTEX
CẦN THƠ
2.1. Giới thiệu Công ty cổ phần Nicotex Cần Thơ
2.1.1. Lịch sử phát triển Công ty cổ phần Nicotex Cần Thơ
- Đơn vị:
Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN NICOTEX CẦN THƠ
Tên tiếng Anh: CAN THO NICOTEX JOINT STOCK COMPANY
- Địa chỉ: Lô 30 A3 – 4 Khu công nghiệp Trà Nóc 1, đường Lê Hồng
Phong, phường Trà Nóc, Quận Bình Thủy – TP Cần Thơ
- Điện thoại: 07103.843.725Fax: 07103.843.657
Email: ctycantho@nicotex.vn.
- Địa bàn quản lý:Tỉnh Hậu Giang, Cần Thơ, An Giang, Kiên Giang, Sóc
Trăng, Bạc Liêu, Cà Mau.
Nicotex Cần Thơ là đơn vị trực thuộc tổng Công ty cổ phần Nicotex
- Các mốc lịch sử của Công ty Nicotex
+ 13/10/1990 thành lập xí nghiệp thuốc trừ sâu Nicotex tại Thái Bình, đến
1993 đổi tên thành Công ty thuốc trừ sâu bộ quốc phòng Nicotex.
+ Tháng 8/1993 – tháng 8/1995: Công ty trực thuộc bộ tư lệnh quân khu 3.
+ Tháng 9/1995 – 5/2000: Công ty trực thuộc tổng cục công nghiệp quốc
phòng.
+ Tháng 6/2000 – 6/2003: Công ty trực thuộc tổng cục hậu cần.
+ 6/7/2003 Công ty cổ phần hóa đổi tên thành Công ty Cổ Phần Nicotex có
trụ sở tại số 114 – Vũ Xuân Thiều – Long Biên – Hà Nội.
+ Sau quá trình tái cấu trúc, Công ty Nicotex hiện nay có 17 Công ty thành
viên với 16 Công ty trong nước, 1 Công ty tại Campuchia.
+ Công ty cổ phần Nicotex Cần Thơ được thành lập tháng 9/2009 trên cơ sở
chuyển đổi từ chi nhánh công ty Nicotex Tại Cần Thơ.
2.1.2. Biểu tượng Logo và triết lý kinh doanh
- Biểu tượng Logo:
- Triết lý kinh doanh:
+ Mục tiêu: Hiệu quả của nhà nông – niềm mong muốn của Nicotex

30. 17
+ Phương châm hành động:
Chữ tín hàng đầu, khách hàng trên hết, chất lượng ổn định, giá cả hợp lý,
chủng loại đa dạng, cung ứng kịp thời tận nơi.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty Nicotex Cần Thơ
Nicotex Cần Thơ với vai trò chính là phân phối các sản phẩm thuốc bảo vệ
thực vật mang thương hiệu Nicotex tại 7 tỉnh Nam Sông Hậu của ĐBSCL, vì vậy
cơ cấu tổ chức của Công ty Nicotex Cần Thơ tương đối đơn giản với 2 phòng ban
chức năng và 3 chi nhánh thực hiện nhiệm vụ tiêu thụ tại địa bàn.
- Phòng Tài chính kế toán: Ngoài nhiệm vụ chính là phụ trách tài chính kế
toán của Công ty, Phòng còn đảm trách thêm các nhiệm vụ về tổ chức, hành
chính của Công ty.
- Phòng Kế hoạch - Kinh doanh: phụ trách kế hoạch, tiêu thụ, marketing của
Công ty.
- Chi nhánh An Giang: phụ trách tiêu thụ tại tỉnh An Giang.
- Chi nhánh Kiên Giang: phụ trách tiêu thụ tại tỉnh Kiên Giang, Cần Thơ.
- Chi nhánh Sóc Trăng: phụ trách tiêu thụ tại tỉnh Sóc Trăng, Hậu Giang,
Bạc Liêu, Cà Mau.
2.1.4. Sản phẩm kinh doanh
- Thuốc bảo vệ thực vật: gồm các nhóm thuốc
+ Thuốc trừ cỏ, ốc
+ Thuốc trừ sâu, rầy
+ Thuốc trừ bệnh
+ Thuốc điều hòa và kích thích sinh trưởng
Ban Giám Đốc
Phòng: Tài
chính kế toán
Phòng: Kế hoạch
– Kinh doanh
Chi nhánh:
An Giang
Chi nhánh:
Kiên Giang
Chi nhánh:
Sóc Trăng

31. 18
2.1.5. Tình hình nhân sự
Tài sản con người là tài sản quan trọng nhất quyết định đến sự thành bại của
doanh nghiệp. Một doanh nghiêp phát triển thành công không thể thiếu một bộ
máy nhân viên tốt, có năng lực, đoàn kết và luôn hết lòng vì công việc.
Bảng 2.1 Tình hình lao động của Nicotex Cần Thơ:
STT Chỉ tiêu
2012 2013 2014 2015
Số
lượng
người
Tỷ lệ
(%)
Số
lượng
người
Tỷ lệ
(%)
Số
lượng
người
Tỷ lệ
(%)
Số
lượng
người
Tỷ lệ
(%)
1 Phân loại theo giới tính
1.1 Nam 35 92,1 32 94,1 36 94,7 34 94,4
1.2 Nữ 3 7,9 2 5,9 2 5,3 2 5,6
2 Phân loại theo trình độ
2.1 Đại học, cao đẳng 17 44,7 17 50,0 19 50,0 17 47,2
2.2 Trung cấp 18 47,4 15 44,1 15 39,5 16 44,4
2.3 Lao động phổ thông 3 7,9 2 5,9 4 10,5 3 8,3
Tổng số lao động 38 34 38 36
(Nguồn: Bộ phận nhân sự - Công ty Nicotex Cần Thơ)
2.1.6. Mạng lưới hoạt động của Nicotex Cần Thơ
Mở rộng, duy trì và nâng cao mạng lưới hoạt động là một nhiệm vụ luôn
được Công ty quan tâm và đặt vào vị trí quan trọng trong việc tạo lợi thế cạnh
tranh và đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. Mạng lưới hoạt động sẽ giúp Nicotex Cần
Thơ đưa các sản phẩm mang thương hiệu Nicotex tới khách hàng. Thông qua
hoạt động của 3 chi nhánh trực thuộc, với số lượng đại lý 348 đại lý phân phối
sản phẩm của Công ty rộng khắp 7 tỉnh Nam Sông Hậu ĐBSCL.
Mặc dù đã có số lượng đại lý rộng khắp khu vực, nhưng số lượng đại lý vẫn
còn hạn chế so với tiềm năng của thị trường. Doanh thu của Công ty bán trên đầu
đại lý cũng còn thấp so với khả năng bán hàng của đại lý. Do đó Công ty cần tập
trung mạnh mẽ vào nâng cao khả năng bán hàng tại đại lý, và mở rộng các đại lý
ở các vùng còn trống.

32. 19
(Nguồn: Phòng kế hoạch – kinh doanh, Nicotex Cần Thơ)
Hình 2.2: Số lượng khách hàng trong hệ thống phân phối của Nicotex Cần
Thơ (2012 -2015)
Qua hình 2.2 cho thấy sự phát triển đại lý của Công ty năm 2013 là mạnh
mẽ nhất với 444 đại lý, tăng 141 đại lý so với năm 2012. Đây là năm Công ty tiếp
tục đẩy mạnh mở đại lý xuống các đại lý bán lẻ ở các huyện, xã, thay thế dần các
đại lý bán sỉ bằng các đại lý bán lẻ ở các địa bàn. Tuy nhiên, sự mở rộng quá
nhanh số lượng đại lý dẫn đến sự đánh giá đại lý chưa được kỹ lưỡng. Năm 2014
Công ty đã đánh giá lại các đại lý và cắt giảm các đại lý có tinh thần hợp tác kém,
doanh thu thấp. Vì vậy, năm 2014 số lượng đại lý giảm 90 đại lý so với năm
2013. Năm 2015, số lượng đại lý giảm 6 đại lý so với năm 2014, cơ bản toàn bộ
các đại lý từ năm 2014 đến nay vẫn được giữ ổn định.
2.1.7. Tình hình sản xuất kinh doanh tại Công ty Nicotex Cần Thơ
303
444
354 348
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Sốlượngkháchhàng

33. 20
Bảng 2.2 Tổng hợp tình hình kinh doanh Công ty Nicotex Cần Thơ
Đơn vị tính: Ngàn đồng
CHỈ TIÊU Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
2013 so với 2012 2014 so với 2013 2015 so với 2014
Tuyệt đối
Tương
đối (%)
Tuyệt đối
Tương
đối (%)
Tuyệt đối
Tương
đối (%)
1. Doanh thu bán hàng, cung cấp
dịch vụ
85.921.706 60.352.410 63.038.106 63.232.015 -25.569.296 -29,76 2.685.696 4,45 193.909 0,31
2. Các khoản giảm trừ doanh thu 5.528.820 1.182.785 2.591.170 5.711.825 -4.346.035 -78,61 1.408.385 119,07 3.120.655 120,43
3. Doanh thu thuần
80.392.886 59.169.625 60.446.936 57.520.190
-21.223.261 -26,40 1.277.311 2,16 -2.926.746 -4,84
4. Giá vốn hàng bán 62.260.566 50.233.027 50.479.769 45.770.568 -12.027.539 -19,32 246.742 0,49 -4.709.201 -9,33
5. Lợi nhuận gộp 18.132.320 8.936.598 9.967.167 11.749.622 -9.195.722 -50,71 1.030.569 11,53 1.782.455 17,88
6. Doanh thu hoạt động tài chính 74.072 27.293 85.754 63.846 -46.779 -63,15 58.461 214,20 -21.908 -25,55
7. Chi phí tài chính 897.834 994.383 673.054 320.529 96.549 10,75 -321.329 -32,31 -352.525 -52,38
8. Chi phí bán hàng 12.377.043 4.581.278 5.877.678 7.568.444 -7.795.765 -62,99 1.296.400 28,30 1.690.766 28,77
9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 3.287.529 2.641.516 2.952.085 2.881.259 -646.013 -19,65 310.569 11,76 -70.826 -2,40
10. Lợi nhuận thuần 1.643.987 746.715 550.104 1.043.237 -897.272 -54,58 -196.611 -26,33 493.133 89,64
11. Thu nhập khác 20.782 244.164 22.834 668.541 223.382 1.074,88 -221.330 -90,65 645.707 2.827,83
12. Chi phí khác 9.090 26.800 16.651
711.084
17.710 194,83 -10.149 -37,87 694.433 4.170,52
13. Lợi nhuận khác 11.692 217.364 6.183 (42.544) 205.672 1.759,08 -211.181 -97,16 -48.727 -788,08
14. Lợi nhuận trước thuế 1.655.680 964.079
556.287
1.000.693 -691.601 -41,77 -407.792 -42,30 444.406 79,89
15. Thuế thu nhập doanh nghiệp 289.744 297.645 127.927 221.927 7.901 2,73 -169.718 -57,02 94.000 73,48
16. Lợi nhuận sau thuế 1.365.936 666.434 428.361 778.766 -699.502 -51,21 -238.073 -35,72 350.405 81,80
(Nguồn: Phòng tài chính kế toán – Nicotex Cần Thơ)

34. 21
a. Đánh giá về doanh thu
Kết quả số liệu ở Bảng 2.2 cho thấy, doanh thu từ năm 2012 đến năm 2015
có xu hướng không tăng mà giảm. Năm 2013 doanh thu giảm 25.569 triệu đồng
(tương đương giảm 29,76%) so với năm 2012. Nguyên nhân là do công ty có sự
khủng hoảng về đội ngũ nhân sự, một số vị trí lãnh đạo của công ty xin nghỉ và
thuyên chuyển công tác. Chính sách bán hàng của công ty có sự thay đổi đột
ngột, chuyển toàn bộ sang bán hàng tiền ngay và không hỗ trợ đại lý thời gian nợ.
Vì vậy nhiều đại lý đã giảm hợp tác và giảm mua hàng của công ty.
Đến năm 2014, nhân sự công ty bắt đầu dần ổn định lại, Công ty cũng đã
điều chỉnh lại chính sách phù hợp. Vì vậy Công ty đã cắt được đà giảm tốc và bắt
đầu có sự tăng trưởng. Năm 2014 doanh thu tăng 2.685 triệu, tương đương tăng
4,45% so với năm 2013.
Năm 2015, doanh thu công ty gần như không tăng trưởng, chỉ tăng 194
triệu, tương đương tăng 0,31% so với năm 2014. Công ty đã có nhiều nỗ lực
trong cải tổ đội ngũ nhân sự, tăng cường các chính sách cho đại lý, đẩy mạnh các
chương trình xúc tiến tới người tiêu dùng. Tuy nhiên, do điều kiện của ngành khó
khăn, cạnh tranh trong ngành mạnh mẽ, điều kiện khí hậu, thời tiết bất lợi. Vì
vậy, Công ty có sự tăng trưởng không đáng kể.
b. Đánh giá về lợi nhuận trước thuế
Cũng như doanh thu, Lợi nhuận của công ty cũng có xu hướng giảm mạnh,
tới năm 2015 thì công ty mới có sự tăng trưởng trở lại. Năm 2013, lợi nhuận
giảm 691 triệu, tương đương 41,77% so với năm 2012. Nguyên nhân là do doanh
thu năm 2013 giảm mạnh so với năm 2012 trong khi đó Công ty vẫn phải chi phí
cho những khoản chi phí cố định rất cao, nên kéo theo lợi nhuận của Công ty
giảm mạnh.
Năm 2014, lợi nhuận giảm 407 triệu, tương đương 42,30% so với năm
2013.Năm 2014 mặc dù doanh thu có tăng nhẹ nhưng lợi nhuận vẫn giảm mạnh
là do: Năm 2014 để cắt ngay đà giảm tốc doanh thu và có sự tăng trưởng thì
Công ty đã phải sử dụng chiến lược tối đa hóa doanh thu, đầu tư nhiều vào tăng
thu nhập cho nhân viên, tăng chính sách cho đại lý, tăng xúc tiến bán hàng. Chính
vì vậy, mặc dù doanh thu có tăng nhưng chi phí cũng tăng mạnh, dẫn đến lợi
nhuận giảm so với năm 2013.
Năm 2015, lợi nhuận tăng 444 triệu, tương đương 79,89% so với năm 2014.
Năm 2015, tình hình công ty đã có sự ổn định, công ty chú trọng đến lợi nhuận
nhiều hơn. Vì vậy mặc dù doanh thu năm 2015 tăng trưởng rất ít so với năm
2014, nhưng lợi nhuận thì lại tăng trưởng rất mạnh.

35. 22
2.2. Phân tích tình hình hoạt động tiêu thụ của Nicotex Cần Thơ
2.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đếu hiệu quả hoạt động tiêu thụ của Nicotex Cần
Thơ
Việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động tiêu thụ có ý
nghĩa quan trọng vì nó giúp công ty đánh giá đúng mức các yếu tố, xác định các
tồn tại cũng như các nuyên nhân của nó để nâng cao hiệu quả hoạt động trong
thời gian tới. Qua trao đổi ý kiến với các chuyên gia, tác giả nhận thấy có các yếu
tố sau đây ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động tiêu thụ của Công ty.
Sản lượng tiêu thụ chịu ảnh hưởng lớn bởi tình hình tổ chức tiêu thụ của
Nicotex Cần Thơ vì nó ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của khách hàng như:
chính sách giá, chính sách hỗ trợ tín dụng, mức độ sẵn có và đầy đủ của hàng
hóa, dịch vụ xuất hàng và giao hàng, chất lượng và thái độ phục vụ, công tác tiếp
thị và chăm sóc, uy tín của công ty trong thời gian qua. Bên cạnh đó việc tổ chức
các kênh tiêu thụ của Nicotex Cần Thơ cũng ảnh hưởng lớn đến quyết định mua
hàng của khách hàng. Vì nếu cạnh tranh nội bộ kênh thì khách hàng không có lợi
nhuận họ sẽ chuyển sang công ty khác và ngược lại.
2.2.2. Tình hình tiêu thụ của Nicotex Cần Thơ
a. Thị trường tiêu thụ
Nicotex Cần Thơ phụ trách tiêu thụ các sản phẩm của Công ty Nicotex tại 7
tỉnh Nam Sông Hậu gồm An Giang, Kiên Giang, Cần Thơ, Hậu Giang, Sóc
Trăng, Bạc Liêu, Cà Mau. Kết quả tiêu thụ của của Công ty tại các tỉnh được thể
hiện qua bảng sau:
Bảng 2.3 Cơ cấu doanh thu của Công ty tại các tỉnh năm 2015
Thị Trường Doanh Thu (triệu đồng) Tỷ Trọng (%)
An Giang 22,735 36.0%
Kiên Giang 13,554 21.4%
Cần Thơ 7,536 11.9%
Hậu Giang 7,031 11.1%
Sóc Trăng 7,445 11.8%
Bạc Liêu 3,258 5.2%
Cà Mau 1,673 2.6%
Tổng 63,232
(Nguồn: phòng kế hoạch – kinh doanh Nicotex Cần Thơ)
Qua bảng trên cho thấy doanh thu tiêu thụ của Công ty chủ yếu tập trung tại
An Giang, chiếm 36,0% doanh thu toàn công ty. Tỉnh An Giang là tỉnh có diện
tích cây trồng lớn, tập trung và thâm canh cao, do đó nhu cầu sử dụng thuốc
BVTV cũng rất cao. Hơn nữa An Giang là tỉnh có chi nhánh của công ty đóng tại
địa bàn và luôn được công ty đầu tư mạnh mẽ vào con người và các chương trình
quảng bá, xúc tiến tới khách hàng.

36. 23
Các tỉnh Kiên Giang, Cần Thơ, Hậu Giang, Sóc Trăng cũng chiếm tỷ trọng
khá cao thứ tự là 21,4%, 11,9%, 11,1%, 11,8%. Đây cũng là các tỉnh có diện tích
cây trồng khá lớn, gần địa bàn đóng quân của Công ty và hai Chi nhánh là Chi
nhánh Kiên Giang, Chi nhánh Sóc Trăng. Tỉnh Bạc Liêu, Cà Mau có tỷ trọng
doanh thu thấp nhất chỉ chiếm 5,2% và 2,6%. Đây là 2 tỉnh có diện tích cây trồng
ít, không tập trung, đồng thời 2 tỉnh này khá xa Công ty và Chi nhánh, vì vậy 2
tỉnh này ít được sự quan tâm của Công ty.
2.2.3. Tình hình tổ chức tiêu thụ của Nicotex Cần Thơ
Là một công ty thương mại, Nicotex Cần Thơ luôn xem hiệu quả kinh
doanh của Công ty gắn liền với kết quả tiêu thụ hàng hóa. Việc đẩy mạnh tiêu thụ
hàng hóa chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, để tiêu thụ hàng hóa tốt thì các khâu
trung gian càng tiết kiệm được thời gian, chi phí càng tốt. Vì vậy, Công ty cũng
luôn quan tâm đến các dịch vụ của mình trong quá trình tổ chức tiêu thụ hàng
hóa. Tổ chức tiêu thụ hàng hóa của Nicotex Cần Thơ được phác họa bằng quy
trình sau:

37. 24
TT Nội Dung Mô tả chi tiết
1 - Xây dựng chính sách giá
- Tiếp cận khách hàng
- Căn cứ nhu cầu thị trường, tình hình đơn đặt
hàng của khách hàng, lượng hàng hóa tồn kho,
lập đơn đặt hàng gửi công ty mẹ.
2 - Tổ chức vận chuyển hàng hóa về kho
- Lựa chọn kho nhập hàng hóa phù hợp nhằm
đảm bảo hàng hóa luôn sẵn có
3 - Tổ chức bảo quản hàng hóa, tránh mất mát,
hư hỏng
4 - Căn cứ theo đơn đặt hàng của khách hàng,
xuất hàng khỏi kho
- Tổ chức xuất hàng khoa học nhằm đảm bảo
kịp thời
5 - Vận chuyển và giao hàng cho khách hàng
- Tổ chức vận chuyển và xếp dỡ đảm bảo
nhanh chóng kịp thời
6 - Hỗ trợ tín dụng, theo dõi tình hình thanh toán
của khách hàng, chăm sóc khách hàng
- Hỗ trợ khách hàng khi cần thiết
Hình 2.3: Quy trình tổ chức tiêu thụ của Nicotex Cần Thơ
Qua sơ đồ, cho ta thấy quy trình tổ chức tiêu thụ của Nicotex Cần Thơ theo
một vòng tròn khép kín. Quy trình tiêu thụ bắt đầu bằng việc xây dựng các chính
sách giá, chính sách tín dụng cho từng nhóm khách hàng khác nhau: đại lý bán sỉ
và đại lý bán lẻ. Từ đó, công ty dự báo nhu cầu nhận hàng của khách hàng rồi xây
dựng kế hoạch nhập hàng vào kho để đáp ứng kịp thời nhu cầu của họ. Sau khi
nhận được đơn đặt hàng chính thức của khách hàng, Công ty sẽ tổ chức giao hàng
nhằm đảm bảo kịp thời theo yêu cầu của khách hàng. Bước cuối cùng là chăm
sóc khách hàng với mục đích hỗ trợ khách hàng, giải quyết các khiếu nại nếu có
và tiếp tục chào hàng và quay về bước đầu tiên. Đặc biệt hơn, Công ty luôn chú
trọng đến các dịch vụ trong quá trình tổ chức tiêu thụ của mình ở từng bước trên.
Các bước tổ chức tiêu thụ hàng hóa không chỉ quan trọng đối với Công ty mà nó
còn rất quan trọng cho khách hàng trung gian lựa trọn Nicotex Cần Thơ để mua
hàng bán cho các trung gian khác và người tiêu dùng.
a. Đánh giá về mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định
mua hàng của các đại lý
Xác định nhu cầu
nhập kho
Vận chuyển hàng hóa
về kho
Bảo quản hàng hóa
Xuất hàng hóa
Vận chuyển và giao
hàng
Hỗ trợ tín dụng, thu
tiền

38. 25
Kết quả điều tra 62 khách hàng là các đại lý của Nicotex Cần Thơ, hầu hết
đều xem các tiêu chí của các bước quy trình tổ chức tiêu thụ của Công ty là quan
trọng để họ lựa chọn, cụ thể như sau:
(Nguồn: số liệu khảo sát 62 khách hàng của Nicotex Cần Thơ năm 2016)
Hình 2.4: Mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua
hàng của các đại lý thuốc BVTV
Qua kết quả điều tra 62 khách hàng của Nicotex Cần Thơ cho biết chính
sách giá của nhà phân phối rất quan trọng đối với họ vì có 64,5% người được hỏi
trả lời rất quan trọng và 29,0% người trả lời quan trọng, chỉ có 6,5% người được
hỏi trả lời bình thường. Trong tình hình thị trường khó khăn và cạnh tranh quyết
liệt, các sản phẩm đồng dạng với các sản phẩm của Nicotex Cần Thơ trên thị
trường là rất nhiều. Vì vậy, sự cạnh tranh về giá của các Công ty cũng rất quyết
liệt, làm ảnh hưởng nhiều đến quyết định mua hàng của khách hàng.
Chính sách hỗ trợ tín dụng cũng rất quan trọng đối với khách hàng của
Nicotex Cần Thơ. Kết quả điều tra cho thấy 58,1% người trả lời cho rằng rất
quan trọng, 35,5% người trả lời cho rằng quan trọng. Tuy nhiên, cũng có 4,8%
người trả lời cho rằng không quan trọng, trường hợp này thường là những khách
hàng có tiềm lực tài chính mạnh và họ thường mua hàng thanh toán ngay để có
giá tốt và tăng lợi nhuận. Đặc thù ngành thuốc BVTV nông dân đa số là mua tiền
nợ các đại lý cho tới khi thu hoạch mới trả tiền đại lý, vì vậy đại lý cũng mua
4.8%
0.0%
8.1%
3.2%
6.5%
6.5%
9.7%
16.1%
19.4%
25.8%
17.7%
12.9%
29.0%
27.4%
35.5%
41.9%
38.7%
37.1%
48.4%
41.9%
64.5%
58.1%
48.4%
30.6%
32.3%
38.7%
51.6%
45.2%
Chính sách giá của
nhà phân phối
Chính sách hỗ trợ
tín dụng
Mức độ sẵn có, đầy
đủ của hàng hóa
Dịch vụ xuất hàng,
giao hàng
Dịch vụ hỗ trợ bán
hàng
Chất lượng và thái
độ phục vụ
Chất lượng sản
phẩm
Uy tín của nhà
cung cấp
Rất không quan trọng Không quan trọng Bình thường Quan trọng Rất quan trọng

39. 26
hàng tiền nợ của công ty, một số đại lý có tiềm lực tài chính tốt thì mua hàng trả
tiền ngay hoặc trả tiền nhanh theo thời hạn 15 ngày, 30 ngày. Thực tế đã cho thấy
năm 2013 khi Nicotex Cần Thơ cắt bỏ chính sách hỗ trợ tài chính thì sự hợp tác
của đại lý đã giảm rõ rệt và doanh thu bán hàng giảm mạnh.
Ngành thuốc BVTV có tính thời vụ cao, phụ thuộc nhiều vào thời vụ và sự
diễn biến dịch bệnh trên đồng ruộng. Vào thời điểm có dịch hại bùng phát, yêu
cầu cần phải có thuốc ngay để dập dịch hại. Vì vậy mức độ sẵn có và đầy đủ của
hàng hóa là một chỉ tiêu khá quan trọng. Kết quả khảo sát chỉ tiêu này cho thấy
có 48,4% đại lý được hỏi cho rằng rất quan trọng, 35,5% cho rằng quan trọng và
có 16,1% cho rằng bình thường.
Dịch vụ xuất hàng, giao hàng cũng không kém phần quan trọng. Kết quả
điều tra cho thấy có 72,5% người được hỏi trả lời quan trọng và rất quan trọng,
19,4% người trung lập và chỉ có 8,1% số người được hỏi nói không quan trọng.
Sau khi đặt hàng tại công ty công tác xuất hàng và giao hàng kịp thời sẽ giúp cho
các đại lý nhận hàng về kho kịp thời và khi đó đảm bảo được tồn kho tối thiểu và
có thể cung cấp cho khách hàng nhanh chóng.
Một tiêu chí mà người trả lời cũng rất quan tâm khi lựa chọn nhà cung cấp
thuốc BVTV là dịch vụ hỗ trợ bán hàng. Dịch vụ hỗ trợ bán hàng tại đại lý giúp
đại lý tăng khả năng bán hàng của Công ty, làm gia tăng lợi nhuận, giảm thời
gian và chi phí cho đại lý, vì vậy tiêu chí này cũng được đại lý rất quan tâm. Kết
quả điều tra cho thấy có 32,3% người trả lời rất quan trọng, 38,7% người trả lời
quan trọng, 25,8% người trung lập và chỉ có 3,2% người trả lời không quan
trọng.
Chất lượng và thái độ phục vụ của nhà cung cấp cũng được các khách hàng
quan tâm, vì có 38,7% người được hỏi trả lời rất quan trọng và 37,1% người trả
lời quan trọng. Trong nền kinh tế cạnh tranh khi các lợi thế cạnh tranh gần như là
tương đồng giữa các công ty, nhà cung cấp thì chất lượng và thái độ phục vụ của
các thành viên trong công ty từ nhân viên đến quản lý sẽ tạo ra sự khác biệt. Từ
đó, công tác tiếp thị và chăm sóc của Công ty cũng được khách hàng quan tâm.
Kết quả khảo sát cũng cho thấy chỉ có 6,5% người cho rằng không quan trọng và
17,7% người trung lập.
Chất lượng sản phẩm của Công ty là một yếu tố quan trọng, quyết định đến
sự sống còn của Công ty. Các sản phẩm của công ty phải đáp ứng được nhu cầu
của người tiêu dùng một cách tốt nhất. Cũng dễ hiểu khi trong kết quả khảo sát
có tới 100% đại lý được hỏi cho rằng tiêu chí chất lượng sản phẩm là quan trọng
và rất quan trọng, vì chất lượng sản phẩm cũng đem lại uy tín cho đại lý với
khách hàng của họ và qua đó đem lại lợi nhuận bền vững, lâu dài cho đại lý.
Một tiêu chí cực kỳ quan trọng mà các đại lý thuốc BVTV quan tâm đó là
uy tín của Công ty. Biểu đồ cho thấy có tới 45,2% người trả lời tiêu chí này rất
quan trọng và 41,9% trả lời quan trọng, chỉ có 12,9% người trả lời cho rằng bình

40. 27
thường. Khi lựa chọn Công ty, nhà cung cấp họ phải lựa chọn những Công ty,
nhà cung cấp có uy tín trên thị trường vì nó không những giúp họ an tâm kinh
doanh mà còn giúp họ tăng lợi nhuận, tăng uy tín. Các đại lý thuốc BVTV cũng
phải tạo uy tín với khách hàng của họ về chất lượng hàng hóa vì thuốc BVTV là
những mặt hàng mà chất lượng không thể đánh giá bằng mắt thường mà phải thử
nghiệm hay đưa vào sử dụng mới biết được chất lượng.
Như vậy, các tiêu chí của quy trình tổ chức tiêu thụ hàng hóa của Nicotex
Cần Thơ đều được khách hàng quan tâm khi lựa chọn nhà cung cấp. Để tiếp tục
tăng sản lượng tiêu thụ thì Công ty phải quan tâm và tiếp tục xây dựng các dịch
vụ của quy trình này và vấn đề đặt ra là cần phải phân tích nó sâu hơn, xem xét
mức độ thỏa mãn của khách hàng trong thời gian qua để tăng hiệu quả hoạt động
tiêu thụ của Nicotex Cần Thơ.
b. Chính sách giá
Chính sách giá quyết định đến lợi nhuận của Nicotex Cần Thơ. Mức giá bán
cao hay thấp có thể làm thay đổi không nhỏ doanh thu và lợi nhuận của Công ty.
Nếu mức giá cao có thể tỷ suất lợi nhuận trên sản phẩm của Công ty cao nhưng
sản lượng bán sẽ không cao vì các đại lý sẽ chuyển sang mua hàng của Công ty
khác và ngược lại với mức giá thấp thì tỷ suất lợi nhuận trên sản phẩm thấp
nhưng có thể bán được số lượng nhiều hơn.
Việc bán hàng cho các đại lý bán sỉ và bán lẻ cũng có sự khác nhau, các đại
lý bán sỉ thì thường bán với mức giá thấp hơn nhưng số lượng lớn, còn các đại lý
bán lẻ thì bán với mức giá cao hơn nhưng lượng không nhiều. Bên cạnh giá còn
một số yếu tố liên quan cũng ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của khách
hàng là sự điều chỉnh giá khi giá có biến động, nhất là biến động giảm, sự hỗ trợ
giá khi có cạnh tranh, thông tin thị trường, chính sách chiết khấu doanh thu,
chính sách du lịch, …
Là ngành kinh doanh có sự cạnh tranh lớn trên thị trường và gần như giá do
thị trường quyết định. Nicotex Cần Thơ luôn xác định chính sách giá đối với
khách hàng một cách rõ ràng. Để đảm bảo sự thống nhất của thị trường Công ty
xây dựng các vùng thị trường chung một chính sách của công ty. Tuy nhiên,
Công ty vẫn có sự linh động bằng các chính sách hỗ trợ riêng biệt cho từng vùng
thị trường. Công ty cũng phân riêng chính sách của đại lý bán sỉ và đại lý bán lẻ,
thường đại lý bán sỉ thì giá thấp hơn nhóm đại lý bán lẻ. Do hai nguyên nhân:
một là do sản lượng của các đại lý bán sỉ cao hơn, hai là do các đại lý bán sỉ còn
phải bán lại cho các đại lý bán lẻ nên phải có sự chênh lệch để họ phát triển thị
trường. Trong một số năm gần đây với chiến lược của Công ty là tập trung vào
phân phối trực tiếp cho các đại lý bán lẻ thì các chính sách giá của Công ty cũng
có thêm nhiều phần ưu đãi cho nhóm đại lý này. Với lỗ lực của Nicotex Cần Thơ
trong xây dựng chính sách giá, thì cơ bản chính sách giá của Công ty được đại lý
đánh giá khá cao và hài lòng.

41. 28
(Nguồn: số liệu khảo sát 62 khách hàng của Nicotex Cần Thơ năm 2016)
Hình 2.5: Mức độ hài lòng của khách hàng về chính sách giá của Nicotex
Cần Thơ
Giá bán phù hợp là một điều kiện quan trọng để đại lý mua hàng của Công
ty. Nhận thức được điều đó Công ty luôn lỗ lực tiết kiệm trong chi phí, giảm giá
thành sản phẩm. Và trong quá trình điều hành giá của Công ty luôn dựa vào
nhiều yếu tố để phù hợp với đại lý và thị trường. Kết quả khảo sát cho thấy có
21% người được hỏi rất hài lòng về giá của Công ty đưa ra, 50% khách hàng hài
lòng. Tuy nhiên vẫn có 8% khách hàng không hài lòng và 21% khách hàng trung
lập.
Trong chính sách giá, yếu tố linh hoạt điều chỉnh theo biến động của thị
trường được các đại lý rất quan tâm. Trong trường hợp tăng giá thì công ty có
tăng giá ngay hay không, hay cho nhận một số lượng hàng nhất định rồi mới điều
chỉnh tăng. Trong trường hợp giảm giá cũng vậy, khi giá giảm thì có giảm cho
các lô hàng mới nhận hay không, hay chỉ giảm những lô hàng sau khi thông báo
giá giảm. Biết được yếu tố nhạy cảm này, Nicotex Cần Thơ đã xây dựng thành
quy định trong quy chế bán hàng nhằm đảm bảo khi bán hàng có chính sách hỗ
trợ khách hàng, cụ thể khi giá tăng, nếu hàng hóa có tồn kho giá cũ thì Công ty sẽ
giữ cho khách hàng một tỷ lệ phù hợp. Tuy nhiên đây là một chỉ tiêu khó làm hài
lòng khách hàng, vì vào những thời điểm nhạy cảm biến động giá thì đại lý cũng
rất khó biết là Công ty còn có tồn kho nhiều hay không. Vì vậy cũng dễ hiểu khi
số liệu khảo sát cho thấy số lượng khách hàng rất hài lòng và hài lòng với sự điều
chỉnh giá của Công ty lần lượt là 17,7% và 46,8%, nhưng trong số khách hàng
được hỏi cũng có tới 12,9% khách hàng không hài lòng và 22,6% khách hàng
trung lập.
11.3%
9.7%
11.3%
12.9%
8.0%
33.9%
22.6%
33.9%
30.6%
22.6%
21.0%
58.1%
46.8%
41.9%
38.7%
46.8%
50.0%
8.0%
19.3%
14.5%
19.4%
17.7%
21.0%
Đánh giá chung
Các chính sách hậu mãi
Thông tin giá thị trường kịp thời
Hỗ trợ giá khi có cạnh tranh
Điều chỉnh giá kịp theo biến động của thị trường
Giá bán phù hợp
Rất không hài lòng Không hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng

42. 29
Về hỗ trợ giá khi có cạnh tranh, số người trả lời hài lòng và rất hài lòng chỉ
chiếm 58,1% tổng số đại lý khảo sát và có tới 30,6% đại lý trung lập và 11,3%
đại lý không hài lòng. Điều này cho thấy trong thời gian qua việc hỗ trợ giá của
Công ty cho các đại lý khi có cạnh tranh còn rất hạn chế. Do điều hành giá của
Công ty còn phụ thuộc rất nhiều vào Công ty mẹ, nếu không được Công ty mẹ hỗ
trợ giá thì Nicotex Cần Thơ buộc phải giảm lợi nhuận nên Công ty cũng khó hỗ
trợ cho đại lý được nhiều.
Trong kinh doanh thông tin giá hàng hóa kịp thời giúp các doanh nghiệp
tránh được các đợt hàng lỗ hoặc thu được lợi nhuận cao do dự trữ hàng hóa. Đối
với các đại lý thuốc BVTV cũng vậy, khi nhận được các thông tin về giá từ nhà
cung cấp sẽ giúp họ có kế hoạch nhập hàng hoặc kế hoạch bán hàng nhằm đạt
hiệu quả nhất. Đối với Nicotex Cần Thơ cũng luôn chú ý đến công tác này để hỗ
trợ khách hàng, vì đây là hành động không ảnh hưởng nhiều đến chi phí hay lợi
nhuận của Công ty mà chủ yếu là phục vụ. Trong chủ trương của Công ty cũng
luôn hướng đến và sẵn sàng chia sẻ thông tin cho khách hàng nhưng kết quả vẫn
còn hạn chế. Do một là Công ty phụ thuộc vào nhà nhập khẩu nên nhiều khi cũng
bị thiếu thông tin; hai là Công ty thường thông báo cho đại lý lịch trình giá tăng
của Công ty, nhưng ít khi Công ty thông báo về xu hướng giá giảm. Số liệu khảo
sát cho thấy có 14,5% khách hàng rất hài lòng, 41,9% khách hàng hài lòng, có
9,7% khách hàng không hài lòng và có 33,9% khách hàng trung lập.
Về các chính sách hậu mãi, làm gia tăng lợi nhuận và sự thụ hưởng của
khách hàng. Các chính sách hậu mãi của Công ty thường là các vật phẩm tặng
thưởng, du lịch, tăng chiết khấu. Khảo sát về các chính sách hậu mãi của Công ty
có 19,3% đại lý rất hài lòng, 46,8% hài lòng, có 11,3% không hài lòng và 22,6%
trung lập.
Đánh giá chung về chính sách giá của Nicotex Cần Thơ trong tiêu thụ thuốc
BVTV cho các đại lý được đánh giá làm hài lòng khách hàng.Qua kết quả phân
tích tần số cho thấy có 58,1% khách hàng hài lòng, 8,0% rất hài lòng và có 33,9%
khách hàng trung lập. Qua đây cho thấy cách xây dựng chính sách giá của Công
ty trong thời gian qua là phù hợp với yêu cầu khách hàng. Tuy nhiên, số lượng
khách hàng trung lập là khá nhiều chiếm tới 33,9%, điều này cho thấy những
khách hàng này vẫn chưa thực sự hài lòng về chính sách giá của Công ty. Vì vậy
Công ty cần nghiên cứu xây dựng chính sách giá phù hợp hơn nữa, để đáp ứng
được đa số yêu cầu của khách hàng.

43. 30
c. Chính sách tín dụng
(Nguồn: số liệu khảo sát 62 khách hàng của Nicotex Cần Thơ năm 2016)
Hình 2.6: Mức độ hài lòng của khách hàng về chính sách tín dụng của
Nicotex Cần Thơ
Chính sách tín dụng thường mang tính rủi ro cao và ảnh hưởng đến vòng
quay vốn và cuối cùng là hiệu quả tiêu thụ. Tuy nhiên, đối với đặc thù ngành
thuốc BVTV, khách hàng là người nông dân, còn mua hàng tiền nợ tại các đại lý
đến khi cuối vụ thu hoạch nông sản mới có tiền trả đại lý. Chính vì vậy Công ty
cũng phải có hỗ trợ tín dụng tốt nhất cho đại lý để đại lý có thể bán được hàng
cho nông dân. Điều này được các đại lý của Nicotex Cần Thơ đánh giá hài lòng
61,3%, rất hài lòng 22,6% và có 16,1% người trung lập, không có người nào
khảo sát nói không hài lòng và rất không hài lòng.
Đối với các khách hàng truyền thống của Công ty, đã làm ăn lâu năm với
Công ty và có lịch sử thanh toán tốt Công ty thường áp dụng hình thức bán hàng
trả chậm. Khi đó, Công ty sẽ thu thập thông tin từ khách hàng cung cấp và thông
tin từ các đối tác có liên quan để xây dựng nên hồ sơ khách hàng: giấy đăng ký
kinh doanh, chứng chỉ hành nghề, doanh thu bán hàng, lịch sử thanh toán trong
thời gian qua, tình hình kinh doanh, tài sản, … và uy tín của khách hàng trên thị
trường. Những thông tin này sẽ được Tổ thẩm định khách hàng của Công ty xem
xét thời gian trả chậm và hạn mức nợ. Để giảm thiểu rủi ro, chính sách trả chậm
và hạn mức dư nợ chỉ được xét đối với các đại lý có thời gian hợp tác với công ty
ít nhất 1 năm trở lên và đạt các chỉ tiêu của Tổ thẩm định.
Với chính sách thời gian nợ của Nicotex Cần Thơ cho khách hàng cơ bản
được khách hàng hài lòng, theo khảo sát có tới 40,3% số khách hàng rất hài lòng,
45,2% số khách hàng hài lòng và 14,5% trung lập. Dựa trên cơ sở nghiên cứu thị
1.6%
3.2%
6.4%
14.5%
19.4%
25.8%
33.9%
16.1%
45.2%
41.9%
41.9%
33.9%
61.3%
40.3%
35.5%
30.7%
25.8%
22.6%
Thời gian thanh toán
hợp lý
Hạn mức dư nợ phù
hợp
Thời gian thanh toán
linh hoạt với từng mức
giá
Hỗ trợ tín dụng khi gặp
khó khăn
Đánh giá chung
Rất không hài lòng Không hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng