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—以工作不安全感為中介變項
研 究 生：王 玠 瑛
指導教授：余 鑑
于 俊 傑
中文摘要
近年來國內的教育產業面臨許多挑戰，少子化的衝擊加上許多專科
學校紛紛改制，國內的大學密度已是世界之冠，教育產業的競爭已進入
白熱化階段。但想在眾多競爭者中脫穎而出是很不容易的，因為教育產
業是高度人力密集的服務產業，持續提供穩定而優質的服務人力是產業
重要的競爭基石，然而面對利潤的持續下滑，組織必須隨時調整競爭策
略，並適時的進行組織變革。當組織進行變革時，員工的心理反應往往
是決定組織變革是否成功的重要因素，因為變革常伴隨著人力架構、組
織架構的重大改變，變革本身的目的是為求組織的生存與發展，但變革
的過程中所帶來的恐懼、不安、資源分配的不均，都可能導致人才的流
失、競爭力的下降，變革不成反到讓組織付出更大的成本，這種情況對
於人力高度密集的教育服務業影響尤其嚴重。所以，如何謹慎處理組織
4. The Effects of Perceptions of Organizational Politics,
Perception of Organizational Change on Turnover
Intention：The Mediating Effects of Job Insecurity
Author:Wang, Jie-Ying
Adviser:Yu, Chien
Yu, Chin-Cheh
ABSTRACT
The education industries in Taiwan have faced a lot of challenges over the
past few years. The trends towards fewer children and the reorganization of
junior colleges into technical colleges or universities have result in the number
of four-year higher education institutions increases, which makes the
competition between education industries reaching fever pitch. It’s not easy to
stand out among other competitors because education industries require a lot of
manpower in order to provide excellent customer service. However, an
institution has to adjust its strategy anytime and moderately reorganize when
facing with declining profit.
Whether such change, including structural and organizational, will succeed
or not depends crucially on employees’ mental reaction. It might cause high
5. stress levels in the workplace and employees when the reorganization is taking
place, though the organizational change is the transformation process that an
institution goes through in response to the development of new goals and
objectives. Thus an institution must be careful when handling employees’
mental reaction and try to decrease the chance of their turnover intentions.
Therefore, the purpose of this research is about how employees’
perceptions of organizational politics, perception of organizational change and
job insecurity affect on their turnover intention and try to understand if Job
Insecurity serves as an intervening variable, partially mediates the relationship
between employees’ Perceptions of organizational politics and their turnover
intentions. Data from 186 employees who are working at a continuing
education institution A were used and summarized in the following
conclusions:(1)Perceptions of organizational politics has a positive influence on
employees’ turnover intention.(2)Perception of organizational change has a
positive influence on employees’ turnover intention.(3)Job insecurity has a
positive influence on employees’ turnover intention.(4)Perceptions of
organizational politics has a positive influence on Job insecurity.(5)Perceptions
6. of organizational change has a positive influence on Job insecurity.(6) Job
Insecurity serves as an intervening variable, partially mediates the relationship
between members’ Perceptions of organizational politics and their turnover
intentions.(7) Job Insecurity serves as an intervening variable, partially
mediates the relationship between members’ Perception of organizational
change and their turnover intentions.
We hope an institution may learn from this research and try to decline their
employees’ turnover intention when processing organizational change by
decreasing employees’ perceptions of organizational politics, perception of
organizational change and job insecurity.
Keywords ： Perceptions of organizational politics, Perception of
organizational change, Job insecurity, Turnover intention
7. i
目 錄
目 錄 i
表 次 iii
圖 次 v
第一章 緒論 1
第一節 研究背景與動機 1
第二節 研究目的與待答問題 4
第三節 研究範圍與限制 5
第四節 重要名詞釋義 8
第二章 文獻探討 11
第一節 組織政治知覺 11
第二節 組織變革知覺 21
第三節 工作不安全感 31
第四節 離職傾向 38
第五節 各變項間之相關性 46
第三章 研究設計與實施 51
第一節 研究架構與假設 51
第二節 研究方法 53
第三節 研究步驟 54
第四節 研究對象 59
第五節 研究工具 61
第六節 資料分析 73
第四章 實證分析 77
8. ii
第一節 問卷回收與統計 77
第二節 敘述性統計分析 78
第三節 信效度分析 85
第四節 相關分析 94
第五節 迴歸分析 99
第六節 研究假設結果摘要 104
第五章 結論與建議 105
第一節 研究發現與討論 105
第二節 管理意涵 110
第三節 研究貢獻 113
第四節 研究限制與後續建議 115
參考文獻 117
一、中文部分 117
二、外文部分 124
附件一：正式問卷 133
9. iii
表 次
表 2-1-1 組織政治的定義 12
表 2-1-2 組織政治知覺的定義 15
表 2-2-1 組織變革的定義 22
表 2-3-1 工作不安全感的定義 31
表 2-3-2 工作不安全感的相關研究 35
表 2-4-1 離職的定義 39
表 2-4-2 離職傾向的定義 43
表 3-1-1 本研究之假設 52
表 3-5-1 組織政治知覺量表之問卷題項 63
表 3-5-2 組織變革知覺量表之問卷題項 65
表 3-5-3 工作不安全感量表之問卷題項 67
表 3-5-4 離職傾向量表之問卷題項 71
表 3-5-5 個人基本資料之問卷題項 72
表 4-2-1 問卷樣本性別分佈 78
表 4-2-2 問卷樣本年齡分佈 79
表 4-2-3 問卷樣本教育程度分佈 79
表 4-2-4 問卷樣本婚姻狀況分佈 80
表 4-2-5 問卷樣本工作年資分佈 80
表 4-2-6 問卷樣本與目前直屬主管共事年資分佈 81
表 4-2-7 問卷樣本工作職級分佈 81
表 4-2-8 推廣教育機構員工組織政治知覺變項之平均數、標準差 82
表 4-2-9 推廣教育機構員工組織變革知覺變項之平均數、標準差 83
10. iv
表 4-2-10 推廣教育機構員工工作不安全感變項之平均數、標準差 83
表 4-2-11 推廣教育機構員工離職傾向變項之平均數、標準差 83
表 4-3-1 組織政治知覺之信度分析 86
表 4-3-2 組織變革知覺之信度分析 87
表 4-3-3 工作不安全感之信度分析 88
表 4-3-4 離職傾向之信度分析 93
表 4-4-1 組織政治知覺與離職傾向各構面之相關分析 95
表 4-4-2 組織變革知覺與離職傾向各構面之相關分析 94
表 4-4-3 工作不安全感與離職傾向各構面之相關分析 96
表 4-4-4 組織政治知覺與工作不安全感各構面之相關分析 97
表 4-4-5 組織變革知覺與工作不安全感各構面之相關分析 98
表 4-5-1 組織政治知覺與離職傾向迴歸分析表 99
表 4-5-2 組織變革知覺與離職傾向迴歸分析表 99
表 4-5-3 工作不安全感與離職傾向迴歸分析表 100
表 4-5-4 組織政治知覺與工作不安全感迴歸分析表 100
表 4-5-5 組織變革知覺與工作不安全感迴歸分析表 100
表 4-5-6 組織政治知覺對工作不安全感影響之迴歸分析結果 102
表 4-5-7 組織政治知覺與工作不安全感對離職傾向影響之迴歸分
析結果 102
表 4-5-8 組織變革知覺對工作不安全感影響之迴歸分析結果 103
表 4-5-9 組織變革知覺與工作不安全感對離職傾向影響之迴歸分
析結果 103
表 4-6-1 各項研究假設實證分析結果支持情形彙整表 104
表 5-1-1 本研究假設支持情況 109
11. v
圖 次
圖 1-3-1 A 推廣教育機構組織系統圖 5
圖 2-1-1 組織政治模型 17
圖 2-2-1 Lewin 的組織變革模式 27
圖 3-1-1 本研究之架構 51
圖 3-3-1 本研究之步驟 58
14. 3
這些試圖影響組織決策的各種行為就是一種廣泛的組織政治行為。
Mayes 及 Allen（1977）認為組織政治行為是一種不被組織所認可的自我
服務行為，組織成員會藉由影響現有組織管理程序，來獲得不被組織允
許的利益或升遷的方法。
在 Ferris、Russ 與 Fandt（1989）的組織政治模型中，組織政治知覺
的後果變項包含：工作投入、工作焦慮、工作滿足與組織退縮等，其中
工作焦慮的的產生大多與工作不安全感有關，而組織退縮則包含離職行
為的產生。何金銘、李安民（2002）指出當組織內成員知覺到組織政治
行為已經對他們應得的機會造成威脅時，則可能表現出各種負面的反
應，包括不滿、冷漠、焦慮（工作不安全感）和離職。
細觀過往研究可以發現，當組織內成員的組織政治知覺程度愈高
時，組織成員的離職傾向愈高（朱建平，2003），在鄭欣怡（2010）的
研究也指出組織政治知覺中的「一般政治行為」與「政策與實務差距」
構面對離職傾向有顯著的正向影響。強曉霖（2003）跨產業研究高科技
產業、金融服務業、一般服務業以及傳統製造業等員工後發現，各產業
的組織政治知覺皆對離職傾向產生正向影響。Cropanzano、Howes、
Grandey 及 Toth（1997）則發現政治知覺與工作滿足間呈負相關，與離
職傾向則呈正相關。
綜上所述，當組織進行變革時，如何謹慎處理組織內成員的主觀感
受，包含：組織政治知覺、組織變革知覺、工作不安全感等，對於降低
離職的發生有很重大的影響，但在過往的研究之中，鮮少同時討論到這
些主觀感受，因此本研究希望透過對組織政治知覺、組織變革知覺、工
作不安全感及離職傾向關係之探討，提供企業在進行組織變革時之參
考，使組織變革能順利推動。
19. 8
第四節 重要名詞釋義
本節重要名詞包含組織政治知覺、組織變革知覺、工作不安全感及
離職傾向等，茲分別說明如下：
一、組織政治知覺（Perceptions of organizational politics）
在組織政治的研究中，大多都將焦點放在其負面的效果上。而在組
織政治知覺的研究中，其負面的意義亦是多於正面的意義。在綜合整理
組織政治知覺的相關文獻之後，發現有以下共同的見解，整理歸納如下：
(一)組織政治行為是一種運用社會影響力的方法。
(二)組織政治行為是用來促進或保護個人私利的行為。
(三)組織政治知覺是個人對他人的政治行為產生的主觀知覺反應。
本研究所指的組織政治知覺是採用 Kacmar 和 Carlson（1997）的定
義，是指「組織成員對組織中其他成員所進行的政治行為（例如：循私、
壓制競爭對手以及操縱組織政策等）所產生的知覺」，並包含以下三個
構面：1.一般政治行為（general political behavior）；2.保持沉默，靜待
好處（go along to get ahead）；3.薪資和升遷政策（pay and promotion
policies）。
二、組織變革知覺（Perception of organizational change）
本研究所指的組織變革知覺是採用 Refferty 及 Griffin（2006）的定
義，是指「組織成員在面臨組織變革的情況下，對組織變革的認知所表
示的看法與認同的程度」，並包含以下四個構面：1.頻繁的變化（frequent
change）；2.有計畫的變革（planned change）；3.轉型變革（transformational
change）；4.不確定感（uncertainty）。
三、工作不安全感（Job insecurity）
24. 13
表2-1-1 組織政治的定義（續）
學者 定義
Kipnis、Schmidt 及
Wilkinson（1980）
組織政治是員工在工作的場域中，透過影響同事、
影響部屬及影響上司的方式，來便獲得個人的利益
或滿足組織目標的一種方法。
Madison 、 Allen 、
Porter、Renwick 及
Mayes（1980）
組織政治是一種社會的影響過程，可能會對組織產
生功能性或非功能性之結果。
Mintzberg（1985） 組織政治是個人或組織非正式的行為，且不被管理
階層所接受的行為。
Drory 及 Romm（
1990）
組織政治的定義很少獲得學者一致性的認同，但通
常包含以下幾個元素：自我服務行為、其目的是與
組織目標相反的、組織政治常伴隨衝突的發生。
Ferris 及 Judge（
1991）
組織政治是各種利益團體影響決策或互相結盟議
價的行為，是一種為了私利且不被組織所認可之個
人行為，是一種權力的展現。
Nye 及 Witt（1993
）
在組織的生命週期之中，組織政治行為是普遍且有
影響力的。
Ferris、Frink、
Gilmore 及 Kacmar
（1994）
組織政治行為在工作的環境中是不被組織所認可
，且會產生不確定性、衝突、不和諧及壓力的行為
。
Wilson（1995） 組織政治是有害組織效能，而讓個人獲得權力的活
動。
25. 14
表2-1-1 組織政治的定義（續）
學者 定義
Cropanzano、
Howes、Grandey
及 Toth（1997）
政治行為是企圖運用社會影響，並且直接從中獲得
報償、幫助自身晉升，保護自身利益的一種行為。
Julavits 及
Fernandez（2001
）
組織政治的目的是用來增進個人或團體的利益。
李安民（2002） 政治行為是一種運用社會影響力的方法，是用來促
進或保護個人的私利。
資料來源：本研究整理
由上述整理我們可以發現，在過往探討組織政治的文獻中，大多將
研究的焦點著重在組織政治的負面效果上。
二、組織政治知覺的定義
張春興（1993）指出認知形成的四個階段包含：選擇資訊、組織訊
息、解釋訊息、取出訊息。Robbins（2001）認為所謂的知覺是指個體將
感官接收到的印象，加以組織、解釋，最後賦予外在環境意義的過程。
Lewin（1936）則認為個人的反應往往是基於對外在事實的知覺，而非
事實的本身。由此可知，知覺是個人主觀的認知判斷。組織政治知覺是
個人基於自己的主觀認知，對於接收到的各種組織現象，判斷到底是否
有組織政治行為存在其中。
Gandz 及 Murray（1980）認為個人主觀的認知比起客觀的政治行為
研究，更能夠解釋組織中的政治行為及行為發生的成因，因為個人對組
織環境的認知是會影響到其在組織中未來的行為。Ferris 及 Kacmar
（1992）將組織政治知覺定義為個人、群體及組織，各自致力於追求自
27. 16
表2-1-2 組織政治知覺的定義（續）
學者 定義
Kacmar 及 Carlson
（1997）
組織政治知覺是組織成員對工作環境的政治化程度
的感受，並認為他人所從事增加自身利益的行為是
不公平且不公正的。
Vigoda（2000） 組織政治知覺不去瞭解實際組織政治的運用過程，
而是藉由對事實所顯現的反應來加以探討，是更容
易定義、解釋及運用於經驗資料的測量。
吳孝慈（2001） 組織政治知覺為個人、群體及組織各自致力於追求
自我利益最大的投機行為，尤其是對資訊的控制。
劉超平（2003） 組織政治知覺是指個人對他人政治活動產生的知覺
，受試者視其工作環境政治化，認為他人所從事增
進自身利益的行為，是不公平且不公正的程度。
李衍新（2003） 組織政治知覺是一種主觀的選擇、整理及解釋組織
政治活動的認知歷程，而員工會依自己的經驗反應
，在組織中展現出自己的政治行為。
呂耀毓（2004） 組織政治知覺是組織成員面對組織中政治活動，經
個人主觀篩選組合的認知歷程加以解釋，同時依經
驗及價值觀予以反應。
王淑霞（2004） 組織政治知覺是人們依其組織政治的主觀經驗，就
先前真實狀況的知覺作為反應。
蘇宏文（2007） 個人對他人的政治活動產生的知覺，代表受試者視
其工作環境政治化（對他人從事促進己身利益的行
為，而認為是不公正且不公平）的程度。
資料來源：本研究整理
33. 22
由於各家學者對組織變革的定義各有不同，因此本研究整理各學者
對於組織變革的定義，其結果如下：
表2-2-1 組織變革的定義
學者 定義
Leavitt（1965） 組織變革包含：組織結構的變革、人員的變革、技
術的變革。
Mosher（1967） 當組織進行變革時，組織結構會有計劃的變遷，包
括：職位的增減、任務的重新安排、現職人員的異
動以及預算的增減等。
Morgan（1972） 透過組織變革的過程，將使組織的運作變得更有效
率，更能達成平衡成長，保持其合作性，並使組織
變得更有彈性、更能適應環境。
陳金貴（1974） 當環境發生變化時，必定對組織造成衝擊，因此組
織為求本身的穩定與維持，必須進行調整以適應環
境變化。
Webber（1979） 組織變革是指組織透過改變其組織策略、組織結構
或組織成員的態度、行為，來提高組織的經營績效
。
Michaels 及
Spector（1982）
組織變革是指組織為因應環境的變化而從事調整的
過程，通常組織變革發生在當組織的經營行為與環
境的變動無法配合時。
吳秉恩（1986） 組織變革是組織提昇組織文化、組織成員的能力，
以適應環境的變化進而達到發展目標與生存的調整
過程。
34. 23
表2-2-1 組織變革的定義（續）
學者 定義
Carnall（1990） 組織變革以改善組織的效能為目標，而改變的對象
包括：組織成員、組織文化及管理風格。
Mintzberg、Waters
、Pettigrew 及
Butler（1990）
組織變革是一套調整組織成員的行動、反應與彼此
間互動關係的過程，並且能將組織的狀態變遷至最
適當的策略位置。
Ettlie 及 Reza（
1992）
組織變革是透過新的生產模式、新的處理程序、新
的組織型態，來因應更激烈的競爭環境，並對顧客
提供更好的服務。
Tyson 及 Jackson
（1992）
組織變革具有非連續性的特質，其變動較極端、較
快速，組織型態也會因此產生大方向的改變。
謝安田（1992） 組織變革是指組織在受到外在環境的衝擊，並配合
內在環境的需要，去調整其內部的狀態來維持本身
的均衡，進而達到組織生存與發展的目的。
盧瑞陽（1998） 廣義而言，組織變革是指在組織中任何一種試圖改
變人事、技術、方法、結構等之努力，這些都屬於
組織變革的範圍。
Cumming 及
Worley（2001）
組織變革以追求績效為目標，其試圖改變的對象包
括：組織成員的行為、組織的文化、組織的結構、
組織的策略及組織與環境競爭間的關係。
Robbins（2001） 組織變革是一種計劃性的變革，是一種有計劃與目
標導向的活動。
35. 24
表2-2-1 組織變革的定義（續）
學者 定義
林瓊瀛（2001） 組織變革是ㄧ系統性思考的流程，也就是將整個企
業的活動視為一個系統，每個部份環環相扣，並為
從上到下整個組織的變革。
Alas 及 Sharifi（
2002）
組織變革是組織在遭受外部與內部環境壓力下所採
取的一種因應行為，通常會造成組織成員在行為上
的改變。
許長田（2002） 組織變革就是徹底拋棄原有的作業流程，針對客戶
需求重新規劃策略與執行計畫，並提供最好的產品
及ㄧ流的服務。
陳烈甫（2002） 抗拒組織變革是人們在面臨改變的壓力或威脅時，
用來反抗壓力、保護自己或維持現狀的態度或行為
。
蔡碩川（2002） 組織變革是組織內部與外在環境關係的調整，組織
為因應外在環境的改變，而將內部做調整以維持組
織均衡，而達成組織目標。
黃芳謙（2003） 組織變革是在開放的系統架構下，因應內外環境的
變化與競爭，重新調整其結構、人員配置、工作設
計或引入新技術，以促進組織的生存與發展。
36. 25
表2-2-1 組織變革的定義（續）
學者 定義
樓欣美（2003） 組織變革是組織為因應外部環境或資源條件的改變
，所進行的一種組織內部調整措施，其目的在於讓
組織脫胎換骨，產生新的文化、新的生產方式、新
的處理程序、新的組織型態或新的人力效能，使組
織能有效適應環境，員工需求獲得滿足，企業能夠
永續發展。
沈哲生（2004） 組織變革是組織為了適應內、外在環境的變化與挑
戰，而進行自我檢視與調整現有架構、程序和行為
的歷程，並藉以提供組織績效，達成組織永遠生存
發展的調適過程。
施壽椿（2004） 組織變革的重點在於打破舊有規則與假定，建構企
業型政府的治理型態，使用新公共管理的內涵與策
略，以重新建構全新、彈性、主動及適應性的組織
結構。
孫進發（2004） 組織變革是一種系統性思考的流程，以比較快速的
方式，讓組織成員的行為、態度、組織結構、流程
以及組織策略發生變化，而透過這些調整來達到追
求績效的目標。
37. 26
表2-2-1 組織變革的定義（續）
學者 定義
顧忠平（2005） 組織變革是組織在面對瞬息萬變的外在環境衝擊時
，藉由調整、改變組織內部的結構、技術、管理方
法及成員價值觀與態度等，來迫使組織調整原有的
慣性，重新審視規劃組織目標與策略，以滿足組織
目標及員工需求，進而達到組織生存與發展目的之
過程。
Hellriegel 及
Slocum（2009）
組織變革包含兩項目標：1.使組織能適應外在的環
境變遷、2.改變組織員工的行為。
資料來源：本研究整理
綜合上述，本研究之組織變革是指組織在開放的系統架構下，因應
內外環境的變化與競爭，重新調整其結構、人員配置、工作設計或引入
新技術，以促進組織的生存與發展。
二、組織變革的模式
許多學者曾對組織變革的模式提出看法，以下將介紹幾個比較常見
的組織變革模式：
(一)Lewin 的組織變革模式
Lewin（1951）認為當一個組織要從舊的狀態變成新的狀態
時，它將必需經過三個階段，分別是：1.解涷階段、2.改變階段、
3.再涷結階段，其變革過程如下：
38. 27
圖 2-2-1 Lewin 的組織變革模式
資料來源：Lewin, K.(1951),Field theory in social science: Selected theoretical papers,MI:University of
Michigan.
1.解凍階段
在解凍階段首先組織成員必須瞭解組織變革的重要性，否
則組織成員必定會傾向於維持現狀，不會有所行動，因此在此
階段需要創造組織變革的氣氛，以增加組織對變革的接受度。
2.改變階段
在改變階段則需要對變革進行分析，並重新設計、發展出
新的模式、新的行為、價值和態度。
3.再凍結階段
在再凍結階段則需要透過程序、訓練與評估等方法，將新
的系統制度化，使組織穩固在一種新的均衡狀態中，透過支持
機制來強化新的組織狀態。
(二)Leavitt 的組織變革模式
Leavitt（1976）認為組織變革可以透過以下三種方式來完成，
1.改變結構、2.改變技術、3.改變人員行為，任何一項改變都會造
成其他項目的改變：
1.改變結構
42. 31
第三節 工作不安全感
在 Maslow（1954）需求層級理論中，安全需求被視為低成次的需求，
也就是最基本的需求。在 Herzberg（1959）的二因子理論中，安全被視
為工作的保健因子。由此可知，員工的工作保障是工作安全的核心。
然而，由於組織變革的本質常常相當的模糊並且缺乏正確的資訊，
這會導致組織內的員工在面對組織變革時會感到焦慮不安，擔心失去工
作、擔心失去職位、擔心更換工作地點、擔心對新工作的陌生、擔心未
來的前途（Rotter，1975）。廖國鋒、范淼、吳振昌（2002）認為員工
因為無法確定在組織變革後，是否能因應新的職位、能負擔新的工作負
荷、工作地點是否會受到影響，這些改變會影響員工的信任關係。洪永
靖（2003）也指出組織內員工在面對組織精簡等不確定的狀況時，員工
對組織變革所產生不確定感的解讀，將會因人而異，而組織內成員對組
織本身、上司以及同儕之間的信任關係，將會產生某種程度的影響。所
以，本節將就工作不安全感的定義、形成原因、影響的後果及相關研究
等，分別說明如下：
一、工作不安全感的定義
余明助（2006）認為工作不安全感是個人在具有威脅性的工作條件
下，對自己是否能繼續工作下去，缺乏控制能力。本研究整理各學者對
於工作不安全感的定義，其結果如下：
表 2-3-1 工作不安全感的定義
學者 定義
Greenhalgh 及
Rosenblatt（1984）
組織成員在受威脅的環境中，想維持現有工作但卻
遭受改變的威脅時，所引發的無力感。
43. 32
表2-3-1 工作不安全感的定義（續）
學者 定義
Ashford、Lee及 Bobko
（1989）
提出工作不安全感的相乘的模式：
工作不安全感＝工作特性改變之不安全感+工作異
動之不安全感＝（為對抗威脅所知覺的無力感）*｛
［∑工作特性的重要性*失去該特性的可能性］+［∑
工作異動的嚴重性*工作異動的可能性］｝
Hartley（1991）
指出個人知覺安全的程度與個人偏好程度間的不一
致。
Rosenblatt 及 Ruvio（
1996）
工作不安全感是指對工作未來的存續感到整體不安
並全面關心未來工作存在的狀況。
Davy、Kinicki 及
Scheck（1997）
工作不安全感是出自於因為期待工作狀態可以持續
，所以個人對繼續工作的一種預期。
Reisel、Probst、
Swee-Lim、Maloles
及 König（2010）
將工作不安全感視為個體層級對於其在組織中所認
知的穩定性和連續性的察覺。
余明助（2006）
工作不安全感是個人在具有威脅性的工作條件下，
對自己是否能繼續工作下去，缺乏控制能力。
鄭依青（2008）
工作不安全感是指個體知覺到外在環境威脅，與對
於工作異動或特性改變的不確定感、不可控制性、
不可預測性的嚴重程度及想持續目前工作所感受的
無力度。
資料來源：本研究整理
二、工作不安全感形成的原因
Ashford、Lee 及 Bobko（1989）指出工作不安全感形成的原因包含：
(一)組織大幅度的改變
46. 35
3.對組織有充分的瞭解，並能明白掌控那些影響自己的事情。
因此，Ashford、Lee 及 Bobko（1989）根據 Grenhalgh 及 Rosenblatt
（1984）所提出的工作不安全感模型，提出工作不安全感計算公式：
工作不安全感 = [（Σ工作特性喪失的可能性×工作特性的重要性）
+（Σ工作喪失的可能性×工作喪失的重要性）]×無力感
五、工作不安全感的相關研究
本研究整理各學者對於工作不安全感的相關研究，其結果如下：
表2-3-2 工作不安全感的相關研究
學者 相關研究
Greenhalgh 及
Rosenblatt（1984
）
1.當員工對於未來在組織中是否能繼續工作，受到
非自願的改變時，工作不安全感就產生了。2.工作
不安全感會對員工態度及工作行為有不利的影響。
3.員工在缺乏工作保障或是喪失工作機會的情況下
，就會產生工作不安全感。其原因出自於可能失去
現職、呈現出對工作環境改變的無力感，導致反映
在工作努力方面、離職傾向，進而抗拒對改變的組
織承諾與認同。4.工作投入是工作不安全感的後果
變項。
Ashford、Lee 及
Bobko（1989）
證實工作不安全感對工作承諾、組織信任和工作滿
意度有負相關，對離職意願有正相關。
Rosenblatt 及
Ruvio（1996）
1.工作不安全感對組織結果有不利的影響，因為當員工
在工作上感受到威脅時，可能為了在心理上保護自己，
而自發性的改變對工作的態度，降低工作投入、承諾及
忠誠。2.工作不安全感可能存在於沒有威脅的環境。
47. 36
表2-3-2 工作不安全感的相關研究（續）
學者 相關研究
Hui 及 Lee（2000
）
在預期到組織變革時，員工的心理層面產生了不確定感
，這將會造成對整個組織信任程度的下降。
Sverke、Hellgren
及 Näswall（2002
）
工作不安全感與組織承諾、信任有關聯性，許多研究研
究發現不安全感和組織承諾呈中度的負面相關
Bordia、Hobman
、Jones、Gallois
及 Callan（2004）
組織變革下，員工的不確定感可分為三種：策略不確定
性、結構不確定性以及工作相關不確定性。
Näswall、Sverke
及 Hellgren（2005
）
工作不安全感會造成員工組織承諾的降低。
Vakola 及 Nikolaou
（2005）
組織變革的不確定感是工作的壓力來源，會降低員工的
組織承諾、工作滿意，並增加員工的離職意圖。
Probst 及 Lawler（
2006）
員工會將工作不安全感的情緒，反應在工作的態度、工
作的行為、文化價值及組織承諾上。
郭順成、趙必孝、
王喻平、陳榮德（
2004）
當組織再造時，員工會產生工作不安全感，工作不安全
會負向的影響員工的組織承諾及工作投入
蔡正飛（2006）
當組織精簡時，會直接衝擊留職員工的心理層面，因而
影響到組織的承諾。
49. 38
第四節 離職傾向
Robbins（2001）認為離職是指員工自願或非自願地永久離開組織。
Miller、Katerberg 及 Hulin（1979）認為離職是指離開目前的工作與尋找
其他工作機會傾向的總體表現或態度。當組織失去專業人才時，會導致
組織的效益降低，而當組織失去的是關鍵人才時，組織甚至有可能陷入
空前的危機。
離職是一種行動的結果，而離職傾向則是一種意圖。Mobley、
Griffeth、Hand 及 Meglino（1979）認為離職傾向是判斷員工離職行為是
否容易發生的最佳指標。當組織能掌握員工的離職傾向時，這對預測員
工的離職與否有很大幫助，在組織的管理上也比較能有因應或補救之策
略。所以，本節將就離職的定義、離職的類型、離職傾向的定義、離職
傾向的模式，分別說明如下：
一、離職的定義
Mobley（1977）認為離職是指員工在組織中的某項職務，於工作一
段時間後，經考慮後自願失去其原有職務，並且與原來的組織完全脫離
關係。Price（1977）則認為離職依據離職者的意願可以分為自願性離職
與非自願性離職兩種類型。樊景立（1978）認為離職是指個人想離開目
前的工作崗位，另外尋找其他工作機會之傾向。黃英忠（1993）認為廣
義來說，離職是指勞動的移動，例如：勞工從一個地方移動到另一個地
方（地區間的移動），或從某一職業轉移另一個職業（職業間的移動），
或是指從某一產業移轉到另一產業（產業間的移動），同時也意含著某
一特定組織（如工廠、公司、機關等）員工的流入與流出；但從狹義的
角度來說，離職是指組織成員由組織內部往外部的勞動移動。由於各家
50. 39
學者對離職的定義各有不同，因此本研究整理各學者對於離職的定義，
其結果如下：
表2-4-1 離職的定義
學者 定義
Porter 及 Steers（
1973）
離職是員工經歷了不滿足之後的一種退縮行為。
Mobley（1977）
離職是指員工原先任職於組織中的某個職務，在工
作一段時間後，經考慮後自願失去其原有的職務，
並且與原組織完全脫離關係的過程。
Price（1977）
離職依據離職者的意願分為兩種類型：
1.自願性離職：是指員工沒有受到威脅或壓力，自
發性的提出離職申請的決定或行動。
2.非自願性離職：是指離職並非出自員工的意願，
主要是由於雇主或組織主動解除其工作職務或工作
契約。
Miller、Katerberg
及 Hulin（1979）
離職是離開目前工作，並尋找其他工作機會傾向的
總體表現或態度。
Dalton、Todor 及
Krackhardt（1982
）
離職可以分成兩種類型：
1.非功能性離職：員工想要離職，但是組織希望能
慰留他，這類員工的離職會造成組織的效益受損。
2.功能性離職：員工想要離職，但是組織並不在乎
，因為組織對該員工的工作績效評估不佳；該員工
如果繼續留在組織，反而會威脅到組織的效益。
51. 40
表2-4-1 離職的定義（續）
學者 定義
Kanungo（1982）
離職是一種當工作投入降低到某個程度後就會產生
的工作疏離現象。
Hoy 及 Ferguson（
1985）
離職是指勞資雙方關係的中斷，無論是由哪一方所
發起的皆可稱為離職。
Williams 及 Hazer
（1986）
離職是員工離開現有工作的傾向、願望和計畫。
Tett 及 Meyer（
1993）
離職是一種任其自由意志離開組織的念頭。
樊景立（1978）
離職是指個人想要離開目前的工作崗位，另外去找
尋其他工作機會之傾向。
黃英忠（1993）
1.廣義的角度：離職是指勞動的移動，例如：勞工
從一個地方移動到另一個地方（地區間的移動），或
從某一職業轉移另一個職業（職業間的移動），或是
指從某一產業移轉到另一產業（產業間的移動），同
時也意含著某一特定組織（如工廠、公司、機關等
）員工的流入與流出。
2.狹義的角度：離職是指組織成員由組織內部往外
部的勞動移動。
張緯良（2003）
離職是指員工尚未服務滿一定期限，或非合於退休
條件，但因其他原因主動或被動的離開組織。
王傑明（2004）
離職是指員工與雇主間雇傭關係的終止，也就是員
工離開所屬的組織，終止員工與組織間的契約。
70. 59
第四節 研究對象
本節主要是針對研究對象的背景做一簡單闡述，並說明本研究對象
之抽樣方法。
一、研究對象
本研究所探討的主題為組織政治知覺、組織變革知覺透過工作不安
全感的中介效果，影響離職傾向之情形。因此，首先對 A 推廣教育機構
的成立背景以及組織現況做一簡單介紹。
(一)個案公司成立背景
A 推廣教育機構成立於 1971 年，堅持提倡全民終身學習為目
標，致力於提供社會人士所需要的學位與非關學位的多元學習機
會，連續十年獲得教育部大學評鑑中「推廣服務」項目績優學校。
2007 年榮獲行政院勞工委員會頒發的「2006 人力創新獎」，創先
國內第一所大學獲此殊榮。該年開班數超過 3,900 個班次，服務學
員數逾 43,600 人次，為台灣地區規模最大的終身學習機構。
為服務更多民眾的學習需求，在台北、台中、高雄三大都會
區設立七處學習中心，打破時空的學習限制，建立數位學習網，
搭建起串連實體與線上的教學網路，全心全意發展符合國際趨勢
的多元化課程、發展先進的學習科技，提供學習者豐富、便利的
進修服務，鼓勵終身學習成為社會發展與人文藝術的泉源，我們
一路伴隨成長。
(二)組織現況
A 推廣教育機構共分成學程學位學分群、終身學習教育群及後
勤營運群等 3 大系統約 30 餘個單位，2012 年有近 300 位員工，為
71. 60
本研究之研究母群體，本研究係以上述人員為研究對象，並以問
卷調查的方式進行研究。
二、抽樣方式
本研究是以 A 推廣教育機構各單位之員工約 300 人為母群，依據
Krejcie、Morgan（1970）決定研究樣本大小的研究，並考量 3 大系統別、
性別比例等，採隨機抽樣方法進行，藉以瞭解填答者對於組織政治知
覺、組織變革知覺、工作不安全感與離職傾向之感受程度。
依上述決定樣本大小之研究，本研究須發送之問卷數量約 180 份，
惟基於問卷回收率及填答內容完整性等考量，故係針對研究母群抽取其
中 300 人（依平均回收率約 6～7 成預估）進行問卷調查，惟因考量部
分人員因調動服務單位，以及出差或請假等因素，尚無法完全依原規劃
之比例進行抽樣，而為使樣本分佈情形趨近於母群，故係在維持男、女
性總人數比例，以及各系統抽樣人數比例，不致於產生大幅差異之前提
下，進行便利抽樣。
經決定抽樣人數後，即先選取其中 30 名人員進行問卷預試作業；
於分析問卷之信、效度，並確定正式問卷之內容、題項後，再以 E-mail、
郵寄及委託人力方式發送後續問卷，同時進行問卷回收；約 10 日後開
始以電話及 E-mail 催覆，總計前後共約歷經 4 個星期，完成全部問卷之
發送及回收作業。
73. 62
行的政治行為（例如：循私、壓制競爭對手以及操縱組織政策等）
所產生的知覺」。
(二)量表來源與內容
本研究有關組織政治知覺之量表，係採用 Kacmar 及 Carlson
（1997）所發展出的組織政治知覺量表，此量表主要分為「一般
政治行為」、「保持沉默，靜待好處」及「薪資和升遷政策」等
三個分量表，各分量表分別有 2 個、7 個及 6 個題項，共計 15 個
題項，其中 3、4、10、11 為反向題，其內容如表 3-5-1 所示。
(三)量表信效度分析
本研究有關組織政治知覺所採用之三個分量表，國內研究採
用此量表者皆有不錯的信度表現，如李安民（2002）採用 POPS
為量表所得的研究信度 Cronbach's α 值為 0.8660，顯示三個分量表
均有良好的內部一致性信度；另因各題項均經相關領域之學者、
實務界之專家及英文專業人員加以審度，故亦具有相當之內容效
度。
74. 63
表3-5-1 組織政治知覺量表之問卷題項
構面 題 項 內 容
一般
政治
行為
1.在這裡，有人總是踩著他人的肩膀往上。
2.在這裡，有一些具有影響力的派系或人物，沒有人敢冒犯。
保持
沉默
，靜
待好
處
3.您的組織鼓勵員工表達自己的想法，即使對行之有年的作法或
規範提出批判也無妨。（反向題）
4.您的組織不容許沒有意見而只會說「是」的人，只要是好意見
，即使與主管的意見不同，也會受到鼓勵。（反向題）
5.在這裡，順從當權者是最好的生存之道。
6.在這裡，少管閒事比較好。
7.在這裡，保持沈默比對抗組織既有的作法來得容易。
8.在這裡，告訴別人他們想聽的，比說出實情還好。
9.在這裡，順從他人的說法，比依照自己的意見行事來得穩當。
薪資
和升
遷政
策
10.整體而言，您從未見過組織的薪資與升遷制度受到政治性因
素的干涉。（反向題）
11.在這裡，您從未見過違背相關規定的加薪與升遷作法。（反向
題）
12.組織並沒有依照既有的規定與政策，給您應有的加薪。
13.在這裡，有關何時加薪與升遷，並沒有明文規定。
14.在這裡，加薪與升遷決策的實施，常不顧組織的規定。
15.在這裡，因為政治力決定一切，獲得升遷並不是一件榮耀的
事。
資料來源：出自 Kacmar, K. M., & Carlson, D. S.(1997).Further validation of the perceptions of politics
scale (pops): A multiple sample investigation.Journal of Management,23(5),627-658.
76. 65
表3-5-2 組織變革知覺量表之問卷題項
構面 題 項 內 容
頻繁
的變
化
1.在我的工作單位，組織變革經常發生。
2.變革的發生與變革的結束，是很難被發現的。（反向題）
3.感覺上，總是在發生變革。
有計
畫的
變革
4.管理階層對於組織的變革會做事先的規劃及計畫。
5.組織的變革是經過管理階層深思熟慮後所做的決定。
6.管理階層是為了組織目標的發展才進行變革的。
轉型
變革
7.大幅度的組織變革，已經顯著的改變我的工作單位的工作目標
。
8.組織變革已經影響我現有工作單位的組織架構。
9.組織變革已經實質改變我的工作單位。
不確
定感
10.我所處的工作環境正以一種不可預測的方式在進行變革。
11.我常常不確定該如何面對這些變革。
12.我常常不確定這些變革對我的工作會產生什麼影響。
13.我常常不能確定這些劇烈的變動將如何影響我的工作。
資料來源：出自 Refferty, A. E., & Griffin, M. A.(2006).Perceptions of organizational change: A stress and
coping perspective.Journal of Applied Psychology,91(5),1154-1162.
