2. Business Model
Visi, Misi, Nilai-nilai, Kebijakan, Strategi Organisasi
Supply Chain
Tugas Pokok,
Job Description,
Beban Kerja
Sistem Informasi Manajemen
• Informasi yang diperlukan
• Informasi yang tersedia
• Informasi yang diberikan
Prosedur
(SOP)
Matriks Tanggung Jawab
Business Process
ARCI Matrix
Kerangka Penyusunan
Misi, Visi, Nilai-nilai, Kebijakan, Strategi Organisasi
Struktur Organisasi
Value Chain
5. 4
Proses Bisnis
• Kumpulan aktivitas yang saling berkaitan secara
logis dan dilakukan untuk mengatur sumber daya dalam
rangka menciptakan nilai tambah bagi suatu bisnis.
• Semua proses yang berhubungan dengan lingkup
tanggung jawab dan tugas utama di dalam dan luar
suatu unit organisasi yang berkaitan dengan kegiatan
penciptaan nilai tambah organisasi tersebut.
6. VALUE CHAIN
Michael E. Porter
Rantai Nilai (Value Chain) adalah rangkaian
kegiatan yang dilakukan suatu perusahaan
untuk menghasilkan produk atau jasa.
Konsep ini dipopulerkan oleh Michael Porter pada buku Competitive
Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.
• Perusahaan menciptakan nilai (value) untuk pelanggan dengan melakukan
aktivitas-aktivitas utama dan pendukung.
• Nilai tambah yang dihasilkan oleh aktivitas tersebut merupakan harga yang akan
dibayar Pelanggan.
• Jika harga yang dibayar lebih tinggi daripada total biaya yang dikeluarkan seluruh
aktivitas maka perusahaan akan menghasilkan keuntungan / margin.
7. Identifikasi Proses Bisnis
Hulu ke Hilir
20%
80%
“JANGAN SAMPAI SAMBAL LEBIH BANYAK DARI LAUK PAUKNYA”
10%
90%
ratio
ideal 90 : 10
Ketika sudah
dibantu pakai IT
Business
Process
Tools
8. Value Chain
Lembaga Sosial
MISSION
Proses Inti Proses Pendukung
SDM
Keuangan
Teknologi Informasi
Pengadaan & Umum
Riset dan Pengembangan
Menerima
Donasi
Mengelola
Donasi
Menyalurkan
Donasi
BUSINESS
PROCESS
9. MARGIN
Proses Inti / Aktivitas Inti Proses Pendukung / Aktivitas Pendukung
BUSINESS
PROCESS
Manajemen Sarana dan Prasarana
Manajemen Kepegawaian
Manajemen Keuangan
Manajemen Teknologi Informasi
Manajemen Kesehatan dan Keamanan
Seleksi
Penerimaan
siswa Baru
Kegiatan
Akademik &
Kesiswaan
Wisuda
Sosialisasi
Institusi
Pendidikan
Penelitian dan
Pengabdian
pada
Masyarakat
Value Chain Institusi Pendidikan
10. Value Chain
Manajemen SDI
Manajemen Keuangan
Manajemen Kehumasan
Kegiatan
Akademik,
Pondok dan
Keasramaan
Akhirussanah/
Pelaporan
Hasil Belajar
MISSION
Penerimaan
Peserta Didik
Baru
Proses Inti / Aktivitas Inti Proses Pendukung / Aktivitas Pendukung
BUSINESS
PROCESS
Manajemen Sarana dan Prasarana
Sosialisasi
institusi
Manajemen Unit Suport
Evaluasi
Akademik
Tehnologi Informasi
11. Theodore Levitt
Marketing Myopia (rabun jauh)
Mereka berorientasi pada produk daripada berorientasi pada pelanggan
• Perusahaan-perusahaan Kereta Api tidak berhenti bertumbuh karena kebutuhan akan
penumpang dan transportasi pengangkutan menurun. Mereka bertumbuh. Perusahaan-
perusahaan Kereta Api saat ini berada dalam masalah bukan karena kebutuhan konsumen
dipenuhi oleh yang lain (mobil, truk, pesawat dan bahkan telepon), melainkan karena
kebutuhan konsumen tidak terpenuhi oleh perusahaan-perusahaan Kereta Api sendiri.
Mereka membiarkan moda transportasi yang lain mengambil pelanggan mereka, karena
mereka berasumsi bahwa mereka berada dalam bisnis Kereta Api dan bukan bisnis
Transportasi.
• Alasan mereka mendefinisikan industrinya secara tidak benar adalah bahwa mereka
berorientasi pada Kereta Api dan bukan berorientasi pada Transportasi; mereka
berorientasi pada produk daripada berorientasi pada pelanggan.
What Business Are We In
Bisnis apa yang sebenarnya Anda masuki?
12. Theodore Levitt
What Business Are We In
Bisnis apa yang sebenarnya Anda masuki?
gagasan inti
Perusahaan adalah
Organisme yang
memuaskan Pelanggan
13. Theodore Levitt
What Business Are We In
Bisnis apa yang sebenarnya Anda masuki?
Dalam perusahaan yang difokuskan
kembali, manajemen harus memikirkan
diri mereka sendiri bukan sebagai
produsen barang-barang, tetapi sebagai
penyedia kepuasan pelanggan
Jika seorang pemimpin mengetahui kemana ia akan
pergi, berbagai jalan akan membawanya ke sana.
14. Bisnis Kereta Api Bisnis Transportasi
Bisnis Film Bisnis Hiburan
Bisnis Bensin Bisnis Bahan Bakar
What Business Are We In
Bisnis apa yang sebenarnya Anda masuki?
Orientasi Produk Orientasi Pelanggan
16. Nilai-nilai
Alam Semesta
“Segala sesuatu di alam semesta mempunyai
tujuan, dan jika Anda hidup seturut tujuan itu
maka Anda mulai melangkah bersamanya,
lalu secara ajaib Anda akan menciptakan apa
pun yang Anda inginkan.
”
17. 3 Contoh Hukum Alam :
1. The Law of Abundance / Hukum Kelimpahan
2. The Law of Rhythm / Hukum Irama
3. The Law of Cause & Effect / Hukum Sebab-Akibat
18. The Law of Abundance / Hukum Kelimpahan
“Segala sesuatu sudah tersedia secara
berkelimpahan, dan kelimpahan itu
berisikan segala hal terbaik.
”
Nilai-nilai Kebaikan & Pengorbanan
19. The Law of Rhythm / Hukum Irama
“Segala sesuatu di alam semesta bekerja
berdasarkan irama tertentu, dan di balik irama
itu tersimpan kekuatan dahsyat.”
Nilai-nilai Kesabaran & Kepasrahan
(Proaktif)
20. The Law of Cause & Effect / Hukum Sebab-Akibat
“Bahwa segenap aksi selalu diikuti reaksi
sesudahnya. Ada nilai konsekuensi di baliknya.”
Nilai-nilai Bertanggungjawab
21. Nilai-nilai dari Alam Semesta :
1. Kebaikan & Pengorbanan
2. Kesabaran & Kepasrahan (Proaktif)
3. Bertanggungjawab
Values
24. SDM & Umum
Keuangan
Teknologi Informasi
Pemasaran
Pelayanan
Kapal
Pelayanan
Terminal
Barang
Pemeliharaan
Fasilitas
MARGIN
Mengidentifikasi Prosedur :
Proses Pendukung :
1. SOP SDM & Umum
2. SOP Keuangan
3. SOP Teknologi Informasi
4. SOP Pemasaran
Proses Inti :
1. SOP Pelayanan Kapal
2. SOP Pelayanan Terminal Barang
3. SOP Pemeliharaan Fasilitas
Proses Prosedur
Proses Inti Proses Pendukung
25. Pain
(Penderitaan)
Gain
(Keuntungan)
Customer Jobs
(Pekerjaan Pelanggan)
MENGETAHUI PERMASALAHAN &
KEBUTUHAN PELANGGAN
Apa yang dia KORBANKAN?
• Frustrasi yang dia rasakan
• Kendala yang dia hadapi
• Resiko yang dia
khawatirkan
Apa yang dia INGINKAN?
• Yang ingin atau perlu dia capai
• Ukuran sukses bagi dia
• Strategi dia untuk mencapai
sasaran
26. (Product & Service) Kami
Membantu / menolong (Customer Segment) Yang
menginginkan untuk (Customer Jobs) Dengan
mengurangi / menghilangkan (Customer Pain)
Dan meningkatkan / menciptakan (Customer Gain)
Seperti / Tidak Seperti (Product)
Value Proposition Template
---SCRIPT---SCRIPT---SCRIPT---SCRIPT---
27. PRODUK / JASA –COCOK DENGAN– SEGMEN PELANGGAN
Customer
Segments
Value
Proposition
COCOK, KLOP
, BERJODOH
34. IKU (Indikator Kinerja Utama)
KPI (Key Performance Indicator)
BHAG (Big Hairy Audacious Goal)
WIG (Wildly Important Goals)
OKR (Objectives and Key Results)
35. KPI (Key Performance Indicator)
adalah UKURAN atau INDIKATOR
yang akan memberikan INFORMASI
sejauh mana kita telah BERHASIL
mewujudkan SASARAN STRATEGIS
yang telah DITETAPKAN.
KPI
40. • Target adalah suatu ukuran yang ingin dicapai
dalam jangka waktu tertentu
• Target dibuat dalam jangka waktu satu (1) tahun,
atau disebut dengan perencanaan tahunan
• Sementara pemantauan target dapat dilakukan
dalam periode pekanan, bulanan, quartalan,
semesteran & tahunan
Menentukan Target
41. Berkaitan dengan besarnya target, ada beberapa
hal yang dapat dipakai untuk menentukannya,
antara lain:
Pencapaian dimasa lalu (Baseline)
Rujukan pada kondisi internal maupun
eksternal perusahaan (SWOT Analysis)
Keinginan Shareholder (angka target
ditentukan langsung oleh Shareholder)
Menentukan Besarnya Target
43. Menentukan Bobot
KPI yang membutuhkan
alokasi tenaga dan waktu
relatif lebih besar
dibanding KPI lainnya
Semakin penting KPI,
semakin besar bobot
Prioritas KPI
Tingkat kesulitan untuk
mengerjakan KPI
Semakin sulit KPI,
semakin besar Bobot
Tingkat Kesulitan
44. Kriteria Pembobotan KPI
Level
Prioritas
Kriteria
Alokasi
Bobot
Penting Indikator Penting, tetapi bukan Main
Value Driver untuk operasional atau
proses pendukung
5-10%
Sangat
Penting
Indikator Sangat Penting dan
merupakan Main Value Driver untuk
operasional atau proses pendukung
10-15%
Kritikal Indikator Sangat Penting dan Kritikal
dalam pencapaian tujuan operasional
atau proses pendukung
> 15%
47. Keinginan Pimpinan…
• Omset Besar
• ROI Meningkat
• Margin Tinggi
• Rasio Operasi Stabil
• Investasi Optimal
• Indeks Kepuasan Pelanggan Baik
• Zero Accident
• Standar Pelayanan Minimal (SPM) terpenuhi
disemua layanan
• Kondisi Sarana Penjualan Prima
• SDM Unggul
• Struktur Organisasi Memadai
48. Contoh : Struktur Organisasi
Finance
Marketing
Dept. Head
Operational
Dept. Head
Director
Production
Dept. Head
HR & GA
Marketing
Officer
(4 SDM)
Production
Admin
49. Cascading KPI
Cascading KPI adalah
proses penurunan KPI dari perusahaan
ke tingkat yang lebih rendah.
Misalnya…
dari tingkat Perusahaan ke tingkat Divisi,
dari tingkat Divisi ke tingkat Departemen,
dst.
50. Membumikan (Cascading) KPI
#1. Shared / Full Cascading
#2. Identical / Partial Cascading
#3. Support Cascading
#4. Contributory Cascading
51. #1. Shared / Full Cascading
• KPI dan target diturunkan
sama persis
• Diturunkan sama antara level
yang lebih rendah dan level
di atasnya.
Membumikan (Cascading) KPI
52. KPI Finance
Menurunkan
Komplain
Target : 15%
KPI Production
Admin
Menurunkan
Komplain
Target : 15%
KPI Marketing Off
Menurunkan
Komplain
Target : 15%
KPI HR & GA
Menurunkan
Komplain
Target : 15%
KPI Operational
Dept Head
Menurunkan
Komplain
Target : 15%
KPI Marketing
Dept. Head
Menurunkan
Komplain
Target : 15%
KPI Production
Dept. Head
Menurunkan
Komplain
Target : 15%
Contoh : Shared / Full Cascading
KPI Director :
Menurunkan
Komplain
Target : 15%
53. #2. Identical / Partial Cascading
• KPI sama, target berbeda
• Biasanya diterapkan pada Dept. /
Divisi dengan struktur regional
atau geografis, atau pada
beberapa pemangku jabatan
dengan posisi yang sama
Membumikan (Cascading) KPI
54. KPI Director :
Pendapatan
Target : 5 M
KPI Marketing
Dept. Head :
Pendapatan
Target : 5M
KPI Marketing OfficerA
: Pendapatan
Target : 2 M
KPI Marketing Officer B
: Pendapatan
Target : 1.5 M
KPI Marketing Officer C
: Pendapatan
Target : 1 M
KPI Marketing Officer D
: Pendapatan
Target : 500 juta
5 M
Contoh : Identical / Partial Cascading
55. • KPI dan target berbeda, namun tetap
memberikan dukungan pencapaian
tingkat KPI di atasnya
• Terkadang untuk mendukung KPI
Perusahaan, Dept. / Divisi terkait harus
mengembangkan KPI yang tidak sama
persis dengan KPI Perusahaan
#3. Support Cascading
Membumikan (Cascading) KPI
56. KPI : Pendapatan Perusahaan
Target : 5 M
1. Bagian Produksi harus bisa memproduksi
produk sebanyak 2.000 unit
2. Bagian Marketing harus bisa memasarkan
produk sebanyak 2.000 unit dengan harga
Rp 2.500.000 per unit
Contoh : Support Cascading
57. Produksi:
2.000 Unit
No
The Business Chassis
(Kerangka Bisnis)
Nilai
1 Calon Pelanggan 4.000
2 Tingkat Konversi (%) 25%
3 Pelanggan 1.000
4 Jumlah Rata-rata Transaksi 2
5 Nilai Penjualan Rata-rata (Rp) 2.500.000
6 Pendapatan --- Omzet (Rp) 5.000.000.000
7 Laba Bersih --- Net Margin (%) 30%
8 Profit --- Net Profit Margin (Rp) 1.500.000.000
Contoh : Support Cascading
58. Contoh : Support Cascading
KPI Director :
Pendapatan
Target : 5 M
KPI Marketing
Dept. Head :
Nilai Penjualan Rata2
Target : 2,5 juta
KPI Production
Dept. Head :
Produksi
Target : 2000 unit
59. #4. Contributory Cascading
• Untuk menyelaraskan KPI unit-unit
kerja yang berbeda secara horizontal
• Biasanya diterapkan pada divisi dengan
struktur berbasis proses
Membumikan (Cascading) KPI
60. KPI : Meningkatkan Laba Bersih
Target : 1,5 M
Laba Bersih ini merupakan kontribusi dari :
1. Serapan dana Departemen Operasional tidak
lebih dari 30% dari Pendapatan
2. Serapan dana Departemen Marketing tidak
lebih dari 20% dari Pendapatan
3. Serapan dana Departemen Produksi tidak
lebih dari 20% dari Pendapatan
Contoh : Contributory Cascading
61. KPI Director :
Laba Bersih
Target : 1,5 M
Contoh : Contributory Cascading
KPI Operational
Dept. Head :
Serapan Dana
Operasional
Target : < 30%
KPI Marketing
Dept. Head :
Serapan Dana
Marketing
Target : < 20%
KPI Production
Dept. Head :
Serapan Dana
Produksi
Target : < 20%
62. Jenis Cascading
mana yang akan Anda pilih?
Sesuaikan dengan Tipe KPI,
Struktur Organisasi, dan juga
Job Description setiap jabatan
