チームづくり（組織で成果を出したいマネージャーの羅針盤〜遠くへ行きたければ、マネジメントを学べ〜）

© 2024 MIRAI MANAGEMENT KAIGI
チームづくり
4.2
Section

Section 4.2 チームづくり
言語化してみよう！
今回の動画のテーマ

あなたのチームにおける
課題は何ですか？

で投稿してみよう！
#ミラマネ
言語化できたら

本Sectionで学ぶこと
組織づくりにおいて
重要なポイントを認識しよう！

チームづくりの始まりを知ろう！

チームの作り初めには種類がある
居たチームから昇進
関係性を「再構築」
マネージャーになることは会社はもちろんメン
バーからの見られ方も変わります。改めて関係
性を再構築することが重要です。
Point
マネージャー

居たチームから昇進外から加わる
関係性を「再構築」関係性の「構築」
Point
メンバー全員と話し合える信頼関係の構築から
です。現状の課題を理解したつもりで突っ走るこ
とが、最も危険な行動です。
Point
マネージャー
マネージャー

居たチームから昇進外から加わる 0から作る
関係性を「再構築」関係性の「構築」「土壌」を知る
Point
メンバー全員と話し合える信頼関係の構築から
です。現状の課題を理解したつもりで突っ走るこ
とが、最も危険な行動です。
Point
経営と人事と話して土壌を固めることが重要で
す。短期的な採用ではなく、長期的な会社として
の採用視点が必須になります。
Point
経営人事
マネージャー
マネージャー
マネージャー
KEY

全員と1on1でしっかりと話して、関係性を築く
居たチームから昇進外から加わる 0から作る
関係性を「再構築」関係性の「構築」「土壌」を知る
・どのような文化を作っていきたいのか
・どのような人を採用したいのか
・採用上で重要視している点は何か
1on1
・マネージャーへの期待値
・現状のチームの課題
・これまでのマネジメントの課題
1on1
経営人事
マネージャー
マネージャー
マネージャー
・マネージャーとしてはどうして欲しいか
・これまでのマネジメントの課題
・今後どのような取り組みをしたいか
1on1

今回の動画のまとめ
チームの状況を理解して
スタートの切り方を定めよう

右腕を定めよう！

ワンピースのルフィーが
最初に仲間にした人は？

ワンピースのルフィーが
最初に仲間にした人は？
答え
ロロノア・ゾロ
(麦わらの一味のNo.2)

特定の領域を安心して任せられる、背中合わせのチーム
求められる成果

自分の
担当領域

右腕
Aさんの担当領域
左腕
Bさんの担当領域
自分の
担当領域

『諫言を受け付けろ』
右腕が必要な理由
かんげん
「3人の補佐役」を抜きには名君は語れない
『貞観政要』より。唐朝の第
2代皇帝太宗（たいそう）の言行録。
出口治明.座右の書『貞観政要』中国古典に学ぶ「世界最高のリーダー論」
.KADOKAWA.2019年

周囲からの意見が、メタ認知を上げていく

自分が頼りになる人を定めて
チームに軸を持たせる

信頼の作り方を知ろう！

あなたが、信頼を失う瞬間は
どのようなタイミングですか？

ビジネス上で、重要な2つの信頼構築のポイント
接触回数
積極的に、個別で話す時間をもうける
Aさん 4/3 4/10 4/17 4/25 5/8
Bさん 4/1 4/3 4/5 4/9 4/11 ・・・
Cさん 4/3 4/10 4/24 5/8
Dさん 4/11
Eさん 4/3 4/10 4/17 4/24 5/1 ・・・
Point
自分にもコミュニケーションのバイアスがあることを認
識して、可視化する
他のメンバーと比較して
端に頻度が少ない

ビジネス上で、重要な2つの信頼構築のポイント
接触回数小さな約束
積極的に、個別で話す時間をもうける話したら小さな宿題を持ち帰って、すぐに実行に移す
Aさん 4/3 4/10 4/17 4/25 5/8
Bさん 4/1 4/3 4/5 4/9 4/11 ・・・
Cさん 4/3 4/10 4/24 5/8
Dさん 4/11
Eさん 4/3 4/10 4/17 4/24 5/1 ・・・
人事
マネージャー
マネージャー
疑問・お願い
1on1
確認
返答
直後
Point
ccにメンバーを追加して、コミュニケーションの流れも
見える状態にする
Point
自分にもコミュニケーションのバイアスがあることを認
識して、可視化する
他のメンバーと比較して
端に頻度が少ない

信頼の構築は、日々の積み重ね
丁寧に積み上げていくことを意識

文化の作り方を知ろう

あなたが『失敗する』と思う
プロジェクトにメンバーが
投資することを許容しますか？
質問！

カルチャーとは
『行動パターン』を
意味します。
文化とDNAは変えられませんが、
行動パターンややり方なら変えられる。
経営のマネジメントの問題だからです。
組織カルチャーとは、その組織特有の『行動パターン』
チャールズ・オライリー
ベストセラー「両利きの経営」の共同著者
NewsPics.【本家】両利きの祖師が、日本に「どうしても伝えたいこと」
.https://newspicks.com/news/7354559/body/,（参照2024-03-15）

Valueがチームの行動パターンを形成する
HRNOTE.Netﬂixの成長を支えた人事戦略｜「型破り」な企業文化に日本企業は何を学ぶか？
.https://hrnote.jp/contents/soshiki-hrnoteconference2022-kityokoen-221024/,（参照2024-03-15）
あなたが『失敗する』と思うプロジェクトに
部下が投資することを許容しますか？
イノベーション
Innovation
エラー排除
Error Prevention
許容する許容しない

Valueは、メンバーが迷いそうな時の『指針となるもの』がよい

意味をなさないValueとは？
HRNOTE.Netﬂixの成長を支えた人事戦略｜「型破り」な企業文化に日本企業は何を学ぶか？
.https://hrnote.jp/contents/soshiki-hrnoteconference2022-kityokoen-221024/,（参照2024-03-15）
尊敬無礼
責任を果たす責任のなすりつけ
誠実さ汚職

企業による形態の違い
オリエンタルランド
企業理念. https://www.olc.co.jp/ja/company/philosophy.html,（参照2024-03-15）

オリエンタルランド McKinsey & Company
私たちのパーパス、ミッション、バリュー
. https://www.mckinsey.com/about-us/overview/our-purpose-mission-and-values/ja-JP,（参照2024-03-15）

オリエンタルランド McKinsey & Company Google
Google が掲げる10 の事実. https://about.google/philosophy/?hl=ja,（参照2024-03-15）

チームにあった行動パターンを
特定し、Valueとして定める

異なる背景を合わせよう！

暗黙のルールは
ハレーションのもと
これからの多様性社会において

チームメンバーの些細な対応で
「ムッ！」とした経験は
ありませんか？
考えてみよう！

あなたの当たり前は
メンバーの当たり前とは限らない

Working Agreement
チームメンバーが一緒に働く際のルールやガイドラインを定義した
合意事項です。
このアグリーメントは、チームの効率性、協力、透明性を高めるこ
とを目的としており、チーム内の期待を明確にし、コミュニケーショ
ンを改善し、コンフリクトを減少させることに役立ちます。

具体的なWorking Agreementとは？
チャットで
返答が欲しいも
のはメンションを
つける
チャットの返答
は、遅くとも当日
中に欲しい
MTGを設定する
ときは、目的とア
ジェンダを事前に
シェア
MTGの設定はカ
レンダーの空い
ているところに入
れる
決まり事は、メー
ルで送信してほ
しい
お休みの時は、
カレンダーにその
旨を書いておい
て欲しい
業務上の非常に具体的な行動について、全メンバーで
出し合って、合意をしていく。あくまで合意なので、
実行が難しいことについては見送る場合もある。

Valueは『ルール』
Working Agreementは『合意』
ValueとWorking Agreementの違い

メンバー各々の背景を揃えることで
些細な衝突を軽減し、生産性を向上

チームを成長させる仕組みを作ろう！

『振り返り』
チームが成長するタイミングは

共通の体験を言語化して、共通言語を作ることで
チームとしての経験値を積み上げる
高さ
広さ
経
体験
共通言語化

具体的な事象から抽象的な概念に、そして広義な共通認識を
Why - 問い回答
なぜプロジェクトが遅延したの
か？
プロジェクトの一部で必要な資料が不足していたため。
なぜ必要な資料が不足していた
のか？
資料を提供するはずの部門が、自分たちにその責任が
あることを認識していなかったため。
なぜその部門が責任を認識して
いなかったのか？
プロジェクトの役割と責任に関するコミュニケーションが不
足していたため。
なぜプロジェクトの役割と責任に
関するコミュニケーションが不足
していたのか？
プロジェクト開始時のキックオフミーティングを行わなかっ
たため。
なぜキックオフミーティングを行
わなかったのか？
プロジェクト管理のプロセスが十分に確立されておらず、
キックオフミーティングの重要性が理解されていなかった
ため。
原因の深掘り
ケースの
洗い出し
例
問題点：プロジェクトが遅延をしてしまった
5 whys
問題事象

Aから始まる振り返り
A-KPT
振り返りの進め方

みんな仕事に本気だからこそ
振り返りは熱くなる

『ありがとう』から始まる振り返り A-KPT
Keep
Peroblem
継続すること
問題点
Arigato 具体的な
Try
次に挑戦すること
改善すること
3つポイント
・背景にある感謝から始める
・人ではなく、構造に着目する
・Pだけでなく、Kの挑戦も深掘りする

適切な振り返りが
チームを成長させて、強くする

組織と戦略について知ろう！

『組織は戦略に従う』？
それとも、『戦略は組織に従う』？
考えてみよう！

『戦略は組織に従う』とは？
『組織は戦略に従う』
1962年「STRATEGY&STRUCTURE」
『戦略は組織に従う』
1979年「STRATEGIC MANAGEMENT」
アルフレッド・チャンドラー
(1918年9月15日 - 2007年5月9日）
アメリカ合衆国の経営史学者。
ハーバード・ビジネス・スクール及びジョンズ・
ホプキンズ大学において経営史の教授を務め
た。
イゴール・アンゾブ
（1918年12月12日 - 2002年7月14日）
ロシア系アメリカ人の応用数学および経営学
者、事業経営者。「戦略的経営の父」として知
られる。

時代の変化が早い中で新しいケイパビリティの獲得が
新しい戦略への
選択肢を広げる
『戦略は組織に従う』がでてきた背景とは？

知の「探索」と「深化」を構造的に分離する両利きの組織
イゴール・アンゾフは、戦略が組織の変革を求める場合でも、組織には自己保護の本能が働き、変化に対して抵抗する傾向
があると指摘
組織
探索深化
・新規事業
・新規機能開発
・既存主力事業
・システム運営・改善
探索成長深化
事業・製品の流れ

知の「探索」と「深化」に基づいた
チームづくり・アサイン検討
組織
探索深化
・新規事業
・新規機能開発
・既存主力事業
・システム運営・改善
探索成長深化
事業・製品の流れ
理解
挑戦
深化メンバーのアサインの流れ

組織における戦略との関連を理解し
チームのあり方まで紐づける

やってみよう！

あなたが信頼できる人は
何が信頼にあたっているのかを
言語化してみましょう！

あなたのチームで、
大切にしている行動を
メンバーと議論してみましょう！

Sectionのまとめ
マネージャーを支える存在と
チームの文化形成を整理しました

書籍の紹介
TRUST FACTOR トラスト・ファクター
~最強の組織をつくる新しいマネジメント
, https://www.amazon.co.jp/dp/4908059845

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