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管理 （組織で成果を出したいマネージャーの羅針盤 〜遠くへ行きたければ、マネジメントを学べ〜）
- 1. © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI 管理 4.5 Section
- 2. © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI Section 4.5 管理 言語化してみよう！ 今回の動画のテーマ
- 3. © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI どうして、管理業務が 必要なのでしょうか？ 言語化してみよう！
- 5. 本Sectionで学ぶこと 管理業務の理解を深め 自分のチームで取り組むべき 管理対象を定められること © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI
- 6. © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI Section 4.5 管理 プロジェクトマネジメントに 習おう！ 今回の動画のテーマ
- 7. PjM < PdM < Mgrと対象範囲は広がっていく プロジェクトマネジメント プロダクトマネジメント マネジメント PMBOKの知識管理体系 プロダクトマネジメントトライアングル OBPM Neo.PMBOKとは？読み方や活用メリットは？基本を徹底解説 . https://products.sint.co.jp/obpm/blog/serial-umeda01, The Product Management Triangle.製品管理トライアングル .https://productlogic.org/2014/06/22/the-product-management-triangle/,（参照2024-03-15） ？
- 8. PjM < PdM < Mgrと対象範囲は広がっていく プロジェクトマネジメント プロダクトマネジメント マネジメント PMBOKの知識管理体系 プロダクトマネジメントトライアングル OBPM Neo.PMBOKとは？読み方や活用メリットは？基本を徹底解説 . https://products.sint.co.jp/obpm/blog/serial-umeda01, The Product Management Triangle.製品管理トライアングル .https://productlogic.org/2014/06/22/the-product-management-triangle/,（参照2024-03-15） ？
- 9. 立上げ 計画 実行 監視・コントロール 終結 統合 ■プロジェクト憲 章の作成 ■ プロジェクトマネジメント計画書の作成 ■ プロジェクト作業の指揮・マネジメント ■ プロジェクト知識のマネジメント ■ プロジェクト作業の監視・コントロール ■ 統合変更管理 ■プロジェクトやフェーズの 終結 スコープ ■スコープ・マネジメントの計画 ■ 要求事項の収集 ■スコープの定義 ■WBSの作成 ■スコープの妥当性確認 ■スコープのコントロール スケジュール ■ スケジュール・マネジメントの計画 ■ アクティビティの定義 ■ アクティビティの順序設定 ■ アクティビティの所要期間見積り ■ スケジュールの作成 ■スケジュールのコントロール コスト ■コスト・マネジメントの計画 ■コストの見積り ■ 予算の設定 ■コストのコントロール 品質 ■品質マネジメントの計画 ■品質のマネジメント ■品質のコントロール 資源 ■資源マネジメントの計画 ■ アクティビティ資源の見積り ■資源の獲得 ■チームの育成 ■チームのマネジメント ■資源のコントロール コミュニケーション ■コミュニケーション・マネジメントの計画 ■コミュニケーションのマネジメント ■ コミュニケーションの監視 リスク ■リスクマネジメントの計画 ■リスクの特定 ■リスクの定性的分析 ■リスクの定量的分析 ■リスク対応の計画 ■リスク対応策の実行 ■リスクの監視 調達 ■ 調達マネジメントの計画 ■調達の実行 ■調達のコントロール ステークホルダー ■ステークホル ダーの特定 ■ステークホルダー・エンゲージメントの計画 ■ ステークホルダー・エンゲージメントのマネジメ ント ■ ステークホルダー・エンゲージメントの 監視 プロジェクトマネジメントの10個の知識エリアと5つのプロセス
- 10. やらない事を決める 全体をMECEに捉えて やらない事を決め、やるべき事をフォーカスする マネージャーの基本動作 © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI
- 11. 立上げ 計画 実行 監視・コントロール 終結 統合 ■プロジェクト憲 章の作成 ■ プロジェクトマネジメント計画書の作成 ■ プロジェクト作業の指揮・マネジメント ■ プロジェクト知識のマネジメント ■ プロジェクト作業の監視・コントロール ■ 統合変更管理 ■プロジェクトやフェーズの 終結 スコープ ■スコープ・マネジメントの計画 ■ 要求事項の収集 ■スコープの定義 ■WBSの作成 ■スコープの妥当性確認 ■スコープのコントロール スケジュール ■ スケジュール・マネジメントの計画 ■ アクティビティの定義 ■ アクティビティの順序設定 ■ アクティビティの所要期間見積り ■ スケジュールの作成 ■スケジュールのコントロール コスト ■コスト・マネジメントの計画 ■コストの見積り ■ 予算の設定 ■コストのコントロール 品質 ■品質マネジメントの計画 ■品質のマネジメント ■品質のコントロール 資源 ■資源マネジメントの計画 ■ アクティビティ資源の見積り ■資源の獲得 ■チームの育成 ■チームのマネジメント ■資源のコントロール コミュニケーション ■コミュニケーション・マネジメントの計画 ■コミュニケーションのマネジメント ■ コミュニケーションの監視 リスク ■リスクマネジメントの計画 ■リスクの特定 ■リスクの定性的分析 ■リスクの定量的分析 ■リスク対応の計画 ■リスク対応策の実行 ■リスクの監視 調達 ■ 調達マネジメントの計画 ■調達の実行 ■調達のコントロール ステークホルダー ■ステークホル ダーの特定 ■ステークホルダー・エンゲージメントの計画 ■ ステークホルダー・エンゲージメントのマネジメ ント ■ ステークホルダー・エンゲージメントの 監視 プロジェクトマネジメントの10個の知識エリアと5つのプロセス 全部で49項目
- 12. 立上げ 計画 実行 監視・コントロール 終結 統合 ■プロジェクト憲 章の作成 ■ プロジェクトマネジメント計画書の作成 ■ プロジェクト作業の指揮・マネジメント ■ プロジェクト知識のマネジメント ■ プロジェクト作業の監視・コントロール ■ 統合変更管理 ■プロジェクトやフェーズの 終結 スコープ ■スコープ・マネジメントの計画 ■ 要求事項の収集 ■スコープの定義 ■WBSの作成 ■スコープの妥当性確認 ■スコープのコントロール スケジュール ■ スケジュール・マネジメントの計画 ■ アクティビティの定義 ■ アクティビティの順序設定 ■ アクティビティの所要期間見積り ■ スケジュールの作成 ■スケジュールのコントロール コスト ■コスト・マネジメントの計画 ■コストの見積り ■ 予算の設定 ■コストのコントロール 品質 ■品質マネジメントの計画 ■品質のマネジメント ■品質のコントロール 資源 ■資源マネジメントの計画 ■ アクティビティ資源の見積り ■資源の獲得 ■チームの育成 ■チームのマネジメント ■資源のコントロール コミュニケーション ■コミュニケーション・マネジメントの計画 ■コミュニケーションのマネジメント ■ コミュニケーションの監視 リスク ■リスクマネジメントの計画 ■リスクの特定 ■リスクの定性的分析 ■リスクの定量的分析 ■リスク対応の計画 ■リスク対応策の実行 ■リスクの監視 調達 ■ 調達マネジメントの計画 ■調達の実行 ■調達のコントロール ステークホルダー ■ステークホル ダーの特定 ■ステークホルダー・エンゲージメントの計画 ■ ステークホルダー・エンゲージメントのマネジメ ント ■ ステークホルダー・エンゲージメントの 監視 プロジェクト憲章はおさえておけると良い
- 16. 物事を進める中でも3大障壁 「承認の場所で突然現れた、あの人は誰？」 ③ 突如現れる発言力の強い人 Point マネージャーになるとステークホルダーが一気に増えてくる。誰が なんの役割を持って、活動しているかを先に洗い出して、個別に接 触しておくことがキーになる場合がある。 「上司が、先週話していた話と違うぞ？」 ② 毎回言っていることが違う Point 社会変化・環境変化が激しい中で、前提・制約は日々変わってい く。どの前提に成り立っているのかを認識することで、普遍・可変を 見通して、対応する必要がある。 「なんのためのプロジェクトだったっけ？」 ① 目的を見失う Point プロジェクトの目的とゴールを文書として合意を取ること。 目的を完遂していれば完了とし、当初の目的からズレたら再度立て 直しを図る必要がある。 ・プロジェクトの目的 ・プロジェクトのゴール ・プロジェクト概要、作業範囲 ・前提条件・制約要件 ・ハイレベル要求事項 ・予算（概算から本予算へ） ・リスク ・要約マイルストーン ・ステークホルダーをリスト化 ・プロジェクトマネージャーの名前 プロジェクト憲章
- 17. 今回の動画のまとめ プロジェクトマネジメントを題材に 管理の一側面について認識を深めた © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI
- 18. © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI Section 4.5 管理 管理業務の必要性を知ろう！ 今回の動画のテーマ
- 19. 『再現性』の為の『積み上げ』 管理の必要性とは © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI
- 20. 再現性 1. 科学実験などにおいて、所定の条件や手順の下で、同じ事象 が繰り返し起こったり、観察されたりすること。 2. 写真や印刷物、ディスプレーなどの画像出力装置における画 質。とくに色や質感の正確さ、または意図したとおりの表現が 実現していることを指す。 出典：デジタル大辞泉（小学館） © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI
- 21. amazonの事例：「まぐれ当たりの大成功」を、どう評価すべきか？ アマゾン社員を挑戦に駆り立てる「 “1勝9敗”を許す仕組み」 . https://business.nikkei.com/atcl/gen/19/00392/121300004/,（参照2024-03-15） 評価が高い大失敗 インプット アウトプット 高い水準 コントロールできない要因 別の機会にイノベーション創出にチャレンジ すれば、高い水準のインプットを生み出す 「再現性を備えている」ので、再度、チャンスを与えるに 値する人材であると結論づけられます。 アマゾン社員を挑戦に駆り立てる「 “1勝9敗”を許す仕組み」より引用
- 22. amazonの事例：「まぐれ当たりの大成功」を、どう評価すべきか？ アマゾン社員を挑戦に駆り立てる「 “1勝9敗”を許す仕組み」 . https://business.nikkei.com/atcl/gen/19/00392/121300004/,（参照2024-03-15） 評価が高い大失敗 インプット アウトプット 高い水準 コントロールできない要因 別の機会にイノベーション創出にチャレンジ すれば、高い水準のインプットを生み出す 「再現性を備えている」ので、再度、チャンスを与えるに 値する人材であると結論づけられます。 アマゾン社員を挑戦に駆り立てる「 “1勝9敗”を許す仕組み」より引用 その成功は外的要因による幸運がもたらしたもの である可能性が高く、「再現性を備えていない」と評価さ れます。 アマゾン社員を挑戦に駆り立てる「 “1勝9敗”を許す仕組み」より引用 評価が低い大成功 インプット アウトプット 評価が低い 外的要因による幸運
- 23. amazonの事例：「まぐれ当たりの大成功」を、どう評価すべきか？ アマゾン社員を挑戦に駆り立てる「 “1勝9敗”を許す仕組み」 . https://business.nikkei.com/atcl/gen/19/00392/121300004/,（参照2024-03-15） 評価が高い大失敗 インプット アウトプット 高い水準 コントロールできない要因 別の機会にイノベーション創出にチャレンジ すれば、高い水準のインプットを生み出す 「再現性を備えている」ので、再度、チャンスを与えるに 値する人材であると結論づけられます。 アマゾン社員を挑戦に駆り立てる「 “1勝9敗”を許す仕組み」より引用 その成功は外的要因による幸運がもたらしたもの である可能性が高く、「再現性を備えていない」と評価さ れます。 アマゾン社員を挑戦に駆り立てる「 “1勝9敗”を許す仕組み」より引用 評価が低い大成功 インプット アウトプット 評価が低い 外的要因による幸運 チーム・個人の評価において、「再現性」に重きをおいている事例
- 26. 再現性を産む方法とは？ 言語化 定型化 言語化 時間 Try. 1 Try. 2
- 27. 再現性を産む方法とは？ 言語化 定型化 自動化 言語化 定型化 言語化 時間 Try. 1 Try. 2 Try. 3
- 28. 再現性を産む方法とは？ 言語化 定型化 自動化 定着化 言語化 定型化 自動化 言語化 定型化 言語化 時間 Try. 1 Try. 2 Try. 3 Try. 4 仕組みとして再現性 を担保できる領域
- 29. 再現性を産む方法とは？ 言語化 定型化 自動化 定着化 言語化 定型化 自動化 定着化 言語化 定型化 自動化 言語化 定型化 言語化 時間 Try. 1 Try. 2 Try. 3 Try. 4 Try. 5 仕組みとして再現性 を担保できる領域
- 30. 定着の領域を広げることは、再現性の高い活動を可能にする 言語化 定型化 自動化 定着化 言語化 定型化 自動化 定着化 言語化 定型化 自動化 定着化 言語化 定型化 自動化 定着化 言語化 定型化 自動化 定着化 言語化 定型化 自動化 定着化 言語化 定型化 自動化 定着化 言語化 定型化 自動化 定着化 時間 Try. 1 Try. 2 Try. 3 Try. 4 Try. 5 Try. 6 Try. 7 Try. 8 Try. 9 Try. 10 Try. 11 KEY
- 31. 今回の動画のまとめ 業務内容を客観的に管理し 再現性の仕組みを気づきあげる © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI
- 32. © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI Section 4.5 管理 自分の行動計画の管理からはじめよう！ 今回の動画のテーマ
- 33. © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI 『戦略』とはなんですか？ 言語化してみよう！
- 34. 『戦』を『省略する』ということ 戦略とは © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI 「選択」と「集中」が要
- 37. 取り組む課題に対して行動計画を作成する 問題 問題 行動① ・・・ 解決策 課題の特定 問題 問題 問題 重要課題 行動計画 行動② 行動③ 行動④ 行動① ・・・
- 38. 現在のリソースを把握して『集中』して、特定の行動に注力する 問題 問題 行動① ・・・ 解決策 課題の特定 問題 問題 問題 重要課題 行動計画 行動② 行動③ 行動④ リソースの把握 内面 所有 組織 社会 知識 経験 技術 お金 時間 資産 チーム 他部署 経営 社外取締役 人脈 投資家 アライアンス 顧客 業務委託 専門家 行動① ・・・
- 39. 定めた重要なKPIの同行を確認しながら行動計画を調整していく 問題 問題 行動① ・・・ 解決策 課題の特定 問題 問題 問題 重要課題 行動計画 行動② 行動③ 行動④ 重要KPI リソースの把握 内面 所有 組織 社会 知識 経験 技術 お金 時間 資産 チーム 他部署 経営 社外取締役 人脈 投資家 アライアンス 顧客 業務委託 専門家 行動① ・・・
- 40. 定めた重要なKPIの同行を確認しながら行動計画を調整していく 問題 問題 行動① ・・・ 解決策 課題の特定 問題 問題 問題 重要課題 行動計画 行動② 行動③ 行動④ 重要KPI 行動① ・・・ 上司の行動計画は？ 自分の行動計画は？
- 41. © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI やってみよう！ あなたの上司が今期とる行動を 認識していますか？
- 42. 今回の動画のまとめ 自分の今期の方針・行動計画を 定めてチームに展開する © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI
- 43. © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI Section 4.5 管理 管理対象の特定をしよう！ 今回の動画のテーマ
- 44. 『〇〇』マネージャーの『〇〇』を定める マネジメント対象 プロジェクトマネジメント ・タイム ・コスト ・クオリティ etc… 情報・テクノロジーマネジメント ・データ ・インフォメーション etc… リソースマネジメント ・サプライチェーン ・ファイナンシャル etc… 人間関係管理 ・ヒューマンリソース ・コンフリクト ・ステークホルダー ・ストレス etc… プロダクトマネジメント ・プロダクト ・イノベーション etc… マネージャー 管理対象は、何があるのか？ 管理対象は、何になるのか？ 自分のチームの立ち位置
- 45. PjM < PdM < Mgrと対象範囲は広がっていく プロジェクトマネジメント プロダクトマネジメント マネジメント PMBOKの知識管理体系 プロダクトマネジメントトライアングル OBPM Neo.PMBOKとは？読み方や活用メリットは？基本を徹底解説 . https://products.sint.co.jp/obpm/blog/serial-umeda01, The Product Management Triangle.製品管理トライアングル .https://productlogic.org/2014/06/22/the-product-management-triangle/,（参照2024-03-15） ？
- 46. 物事を進めるために参考になるプロジェクトマネジメント プロジェクトマネジメント プロダクトマネジメント マネジメント PMBOKの知識管理体系 プロダクトマネジメントトライアングル OBPM Neo.PMBOKとは？読み方や活用メリットは？基本を徹底解説 . https://products.sint.co.jp/obpm/blog/serial-umeda01, The Product Management Triangle.製品管理トライアングル .https://productlogic.org/2014/06/22/the-product-management-triangle/,（参照2024-03-15） ？
- 47. 立上げ 計画 実行 監視・コントロール 終結 統合 ■プロジェクト憲 章の作成 ■ プロジェクトマネジメント計画書の作成 ■ プロジェクト作業の指揮・マネジメント ■ プロジェクト知識のマネジメント ■ プロジェクト作業の監視・コントロール ■ 統合変更管理 ■プロジェクトやフェーズの 終結 スコープ ■スコープ・マネジメントの計画 ■ 要求事項の収集 ■スコープの定義 ■WBSの作成 ■スコープの妥当性確認 ■スコープのコントロール スケジュール ■ スケジュール・マネジメントの計画 ■ アクティビティの定義 ■ アクティビティの順序設定 ■ アクティビティの所要期間見積り ■ スケジュールの作成 ■スケジュールのコントロール コスト ■コスト・マネジメントの計画 ■コストの見積り ■ 予算の設定 ■コストのコントロール 品質 ■品質マネジメントの計画 ■品質のマネジメント ■品質のコントロール 資源 ■資源マネジメントの計画 ■ アクティビティ資源の見積り ■資源の獲得 ■チームの育成 ■チームのマネジメント ■資源のコントロール コミュニケーション ■コミュニケーション・マネジメントの計画 ■コミュニケーションのマネジメント ■ コミュニケーションの監視 リスク ■リスクマネジメントの計画 ■リスクの特定 ■リスクの定性的分析 ■リスクの定量的分析 ■リスク対応の計画 ■リスク対応策の実行 ■リスクの監視 調達 ■ 調達マネジメントの計画 ■調達の実行 ■調達のコントロール ステークホルダー ■ステークホル ダーの特定 ■ステークホルダー・エンゲージメントの計画 ■ ステークホルダー・エンゲージメントのマネジメ ント ■ ステークホルダー・エンゲージメントの 監視 プロジェクトマネジメントの10個の知識エリアと5つのプロセス
- 48. 対象範囲は広がった際に、意識すべきポイントは？ プロジェクトマネジメント プロダクトマネジメント マネジメント PMBOKの知識管理体系 プロダクトマネジメントトライアングル OBPM Neo.PMBOKとは？読み方や活用メリットは？基本を徹底解説 . https://products.sint.co.jp/obpm/blog/serial-umeda01, The Product Management Triangle.製品管理トライアングル .https://productlogic.org/2014/06/22/the-product-management-triangle/,（参照2024-03-15） ？
- 51. 経営資源である『ヒト・モノ・カネ・情報』という管理対象 カネ ヒト 情報 モノ 人事との対話で、採用制度や人事制度を 理解する 事業責任者や開発責任者等との対話で 自社のサービス・製品を理解する その分野における一般的な知識をもとに、自社の仕組みを比較しながら理解を深めていくことが大切になる。 ※ 書籍の選定に関しては、作成者の専門分野に基づいており、そのために偏りが生じる可能性があります。予めご了承ください。 経理との対話で、会計や財務を理解する マーケティング責任者・営業責任者・経営 企画等との対話で、必要な情報を集める ※ 各ドメイン特化の書籍を教えてもらう 参考 参考 参考 ・・・ ・・・ ・・・ KEY
- 52. 今回の動画のまとめ 経営資源を管理している専門部署と 密な連携をして共通言語を揃える © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI
- 53. © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI Section 4.5 管理 ステークホルダーマネジメントを 知ろう！ 今回の動画のテーマ
- 54. マネージャーになると 一気に、関係者が増える ステークホルダーマネジメントの必要性とは？ © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI
- 56. 立上げ 計画 実行 監視・コントロール 終結 統合 ■プロジェクト憲 章の作成 ■ プロジェクトマネジメント計画書の作成 ■ プロジェクト作業の指揮・マネジメント ■ プロジェクト知識のマネジメント ■ プロジェクト作業の監視・コントロール ■ 統合変更管理 ■プロジェクトやフェーズの 終結 スコープ ■スコープ・マネジメントの計画 ■ 要求事項の収集 ■スコープの定義 ■WBSの作成 ■スコープの妥当性確認 ■スコープのコントロール スケジュール ■ スケジュール・マネジメントの計画 ■ アクティビティの定義 ■ アクティビティの順序設定 ■ アクティビティの所要期間見積り ■ スケジュールの作成 ■スケジュールのコントロール コスト ■コスト・マネジメントの計画 ■コストの見積り ■ 予算の設定 ■コストのコントロール 品質 ■品質マネジメントの計画 ■品質のマネジメント ■品質のコントロール 資源 ■資源マネジメントの計画 ■ アクティビティ資源の見積り ■資源の獲得 ■チームの育成 ■チームのマネジメント ■資源のコントロール コミュニケーション ■コミュニケーション・マネジメントの計画 ■コミュニケーションのマネジメント ■ コミュニケーションの監視 リスク ■リスクマネジメントの計画 ■リスクの特定 ■リスクの定性的分析 ■リスクの定量的分析 ■リスク対応の計画 ■リスク対応策の実行 ■リスクの監視 調達 ■ 調達マネジメントの計画 ■調達の実行 ■調達のコントロール ステークホルダー ■ステークホル ダーの特定 ■ステークホルダー・エンゲージメントの計画 ■ ステークホルダー・エンゲージメントのマネジメ ント ■ ステークホルダー・エンゲージメントの 監視 プロジェクトマネジメントの10個の知識エリアと5つのプロセス
- 57. 立上げ 計画 実行 監視・コントロール 終結 統合 ■プロジェクト憲 章の作成 ■ プロジェクトマネジメント計画書の作成 ■ プロジェクト作業の指揮・マネジメント ■ プロジェクト知識のマネジメント ■ プロジェクト作業の監視・コントロール ■ 統合変更管理 ■プロジェクトやフェーズの 終結 スコープ ■スコープ・マネジメントの計画 ■ 要求事項の収集 ■スコープの定義 ■WBSの作成 ■スコープの妥当性確認 ■スコープのコントロール スケジュール ■ スケジュール・マネジメントの計画 ■ アクティビティの定義 ■ アクティビティの順序設定 ■ アクティビティの所要期間見積り ■ スケジュールの作成 ■スケジュールのコントロール コスト ■コスト・マネジメントの計画 ■コストの見積り ■ 予算の設定 ■コストのコントロール 品質 ■品質マネジメントの計画 ■品質のマネジメント ■品質のコントロール 資源 ■資源マネジメントの計画 ■ アクティビティ資源の見積り ■資源の獲得 ■チームの育成 ■チームのマネジメント ■資源のコントロール コミュニケーション ■コミュニケーション・マネジメントの計画 ■コミュニケーションのマネジメント ■ コミュニケーションの監視 リスク ■リスクマネジメントの計画 ■リスクの特定 ■リスクの定性的分析 ■リスクの定量的分析 ■リスク対応の計画 ■リスク対応策の実行 ■リスクの監視 調達 ■ 調達マネジメントの計画 ■調達の実行 ■調達のコントロール ステークホルダー ■ステークホル ダーの特定 ■ステークホルダー・エンゲージメントの計画 ■ ステークホルダー・エンゲージメントのマネジメ ント ■ ステークホルダー・エンゲージメントの 監視 ステークホルダーの特定をする
- 58. # 名前 メールアドレス 部署・チーム 役職 興味・関心度 影響度 役割 コミュニケーション目的 アクションプラン 接触周期・タイミング コミュニケーションツール 1 xx yy xx.yy@gmail.com X事業本部・X事業 部 部長 1. high 1. high 部署全体の戦略策 定・推進の責任 ロードマップの合意 進捗の報告と方向性の合意 プロジェクト開始前に合意 3ヶ月毎に報告 初回 3ヶ月に1回の定例 ・MTG ・確定事項はメール 2 aa bb aa.bb@gmail.com X事業本部・X事業 部・Aチーム マネージャー 2. middle 1. high システム品質につい ての責任 システム品質に関わるレビュー 仕様確定時の連携 システム確認のスケジュール調整 システム品質のレビュー アクションプランに 沿ったタイミング ・連携・レビューはチャット ・必要に応じてMTG 3 ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ステークホルダーの特定方法・活用方法について
- 59. # 名前 メールアドレス 部署・チーム 役職 興味・関心度 影響度 役割 コミュニケーション目的 アクションプラン 接触周期・タイミング コミュニケーションツール 1 xx yy xx.yy@gmail.com X事業本部・X事業 部 部長 1. high 1. high 部署全体の戦略策 定・推進の責任 ロードマップの合意 進捗の報告と方向性の合意 プロジェクト開始前に合意 3ヶ月毎に報告 初回 3ヶ月に1回の定例 ・MTG ・確定事項はメール 2 aa bb aa.bb@gmail.com X事業本部・X事業 部・Aチーム マネージャー 2. middle 1. high システム品質につい ての責任 システム品質に関わるレビュー 仕様確定時の連携 システム確認のスケジュール調整 システム品質のレビュー アクションプランに 沿ったタイミング ・連携・レビューはチャット ・必要に応じてMTG 3 ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ステークホルダーの特定方法・活用方法について 兎に角、抜け漏れがない様に 報連相等アクションする際に フィルタリングを活用し抜け漏れなく 対応が出来るように 管理しておくこと ポイント① 大勢に連絡する際に 氏名を手入力して間違いがないようにする ポイント② メール送信・カレンダー設定の際に 手入力して抜けが内容にする
- 60. # 名前 メールアドレス 部署・チーム 役職 興味・関心度 影響度 役割 コミュニケーション目的 アクションプラン 接触周期・タイミング コミュニケーションツール 1 xx yy xx.yy@gmail.com X事業本部・X事業 部 部長 1. high 1. high 部署全体の戦略策 定・推進の責任 ロードマップの合意 進捗の報告と方向性の合意 プロジェクト開始前に合意 3ヶ月毎に報告 初回 3ヶ月に1回の定例 ・MTG ・確定事項はメール 2 aa bb aa.bb@gmail.com X事業本部・X事業 部・Aチーム マネージャー 2. middle 1. high システム品質につい ての責任 システム品質に関わるレビュー 仕様確定時の連携 システム確認のスケジュール調整 システム品質のレビュー アクションプランに 沿ったタイミング ・連携・レビューはチャット ・必要に応じてMTG 3 ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ステークホルダーの特定方法・活用方法について 兎に角、抜け漏れがない様に 最終決定者、リファレンサーの特定 報連相等アクションする際に フィルタリングを活用し抜け漏れなく 対応が出来るように 管理しておくこと ポイント① 大勢に連絡する際に 氏名を手入力して間違いがないようにする ポイント② メール送信・カレンダー設定の際に 手入力して抜けが内容にする 役割を明確に把握し、何に影響があり 工程上のどのタイミングに接触すべきか を想定して、先読みしながら動くこと ポイント① 興味・関心度の高い方へは 常に、ccで共有される状態にしておく ポイント② 影響度の高い方へは、進捗に対して 常にコメントをもらい議事録を残す
- 61. # 名前 メールアドレス 部署・チーム 役職 興味・関心度 影響度 役割 コミュニケーション目的 アクションプラン 接触周期・タイミング コミュニケーションツール 1 xx yy xx.yy@gmail.com X事業本部・X事業 部 部長 1. high 1. high 部署全体の戦略策 定・推進の責任 ロードマップの合意 進捗の報告と方向性の合意 プロジェクト開始前に合意 3ヶ月毎に報告 初回 3ヶ月に1回の定例 ・MTG ・確定事項はメール 2 aa bb aa.bb@gmail.com X事業本部・X事業 部・Aチーム マネージャー 2. middle 1. high システム品質につい ての責任 システム品質に関わるレビュー 仕様確定時の連携 システム確認のスケジュール調整 システム品質のレビュー アクションプランに 沿ったタイミング ・連携・レビューはチャット ・必要に応じてMTG 3 ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ・・・ ステークホルダーの特定方法・活用方法について 兎に角、抜け漏れがない様に 最終決定者、リファレンサーの特定 目的を定めコミュニケーション設計 報連相等アクションする際に フィルタリングを活用し抜け漏れなく 対応が出来るように 管理しておくこと ポイント① 大勢に連絡する際に 氏名を手入力して間違いがないようにする ポイント② メール送信・カレンダー設定の際に 手入力して抜けが内容にする 役割を明確に把握し、何に影響があり 工程上のどのタイミングに接触すべきか を想定して、先読みしながら動くこと ポイント① 興味・関心度の高い方へは 常に、ccで共有される状態にしておく ポイント② 影響度の高い方へは、進捗に対して 常にコメントをもらい議事録を残す 最も大変なのが会議のマネジメント 目的を定めて、適切な人とタイミングで 会議を設計して推進していくこと ポイント① 目的を明確にして、参加者を限定しないと 会議の設定を困難にする恐れがある ポイント② 1回あたりの会議のコスト感を意識して 数ヶ月先の会議設定の先回りが出来るとよい
- 62. 往々にして、全ての関係者が正しいということ 正しさと正しさの間の衝突 に向き合うこと ステークホルダーマネジメントの難しさは？ © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI
- 64. 今回の動画のまとめ ステークホルダー・レポートライン を整理することで、より円滑な コミュニケーションを実現 © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI
- 65. © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI Section 4.5 管理 管理のためのルールを知ろう！ 今回の動画のテーマ
- 66. © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI 想像してみよう！ 『ルール』のあるチームと 『ルール』のないチームは どちらがいいと思いますか？
- 68. 習慣化するための 意識づけである ルールとは © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI
- 70. メンバーが 『考えなくていいこと』 をルールにする 管理のためのルールとは？ © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI
- 75. 今回の動画のまとめ ルールを定めることで メンバーの動き易さを確保する © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI
- 76. © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI Section 4.5 管理 管理は常に計測しよう！ 今回の動画のテーマ
- 77. 物理的な現象の測定は、 純客観的かつ純中立的 測定可能な事象のみならず 測定不能な事象に対しても 適応しなければならない いかに管理するかではなく何を測定するか ピーター・ファーディナンド・ドラッカー (1906年-1964年) P・F. ドラッカー.『マネジメント[エッセンシャル版 ] - 基本と原則』.ダイヤモンド社 .2001年, P165,p167 © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI
- 78. © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI Measurable Achievable Related Specific Time-bound （測定可能な） （達成可能な） （経営目標に関連した） （具体的な） （時間制約がある） 数字を置いて、認識を揃えにいく
- 79. © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI Aさんのチームは 月に1億円の売上を立てました これは、いいことですか？ 考えてみよう！
- 80. 認識齟齬が起きない定量的なコミュニケーション 目標に対しての相対的な比較で評価をすべき 目標未達成 目標達成 1億円 1億円 1.2億円 0.9億円 月次売上 実績 月次売上 実績 月次売上 目標 月次売上 目標 < > 資料作成が遅い！ 売上が十分ではない！ 生産性をもっと！ 月曜日の10時のMTGまでに 今は1億だが、1.2億を目指して 一人当たり売上高1000万に 何に対して？
- 81. 今回の動画のまとめ 定量的なコミュニケーションは 認識齟齬を軽減する © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI
- 82. © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI Section 4.5 管理 振り返りの管理を知ろう！ 今回の動画のテーマ
- 83. © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI 飛行機の事故と車の事故 年間で多いのはどっち？ 問題！
- 84. 自動車による死亡リスクは、飛行機の2000倍近く高い 飛行機の事故 車の事故 0.00048％ 2019年の世界のフライト数は約7000万便。 そのうち死亡したのは、287名。 0.9％ 自動車による死亡リスクは、 飛行機の2000倍近く高い ChatGPTより生成 ChatGPTより生成 Pen.飛行機の「最も安全な座席」は？ 死亡率が低いのは、多くの人が敬遠するあの場所 . https://www.pen-online.jp/article/012753.html,（参照2024-03-15）
- 86. 具体的な事象から抽象的な概念に、そして広義な共通認識を Why - 問い 回答 なぜプロジェクトが遅延したの か？ プロジェクトの一部で必要な資料が不足していたため。 なぜ必要な資料が不足していた のか？ 資料を提供するはずの部門が、自分たちにその責任が あることを認識していなかったため。 なぜその部門が責任を認識して いなかったのか？ プロジェクトの役割と責任に関するコミュニケーションが不 足していたため。 なぜプロジェクトの役割と責任に 関するコミュニケーションが不足 していたのか？ プロジェクト開始時のキックオフミーティングを行わなかっ たため。 なぜキックオフミーティングを行 わなかったのか？ プロジェクト管理のプロセスが十分に確立されておらず、 キックオフミーティングの重要性が理解されていなかった ため。 原因の深掘り ケースの 洗い出し 例 問題点：プロジェクトが遅延をしてしまった 5 whys 問題事象
- 88. 振り返りを行い、再発しない仕組みを構築する それが、継続的な強い組織を作り上げる 言語化 定型化 自動化 定着化 言語化 定型化 自動化 定着化 言語化 定型化 自動化 定着化 言語化 定型化 自動化 定着化 言語化 定型化 自動化 定着化 言語化 定型化 自動化 定着化 言語化 定型化 自動化 定着化 言語化 定型化 自動化 定着化 時間 Try. 1 Try. 2 Try. 3 Try. 4 Try. 5 Try. 6 Try. 7 Try. 8 Try. 9 Try. 10 Try. 11
- 89. 今回の動画のまとめ 継続的な事実に基づく、振り返りが 仕組みを改善し、組織を強くする © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI
- 90. © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI Section 4.5 管理 平時のマネージャー 有時のマネージャー コラム
- 91. 場面に応じたマネージャーのあり方 リーダーシップにワビサビはいらない – コロナ対応に見る日米 5つの違いhttps://blog.btrax.com/jp/corona-leadership/, 「僕たちのチーム」のつくりかた メンバーの強みを活かしきるリーダーシップ https://www.amazon.co.jp/dp/4799329103/ ,（参照2024-03-15） 平時 有事 平時はafter you 有事はfollow me 有時のマネージャー 集中・選択 短期の解決 不適合を除外 嫌われキャラ 結果重視 一発勝負に強い 荒い表現も使う 意図的にキレる 争いを厭わない 自身で決め責任を負う 平時のマネージャー 拡散・多様性 長期の成長 全体の調和 愛されキャラ プロセス重視 長期戦に強い 言葉使いが丁寧 常に冷静 争いを避ける 多くの賛同を重視
- 92. © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI Section 4.5 管理 やってみよう！ 今回の動画のテーマ
- 93. 定着の領域を広げることは、再現性の高い活動を可能にする 言語化 定型化 自動化 定着化 言語化 定型化 自動化 定着化 言語化 定型化 自動化 定着化 言語化 定型化 自動化 定着化 言語化 定型化 自動化 定着化 言語化 定型化 自動化 定着化 言語化 定型化 自動化 定着化 言語化 定型化 自動化 定着化 時間 Try. 1 Try. 2 Try. 3 Try. 4 Try. 5 Try. 6 Try. 7 Try. 8 Try. 9 Try. 10 Try. 11 KEY
- 94. 経営資源である『ヒト・モノ・カネ・情報』という管理対象 カネ ヒト 情報 モノ 人事との対話で、採用制度や人事制度を 理解する 事業責任者や開発責任者等との対話で 自社のサービス・製品を理解する その分野における一般的な知識をもとに、自社の仕組みを比較しながら理解を深めていくことが大切になる。 ※ 書籍の選定に関しては、作成者の専門分野に基づいており、そのために偏りが生じる可能性があります。予めご了承ください。 経理との対話で、会計や財務を理解する マーケティング責任者・営業責任者・経営 企画等との対話で、必要な情報を集める ※ 各ドメイン特化の書籍を教えてもらう 参考 参考 参考 ・・・ ・・・ ・・・ KEY
- 95. © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI やってみよう！ 自分が管理している項目を リストにして、関連する ステークホルダーを整理しよう！
- 96. Sectionのまとめ 管理業務の理解を深め 管理対象・管理方法を 学んできました © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI
- 97. 書籍の紹介 © 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI 戦略の要諦(日本経済新聞出版 ),https://www.amazon.co.jp/dp/B0CNSWLW1Y 「プロジェクトマネジメント」実践講座 , https://www.amazon.co.jp/dp/4534054696 プロジェクトマネジメント知識体系ガイド（ PMBOKガイド）第7版＋プロジェクトマネジメント標準 : PMI日本支部監訳, https://www.amazon.co.jp/dp/B0BRCTG2Y