マネージャーとしての役割（組織で成果を出したいマネージャーの羅針盤〜遠くへ行きたければ、マネジメントを学べ〜）

© 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI
マネージャーとしての役割
3
Section

Section 3 マネージャーとしての役割
言語化してみよう！
今回の動画のテーマ

マネージャーとして
日頃、意識していることは
何ですか？

で投稿してみよう！
#ミラマネ
言語化できたら

本Sectionで学ぶこと
2つの大きな役割から基本動作へと
具体的な行動を考える

『経営』と『管理』の役割を知ろう！

management
名詞
1. 経営，管理，経営力; 経営の方法; 経営学.
2. [集合的に] 経営陣，経営者側

『経営』と『管理』という、マネジメントの2つの側面
経営管理
マネージャーが「経営する」とはどういうことか？「何のために」管理するのか？「何を」管理するのか？

① 自らの組織に特有の使命を果たす
② 仕事を通じて働く人たちを生かす
③ 自らが社会に与える影響を処理する
とともに社会の問題について貢献する
『起業家的活動と管理的活動』における三つの役割
ピーター・ファーディナンド・ドラッカー
(1906年-1964年)
P・F. ドラッカー.マネジメント[エッセンシャル版
] - 基本と原則.ダイヤモンド社
.2000年, p.9-10

今回の動画のまとめ
『経営』と『管理』の側面から
求められている行動を定義

結節点という大事な役割を知ろう！

KEY
動詞で分ける『結節点』の役割
経営管理
① 把握する
② 遂行する
(遂行責任)
③ 収集する
④ 説明する
(説明責任)
経営・上司
メンバー
マネージャー

広範囲な遂行責任と説明責任の範囲
垂直コミュニケーション水平コミュニケーション
上司
経営
メンバー
マネージャー
上司
メンバー
マネージャー
他部署人事

何と何の間の結節点にいるかを理解し
求められている行動を定義

『① 把握』を理解しよう！

皆さんの会社の
『取り組む社会課題』は
何ですか？
考えてみよう！

① 自らの組織に特有の使命を果たす
② 仕事を通じて働く人たちを生かす
③ 自らが社会に与える影響を処理する
とともに社会の問題について貢献する
『起業家的活動と管理的活動』における三つの役割
ピーター・ファーディナンド・ドラッカー
(1906年-1964年)
P・F. ドラッカー.マネジメント[エッセンシャル
.版] - 基本と原則ダイヤモンド社
.2000年.P.9-10

社会の問題について貢献するという役割
組織階層
組織規模
チーム
会社
上司
メンバー

社会の問題は、社内ではなく『社外』に存在している
組織階層
組織規模
チーム
会社
上司
メンバー
社会・市場

社会・市場の問題に対して、企業特有の使命がある
組織階層
組織規模
チーム
会社
上司
メンバー
社会・市場
特有の使命

その上で、チームとしての『立ち位置』を理解することが重要
組織階層
組織規模
チーム
会社
上司
メンバー
社会・市場
特有の使命
立ち位置

『IT技術の進化とともにある情報問題と公正性問題』
という、社会課題
組織階層
組織規模
チーム
会社
上司
メンバー
社会・市場
特有の使命
立ち位置
IT技術の進化とともにある情報問題と公正性問題
(情報格差、プライバシー、セキュリティ、 etc…)
Google の使命は、世界中の
情報を整理し、
世界中の人がアクセス
できて
使えるようにすることです。

組織階層
組織規模
チーム
会社
上司
メンバー
社会・市場
特有の使命
立ち位置
IT技術の進化とともにある情報問題と公正性問題
(情報格差、プライバシー、セキュリティ、 etc…)
Amazonは4つの原則によって導かれる：
競合他社に集中するのではなく顧客に
こだわること、イノベーションへの情熱、
卓越した運営へのこだわり、そして長期的な思考。

組織階層
組織規模
チーム
会社
上司
メンバー
社会・市場
特有の使命
立ち位置
成果

経営が向き合っている『社会課題』を把
握し、チームの立ち位置を定める

『② 遂行』を理解しよう！

31
『無人の山中で木が倒れたとき、音はするか？』
.2000年, P.157

32
『無人の山中で木が倒れたとき、音はするか？』
答えは『否』
「誰も聞かなければ、音はない」
コミュニケーションは『知覚』
.2000年, P.157

『伝える』そして『動かす』
マネージャーの基本動作

メンバーを『伝える』そして『動かす』
伝達する
1on1
チームMTG
観察する(OKR-A)
発信する
伝える動かす
Objective
Step. 2
成果が出る
Step. 1
行動する
Key Result
Action
Step. 3
目的が達成される
KEY

伝わったかどうかは、アウトプットで確認する
月曜日までに資料を
作ってきてください。

納得✖ 理解✖
行動されない

納得✖ 理解✖
納得◯ 理解✖
行動されない
資料はできるが、資料の完成度が20%

納得✖ 理解✖
納得◯ 理解✖
納得◯ 理解◯
行動されない
資料はできていて、完成度も及第点以上

マネージャーの基本動作を意識して
経営のアジェンダを遂行する

赤ちゃんは泣く、上司は怒る
コラム

やってみよう！
言っても、言っても、
言うことを聞いてくれない
メンバーはいませんか？

人は言葉で表現できなくなると『行動』にでる
言葉にできない赤ちゃんは泣く言葉にできない上司は怒る
自分の考えや状況、うまくいかない理由・失敗の原因などを、
自分自身が理解できておらず、考えもまとまっていないと・・・
“紙1枚” から始められる言語化トレーニング。「言葉にできない」解消のための
4ステップ。https://studyhacker.net/columns/kotoba-gengoka,（参照2024-03-15）

人は言いたいことをすべて
言葉にしている
ビジネスにおける暗黙の前提

人は言いたいことをすべて
言葉に『出来ているわけではない』
ビジネスにおける前提

メンバーが動きやすい伝え方を模索することが大切
納得✖ 理解✖
納得◯ 理解✖
納得◯ 理解◯
行動されない
資料はできていて、完成度も及第点以上

『③ 収集』を理解しよう！

『〇〇マネジメント』
『〇〇』に入るものを
列挙してください！

PjM/PdMから学ぶ、マネージャーの管理対象とは？
プロジェクトマネジメント
PMBOKの知識管理体系
OBPM Neo.PMBOKとは？読み方や活用メリットは？基本を徹底解説
. https://products.sint.co.jp/obpm/blog/serial-umeda01,
The Product Management Triangle.製品管理トライアングル
.https://productlogic.org/2014/06/22/the-product-management-triangle/,（参照2024-03-15）

プロジェクトマネジメントプロダクトマネジメント
PMBOKの知識管理体系プロダクトマネジメントトライアングル

プロジェクトマネジメントプロダクトマネジメントマネジメント
PMBOKの知識管理体系プロダクトマネジメントトライアングル
？

自由度の大きいマネージャーの管理対象は多岐にわたる
マネジメント対象
・タイム
・コスト
・クオリティ etc…
情報・テクノロジーマネジメント
・データ
・インフォメーション etc…
リソースマネジメント
・サプライチェーン
・ファイナンシャル etc…
人間関係管理
・ヒューマンリソース
・コンフリクト
・ステークホルダー
・ストレス etc…
プロダクトマネジメント
・プロダクト
・イノベーション etc…

『〇〇』マネジメントの『〇〇』を定める
マネジメント対象
・タイム
・コスト
・クオリティ etc…
情報・テクノロジーマネジメント
・データ
・インフォメーション etc…
リソースマネジメント
・サプライチェーン
・ファイナンシャル etc…
人間関係管理
・ヒューマンリソース
・コンフリクト
・ステークホルダー
・ストレス etc…
プロダクトマネジメント
・プロダクト
・イノベーション etc… マネージャー
管理対象は、何があるのか？
管理対象は、何になるのか？
自分のチームの立ち位置

『説明責任』を果たすための情報の管理・収集である
管理
③ 収集する
④ 説明する
(説明責任)
経営・上司
メンバー
マネージャー
3つのポイント
・最新を即座に出せる
・視覚的に理解しやすい
・背景・詳細が説明できる

何を管理して、情報として収集したら
説明責任を果たせるかを考える

人材の『③ 収集』を理解しよう！

『ピープルマネジメント』で、
大事にしていることは
なんですか？

予測不能な環境で柔軟に適応できる強みを生かすマネジメント
農耕社会・労働集約型情報社会・知的集約型 Society 5.0・スピード型
工場社会・資本集約型
指示
問い
主張開示
期待
学び
指導
人材の解釈
「労働力」
人材の解釈
「オペレーター」
人材の解釈
「頭脳」
人材の解釈
「資本」
管理対象
「行動・タスク」
管理対象
「技術・スキル」
管理対象
「考え・主張」
管理対象
「才能・強み」
NTT Data.「第1回社会とビジネスを変える
AI」. https://www.intellilink.co.jp/column/ai/2017/103100.aspx,（参照2024-03-15）
KEY

『管理』とは、管理対象を把握して活用できる状態にあること
指示
問い
主張開示
期待
学び
指導
管理対象
管理対象
管理対象
管理対象

指示
問い
主張開示
期待
学び
指導
管理対象
管理対象
管理対象
管理対象
・効果的な方法を伝える
・他部署の事例を伝える
・進捗のフォローアップ
Point

指示
問い
主張開示
期待
学び
指導
管理対象
管理対象
管理対象
管理対象
・継続的な学習機会の提供
・研修・書籍の情報を提供
・昇進基準を適切に伝える
Point

指示
問い
主張開示
期待
学び
指導
管理対象
管理対象
管理対象
管理対象
・関連情報・イベントの提供
・関係者を繋げる
・ディスカッション機会
Point

指示
問い
主張開示
期待
学び
指導
管理対象
管理対象
管理対象
管理対象
・関連情報・イベントの提供
・関係者を繋げる
・ディスカッション機会
・プロジェクトへのアサイン
・フィードフォワードと承認
・キャリアパスの提案
Point

人材マネジメントの観点を整理し
メンバーが活きる選択肢を示す

『④ 説明』を理解しよう！

『繰り返し』そして『上塗り』

今月中に、
来季の戦略を考えてきて！
良くない例
期間1ヶ月
Start
Goal
及第点
一人で100点を目指すゲームに慣れすぎた結果

良くない例
期間1ヶ月
Start
Goal
及第点
一人で右往左往した結果
着地したのは30点
期待値届かず
1ヶ月
一人で100点を目指すゲームに慣れすぎた結果
今月中に、

良くない例良い例
期間1ヶ月
Start
Goal
及第点
Start
Goal
期間1ヶ月
及第点
1ヶ月
チームでいかに早く及第点を超えられるかの重要性
今月中に、

期間1ヶ月
Start
Goal
及第点
Start
Goal
期間1ヶ月
及第点
レビュー
レビュー
レビュー
小まめに、確認を入れる
方向性を微修正し70点
及第点を超える
半日~1日
1ヶ月
『繰り返し』話すことで、進捗していく
今月中に、

資料は変えずに、同じ資料を何度も『上塗り』していく
フォーマットの確認大枠から擦り合わせ詳細を丁寧に詰める
▪ プロジェクトの目的(仮)
----------------------------------------------
----------
▪ プロジェクト目標(仮)
・ ----------------------------
・ ----------------------------
・ ----------------------------
・ ----------------------------
▪ プロジェクトスコープ(仮)
・ ----------------------------
・ ----------------------------
・ ----------------------------
・ ----------------------------
▪ プロジェクトチームおよびリソース
表にする(仮)
▪ 関係者および承認者(仮)
〜
▪ プロジェクトの目的
----------------------------------------------
----------
▪ プロジェクト目標
・ ----------------------------
・ ----------------------------
・ ----------------------------
・ ----------------------------
▪ プロジェクトスコープ(仮)
・ ----------------------------
・ ----------------------------
・ ----------------------------
・ ----------------------------
表にする(仮)
▪ 関係者および承認者(仮)
〜
----------------------------------------------
----------
・ ----------------------------
・ ----------------------------
・ ----------------------------
・ ----------------------------
▪ プロジェクトスコープ
・ ----------------------------
・ ----------------------------
・ ----------------------------
・ ----------------------------
表にする (仮)
▪ 関係者および承認者 (仮)
〜
----------------------------------------------
----------
・ ----------------------------
・ ----------------------------
・ ----------------------------
・ ----------------------------
▪ プロジェクトスコープ
・ ----------------------------
・ ----------------------------
・ ----------------------------
・ ----------------------------
表にする
・ ----------------------------
・ ----------------------------

今月中に、
期間1ヶ月
Start
Goal
及第点
Start
Goal
期間1ヶ月
及第点
レビュー
レビュー
レビュー
本格的な議論が始まる
1ヶ月
及第点からが本当の勝負、『強み』を磨き上げるポイント

繰り返し説明を重ねることで
お互いの認識を整えることが重要

エンゲージメントを知ろう！
コラム

エンゲージメントが、
何か説明できますか？

エンゲージメント企業におけるエンゲージメント
『婚約』『繋がり』
自分を何かに繋げること組織と社員との『繋がり』

エンゲージメントの意味は『繋がり』
エンゲージメント企業のエンゲージメント
『婚約』『繋がり』
自分を何かに繋げること企業と社員との『繋がり』

企業と社員との『繋がり』
エンゲージメントとは？

実存主義における
「アンガージュマン(エンゲージメント)」は、
社会運動への「参加」や「連帯」を示すものであり
同時に自らを何らかに「拘束」する意味合い
を持ち合わせています。
エンゲージメントの語源
フランス実存主義の哲学者
ジャン＝ポール・サルトル
(1905年~1980年)
WILSON LEARNING..【変化の時代の人と組織のツナガリを考察するシリーズ】第
1回エンゲージメントの見取り図
.https://japan.wilsonlearning.com/resources/engagement-004/,（参照2024-03-15）

エンゲージメントが注目されてきた背景
エンゲージメント
企業が目指す姿や方向性を、
従業員が理解・共感し、その達成に向けて自発的に
貢献しようという意識を持っていること
1935年
R. Hoppockが職務満足 (後の従業員満足度 ) を初めて使用。
しかし、1980年代の様々な分析から「従業員満足度は仕事の業績との相関が見
られるという報告」はなかった。
1990年代
米国のボストン大学のカーン教授が、仕事の領域でエンゲージメントという概念を
初めて示した人物。エンゲージメントの強さが個人の業績や企業の業績に関わる
と提唱した。
2007年
ASTD（American Society for Training & Development）のエンゲージメントに
関するレポートが、組織に対するエンゲージメントが注目されたきっかけとなる。
2017年
『日本は「熱意あふれる社員」の割合が 6％』。米国ギャラップ社の世界各国にお
ける従業員エンゲージメント調査により、日本での従業員エンゲージメントが話題
となる。
2020年
経済産業省から発表された「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究
会報告書～人材版伊藤レポート～」により企業での施策が加速する。人的資本に
おいても、重要な意味を持つようになる。
1910年代 (第1次世界大戦中 )
米軍が部隊の戦闘意欲を「モラルサーベイ」という形で調査。
1960年代
エンゲージメントは、フランス実存主義、 Jean-Paul Sartre（ジャン＝ポール・サル
トル）という哲学者にとって、大変重要な意味を持っていた。英語の Engagement
の語源はフランス語で「アンガージュマン」と発音する。

企業と社員との間には距離がある
企業 (社長)
社員

距離がある企業と社員を繋ぐ存在がマネージャー
『優れたマネージャー』の存在の重要性が高まる
日本の人事部
.ＧａｌｌｕｐＪａｐａｎ株式会社
.https://jinjibu.jp/corporate/gallup/,（参照2024-03-15）
企業 (社長)
社員
マネージャー

エンゲージメント調査も80%がマネージャーに関する項目
企業 (社長)
社員
マネージャー
Q1 あなたは、仕事で何を期待されているかを知っていますか期待値の伝達
Q2 あなたには、仕事で成果を出すための十分な機会がありますか機会の提供
Q3 過去1週間で、成果に対する評価や賞さんを得られましたか成果承認
Q4 上司や同僚はあなたのことを気にかけてくれますか存在承認
Q5 あなたの意見は尊重されていますか組織内役割の提供
Q6 あなたの同僚は成果を出すことにコミットしていますか組織作り
Q7 過去6カ月間で、あなたの仕事の進捗について誰かと話しました進捗確認/承認
Q8 昨年、あなたは学び成長することができましたか成長促進
Q9 あなたの会社の使命や目的は、仕事に誇りを与えてくれますか MVVの提供と伝達
Q10 あなたには、仕事をきちんと行うに十分な環境がありますか環境の提供
Q11 職場にあなたを励ましてくれる同僚はいますか同僚との関係
Q12 あなたは職場に親友がいますか同僚との関係
米国ギャラップ社が提供するQ12
Management
80%
日本の人事部
.ＧａｌｌｕｐＪａｐａｎ株式会社
.https://jinjibu.jp/corporate/gallup/,（参照2024-03-15）

企業が求めるエンゲージメントと
マネージャーの関わり方を理解

垂直コミュニケーションを理解しよう！

広範囲に広がる説明責任の範囲
上司
経営
メンバー
マネージャー
上司
メンバー
マネージャー
他部署人事

上司や経営と話すことで視座を高める
上司
経営
マネージャー
視座

視座を高めることは、視野を広げることに繋がる
上司
経営
マネージャー
視野
視座

視野を広げることは、時間軸を俯瞰的に見ることができる
上司
経営
マネージャー
過去未来
1年後 3年後 5年後
〜 5年前

過去を知り・過去を振り返ることで、
「普遍性」を突き止めて、未来の解像度をあげる
上司
経営
マネージャー
1年後 3年後 5年後
〜 5年前
過去未来

2つ上の上司と話見て
2つ上の視座で考えてみよう！

垂直コミュニケーションで
視座をあげ、視野を広げる

水平コミュニケーションを理解しよう！

突如、見知らぬ無人島に飛ばされたら？
③ 周囲で助けになるものを把握する
② 手荷物を把握する
① 方角を確認にする

① 方角を確認にする
周囲の情報をもとに、動きやすい環境を作ることが肝要

自分にとっての羅針盤
① 上司との対話

人関連で困った際のホットライン
② 人事との対話

多くの解決策は他部署にあり
③ 他部署のマネージャーとの対話

『単純接触効果』
人は、何度も会ったり、何度も見たり、何度も聞いたりすると、
回数に応じて好感度が上がることがあります。仕事を進める上で
積極的なコミュニケーションを意識すると良いかと思います。

水平コミュニケーションを活用し
より動きやすい環境を構築する

広範囲な遂行責任と説明責任の範囲
上司
経営
メンバー
マネージャー
上司
メンバー
マネージャー
他部署人事
KEY

今まで取り組んでなかったことを
1つ決めて行動してみましょう！

Sectionのまとめ
マネージャーの
役割と基本動作の整理

マネージャーとしての役割（組織で成果を出したいマネージャーの羅針盤〜遠くへ行きたければ、マネジメントを学べ〜）

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