TẢI MIỄN PHÍ QUA ZALO: 093 457 3149 (NHẬN BÀI SAU 3 GIÂY). XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG VIỆC THỰC THI VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
----------
TRẦN VĂN QUANG
XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG VIỆC THỰC THI VÀ KIỂM SOÁT
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Tp. HCM, tháng 03 năm 2016

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
----------
TRẦN VĂN QUANG
XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG VIỆC THỰC
THI VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)
Mã ngành: 60340102
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Phạm Xuân Lan
Tp. HCM, tháng 03 năm 2016

3. LỜI CAM ĐOAN
“Xây dựng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi và kiểm soát
chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam” là công trình
nghiên cứu khoa học, độc lập của tôi. Đây là đề tài của luận văn Thạc sĩ Kinh tế,
chuyên ngành Quản trị kinh doanh, hướng nghề nghiệp. Luận văn này chưa được ai
công bố dưới bất kỳ hình thức nào.
Tác giả,
Trần Văn Quang

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ...........................................................................5
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU...............................................................................6
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ....................................................................................7
CHƢƠNG MỞ ĐẦU ..................................................................................................1
I. Lý do chọn đề tài.............................................................................................1
II. Mục tiêu nghiên cứu: ......................................................................................3
III. Đối tượng nghiên cứu: ....................................................................................3
IV. Đối tượng thảo luận: .......................................................................................3
V. Phạm vi nghiên cứu:........................................................................................3
VI. Phương pháp nghiên cứu: ...............................................................................3
VII. Đóng góp của đề tài:....................................................................................5
VIII. Kết cấu của đề tài:........................................................................................6
TÓM TẮT CHƢƠNG MỞ ĐẦU...............................................................................6
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – BSC............7
1.1. Tổng quan về BSC ..........................................................................................7
1.1.1. Nguồn gốc của BSC.....................................................................................7
1.1.2. BSC là gì?....................................................................................................7
1.1.3. Các viễn cảnh của BSC................................................................................8
1.1.3.1. Viễn cảnh Khách hàng .............................................................................9
1.1.3.2. Viễn cảnh Qui trình nội bộ:....................................................................10
1.1.3.3. Viễn cảnh Đào tạo và phát triển:...........................................................10
1.1.3.4. Viễn cảnh Tài chính: ..............................................................................11
1.1.4. Cấu trúc của BSC ......................................................................................13
1.2. Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp ...............................................15

5. 1.2.1. BSC như một hệ thống đo lường................................................................15
1.2.2. BSC như một công cụ giao tiếp .................................................................15
1.2.3. BSC như một hệ thống quản lý chiến lược ................................................18
1.3. Tại sao nhiều doanh nghiệp hiện nay áp dụng mô hình BSC trong quản lý
doanh nghiệp? .........................................................................................................19
1.4. Qui trình xây dựng BSC (Paul R. Niven, 2009) ...........................................21
1.4.1. Xem xét sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức 21
1.4.2. Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động................................22
1.4.3. Xây dựng bản đồ chiến lược......................................................................22
1.4.4. Phát triển các mục tiêu cho từng viễn cảnh của BSC ...............................27
1.4.4.1. Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh Tài chính..........................................27
(Nguồn: Ngô Quý Nhâm, 2011)..............................................................................28
1.4.4.2. Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh Khách hàng:....................................28
1.4.4.3. Phát triển các mục tiêu cho viễn cảnh Quy trình nội bộ: ......................30
1.4.4.4. Phát triển các mục tiêu cho viễn cảnh Đào tạo và Phát triển:..............31
1.4.5. Thiết lập các thước đo hiệu suất cho từng viễn cảnh của BSC .................33
(Nguồn: Paul R. Niven, 2009).................................................................................37
1.4.6. Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn thước đo hiệu suất:..............................37
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ...........................................................................................40
CHƢƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ PVCOMBANK VÀ TÌNH HÌNH TRIỂN KHAI
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG GIAI ĐOẠN 2013-2014......................41
2.1 Giới thiệu về PVcomBank ............................................................................41
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.........................................................41
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh..............................................................41
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý .........................................................42
2.2 Định hướng chiến lược phát triển của PVcomBank đến năm 2020 .............43
2.2.1 Sứ mệnh ..................................................................................................43
2.2.2 Các giá trị cốt lõi....................................................................................43
2.2.3 Tầm nhìn.................................................................................................43
2.2.4 Chiến lược phát triển..............................................................................44

6. 2.3 Thực trạng triển khai chiến lược ngân hàng của PVcomBank trong giai đoạn
2013 – 2014:............................................................................................................50
2.3.1 Về tình hình hoạt động kinh doanh:.......................................................50
2.3.1.1 Tổng quan tình hình tài chính:...............................................................50
Bảng 8: Tổng quan tình hình tài chính của PVcomBank giai đoạn 2013-2014.....50
2.3.1.2 Thực trạng hoạt động Huy động vốn và Kinh doanh vốn......................52
2.3.2 Về mô hình tổ chức, nhân sự và đào tạo ................................................55
2.3.3 Về tình hình quản trị rủi ro ....................................................................57
2.3.4 Về công tác nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng và chăm sóc khách
hàng ................................................................................................................57
2.3.5 Về hạ tầng công nghệ thông tin ngân hàng............................................58
2.3.6 Về tình hình phát triển mạng lưới và ngân hàng đại lý .........................59
2.3.7 Về truyền thông - thương hiệu................................................................60
2.3.8 Về công tác an sinh xã hội và các hoạt động đoàn thể..........................60
2.3.9 Những tồn tại trong việc triển khai và thực thi mục tiêu chiến lược ngân
hàng trong thời gian vừa qua thông qua 4 viễn cảnh của BSC..............................62
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ...........................................................................................64
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
VÀ MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỂ ỨNG DỤNG THÀNH CÔNG THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG TẠI PVCOMBANK.....................................................................................65
3.1 Các mục tiêu hướng tới từ việc xây dựng BSC ............................................65
3.2 Đánh giá các điều kiện cần để xây dựng BSC tại PVcomBank....................65
3.3 Xác định chiến lược hoạt động và mục tiêu phát triển của PVcomBank .........
.......................................................................................................................67
3.4 Xây dựng bản đồ chiến lược .........................................................................70
3.5 Xây dựng các thước đo hiệu suất (KPIs) và tỷ trọng cho từng thước đo..........
.......................................................................................................................76
3.5.1 Xây dựng các thước đo hiệu suất (KPIs) ...............................................76
3.5.2 Xác định trọng số từng KPI....................................................................84
a. Xác định trọng số từng viễn cảnh của BSC: ..........................................84
b. Xác định trọng số từng KPI trong bốn viễn cảnh của BSC: ..................85
3.6 Một số kiến nghị để ứng dụng thành công BSC tại PVcomBank.................86

7. 3.7 Đánh giá kết quản thực hiện đề tài luận văn.................................................90
3.7.1 Kết quả thực hiện đề tài .........................................................................90
3.7.2 Hạn chế của đề tài: ................................................................................90
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ...........................................................................................91
KẾT LUẬN................................................................................................................92
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................93
I. Tài liệu Tiếng Việt.............................................................................................93
II. Tiếng Anh..........................................................................................................94
CÁC PHỤ LỤC

8. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt
BSC Balanced Scorecard Hệ thống thẻ điểm cân bằng
KPIs Key Performance
Indicators
Các chỉ số đo lường cốt lõi
TMCP Thương Mại Cổ Phần
PVFC Tổng công ty Tài Chính Dầu Khí
Việt Nam
WesternBank Ngân hàng TMCP Phương Tây
PVcombank Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt
Nam
CRM Customer relation
managment
Quản lý mối quan hệ khách hàng
EVA Economic Value Added Giá trị kinh tế tăng thêm
ROA Return on assets Tỷ suất sinh lợi trên tài sản
ROS Return on sales Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu
ROE Return on equity Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu
KHCN Khách hàng cá nhân
KHDN/KHDNL Khách hàng doanh nghiệp/ Khách
hàng doanh nghiệp lớn
Tập đoàn PVN Tập đoàn Dầu Khí Quốc Gia Việt
Nam
VAMC Công ty Quản lý Tài sản của Việt
Nam
SPDV Sản phẩm dịch vụ
BCG Boston Consulting Group Tập đoàn tư vấn Boston
VAMC Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một
Thành Viên Quản Lý Tài Sản Của
Các Tổ Chức Tín Dụng Việt Nam

9. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1: Danh sách nhóm chuyên gia ..............................Error! Bookmark not defined.
Bảng 2: Sự kết hợp giữa chiến lược kinh doanh và các chủ đề tài chính với các chỉ
tiêu cụ thể (Nguồn: Ngô Quý Nhâm (2011))...................................................................28
Bảng 3: Các thước đo Tài chính thường được sử dụng (Nguồn: Paul R. Niven, 2009) .33
Bảng 4: Các thước đo Khách hàng thường được sử dụng (Nguồn: Paul R. Niven,
2009)................................................................................................................................34
Bảng 5: Các thước đo Quy trình nội bộ thường được sử dụng (Nguồn: Paul R.
Niven, 2009) ....................................................................................................................36
Bảng 6: Các thước đo Đào tạo – Phát triển thường được sử dụng (Nguồn: Paul R.
Niven, 2009) ....................................................................................................................37
Bảng 7: Bảng biểu để lựa chọn các thước đo của BSC (Nguồn: Paul R. Niven, 2009).39
Bảng 8: Tổng quan tình hình tài chính của PVcomBank giai đoạn 2013-2014..............50
Bảng 9: Bố cục bản đồ chiến lược của PVcomBank do tác giả đề xuất .........................71
Bảng 10: Kết quả khảo sát lần 1 về đề xuất xây dựng Bản đồ chiến lược ......................72
Bảng 11: Kết quả khảo sát lần 2 về đề xuất xây dựng Bản đồ chiến lược ......................74
Bảng 12: Đề xuất bộ thước đo hiệu xuất – KPIs gắn liền với từng mục tiêu chiến
lược trong 4 viễn cảnh của BSC......................................................................................76
Bảng 13: Kết quả khảo sát lần 1 về bộ KPIs ở viễn cảnh Tài chính ...............................78
Bảng 14: Kết quả khảo sát lần 1 về bộ KPIs ở viễn cảnh Khách hàng ...........................79
Bảng 15: Kết quả khảo sát lần 1 về bộ KPIs ở viễn cảnh Quy trình nội bộ....................79
Bảng 16: Kết quả khảo sát lần 1 về bộ KPIs ở viễn cảnh Đào tạo và Phát triển.............80
Bảng 17: Kết quả khảo sát lần 2 về đề xuất xây dựng các thước đo hiệu suất................83

10. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1: Sơ đồ quy trình thực hiện đề tài ...........................................................................5
Hình 2: Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc của BSC.................................................13
Hình 3: Cấu trúc của BSC ...............................................................................................14
Hình 4: Bản đồ chiến lược (Nguồn: Balanced Scorecard - Paul R. Niven) ....................17
Hình 5: BSC diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược (Nguồn: Paul R.
Niven, 2009) ....................................................................................................................22
Hình 6: Sử dụng BSC để tìm ra các thông tin nền tảng (Nguồn: Paul R. Niven, 2009) .24
Hình 7: Bản đồ chiến lược mô tả tổ chức sáng tạo giá trị ...............................................26
Hình 8: Sơ đồ định hướng giá trị cho viễn cảnh Khách hàng .........................................29
Hình 9 : Sơ đồ tổ chức của PVcomBank (Nguồn: www.pvcombank.com.vn)...............43
Hình 10: Bản đồ chiến lược của PVcomBank.................................................................75

11. 1
CHƢƠNG MỞ ĐẦU
I. Lý do chọn đề tài
Nền kinh tế Việt Nam càng hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới thì sức ép cạnh
tranh lên các doanh nghiệp ngày càng mạnh mẽ. Để phát triển và tận dụng lợi thế hội
nhập việc triển khai áp dụng các hệ thống và phương pháp quản lý hiện đại là một
hướng đi ưu tiên, có thể giúp các doanh nghiệp không ngừng nâng cao năng lực cạnh
tranh của mình ở thị trường trong và ngoài nước.
Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam (PVcomBank) được thành lập theo
Quyết định số 279/GP-NHNN ngày 16/09/2013 của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
trên cơ sở hợp nhất giữa Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí Việt Nam (PVFC)
và Ngân hàng TMCP Phương Tây (WesternBank). PVcomBank có tổng tài sản đứng
thứ 9, vốn điều lệ đứng thứ 7 trong hệ thống ngân hàng thương mại tại Việt Nam với
tổng tài sản đạt gần 100.000 tỷ đồng, vốn điều lệ 9.000 tỷ đồng, trong đó cổ đông lớn
là Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (chiếm 52%) và cổ đông chiến lược Morgan Stanley
(6,7%) cùng với mạng lưới gần 120 điểm giao dịch tại các tỉnh thành trọng điểm trên
toàn quốc.
Việc hợp nhất giữa PVFC với WesternBank được ví như “hổ mọc thêm cánh”
khi tiềm lực được cộng hưởng giữa WesternBank là ngân hàng có thế mạnh về bán lẻ
kết hợp với thế mạnh bán buôn của PVFC sẽ trở thành một ngân hàng thương mại có
dịch vụ đa dạng, tiềm lực lớn. Tuy nhiên, sự kết hợp này bước đầu đã gây ra nhiều
khó khăn trong công tác quản lý hoạt động ngân hàng sau hợp nhất của PVcomBank,
đặc biệt là khác biệt về hệ thống qui trình nội bộ, cơ chế chính sách và nhân viên cũng
như văn hóa tổ chức.
Bên cạnh đó, ngành ngân hàng đang phải đối mặt với những áp lực cạnh tranh
rất gay gắt. Sự khác biệt về sản phẩm và tiện ích của dịch vụ mà các Ngân hàng cung
cấp đang ngày càng thu hẹp lại; những lợi thế về vốn, qui mô, mạng lưới đang dần bị
san phẳng trong khi PVcomBank lại là 1 thương hiệu ngân hàng mới, tiếng tăm chưa
được phổ biết rộng rãi, hệ thống sản phẩm dịch vụ còn chưa hoàn chỉnh nên năng lực
cạnh tranh còn rất yếu.

12. 2
Để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong môi trường kinh
doanh đầy khó khăn, PVcomBank đã chọn giải pháp “đi tắt đón đầu” thay đổi tư duy
kinh doanh và tiếp cận với những phương pháp quản trị mới hiệu quả, hiện đại. Với
quyết tâm đó, PVcomBank đã mạnh dạn thuê Tập đoàn tư vấn Boston (Boston
Consulting Group – BCG) để tư vấn dự án chiến lược phát triển ngân hàng tầm nhìn
đến năm 2020, Richard Moore Associates làm nhà cung cấp dịch vụ tư vấn về định vị
thương hiệu, hay lựa chọn T&A Ogilvy - đơn vị liên doanh giữa Công ty Ogilvy &
Mather (thuộc WPP – Tập đoàn hàng đầu thế giới về truyền thông tiếp thị) và Công ty
Tư vấn Truyền thông T&A – một trong những công ty PR hàng đầu Việt Nam để phát
triển thương hiệu PVcomBank,… Tuy nhiên, sau hơn một năm triển khai chiến lược,
PVcomBank đã gặp nhiều khó khăn trong công tác kiểm soát tiến độ và hiệu quả của
việc thực thi chiến lược, nhiều dự án đã bị chậm tiến độ, hiệu quả thực thi chưa đáp
ứng được nhu cầu công việc. Để quản lý và kiểm soát hoạt động thực thi chiến lược,
quả thực, PVcomBank cần thiết phải xây dựng một hệ thống quản lý hiện đại để thúc
đẩy việc thực thi chiến lược và kiểm soát hiệu quả thực thi chiến lược nhằm hướng
đến mục tiêu năm 2020.
Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả nhận thấy Hệ thống thẻ điểm cân
bằng Balanced Scorecard (BSC) là một công cụ phù hợp với thực tiễn của
PVcomBank hiện nay. BSC không chỉ giúp Ban lãnh đạo PVcomBank đánh giá hiệu
quả hoạt động dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà còn dựa trên việc đo
lường các yếu tố phi tài chính (sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng của sản phẩm,
dịch vụ...) từ đó cung cấp cho Ban lãnh đạo PVcomBank cái nhìn cân bằng, toàn diện
về hoạt động của ngân hàng trên bốn viễn cảnh về: Kết quả về tài chính, Khách hàng,
Quy trình nội bộ, và Đào tạo – Phát triển. Đồng thời, BSC sẽ giúp Ban lãnh đạo
PVcomBank triển khai những chiến lược của hệ thống thành những phương án và
hành động cụ thể nhằm định hướng hoạt động và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững
của PVcomBank trong thời gian tới.
Xuất phát từ thực tiễn trên và để phù hợp với phạm vi nghiên cứu, tác giả đã
chọn đề tài “XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG VIỆC THỰC THI

13. 3
VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP
ĐẠI CHÖNG VIỆT NAM” làm đề tài luận văn cao học.
II. Mục tiêu nghiên cứu:
+ Chỉ ra những tồn tại, hạn chế của mô hình quản lý dựa trên các phép đo tài
chính truyền thống hiện tại. Lợi ích của việc ứng dụng mô hình quản lý doanh nghiệp
BSC.
+ Xây dựng Bản đồ chiến lược dựa trên các mục tiêu chiến lược của
PVcomBank;
+ Và xây dựng hệ thống các chỉ số đo lường hiệu suất cốt lõi (KPIs) theo 4 viễn
cảnh BSC phù hợp cho PVcomBank.
III. Đối tƣợng nghiên cứu:
+ Thẻ điểm cân bằng ứng dụng trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược kinh
doanh.
+ Chiến lược và định hướng kinh doanh của PVcomBank
+ Quá trình hoạt động kinh doanh của PVcomBank sau khi hợp nhất (giai đoạn
2013-2014).
IV. Đối tƣợng thảo luận:
Các chuyên gia là các thành viên Ban lãnh đạo cao cấp thuộc Ban chiến lược của
Ngân hàng.
V. Phạm vi nghiên cứu:
Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung nghiên cứu việc đánh giá thành quả tại
PVcomBank sau khi hợp nhất (giai đoạn 2013 – 2014) và chiến lược phát triển ngân
hàng đến năm 2020.
Số liệu thứ cấp được thu thập từ 2013 – 2014 và các tài liệu chiến lược định
hướng phát triển của PVcomBank.
VI. Phƣơng pháp nghiên cứu:

14. 4
Đây là nghiên cứu nhằm xây dựng và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc
thực thi và kiểm soát chiến lược kinh doanh tại PVcomBank. Trên cơ sở lý thuyết về
Thẻ điểm cân bằng, tác giả thu thập các số liệu về hoạt động của PVcomBank, tài liệu
chiến lược phát triển ngân hàng, kết hợp phương pháp thảo luận với các đội ngũ lãnh
đạo cao cấp thuộc Ban chiến lược của PVcomBank để đưa ra đánh giá, phân tích, đo
lường, từ đó xây dựng bản đồ chiến lược và lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi phù
hợp.
Thu thập dữ liệu thứ cấp:
+ Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của PVcomBank giai đoạn 2013 – 2014
+ Cẩm nang chiến lược ngân hàng PVcomBank đến năm 2020
+ Báo cáo thường niên PVcomBank năm 2014
Thu thập dữ liệu sơ cấp:
Nghiên cứu được thiết kế dựa trên kỹ thuật thu thập dữ liệu bằng cách phỏng vấn
chuyên gia và thảo luận nhóm, trải qua nhiều vòng lặp để loại bỏ mâu thuẫn và tìm ra
sự đồng thuận chung nhất. Vì mục tiêu của đề tài là phục vụ cho lợi ích của chính
PVcomBank, do đó, ý kiến của ban lãnh đạo là cực kỳ quan trọng trong quá trình thực
hiện nghiên cứu. Do vậy, phương pháp Delphi được đề xuất để hỗ trợ quá trình thu
thập và phân tích dữ liệu để tìm ra kết quả cuối cùng. Phương pháp Delphi sẽ được sử
dụng để hỗ trợ quá trình xây dựng bản đồ chiến lược và hệ thống các chỉ số đo lường
KPIs để ứng dụng vào việc thực thi và kiểm soát chiến lược tại PVcomBank. Phương
pháp Delphi được đề xuất bởi Linstone và Turoff năm 1975 như là một kỹ thuật hỗ trợ
cho quá trình thảo luận nhóm để đưa ra giải pháp cho một vấn đề cụ thể. Phương pháp
này đặc biệt phát huy tác dụng trong việc dự đoán những vấn đề cụ thể trong tương
lai. Các bước thực hiện theo phương pháp Delphi sẽ được tiến hành như sau:
(1) Lựa chọn nhóm chuyên gia: Nhóm chuyên gia sẽ được lựa chọn theo các tiêu
chí:
- Có tầm ảnh hưởng mạnh đến các mục tiêu chiến lược cũng như cấu trúc quản
trị chiến lược của Ngân hàng.

15. 5
- Có kinh nghiệm làm việc lâu năm lâu năm tại PVcomBank và các tổ chức,
ngân hàng tiền nhiệm trước khi hợp nhất.
- Có hiểu biết về PVcomBank cũng như thị trường tài chính Việt Nam
* Danh sách nhóm chuyên gia (hoặc xem Phụ lục 1):
* Sơ đồ quy trình thực hiện đề tài:
Hình 1: Sơ đồ quy trình thực hiện đề tài
VII. Đóng góp của đề tài:
Đề tài hướng đến việc xây dựng và áp dụng hệ thống BSC trong việc thực thi và
kiểm soát chiến lược kinh doanh tại PVcomBank. BSC được xây dựng dựa trên những
phân tích thực tế về tình hình triển khai chiến lược kinh doanh của PVcomBank trên
Xác định Sứ mệnh, Các giá trị,
Tầm nhìn và Chiến lƣợc ngân
hàng PVcomBank
Đề xuất các kiến nghị để ứng dụng
BSC tại PVcomBank
Nghiên cứu các điều kiện để áp
dụng
Xây dựng bản đồ chiến lược
Xây dựng các thước đo hiệu suất và
trọng số của từng thước đo
Xây dựng thẻ
điểm cân bằng
Đánh giá kết quả thực hiện đề
tài
Thảo luận chuyên gia
Thảo luận chuyên gia
Xác định các mục tiêu phát triển
của PVcomBank

16. 6
cơ sở những định hướng, tầm nhìn và chiến lược ngân hàng của PVcomBank. Những
kiến nghị đề xuất nêu trong đề tài có thể được sử dụng làm nguồn tham khảo cho Ban
lãnh đạo ngân hàng trong việc triển khai thực hiện và áp dụng BSC trong việc thực thi
và kiểm soát điều hành chiến lược kinh doanh tại PVcomBank.
VIII. Kết cấu của đề tài:
Báo cáo nghiên cứu này có 4 chương:
- Chương mở đầu
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng BSC.
- Chương 2: Giới thiệu về PVcomBank và tình hình triển khai chiến lược kinh
doanh trong giai đoạn 2013-2014
- Chương 3: Xây dựng Hệ thống thẻ điểm cân bằng của PVcombank. Một số
kiến nghị để ứng dụng thành công Thẻ điểm cân bằng – BSC tại
PVcomBank. Đánh giá kết quả thực hiện đề tài luận văn.
*****
TÓM TẮT CHƢƠNG MỞ ĐẦU
Chương mở đầu nêu ra sự cần thiết phải xây dựng mô hình BSC tại
PVcomBank; từ đó xác định mục tiêu đề tài, đối tượng nghiên cứu, đối tượng khảo sát
và khung phương pháp Nghiên cứu của đề tài, làm cơ sở cho việc phát triển các
chương sau của luận văn.

17. 7
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – BSC
1.1.Tổng quan về BSC
1.1.1. Nguồn gốc của BSC
Thẻ điểm cân bằng được xây dựng bởi Robert S. Kaplan – một giáo sư chuyên
ngành kế toán thuộc Đại học Harvard, và David P. Norton – một chuyên gia tư vấn
thuộc vùng Boston. Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu
12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất.
Động lực của cuộc nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng, đối với doanh nghiệp
kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính đối với hiệu suất không còn hiệu quả nữa.
Cùng với Kaplan và Norton, các công ty tham gia cuộc nghiên cứu tin rằng sự phụ
thuộc vào những thước đo tài chính đối với hiệu suất đã ảnh hưởng đến khả năng tạo
giá trị của công ty. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối
cùng chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu
hút được các hoạt động thường xuyên của tổ chức: các vấn đề khách hàng, qui trình
nghiệp vụ nội, hoạt động của nhân viên và dĩ nhiên các mối quan tâm của cổ đông.
Kaplan và Norton gắn tên gọi cho công cụ mới này là Thẻ Cân bằng điểm và sau đó
tổng kết khái niệm này trong phần đầu của loạt bài viết trên tạp chí Harvard Business
Review: “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt hiệu suất”.
Sau 4 năm, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đã đạt được những kết quả tức
thời. Kaplan và Norton phát hiện ra các tổ chức này không chỉ sử dụng Thẻ điểm để
bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai
mà còn truyền đạt các chiến lược công ty thông qua những thước đo được lựa chọn
cho BSC của công ty. Đến khi BSC giành được sự quan tâm của các tổ chức trên toàn
cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan và Norton đã
tổng kết lại khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách được xuất bản năm
1996: The Balanced Scorecard.
1.1.2. BSC là gì?

18. 8
BSC (Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng) là hệ thống xây dựng kế hoạch
và quản trị chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức nhằm định hướng hoạt động kinh
doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nhằm nâng cao hiệu quả truyền thông
nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề
ra (TalentPool (2015)).
Theo Robert S. Kaplan và David P. Norton (2011): “BSC là một tập hợp hoàn
chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên
xuống, được qui định bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị. Với mục tiêu
là thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả, BSC sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược
kinh doanh của đơn vị thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. Những thước đo này
được cân bằng giữa những thước đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách hàng và những
thước đo nội tại của các Quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới và việc học tập,
tăng trưởng”.
Đây là mô hình đo lường hiệu quả hoạt động có tích hợp thêm các chỉ số không
thuộc về tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, việc này cho phép các
nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của doanh nghiệp. BSC
giúp tạo ra các mô hình không chỉ đo lường hiệu quả hoạt động mà còn giúp doanh
nghiệp hoạch định những công việc cần phải thực hiện và đánh giá. Nó cho phép các
nhà quản trị thực sự triển khai được các chiến lược của mình thông qua 4 nhóm yếu tố
hay 4 viễn cảnh (Paul R. Niven (2009)):
(1) Khách hàng (Khách hàng nhìn chúng ta như thế nào?)
(2) Tài chính (Chúng ta nhìn các cổ đông như thế nào?)
(3) Qui trình nội bộ (Chúng ta cần phải trội hơn về cái gì?)
(4) Đạo tạo và phát triển (Chúng ta có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra giá trị
không?)
Với sự cân bằng trên 4 viễn cảnh như vậy, BSC không chỉ quan tâm đến các hoạt
động ngắn hạn thông qua viễn cảnh tài chính mà còn cho thấy những yếu tố thúc đẩy
giá trị để đạt được kết quả cạnh tranh và tài chính tốt hơn trong dài hạn.
1.1.3. Các viễn cảnh của BSC

19. 9
1.1.3.1. Viễn cảnh Khách hàng
Theo Paul R. Niven (2009), khi lựa chọn những thước đo cho viễn cảnh khách
hàng của BSC, các tổ chức phải trả lời 3 câu hỏi quan trọng:
(1) Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta?
(2) Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì?
(3) Và khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?
Nghe có vẻ đơn giản nhưng thực tế các câu hỏi này đặt ra không ít thách thức
cho các tổ chức. Đa số các tổ chức đã có những tuyên bố về nhóm khách hàng mục
tiêu nhưng những hoạt động của họ lại cho thấy một chiến lược “mọi thứ cho mọi
khách hàng”. Với việc lẫn lộn, không rõ ràng dẫn đến sự thiếu tập trung vào nhóm
khách hàng mục tiêu thực tế của tổ chức có thể hạn chế khả năng tạo ra sự khác biệt
so với đối thủ cạnh tranh.
Theo Treacy và Wiersema (1995), việc lựa chọn tuyên bố giá trị phù hợp cho
doanh nghiệp thường tập trung vào 1 trong 3 nguyên tắc sau:
(i) Sự hoàn hảo trong hoạt động hay cung ứng xuất sắc: Đối với các tổ chức
theo đuổi tập trung vào giá thấp hoặc sự tiện lợi.
(ii) Dẫn đầu về sản phẩm: Đối với các công ty dẫn đầu về sản phẩm thúc đẩy
cải tiến và phát triển sản phẩm của mình. Họ không ngừng đổi mới, họ luôn
cố gắng để đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất.
(iii) Thân thiết với khách hàng: Làm bất cứ điều gì cần thiết để cung cấp các giải
pháp cho những yêu cầu đặc biệt của khách hàng là định nghĩa về những
công ty tạo được sự thân thiết với khách hàng. Thay vì theo đuổi những giao
dịch một lần, các công ty này chú trọng đến mối quan hệ lâu dài với khách
hàng được xây dựng thông qua sự hiểu biết sâu sắc về các yêu cầu của khách
hàng.
Cho dù lựa chọn bất cứ tuyên bố giá trị nào thì viễn cảnh này luôn bao gồm cả
những thước đo được sử dụng rộng rãi hiện nay như sự thỏa mãn của khách hàng, sự
trung thành của khách hàng và giành được khách hàng. Điều không kém phần quan
trọng là tổ chức phải phát triển được các yếu tố dẫn dẫn dắt hiệu suất – điều sẽ dẫn

20. 10
đến việc cải tiến trong các chỉ số hiệu suất này về sự thành công của khách hàng. Việc
thực hiện điều này cũng giúp chúng ta nâng cao đáng kể các cơ hội trong việc trả lời
câu hỏi thứ ba: các khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?.
1.1.3.2. Viễn cảnh Qui trình nội bộ:
Trong viễn cảnh này, chúng ta nhận diện các qui trình chính mà các tổ chức
phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ
đông. Nhiệm vụ của chúng ta ở đây là xác định các qui trình và phát triển các mục
tiêu khả thi cùng các thước đo nhằm theo dõi tiến độ.
Theo Kaplan và Norton, qui trình nội bộ được chia thành 3 nhóm chính:
(i) Đổi mới: Trong quá trình đổi mới, công ty nghiên cứu các nhu cầu mới hay
nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng và sau đó tạo ra sản phẩm và đáp ứng nhu
cầu này.
(ii) Hoạt động: Quá trình hoạt động bao gồm: cung ứng, sản xuất, quản lý rủi
ro, thực hiện phân phối các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng.
(iii) Dịch vụ sau bán hàng: Quá trình dịch vụ sau bán hàng bao gồm: bảo hành,
sửa chữa, đổi trả sản phẩm, chăm sóc khách hàng, điều kiện thanh toán,…
Cả 3 nhóm trong chuỗi mô hình nói trên đều phải được xây dựng dựa trên mối
quan hệ giữa qui trình kinh doanh và khách hàng mục tiêu mang đến sự thỏa mãn cao
nhất cho khách hàng.
1.1.3.3. Viễn cảnh Đào tạo và phát triển:
Để đạt những kết quả đầy tham vọng cho các qui trình nội bộ, khách hàng và
cuối cùng là cổ đông thì các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh Đào tạo và phát
triển thực sự là những yếu tố hỗ trợ đắc lực nhất. Viễn cảnh này không những là yếu
tố chính hỗ trợ cho việc đạt những kết quả của các viễn cạnh còn lại lại mà còn đo
lường và cho thấy sự đầu tư bền vững cho tương lai của tổ chức. Về bản chất, những
phép đo này có thể coi là nền tảng để xây dựng BSC cho tổ chức.
Khi xác định được các mục tiêu, thước đo và sáng kiến liên quan trong viễn cảnh
khách hàng và qui trình nội bộ, chúng ta sẽ phát hiện ra một số khoảng cách giữa cơ

21. 11
sở hạ tầng tổ chức hiện tại về các kỹ năng của nhân viên (nguồn vốn nhân lực), hệ
thống thông tin (nguồn vốn thông tin) và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công
(nguồn vốn tổ chức). Các mục tiêu và thước đo được thiết kế trong viễn cảnh này sẽ
giúp chúng ta lấp đầy các khoảng cách đó và đảm bảo được thành tích bền vững trong
tương lai.
Theo Kaplan và Norton (2011), viễn cảnh Đào tạo và Phát triển thành 3 nhóm:
(i) Năng lực của nhân viên: được xác định thông qua các kỹ năng, trình độ,
kinh nghiệm, khả năng tư duy và sáng tạo, cách thức thực hiện các qui trình
nội bộ,… của các nhân viên tại các vị trí then chốt.
(ii) Khả năng của hệ thống thông tin: miêu tả những thông tin vững chắc về
khách hàng, các qui trình nội bộ, cơ sở hạ tầng,… và tính hiệu lực, sẵn có
của thông tin cung cấp cho nhân viên để họ đưa ra quyết định và hành động
nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược.
(iii) Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và sự liên kết: đo lường sự cải tiến,
trao quyền và sự liên kết. Nó chỉ rõ môi trường cho nhân viên hoạt động với
sự quan tâm tối đa của tổ chức.
Tuy nhiên, các yếu tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia
đào tạo bên ngoài hoặc nội bộ, hoặc tạo ra môi trường khuyến khích giao tiếp giữa các
nhân viên nhằm tạo điều kiện học hỏi lẫn nhau.
1.1.3.4. Viễn cảnh Tài chính:
Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của BSC, đặc biệt trong thế
giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận.
Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này cho biết liệu việc thực thi chiến
lược – vốn đã chi tiết hóa thông qua các mục tiêu và thước đo được chọn trong các
viễn cảnh còn lại có dẫn đến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay không. Chúng ta
có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn
của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác, nhưng
nếu chúng ta không chỉ ra những tác động của chúng đến lợi nhuận tài chính của tổ
chức thì chúng chỉ có giá trị hạn chế mà thôi.

22. 12
* Mối quan hệ nhân quả giữa các viễn cảnh trong mô hình BSC:
Trong kỷ nguyên thông tin, giá trị doanh nghiệp được gắn với thương hiệu, các
mối quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực. Khả năng đáp ứng được các mục tiêu về tài
chính, khách hàng và các qui trình nội bộ phụ thuộc vào năng lực học tập và kinh
nghiệm hoạt động phát triển của tổ chức. Đây là những yếu tố vô hình quan trọng mà
hệ thống báo cáo tài chính truyền thống thường không ghi lại được nhưng nó lại được
truyền tải rất rõ ràng và cụ thể qua BSC.
Theo Paul R. Niven (2009), một BSC được thiết kế tốt nên mô tả chiến lược
thông qua các mục tiêu có trong Bản đồ chiến lược và các thước đo đã chọn cho thẻ
điểm. Những thước đo này cần được liên kết với nhau trong chuỗi quan hệ nhân quả
từ các yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong viễn cảnh Đào tạo và phát triển tới kết quả tài
chính được cải thiện như đã phản ánh trong viễn cảnh Tài chính. Chẳng hạn: một tổ
chức đang theo đuổi chiến lược tăng trưởng nhanh thì họ sẽ đo lường tăng trưởng
doanh thu trong viễn cảnh Tài chính của BSC. Nhân tố thúc đẩy thước đo này là
doanh thu được tạo ra từ lượng khách hàng trung thành với tổ chức, thế nên thước đo
sự trung thành của khách hàng sẽ được đưa vào viễn cảnh Khách hàng của BSC. Dựa
trên kết quả phân tích khách hàng, tổ chức nhận thấy để đạt được mức độ trung thành
cao hơn của khách hàng thì tổ chức cần phải không ngừng cải tiến sản phẩm và dịch
vụ mới của tổ chức để cung cấp cho khách hàng, do đó thước đo thời gian chu trình
phát triển sản phẩm dịch vụ mới vào trong Qui trình nội bộ. Cuối cùng, tổ chức cần
phải xác định xem sẽ cải thiện thời gian chu trình phát triển sản phẩm dịch vụ mới
như thế nào. Việc đầu tư vấn đề đào tạo nhân viên là một trong những nhân tố quan
trọng giúp tổ chức giảm thời gian chu trình phát triển và sau đó được đo lường trong
viễn cảnh Đào tạo và phát triển của BSC.

23. 13
Hình 2: Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc của BSC
1.1.4. Cấu trúc của BSC
Cũng như các công cụ quản trị hiện đại khác, BSC cũng có 1 cấu trức khá rõ
ràng. Cấu trúc BSC thể hiện cách nhìn thấu đáo về tổ chức để đạt tới việc thực thi
chiến lược hiệu quả.
Biểu đồ dưới đây cho thấy sự dịch chuyển từ tầm nhìn chiến lược của tổ chức
tới việc thực thi chiến lược và những thành quả của chiến lược:
Sự thỏa mãn của khách hàng gia tăng mang lại lợi
nhuận cho tổ chức
Sự tiến triển công việc dẫn đến sự thỏa mãn của khách
hàng
Kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm làm việc của nhân
viên là nền tảng cho tất cả sự đổi mới và phát triển
Nhân viên được đào tạo tốt sẽ giúp họ cải thiện chất
lượng công việc
Tài chính
Khách hàng
Qui trình nội bộ
Đào tạo và phát triển

24. 14
Hình 3: Cấu trúc của BSC
(Nguồn: Robert S. Kaplan – David P. Norton (2011))
Từ những sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị của tổ chức hay nói cụ thể hơn là những
gì tổ chức tuyên bố, cam kết là họ sẽ đóng góp được những gì cho xã hội, các bên hữu
quan. Để rồi sau đó, tổ chức có những chiến lược phù hợp với những tuyên bố, cam
kết của họ.
Khi chiến lược được xác định, tổ chức tiến hành những hành động chiến lược
của họ, phác thảo biểu đồ chiến lược, thực thi chiến lược của tổ chức. Và tổ chức tiến
Sứ mệnh
Tại sao chúng ta tồn tại?
Giá trị
Cái gì là quan trọng với chúng
ta?
Viễn cảnh
Chúng ta muốn gì?
Chiến lƣợc
Kế hoạch mục tiêu của chúng ta?
Bản đồ chiến lƣợc
Chuyển đổi chiến lược?
BSC
Đo lường và tập trung?
Những mục tiêu và năng lực
Chúng ta cần làm gì?
Điểm mạnh
Kết quả chiến lƣợc
Thỏa mãn
cổ đông
Thỏa mãn
khách hàng
Hiệu quả và
hiệu lực quá
trình
Thúc đẩy và
chuẩn bị
nguồn lực

25. 15
hành kiểm soát việc thực thi chiến lược theo BSC để hành động chiến lược của họ có
hiệu quả như chiến lược ban đầu của tổ chức.
Sau khi hoàn thành chiến lược thì tổ chức thấy ngay được kết quả chiến lược
của mình, có được sự thành công với những thể hiện cụ thể. Cổ đông được thỏa mãn
(lợi nhuận tăng, mang lại giá trị cho cổ đông). Khách hàng thực sự thích thú vì họ cảm
thấy thỏa mãn với những sản phẩm, dịch vụ của tổ chức. Quá trình thực hiện công
việc thực sự hữu hiệu và hiệu quả. Nhân viên được thúc đẩy và họ được chuẩn bị để
sẳn sàng thực hiện công việc: về kỹ năng cũng như kiến thức, kinh nghiệm về công
việc được nâng cao.
1.2.Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp
1.2.1. BSC như một hệ thống đo lường
BSC không những đưa ra các phép đo tài chính giúp cho tổ chức thành công
trong việc ra quyết định mà còn giúp tổ chức nhận thức được sự gia tăng nhanh chóng
và tính thiết yếu của tài sản vô hình. Các thước đo trong viễn cảnh Tài chính luôn là
phần tất yếu trong những nỗ lực của bất cứ doanh nghiệp nào cũng mong muốn đạt
được về hiệu suất hoạt động, song chúng được cân bằng bởi các thước đo trong các
viễn cảnh còn lại của BSC. Việc này giúp cho các nhà quản trị sẽ dễ dàng giám sát và
điều chỉnh việc thực thi chiến lược của doanh nghiệp.
1.2.2. BSC như một công cụ giao tiếp
Ta biết rằng bản đồ chiến lược trong cấu trúc của BSC là cầu nối giữa chiến
lược của tổ chức và các thước đo hiệu suất của BSC. Quả thật, các thước đo của BSC
được rút ra từ những mục tiêu xuất hiện trong Bản đồ chiến lược: một công cụ đóng
vai trò như một sự diễn giải trực tiếp và rõ ràng về chiến lược của tổ chức, nó mô tả
bằng đồ thị thể hiện tất cả các công việc mà tổ chức cần thực hiện tốt trong cả bốn
viễn cảnh của BSC nhằm thực thi chiến lược một cách thành công. Nếu tổ chức không
thực hiện bất kỳ phép đo nào trong Bản đồ chiến lược thì sẽ không có ghi chú kết quả
gì ở đây. Thay vào đó, tổ chức truyền đạt tới tất cả các bên liên quan, cả trong và
ngoài tổ chức, các công việc và hoạt động để mong đạt được những giá trị, mục đích
cuối cùng. Vì vậy, sự mô tả về Bản đồ chiến lược như một công cụ giao tiếp mạnh

26. 16
mẽ, báo hiệu cho mọi người trong tổ chức biết được điều phải xảy ra nên họ hi vọng
sẽ có các giải pháp để vượt qua các khó khăn, bất cập ngăn cản họ trong việc thực thi
chiến lược, đặc biệt cần phải nhắc tới là các nhân viên của tổ chức – những người chịu
trách nhiệm chính thực hiện tốt công việc hàng ngày trong bốn viễn cảnh nhằm hướng
tới đạt mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Bên cạnh, BSC không những là công cụ giúp cho các nhà quản trị tổ chức có
thể mô tả và truyền đạt chiến lược phát triển của tổ chức cho các khán giả (nhân viên,
nhà đầu tư, cổ đông, ngân hàng, nhà cung cấp,…) mà còn giúp các nhà quản trị nhận
được các phản hồi ngược trở lại, đặc biệt là từ nhân viên tổ chức trong quá trình thực
thi chiến lược tổ chức thông qua bốn viễn cảnh của BSC. Việc trao đổi và chia sẻ
thông tin trong quá trình thực thi chiến lược trong tổ chức sẽ giúp cho toàn bộ nhân
viên trong tổ chức, từ lãnh đạo cấp cao nhất cho đến từng nhân viên của tổ chức, có cơ
hội thảo luận về chiến lược, học hỏi kinh nghiệm và tạo ra mối liên kết bền chặt hơn
giữa các nhân viên trong tổ chức. Chính vì vậy, BSC được xem là một công cụ giao
tiếp hữu hiệu trong tổ chức.

27. 17
Hình
4:
Bản
đồ
chiến
lược
(Nguồn:
Balanced
Scorecard
-
Paul
R.
Niven)
Đào
tạo
và
phát
triển
Nâng
cao
công
nghệ
để
thành
công
Thu
hút,
phát
triển
và
gìn
giữ
tài
năng
Đảm
bảo
1
môi
trường
làm
việc
tích
cực
lành
mạnh
Qui
trình
nội
bộ
Nghiên
cứu
và
đánh
giá
các
xu
hướng
Tạo
ra
các
sản
phẩm,
dịch
vụ
mới
Sự
đổi
mới
Hiểu
khách
hàng
của
mình
Xây
dựng
mối
quan
hệ
lâu
dài
Quản
lý
khách
hàng
Tối
ưu
hóa
các
qui
trình
tiếp
xúc
với
khách
hàng
Nâng
cao
giao
tiếp
cả
trong
lẫn
ngoài
Điều
hành
Công
dân
tốt
Giám
sát,
đánh
giá
sự
tuân
thủ
các
luật
và
qui
định
Đảm
bảo
luôn
có
sự
kiểm
soát
nội
bộ
hiệu
quả
Khách
hàng
Cung
cấp
những
giải
pháp
giá
trị
cao
Tạo
sự
trung
thành
thông
qua
sản
phẩm
dịch
vụ
Dễ
dàng
cùng
hợp
tác
kinh
doanh
Tăng
giá
trị
cổ
đồng
Tăng
doanh
thu
Cải
thiện
việc
sử
dụng
tài
sản
Chi
phí
thấp
hơn
Tài
chính

28. 18
1.2.3. BSC như một hệ thống quản lý chiến lược
Bên cạnh công cụ truyền đạt và đo lường qui trình, BSC còn được xem là “Hệ
thống quản lý chiến lược”. Trong khi mục đích ban đầu của hệ thống BSC là cân bằng
các số liệu tài chính trước đó với những yếu tố cố định hương đến giá trị tương lai của
doanh nghiệp, đồng thời là một công cụ quan trọng trọng việc điều chỉnh các hoạt
động ngắn hạn bằng chiến lược đã giúp doanh nghiệp hạn chế và giải quyết được
nhiều vấn đề phát sinh về thực thi chiến lược.
a. Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua diễn giải chiến lược:
BSC được tạo ra một cách lý tưởng thông qua sự hiểu biết được chia sẻ và sự
diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến
trong cả bốn viễn cảnh của BSC. Thông qua quá trình phát triển của Bản đồ chiến
lược và Thẻ điểm, ban quản trị doanh nghiệp có thể diễn giải tầm nhìn và chiến lược
một cách rõ ràng hơn đến nhân viên của họ. Các diễn giải chiến lược một cách mơ hồ
trước đây như: “dịch vụ tốt nhất trên thị trường”, “dịch vụ vượt trội”,… có thể hiểu rõ
ràng hơn : “giao hàng đúng hẹn”, giao hàng 24/24”,… Bằng việc sử dụng BSC như
khuôn khổ diễn giải chiến lược, các tổ chức có thể tạo ra một ngôn ngữ mới về phép
đo lường dùng để hướng dẫn nhân viên đạt được phương hướng và mục tiêu công việc
rõ ràng.
b. Việc phân tầng BSC giúp vượt qua rào cản con người:
Để thực thi thành công bất cứ chiến lược nào cần phải hiểu rõ và thực hiện
được chiến lược đó tại mọi cấp độ của tổ chức. Việc phân tầng BSC có nghĩa là dẫn
dắt nó đi sâu vào tổ chức và tạo ra cho người lao động cơ hội thể hiện cách thức mà
các hoạt động hàng ngày của họ đóng góp vào chiến lược của công ty. Mọi cấp độ tổ
chức nhận ra các hoạt động tạo giá trị của họ bằng việc phát triển những thẻ điểm liên
kết với những mục tiêu của công ty ở những cấp cao hơn.
Cũng nhờ phần tầng BSC, các nhà quản trị của tổ chức có thể nhận được các
luồng thông tin ngược lại từ những nhân viên nhà máy cho tới các cấp quản lý của ban
điều hành tổ chức.

29. 19
c. Việc phân bổ nguồn lực chiến lược giúp vượt qua rào cản nguồn lực:
Hầu hết các tổ chức, doanh nghiệp đều có những qui trình riêng biệt cho phân
bổ ngân sách và hoạch định chiến lược nên việc phát triển BSC mang lại cơ hội tuyệt
vời để gắn kết những qui trình quan trọng này lại với nhau. Khi thiết lập BSC, chúng
ta không chỉ quan tâm đến các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu cụ thể cho cả bốn viễn
cảnh mà còn phải xem xét các ý tưởng cùng kế hoạch hành động sẽ dùng nhằm đạt
được mục tiêu của BSC. Nếu tổ chức tạo ra những mục tiêu co giãn dài hạn cho các
thước đo thì sau đó họ có thể cân nhắc được những bước phát triển trên suốt chặng
đường đi đến thành công. Nguồn lực tài chính và con người thực sự cần thiết trong
việc đạt được các mục tiêu của BSC, tạo cơ sở cho việc xây dựng qui trình dự toán
ngân sách hàng năm. Sẽ không còn tình trạng các phòng ban và đơn vị kinh doanh
trình dự toán ngân sách theo kiểu đơn giản, chẳng hạn lấy con số năm liền trước cộng
thêm 5% tùy ý. Thay vào đó, những chi phí cần thiết song hành với các mục tiêu của
BSC sẽ được chỉ rõ ràng trong tài liệu chiến lược buộc tổ chức phải đưa ra những lựa
chọn và thỏa hiệp không nhượng bộ liên quan đến việc hình thành hay trì hoãn cấp
vốn. Từ đó, việc xây dựng BSC cũng tạo ra cho tổ chức có cơ hội tốt để kiểm tra
nghiêm túc vô số ý tưởng hoặc dự án đầu tư tiềm năng của họ.
d. Việc đào tạo chiến lược giúp vượt qua rào cản quản lý:
Trong điều kiện môi trường kinh doanh đang thay đổi một cách nhanh chóng,
chúng ta không thể nào đảm bảo các chiến lược luôn hoàn hảo và đi theo đúng định
hướng ban đầu. Có thể chiến lược được hình thành với những ý tưởng tốt lại không
phù hợp với điều kiện thực tế làm cho chiến lược phát triển của tổ chức bị chệch
hướng, …. BSC sẽ giúp các nhà quản trị giám sát và điều chỉnh việc thực hiện chiến
lược của tổ chức đi đúng hướng và phù hợp với môi trường kinh doanh thực tế. Bên
cạnh đó, những thông tin phản hồi từ dưới lên còn giúp các nhà quản trị nhìn nhận và
đánh giá lại việc thực thi chiến lược trên thực tế để có những điều chỉnh hay thay đổi
kịp thời.
1.3.Tại sao nhiều doanh nghiệp hiện nay áp dụng mô hình BSC trong quản lý
doanh nghiệp?

30. 20
Hệ thống báo cáo tài chính truyền thống hay các phép đo tài chính truyền thống
thường chỉ cho thấy kết quả hoạt động của một công ty trong quá khứ nhưng không
thể cung cấp thông tin về triển vọng của doanh nghiệp trong tương lai. Một công ty
có thể tăng lợi nhuận trước mắt thông qua giảm chi phí dịch vụ khách hàng nhưng
doanh thu, lợi nhuận của công ty trong tương lai chắc chắn sẽ giảm do sự thoả mãn
của khách hàng giảm.
Ưu điểm của mô hình BSC là ngay sau mục tiêu về tài chính đã đưa ra mục
tiêu khách hàng và bổ sung thêm những thước đo phi tài chính như sự thoả mãn của
khách hàng, sự ghi nhớ của khách hàng, thị phần ở những phân đoạn thị trường mục
tiêu. Xác định các mục tiêu khách hàng là trả lời câu hỏi: Những giá trị nào doanh
nghiệp mang đến cho khách hàng (với các thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ như giá,
chất lượng, sự sẵn có, sự đa dạng; với mối quan hệ về dịch vụ và đối tác; với hình
ảnh, thương hiệu của doanh nghiệp).
Trong mô hình BSC có thể thấy rõ mối liên hệ giữa các mục tiêu khách hàng
với chiến lược năng suất và chiến lược doanh thu. Các doanh nghiệp có thể dựa vào
các gợi ý trên để xác định mục tiêu tài chính và mục tiêu khách hàng của mình. Các
mục tiêu này phải hết sức cụ thể ví dụ như doanh thu tăng bao nhiêu %, lợi nhuận tăng
bao nhiêu %, giá sản phẩm/dịch vụ giảm bao nhiêu %, có thêm bao nhiêu sản
phẩm/dịch vụ mới…
Sau khi đã xác định mục tiêu tài chính và mục tiêu khách hàng, theo mô hình
BSC, doanh nghiệp cần tiếp tục xác định các chu trình quan trọng cần thiết để thực
hiện chiến lược như chu trình quản lý hoạt động (bao gồm cung ứng, sản xuất, phân
phối, quản lý rủi ro); chu trình quản lý khách hàng (bao gồm chọn lựa khách hàng, tìm
kiếm khách hàng mới, chăm sóc khách hàng hiện có, phát triển kinh doanh với khách
hàng), chu trình đổi mới (bao gồm xác định các cơ hội mới, lựa chọn danh mục
nghiên cứu và phát triển (R&D), thiết kế và phát triển, triển khai)…
Cuối cùng, mô hình BSC gắn kết các tài sản vô hình như vốn nhân lực, vốn
thông tin, vốn tổ chức (bao gồm văn hoá, lãnh đạo, hợp tác, làm việc nhóm) vào các
chu trình chiến lược. Trong kỷ nguyên công nghiệp, hầu hết tài sản của một công ty là

31. 21
bất động sản, nhà xưởng, trang thiết bị và công việc kế toán chỉ đơn giản là ghi lại giá
trị của những tài sản này. Trong kỷ nguyên thông tin, giá trị của doanh nghiệp được
gắn với thương hiệu, các mối quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực mà hệ thống báo
cáo tài chính truyền thống thường không ghi lại được giá trị chính xác của các tài sản
vô hình này. Hệ thống Thẻ điểm cân bằng đã khắc phục thiếu sót trên, bổ sung thêm
các giá trị ngoài thước đo tài chính tiêu chuẩn. Qua đây có thể thấy các chu trình chiến
lược và các tài sản vô hình có ý nghĩa rất quan trọng và cần được sự đầu tư xây dựng
thích đáng.
Ở các doanh nghiệp thường có hiện tượng chiến lược, kế hoạch được xây dựng
rất tốt nhưng việc thực hiện chiến lược, kế hoạch lại có nhiều thiếu sót. Một trong
những nguyên nhân của tình trạng trên là còn tồn tại khoảng cách giữa nhận thức về
mô tả Sứ mạng, Tầm nhìn, Mục tiêu chiến lược giữa lãnh đạo và nhân viên.
Để khắc phục tình trạng trên, mô hình BSC đưa ra 5 nguyên tắc tổ chức tập
trung vào chiến lược bao gồm: (i) Huy động sự thay đổi thông qua năng lực lãnh đạo,
(ii) Chuyển chiến lược thành các khẩu hiệu hành động, (iii) Gắn kết hoạt động của
doanh nghiệp với chiến lược, (iv) Động viên để tất cả các nhân viên xây dựng chiến
lược cá nhân riêng của mình, (v) Luôn đảm bảo chiến lược nằm trong một chu trình
liên tục.
1.4.Qui trình xây dựng BSC (Paul R. Niven, 2009)
1.4.1. Xem xét sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức
BSC được thiết kế không phải để trở thành một công cụ quản lý biệt lập, mà nó
được thiết kế giúp như một phần của một phương pháp phối hợp để kiểm soát công
việc kinh doanh, đồng thời là một phương tiện dùng để đánh giá một cách tổng thể về
hoạt động kinh doanh cũng như hiệu quả kinh doanh của tổ chức. Do vậy, điều quan
trọng đầu tiên được thể hiện trên BSC là sự diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và
chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và các chỉ số đô lường cốt lõi trong từng
viễn cảnh của BSC.

32. 22
Hình 5: BSC diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược
(Nguồn: Paul R. Niven, 2009)
1.4.2. Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động
Các chiến lược sau khi đã được xác định và có sự đồng thuận của đội ngũ quản
trị cấp cao của tổ chức sẽ được truyền tải đến từng bộ phận, từng nhân viên công ty.
Thông qua BSC, những thông điệp của chiến lược được cụ thể hóa thành những mục
tiêu cụ thể được xem xét dưới 4 viễn cảnh của BSC là: Tài chính, Khách hàng, Qui
trình nội bộ và Đào tạo phát triển nhân viên. Mỗi nhân viên sẽ cảm nhận và hiểu về
BSC thông qua sự chia sẻ những hiểu biết và diễn giải chiến lược của tổ chức thành
các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong từng viễn cảnh của BSC. Việc liên
kết BSC với chiến lược của tổ chức phải thực hiện dựa trên 3 nguyên tắc:
+ Những mối quan hệ nhân – quả;
+ Những người hướng dẫn thực hiện;
+ Mối liên hệ với tài chính.
1.4.3. Xây dựng bản đồ chiến lược
Đầu tiên, chúng ta có thể hiểu bản đồ chiến lược là bản mô tả bằng sơ đồ về các
nhiệm vụ, công việc mà tổ chức phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi thành
công chiến lược của mình. Ví dụ, trong viễn cảnh Tài chính tổ chức doanh nghiệp có
thể có những mục tiêu như: “Tăng lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh”; hay ở viễn
cảnh Đào tạo – Phát triển nhân viên: “ Nâng cao hiểu biết và kỹ năng tác nghiệp cho
Sứ mệnh
Dẫn dắt các nguyên lý
Tầm nhìn
Tại sao chúng ta
tồn tại
Các giá trị cốt lõi
Bức tranh bằng lời của
tương lai
BSC
Phân biệt các hoạt động Chiến lƣợc

33. 23
nhân viên công ty”,…. Chính vì vậy, bản đồ chiến lược được ví như một lăng kính
chuyển đổi chiến lược thành những mục tiêu rõ ràng, cụ thể.
Khi xây dựng bản đồ chiến lược, chúng ta cần phải:
+ Xác định bốn viễn cảnh của BSC có phù hợp với loại hình doanh nghiệp hay
không?: Khi thiết kế ra BSC, Kaplan và Norton cũng đề xuất rằng 4 viễn cảnh này nên
được coi là bản mẫu chứ không phải là sự trói buộc chung với mỗi loại hình tổ chức,
doanh nghiệp. Thật vậy, 4 viễn cảnh này là đủ để bao quát hầu hết các thành phần, tuy
nhiên nếu tổ chức cảm thấy cần thấy nhấn mạnh vào viễn cảnh nào hay theo dõi riêng
các mối quan hệ hay qui trình dựa trên các thành tố khác có thể bổ sung thêm viễn
cảnh riêng bên cạnh 4 viễn cảnh ban đầu của BSC có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
tổ chức. Chẳng hạn, doanh nghiệp sản xuất có thể phải phụ thuộc nhiều vào nhà cung
cấp để quản lý các hoạt động của mình nhằm đạt hiệu suất cao nhất  việc bổ sung
thêm viễn cảnh dành cho các mối quan hệ với các nhà cung cấp có thể tạo ra lợi thế
kinh doanh cho doanh nghiệp.
+ Thu thập và rà soát lại các thông tin nền tảng để xây dựng Bản đồ chiến lược:
Để xây dựng Bản đồ chiến lược và BSC hiệu quả, chúng ta phải tiếp cận được với
toàn bộ khối lượng thông tin đang có về tổ chức. Một số nguồn thông tin như:
 Các báo cáo thường niên: Các báo cáo thường niên không chỉ chứa thông
tin tài chính chi tiết mà còn thảo luận về cả vị thế thị trường, sản phẩm
chủ lực, triển vọng tương lai và có thể là những chỉ số phi tài chính của sự
thành công.
 Các tuyên bố sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và kế hoạch chiến lược: Đây
là mạch thông tin chính để xây dựng Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm.
 Các nghiên cứu tư vấn liên quan đến BSC, các thước đo hiệu suất
 Các báo cáo kết quả nội bộ: Mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều có hệ thống
báo cáo quản lý điều hành riêng, vì vậy có thể dựa vào các báo cáo này có
thể xác định được các chỉ số hiệu suất nào hiện đang được coi là trọng yếu
đối với sự thành công của tổ chức.

34. 24
 Lịch sử về tổ chức: có thể cung cấp cho chúng ta các thông tin về lý do
hay mục đích thành lập của tổ chức, các nhà sáng lập chú trọng vào điều
gì, những bài học về quản lý hoạt động kinh doanh, …
 Các báo cáo về kinh tế, ngành, chuyên ngành liên quan đến lĩnh vực hoạt
động của tổ chức, báo cáo chuẩn đối sánh, dữ liệu về đối thủ cạnh
tranh,…
Hình 6: Sử dụng BSC để tìm ra các thông tin nền tảng
(Nguồn: Paul R. Niven, 2009)
Từ những nhóm thông tin nền tảng sẽ giúp chúng ta xác định được mục tiêu và
thước đo trong các viễn cảnh của BSC:
+ Các mục tiêu trong viễn cảnh Tài chính: thường tập trung vào giá trị cổ đông,
tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất sinh lợi.
Tài chính
 Báo cáo thường niên
 Báo cáo thành tích
 Báo cáo của các nhà
phân tích
 Báo cáo thương mại
 Báo cáo đối sánh
Khách hàng
 Phòng Marketing
 Báo chí thương mại
 Các nghiên cứu tư vấn
 Kế hoạch dự án
 Báo cáo thành tích
 Báo cáo đối sánh
Qui trình nội bộ
 Báo cáo nghiệp vụ
 Báo cáo sản xuất
 Dữ liệu về đối thủ
cạnh tranh
 Báo cáo đối sánh
 Báo cáo thương mại
 Các nghiên cứu tư vấn
 Kế hoạch dự án
Đào tạo và Phát triển
 Dữ liệu về nguồn nhân
sự
 Báo chí thương mại
 Các giá trị cốt lõi
 Báo cáo chuẩn mực
 Các nghiên cứu tư vấn
Sứ mệnh, các giá trị,
tầm nhìn và chiến lƣợc
 Tuyên bố sứ mệnh
 Các giá trị
 Tuyên bố tầm nhìn
 Kế hoạch chiến lược
 Lịch sử tổ chức
 Các nghiên cứu tư vấn
 Kế hoạch dự án

35. 25
+ Các mục tiêu trong viễn cảnh Khách hàng: chủ yếu nằm trong 3 câu hỏi: Ai là
khách hàng mục tiêu của chúng ta? Họ mong chờ hay đòi hỏi gì ở chúng ta? Tuyên bố
của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì?
+ Các mục tiêu trong viễn cảnh Qui trình nội bộ: tập trung vào qui trình nghiệp
vụ, qui trình sản xuất hàng hóa và cung cấp dịch vụ.
+ Các mục tiêu trong viễn cảnh Đào tạo và Phát triển: tập trung vào 3 phạm vi
riêng biệt của nguồn vốn – nhân lực – thông tin. Từ đó, tổ chức xác định được các
mục tiêu đào tạo và phát triển giúp nhân viên hỗ trợ và thực thi các mục tiêu trong 3
viễn cảnh còn lại của BSC.
Sau khi thu thập đủ các thông tin nền tảng và bước đầu hình thành các thước đo,
mục tiêu cụ thể trong các viễn cảnh, chúng ta tiếp tục với việc tiến hành phỏng vấn
với Ban lãnh đạo công ty. Việc phỏng vấn giúp chúng ta tìm hiểu thêm về công ty, có
thể thêm các mục tiêu còn thiếu sót hoặc bỏ bớt các mục tiêu không cần thiết, đồng
thời tìm ra mối liên hệ giữa chúng và liên kết chúng trong Bản đồ chiến lược. Để đảm
bảo sự tập trung vào các mục tiêu trọng yếu và giảm sự phân tán, dàn trải nên có sự
giới hạn tối đa khoảng 20 – 25 mục tiêu phân cho 4 viễn cảnh trên Bản đồ chiến lược.

36. 26
Thuộc
tính
của
sản
phẩm
/
dịch
vụ
Hình
ảnh
Mối
quan
hệ
Chiến
lược
phát
triển
Chiến
lược
năng
suất
Cải
thiện
cấu
trúc
chi
phí
Thành
viên
Dịch
vụ
Chức
năng
Lựa
chọn
Lợi
ích
sử
dụng
Chất
lượng
Giá
Hình
7:
Bản
đồ
chiến
lược
mô
tả
tổ
chức
sáng
tạo
giá
trị
(Nguồn:
Robert
S.
Kaplan
–
David
P.
Norton,
2011)
Nguồn
lực
tổ
chức
Đào
tạo
-
phát
triển
Văn
hóa
Qui
trình
nội
bộ
Quá
trình
cải
tiến
+
Cơ
hội
đầu
tư
p.triển
+
Vốn
đầu
tư
R&D
+
Thiết
kế/
Phát
triển
+
Bắt
đầu
Quản
lý
khách
hàng
+
Lựa
chọn
+
Thu
được
+
Sửa
đổi
+
Tăng
trưởng
Quá
trình
hoạt
động
+
Cung
cấp
+
Sản
xuất
+
Phân
phối
+
Quản
trị
rủi
ro
Quá
trình
xã
hội
+
Môi
trường
+
An
toàn
và
lành
mạnh
+
Việc
làm
Khách
hàng
Nhãn
hiệu
Giá
trị
dài
hạn
cho
cổ
đông
Gia
tăng
giá
trị
cho
khách
hàng
Mở
rộng
cơ
hội
kinh
doanh
Cải
thiện
cấu
trúc
chi
phí
Tài
chính
Nguồn
lực
con
ngƣời
Nguồn
lực
thông
tin
Làm
việc
nhóm
Liên
kết
Lánh
đạo

37. 27
1.4.4. Phát triển các mục tiêu cho từng viễn cảnh của BSC
1.4.4.1. Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh Tài chính
Đối với hầu hết các doanh nghiệp, việc phát triển mục tiêu cho viễn cảnh Tài
chính trong Bản đồ chiến lược đều theo đuổi lợi nhuận nên sẽ tập trung chủ yếu vào
việc tăng trưởng doanh thu và năng suất để cuối cùng định hướng được giá trị lớn hơn
cho cổ đông.
Sự tăng trưởng doanh thu thường được thực hiện theo một trong hai cách đó là:
bán toàn bộ sản phẩm, dịch vụ mới ra thị trường “càng nhiều càng tốt” hoặc thắt chặt
quan hệ hiện tại với khách hàng hiện tại của doanh nghiệp  nhờ đó doanh nghiệp có
thể nâng cao giá trị cung cấp và tạo ra giá trị gia tăng. Tương tự, việc nâng cao năng
suất cũng có thể đạt được nhờ sử dụng phương pháp hai nhánh là giảm các chi phí
hiện tại (chi phí nhân sự, hành chính,…) và cải thiện hiệu suất sử dụng tài sản.
Tuy nhiên, tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình trạng kinh
doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào một trong các mục tiêu dưới đây:
 Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường có nhu
cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn.
 Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm. Trong
giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất
hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại.
 Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm. Trong giai
đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng
hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư.
Trong mỗi giai đoạn, chiến lược, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết
hợp các chủ đề tài chính:
 Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng
dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá
trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ …).

38. 28
 Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh thu),
giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân
phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính).
 Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần để
hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày
phải trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng suất.
Bảng dưới đây minh họa sự kết hợp giữa chiến lược kinh doanh và các chủ đề tài
chính với các chỉ tiêu cụ thể:
Bảng 1: Sự kết hợp giữa chiến lƣợc kinh doanh và các chủ đề tài chính với
các chỉ tiêu cụ thể
Chiến
lƣợc
kinh
doanh
Giai đoạn Tăng trƣởng doanh thu Cắt giảm chi phí/
Tăng năng suất
Khai thác tài sản
Tăng
trƣởng
- Tốc độ tăng trưởng
doanh số theo từng thị
trường
- Tỷ lệ doanh thu từ sản
phẩm/ khách hàng mới
- Doanh thu / Nhân
viên
- Đầu tư (tỷ lệ trên
tổng doanh thu)
- R&D (tỷ lệ trên
tổng doanh thu)
Ổn định - Tỷ trọng doanh thu theo
khách hàng mục tiêu
- Bán chéo
- Tỷ trọng doanh thu từ
các ứng dụng mới
- Tỷ suất lợi nhuận của
các khách hàng và dòng
sản phẩm
- Chi phí so với đối
thủ cạnh tranh
- Tỷ lệ cắt giảm chi
phí
- Chi phí gián tiếp (tỷ
trọng trên doanh thu)
- Tốc độ vòng quay
vốn lưu động
- ROCE/ROI
- Tốc độ khai thác tài
sản
Thu
hoạch
- Tỷ suất lợi nhuận của
các khách hàng và dòng
sản phẩm
- Tỷ lệ khách hàng không
có lợi nhuận
- Chi phí đơn vị (theo
sản lượng hoặc lần
giao dịch)
- Thời gian hoàn vốn
- Năng suất khai thác
tài sản (lượng công
việc/thời gian)
(Nguồn: Ngô Quý Nhâm, 2011)
1.4.4.2. Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh Khách hàng:
Theo Paul R. Niven (2009), để phát triển mục tiêu cho viễn cảnh Khách hàng
trong Bản đồ chiến lược, doanh nghiệp phải trả lời 2 câu hỏi:
Câu hỏi thứ nhất: “Ai là khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp?”, tức là doanh
nghiệp phải xác định được ai là khách hàng mục tiêu của họ để từ đó họ tập trung

39. 29
cống hiến hết sức của mình cho phân khúc khách hàng cốt lõi và tập trung vào các
mục tiêu của Bản đồ chiến lược hướng đến nhóm khách hàng này.
Câu hỏi thứ hai: “Tuyên bố giá trị của doanh nghiệp là gì khi phục vụ nhóm
khách hàng mục tiêu?”, tức là cách thức mà doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt ra sao
đối với khách hàng mục tiêu của họ.
Hình 8: Sơ đồ định hướng giá trị cho viễn cảnh Khách hàng
(Nguồn: Kaplan và Norton, 1996)
Để làm rõ hơn câu trả lời từ câu hỏi trên, tác giả đã tìm hiểu giản đồ giá trị khách
hàng của Kaplan và Norton (1996) – giản đồ này biểu thị các thuộc tính của sản phẩm
dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp để tạo sự hài lòng và sự trung thành của khách
hàng mục tiêu. Mặc dù có sự khác biệt giữa các ngành, lĩnh vực, các thuộc tính trong
bản đồ giá trị có thể được chia thành ba nhóm:
 Nhóm doanh nghiệp định hướng cung ứng xuất sắc: giá, sự lựa chọn, sự tiện
lợi, không có hàng lỗi và sự tăng trưởng.
 Nhóm doanh nghiệp định hướng dẫn đầu về sản phẩm: Mẫu mã thời thượng,
chất lượng và tính năng trội hơn của sản phẩm so với thị trường.
 Nhóm doanh nghiệp định hướng thân thiết với khách hàng: Các doanh nghiệp
thân thiết với khách hàng định hướng cung cấp cho khách hàng các gói giải
Thị phần
Thu hút khách
hàng
Sự hài lòng của
khách hàng
Giữ chân khách
hàng
Lợi nhuận từ
khách hàng
Thân thiết
với khách
hàng
Cung ứng
xuất sắc
Giá
Sự lựa
chọn
Sự tiện
lợi
Không
hàng
lỗi
Sự
tăng
trưởng
Dẫn đầu về
sản phẩm
P.hợp,
đúng
lúc
Chức
năng
Hiểu
khách
hàng
Thâm
nhập
sâu
Các
giải
pháp
Văn
hóa
Mối
q.hệ
lâu dài

40. 30
pháp toàn diện (cung cấp đầy đủ từ khai thác tư vấn nhu cầu, cung cấp sản
phẩm cho đến chăm sóc hậu mãi  thấu hiểu nhu cầu) không có gì sánh kịp
mà mình đưa ra chứ không phải do chi phí thấp hay sản phẩm mới nhất.
1.4.4.3. Phát triển các mục tiêu cho viễn cảnh Quy trình nội bộ:
Trong các nghiên cứu mở rộng, Kaplan và Norton đã chỉ ra bốn nhóm quy trình
có thể áp dụng được cho hầu hết mọi hoạt động kinh doanh bao gồm: Các quy trình về
Quản lý nghiệp vụ, Quản lý khách hàng, Đổi mới, và Điều chỉnh và xã hội.
 Các quy trình về Quản lý nghiệp vụ: Là nhóm cơ bản nhất trong bốn nhóm, các
quy trình về Quản lý nghiệp vụ liên quan đến các quy trình làm việc cơ bản hàng
ngày cần thiết, trước hết để sản xuất và đưa sản phẩm hoặc dịch vụ ra thị trường.
Dĩ nhiên, phải có các nguyên liệu sản xuất cần thiết. Do đó, các mục tiêu liên
quan đến việc tìm nguồn hàng hoặc mua hàng thường được thể hiện trong Bản
đồ chiến lược. Chỉ cần tìm được nguồn hàng cạnh tranh là những công ty khôn
khéo có thể thu về những khoản lợi nhuận kết xù. Ngoài việc tìm nguồn hàng,
nhóm quy trình này còn có thể bao gồm việc thực sự sản xuất ra sản phẩm hoặc
dịch vụ, phân phối và quản trị rủi ro. Do vậy, chúng ta có thêm các mục tiêu như:
“Tăng sản lượng”, “Hiệu suất tối đa”, Thu hút các đối tác phân phối” và “Giảm
thiểu rủi ro” xuất hiện trong viễn cảnh Quy trình nội bộ của Bản đồ chiến lược.
Tuy nhiên, cần phải xem xét ở từng thời điểm các tổ chức có thể tập trung nhiều
vào một số mục tiêu quan trọng và phù hợp với điều kiện kinh tế, tình hình của
tổ chức để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
 Các quy trình về Quản lý khách hàng: Đây là các quy trình được áp dụng sau
khi tổ chức xác định được nhóm khách hàng mục tiêu của mình, họ sử dụng của
quy trình này để duy trì và thắt chặt mối quan hện với khách hàng. Vì vậy, các
mục tiêu chung có thể là: “Gia tăng tỷ lệ duy trì khách hàng”, “Bán các sản phẩm
chéo cho khách hàng”. Như chúng ta đã biết, việc tạo ra mối quan hệ bền vững
với khách hàng đóng một vài tròng quan trọng trong kinh doanh. Chiến lợi phẩm
sẽ thuộc về những ai có thể không chỉ thu hút được khách hàng mà còn luôn duy

41. 31
trì đưuọc mối quan hệ với khách hàng về lâu dài và làm cho khách hàng không
ngừng khao khát đòi hỏi hơn nữa.
 Các quy trình về Đổi mới: Các tổ chức sáng tạo phải không ngừng xem xét các
giới hạn trong ngành mình mà cả những ngành khác, thu hút người lao động, làm
việc với các khách hàng chủ đạo và áp dụng công nghệ trong nổ lực cạnh tranh
vượt trội hơn thông qua sự đổi mới. Các mục tiêu trên Bản đồ chiến lược là các
quy trình phải đảm bảo liên kết trong chuỗi đổi mới được tiến triển như kế hoạch
từ việc phát triển sản phẩm dịch vụ đến các mục tiêu liên quan đến việc giới
thiệu sản phẩm mới ra thị trường, và đến việc phân phối thực sự sản phẩm và
dịch vụ - điều luôn đưa ra các mục tiêu liên quan đến những lựa chọn và sự hiệu
qua của kênh phân phối.
 Các quy trình Điều chỉnh và Xã hội: Tất cả các tổ chức đều có những cổ đông
và những người tham gia quan trọng khác bên ngoài tổ chức. Các ngành bị điều
chỉnh phải duy trì mối quan hệ tích cực với những nhà điều chỉnh và các viên
chức Chính phủ khác cũng như phải tôn trọng triệt để các quy định về môi
trường. Ngoài ra, tất cả các tổ chức đều phải cố gắng trở thành những công dân
công ty tốt trong cộng đồng mà họ hoạt động – điều khiến các công ty bắt đầu
nhận thấy nó không chỉ điều đúng đắn phải làm, mà còn tạo nên ý nghĩa kinh
doanh tốt. Trong quá trình phát triển các mục tiêu cho viễn cảnh Qui trình nội
bộ, chúng ta cần phải xem xét mối liên kết chủ chốt giữa viễn cảnh này với viễn
cảnh Khách hàng và trình bày rõ ràng trên Bản đồ chiến lược (và trong BSC và
các thước đo). Những mối liên kết chủ chốt ở đây báo hiệu hai sự chuyển tiếp
quan trọng: từ bên trong (nhân viên, môi trường, các quy trình) ra bên ngoài
(khách hàng), từ vô hình (kỹ năng và kiến thức,…) sang hữu hình (kết quả về
khách hàng và phần thưởng tài chính). Các kết quả về khách hàng báo hiệu “cái
gì” của việc thực thi chiến lược còn các Quy trình nội bộ cung cấp “như thế
nào”.
1.4.4.4. Phát triển các mục tiêu cho viễn cảnh Đào tạo và Phát triển:
Các mục tiêu xuất hiện trong viễn cảnh này của Bản đồ chiến lược thật sự là
những “yếu tố hỗ trợ” cho những viễn cảnh còn lại. Những nhân viên năng động với

42. 32
tổ hợp các kỹ năng, công cụ thích hợp, hoạt động trong môi trường tổ chức được thiết
kế để duy trì những cải tiến là những thành phần chủ chốt trong việc định hướng cải
tiến quy trình, đáp ứng mong muốn của khách hàng và cuối cùng là định hướng lợi
nhuận tài chính. Ở viễn cảnh này, chúng ta sẽ tập trung vào ba lĩnh vực về nguồn vốn:
nhân lực, thông tin và tổ chức.
a. Nguồn vốn nhân lực – điều chỉnh con người theo chiến lược:
 Thu hẹp khoảng cách kỹ năng trong các vị trí chiến lược
 Đào tạo vì sự thành công bền vững và lâu dài của tổ chức
 Tuyển dụng, duy trì và hoạch định kế tiếp
b. Nguồn vốn thông tin – điều chỉnh thông tin theo chiến lược: Với ảnh
hưởng ngày càng lớn của công nghệ trong quá trình phát triển, hầu hết mọi tổ
chức đều phải cân nhắc mục tiêu nguồn vốn thông tin khi phát triển viễn cảnh
Đào tạo và Phát triển. Những mục tiêu về nguồn vốn thông tin thường được
diễn giải thành: “Cải thiện cơ sở hạ tầng công nghệ”, “Thúc đẩy công nghệ”,
“Tăng cường quản lý kiến thức và chia sẻ thông tin”, “Thu thập, chia sẻ và sử
dụng thông tin một cách hiệu quả”. Ví dụ đầu tiên liên quan đến thành phần
cơ sở hạ tầng của nguồn vốn thông tin, đảm bảo rằng tổ chức có đủ các công
cụ vật lý (như hệ thống máy chủ,…) cần thiết để truyền tải thông tin đến
người sử dụng, và cho phép khai thác chúng trong các hoạt động hàng ngày.
Giống như nguồn vốn nhân lực, khía cạnh quan trọng để cân nhắc khi tạo
mục tiêu nguồn vốn thông tin là sự liên kết giữa công nghệ và chiến lược.
c. Nguồn vốn tổ chức – Cơ sở cho sự thay đổi và tăng trưởng bền vững trong
tương lai: Việc hình thành và thực hiện văn hóa tổ chức thực sự phải cần
mất nhiều năm xây dựng trong mỗi doanh nghiệp. Sự thiếu thống nhất giữa
văn hóa và chiến lược có thể gây ra những kết quả tiêu cực trong quá trình
thực thi chiến lược của doanh nghiệp. Một số bước cụ thể có thể giúp doanh
nghiệp quản lý và thay đổi văn hóa của mình nhằm đảm bảo việc nó tồn tại
một cách hài hòa với chiến lược: Bước đầu tiên là doanh nghiệp có thể tuyển
dụng và lực chọn những người mà họ tin là sẽ định hình cho văn hóa đang
được cố gắng duy trì hoặc tạo ra. Thứ hai là quản lý văn hóa doanh nghiệp

43. 33
thông qua phương thức xã hội hóa mạnh mẽ và các sáng kiến đào tạo cho
nhân viên của doanh nghiệp. Và bước cuối cùng, doanh nghiệp có thể thúc
đẩy văn hóa bằng cách sử dụng hệ thống thưởng chính thức hàng năm cho
nhân viên. Chẳng hạn, nếu doanh nghiệp đánh giá cao văn hóa làm việc đội
nhóm, thái độ và phương pháp lấy khách hàng làm trung tâm cũng như sự đổi
mới thì những đặc điểm này nên được tưởng thưởng một cách hữu hình trong
nổ lực củng cố chắc chắn văn hóa đó. Việc định hình văn hóa cùng với những
sự điều chỉnh hài hòa và thống nhất giữa văn hóa với chiến lược giúp doanh
nghiệp đạt nhiều hiệu quả tích cực trong việc thực thi chiến lược. Các hành
động của nhân viên phải nhất quán với sứ mệnh, tầm nhìn và quan trọng nhất
là chiến lược nếu doanh nghiệp muốn khai thác triệt để lợi thế của tài sản vô
hình như văn hóa và kiến thức. Một phương pháp đơn giản và hiệu quả của
việc đảm bảo điều chỉnh chính là việc xem xét các thẻ điểm cân bằng được
truyền tải trong khắp tổ chức.
1.4.5. Thiết lập các thước đo hiệu suất cho từng viễn cảnh của BSC
1.4.5.1. Viễn cảnh Tài chính:
Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị
kinh doanh (một doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm công ty). Mặc
dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính khác
hoàn toàn có thể được sử dụng.
Bảng 2: Các thước đo Tài chính thường được sử dụng
Các thƣớc đo Tài chính thƣờng đƣợc sử dụng
 Tổng tài sản  Giá trị gia tăng trên từng nhân viên
 Tổng tài sản/ Nhân viên  Mức tăng trưởng kép
 Doanh thu/ Tổng tài sản  Cổ tức
 Lãi gộp  Giá trị thị trường
 Thu nhập thuần  Giá cổ phiếu
 ROS  Dòng tiền
 Lợi nhuận trên từng nhân viên  Tổng chi phí
 Doanh thu  Xếp hạng tín dụng
 Doanh thu trên các sản phẩm mới  Nợ

44. 34
 Doanh thu trên từng nhân viên  Nợ trên vốn
 ROA  Khả năng thanh toán lãi vay
 ROE, ROCE  Doanh số ngày theo nợ phải thu
 ROI  Vòng quay các khoản phải thu
 Giá trị kinh tế gia tăng  Số ngày theo nợ phải trả
 Giá trị thị trường gia tăng MVA  Số ngày theo hàng tồn kho
 Tổ hợp cổ đông  Hệ số vòng quay hàng tồn kho
 Sự trung thành của cổ đông
(Nguồn: Paul R. Niven, 2009)
1.4.5.2. Viễn cảnh Khách hàng:
Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho
khách hàng. Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của
một doanh nghiệp. Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc
thị trường mục tiêu, các mục tiêu như mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân
khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng
mục tiêu được sử dụng. Đây là các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh khách hàng. Các chỉ
tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổ chức, tuy nhiên chúng cần được điều
chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập
trung vào. Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp
được những giá trị đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, những giá trị này
cũng cần phải đo lường.
Bảng 3: Các thước đo Khách hàng thường được sử dụng
Các thƣớc đo Khách hàng thƣờng đƣợc sử dụng
 Sự hài lòng của khách hàng  Tỷ lệ thành công (số giao dịch bán hàng bị
ngừng/số liên lạc bán hàng)
 Lòng trung thành của khách hàng  Khách hàng đến thăm công ty
 Thị phần  Thời gian dành cho khách hàng
 Các than phiền của khách hàng  Chi phí marketing như tỷ lệ phần trăm
doanh thu
 Các than phiền được giải quyết vào lần liên
lạc đầu tiên
 Số lượng quảng cáo
 Lợi suất  Số tuyên bố được đưa ra

45. 35
Các thƣớc đo Khách hàng thƣờng đƣợc sử dụng
 Thời gian phản hồi trên mỗi yêu cầu khách
hàng
 Nhận diện thương hiệu
 Giá trực tiếp  Tỷ lệ phản hồi
 Giá tương quan cạnh tranh  Số lượng hội chợ thương mại tham gia
 Tổng chi phí khách hàng  Phần chi tiêu của khách hàng mục tiêu
 Khoảng thời gian trung bình của mỗi quan hệ
khách hàng
 Doanh thu trên từng kênh bán hàng
 Khách hàng bị mất  Quy mô khách hàng trung bình
 Sự duy trì khách hàng  Số lượng khách hàng trên từng nhân viên
 Tỷ lệ giành được khách hàng  Chi phí dịch vụ khách hàng trên từng khách
hàng
 Tỷ lệ phần trăm doanh thu dành được từ
khách hàng mới
 Lợi nhuận trên mỗi khách hàng bình quân
 Số lượng khách hàng  Tần suất (số lượng giao dịch bán hàng)
 Doanh thu hàng năm trên mỗi khách hàng
(Nguồn: Paul R. Niven, 2009)
1.4.5.3. Viễn cảnh Quy trình nội bộ:
Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị cho
khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các quy trình nội
bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian, mặt khác quan
trọng hơn là họ phải xác định được các quy trình xác định các quy trình mới hoàn toàn
mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất sắc. Các quy trình này phải là các quy trình
then chốt để đảm bảo doanh nghiệp triển khai thành công chiến lược của mình.
Trong các nghiên cứu mở rộng, Kaplan và Norton đã chỉ ra bốn nhóm quy trình
có thể áp dụng được cho hầu hết mọi hoạt động kinh doanh bao gồm: Các quy trình về
Quản lý nghiệp vụ, Quản lý khách hàng, Đổi mới, và Điều chỉnh và xã hội.. Đây
chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm sự việc đạt được các chỉ tiêu
tài chính dài hạn của một tổ chức.

46. 36
Bảng 4: Các thước đo Quy trình nội bộ thường được sử dụng
Các thƣớc đo Quy trình nội bộ thƣờng đƣợc sử dụng
 Chi phí trung bình trên mỗi giao dịch  Thời gian hòa vốn
 Giao hàng đúng hẹn  Sự cải thiện thời gian chu trình
 Tiến độ trung bình  Sự cải thiện liên tục
 Vòng quay hàng tồn kho  Các yêu cầu bảo hành
 Các bức xạ môi trường  Sự nhận biết khách hàng lớn nhất
 Chi phí nghiên cứu và phát triển  Các sản phẩm và dịch vụ chuẩn bị tung ra
 Sự tham gia vào cộng đồng  Tân dụng không gian
 Các bằng sáng chế còn tồn đọng  Giảm lãng phí
 Tuổi thọ trung bình của các sáng chế  Tần suất hàng mua bị trả lại
 Hệ số sản phẩm mới trên tổng số sản phẩm  Thời gian chết máy
 Lượng hàng thiếu hụt  Hoạch định chính xác
 Tỷ lệ tận dụng lao động  Thời gian để tiếp thị các sản phẩm/ dịch vụ
mới
 Thời gian phản hồi yêu cầu khách hàng  Giới thiệu sản phẩm mới
 Tỷ lệ phần trăm hàng lỗi  Số câu chuyện tích cực trên các phương tiện
thông tin đại chúng
 Sản xuất lại  Cơ sở dữ liệu khách hàng sẵn có
(Nguồn: Paul R. Niven, 2009)
1.4.5.4. Viễn cảnh Đào tạo và Phát triển:
Viễn cảnh Đào tạo và Phát triển xác định một nền tảng mà doanh nghiệp phải
xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn. Viễn cảnh Đào tạo và Phát triển gồm ba
nguồn chính: nhân lực, thông tin và nguồn vốn tổ chức.
Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong BSC thường sẽ cho
ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình tổ chức và những
gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức. Để thu hẹp khoảng cách này, doanh
nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ
thông tin, xây dựng văn hóa tổ chức, đoàn thể trong doanh nghiệp.
Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu tố: mức
độ hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng nhân
viên. Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thông
tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên. Các thủ tục của

47. 37
tổ chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên cùng với
văn hóa tổ chức và được đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ
và khách hàng.
Bảng 5: Các thước đo Đào tạo – Phát triển thường được sử dụng
Các thƣớc đo Đào tạo và Phát triển thƣờng đƣợc sử dụng
 Sự tham gia của các nhân viên vào các hiệp
hội chuyên môn hoặc thương mại
 Chất lượng của môi trường làm việc
 Sự đầu tư đào tạo trên từng khách hàng  Xếp loại giao tiếp nội bộ
 Số năm phục vụ trung bình  Năng suất nhân viên
 Tỷ lệ phần trăm nhân viên có thành tích cao  Số thẻ điểm được tạo ra
 Số nhân viên được đào tạo chéo  Nâng cao sức khỏe
 Sự vắng mặt  Các giờ đào tạo
 Tỷ lệ thay thế nhân viên  Tỷ suất năng lực
 Các đề xuất của nhân viên  Sự đạt được các mục tiêu cá nhân
 Sự hài lòng của nhân viên  Sự hoàn thành đánh giá kết quả đúng thời
hạn
 Sự tham gia vào chương trình sở hữu cổ phiếu  Sự phát triển thuật lãnh đạo
 Các tai nạn lao động  Hoạch định truyền bá
 Giá trị gia tăng trên từng nhân viên  Sự vi phạm đạo đức
 Chỉ số động lực  Tỷ lệ phần trăm nhân viên có máy vi tính
 Số hồ sơ tuyển dụng nhân sự còn tồn đọng  Tỷ suất thông tin chiến lược
 Chỉ số phân quyền (số lượng nhà quản lý)  Việc quản lý kiến thức
(Nguồn: Paul R. Niven, 2009)
1.4.6. Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn thước đo hiệu suất:
Theo Paul R. Niven (2009):
- Liên kết với chiến lược: Đây là tiêu chuẩn rõ ràng và quan trọng nhất. Thẻ điểm
là công cụ diễn giải chiến lược thành hành động thông qua các mục tiêu và thước
đo trình bày chiến lược đó. Vì vậy, nếu các chỉ số đo lường thành tích được lựa
chọn không liên kết với chiến lược chung của công ty thì sẽ dẫn đến sự lãng phí,
không hiệu quả khi nhân viên phải công hiến tài nguyên quý giá cho việc theo
đuổi các chỉ số đo lường đó.
- Tính định lượng: Việc đưa vào các thước đo dựa trên sự đánh giá chủ quan về
thành tích chẳng hạn như việc xếp hạng thành tích là “Tốt”, “Khá”, “Trung bình”