Założeniem warsztatu jest nauczenie uczestników, jak identyfikować i zwalczać złą wielozadaniowość w swoim zespole poprzez zaawansowane wdrożenie kanbanu. Często jest tak, że zespół używa tablicy z karteczkami, nazywając ją „kanbanem”. Ale czy to na pewno jest kanban w prawdziwym tego słowa znaczeniu, czy raczej tylko „wyrób kanbanopodobny”? Czy limitujesz pracę w toku? Jaką metodą? Kanbanem właściwym, systemem CONWIP, czy raczej wg wytycznych teorii ograniczeń Goldratta? Czy zidentyfikowałeś integrację? Czy zamroziłeś pracę w toku „na dwa kroki?”. Czy stosujesz politykę „pełnego zestawu” (full kitting)? Czy stosujesz klasy serwisowe do obsługi tematów o różnym profilu funkcji straty? W trakcie warsztatu przeanalizujemy te i inne praktyczne scenariusze zastosowania tego z pozoru prostego narzędzia.
Podstęp to sytuacja, w której oczekujemy jednego — a dostajemy coś zupełnie przeciwnego. Zła wielozadaniowość (zławiel) jest podstępnym wrogiem zarządzania — nie tylko projektami — ponieważ zaczynanie projektów wcześniej wydaje się obiecywać ich przyspieszenie, lecz daje tylko opóźnienie.
Jak poradzić sobie ze zławiel przy pomocy kanbanu? Jaka jest procedura wdrożeniowa? Na te pytania odpowiada niniejsza prezentacja, wygłoszona na spotkaniu MBA Day na Wyższej Szkole Bankowej we Wrocławiu.
Zła wielozadaniowość (zławiel) to sytuacja, w której realizowanych jest jednocześnie zbyt wiele projektów. Nadmierne obciążenie pracą w toku (WIP) powoduje opóźnienia i problemy z jakością. Jedynym sposobem na poradzenie sobie w tej sytuacji jest zmniejszenie ilości pracy w toku. Najlepszym do tego narzędziem jest kanban.
Z pozoru procesy i projekty to coś zupełnie innego. Czy jest to jednak prawda? Czy powszechnie używana definicja, znana np. z PMI PMBOK (Project Management Institute Body of Knowledge) naprawdę pomaga osiągnąć lepsze wyniki zarządcze?
Odpowiedź udzielam z perspektywy teorii ograniczeń (TOC) Goldratta.
Nagranie audio: http://mndrn.co/2wnPUxU
Zła wielozadaniowość: Wróg biznesu nr 1 — Prezentacja dla Klubu MBA WSB we Wr...MANDARINE Project Partners
Zła wielozadaniowość (zławiel) to sytuacja, w której jednoczesna realizacja zbyt dużej ilości pracy (zadań, projektów, zleceń) prowadzi do wydłużenia czasu i obniżenia jakości — zamiast spodziewanego przyspieszenia.
W prezentacji:
1. Poznasz zjawisko złej wielozadaniowości i jego negatywny wpływ na produktywność w biznesie i w życiu codziennym.
2. Zrozumiesz podstępny mechanizm powstawania zławiel.
3. Na przykładzie studium rzeczywistego przypadku znanej polskiej spółki giełdowej poznasz szczegółową procedurę wdrożeniową dla redukcji zławiel przy pomocy kanbanu.
4. Poznasz trudności, bariery i przeszkody w redukcji złej wielozadaniowości stojące przed zarządem każdej firmy, która podejmuje się tego zadania.
5. Zobaczysz dlaczego redukcja złej wielozadaniowości jest pierwszym krokiem we wdrożeniu metody łańcucha krytycznego Goldratta.
Normy kulturowe dzisiejszych czasów gloryfikują umiejętność zajmowania się wieloma rzeczami naraz. Multitasking pojawia się i w ogłoszeniach o pracę i w reklamach systemów operacyjnych. Ci, którzy nie chcą tak żyć czują się jak uderzone przez cyfrowy asteroid dinozaury epoki ciągłej dostępności.
Dlatego zleciłem firmie zbadanie kadry 100 polskich przedsiębiorstw pt. „Projekty Na Czas 2016”.
Wyniki tego badania pokazują, że z mniejszym lub większym natężeniem zławiel dotyka ona 84 proc. badanych. W wyniku tego, aż 80 proc. projektów ma mniejsze lub większe opóźnienie.
Zobacz prezentację wyników.
Według Project Management Institute (PMI) : „Projekt można zdefiniować jako tymczasowe przedsięwzięcie podjęte w celu wytworzenia unikalnego produktu lub usługi. Projekty różnią się od innych ciągłych działań operacyjnych w organizacji tym, że — w odróżnieniu od operacji — projekty mają określony początek i koniec; mają ograniczony czas trwania.”
Definicja ta wydaje się bardzo precyzyjna, jednak w codziennej pracy z klientami spotykam się często z zagorzałymi dyskusjami na temat tego, czy dana aktywność jest projektem czy procesem/działalnością operacyjną. Typowymi przykładami takich kontrowersji są: rozwój nowych produktów czy też ekspansja sieci handlowej.
Nagranie: http://mndrn.co/2gBmNPk
Podstęp to sytuacja, w której oczekujemy jednego — a dostajemy coś zupełnie przeciwnego. Zła wielozadaniowość (zławiel) jest podstępnym wrogiem zarządzania — nie tylko projektami — ponieważ zaczynanie projektów wcześniej wydaje się obiecywać ich przyspieszenie, lecz daje tylko opóźnienie.
Jak poradzić sobie ze zławiel przy pomocy kanbanu? Jaka jest procedura wdrożeniowa? Na te pytania odpowiada niniejsza prezentacja, wygłoszona na spotkaniu MBA Day na Wyższej Szkole Bankowej we Wrocławiu.
Zła wielozadaniowość (zławiel) to sytuacja, w której realizowanych jest jednocześnie zbyt wiele projektów. Nadmierne obciążenie pracą w toku (WIP) powoduje opóźnienia i problemy z jakością. Jedynym sposobem na poradzenie sobie w tej sytuacji jest zmniejszenie ilości pracy w toku. Najlepszym do tego narzędziem jest kanban.
Z pozoru procesy i projekty to coś zupełnie innego. Czy jest to jednak prawda? Czy powszechnie używana definicja, znana np. z PMI PMBOK (Project Management Institute Body of Knowledge) naprawdę pomaga osiągnąć lepsze wyniki zarządcze?
Odpowiedź udzielam z perspektywy teorii ograniczeń (TOC) Goldratta.
Nagranie audio: http://mndrn.co/2wnPUxU
Zła wielozadaniowość: Wróg biznesu nr 1 — Prezentacja dla Klubu MBA WSB we Wr...MANDARINE Project Partners
Zła wielozadaniowość (zławiel) to sytuacja, w której jednoczesna realizacja zbyt dużej ilości pracy (zadań, projektów, zleceń) prowadzi do wydłużenia czasu i obniżenia jakości — zamiast spodziewanego przyspieszenia.
W prezentacji:
1. Poznasz zjawisko złej wielozadaniowości i jego negatywny wpływ na produktywność w biznesie i w życiu codziennym.
2. Zrozumiesz podstępny mechanizm powstawania zławiel.
3. Na przykładzie studium rzeczywistego przypadku znanej polskiej spółki giełdowej poznasz szczegółową procedurę wdrożeniową dla redukcji zławiel przy pomocy kanbanu.
4. Poznasz trudności, bariery i przeszkody w redukcji złej wielozadaniowości stojące przed zarządem każdej firmy, która podejmuje się tego zadania.
5. Zobaczysz dlaczego redukcja złej wielozadaniowości jest pierwszym krokiem we wdrożeniu metody łańcucha krytycznego Goldratta.
Normy kulturowe dzisiejszych czasów gloryfikują umiejętność zajmowania się wieloma rzeczami naraz. Multitasking pojawia się i w ogłoszeniach o pracę i w reklamach systemów operacyjnych. Ci, którzy nie chcą tak żyć czują się jak uderzone przez cyfrowy asteroid dinozaury epoki ciągłej dostępności.
Dlatego zleciłem firmie zbadanie kadry 100 polskich przedsiębiorstw pt. „Projekty Na Czas 2016”.
Wyniki tego badania pokazują, że z mniejszym lub większym natężeniem zławiel dotyka ona 84 proc. badanych. W wyniku tego, aż 80 proc. projektów ma mniejsze lub większe opóźnienie.
Zobacz prezentację wyników.
Według Project Management Institute (PMI) : „Projekt można zdefiniować jako tymczasowe przedsięwzięcie podjęte w celu wytworzenia unikalnego produktu lub usługi. Projekty różnią się od innych ciągłych działań operacyjnych w organizacji tym, że — w odróżnieniu od operacji — projekty mają określony początek i koniec; mają ograniczony czas trwania.”
Definicja ta wydaje się bardzo precyzyjna, jednak w codziennej pracy z klientami spotykam się często z zagorzałymi dyskusjami na temat tego, czy dana aktywność jest projektem czy procesem/działalnością operacyjną. Typowymi przykładami takich kontrowersji są: rozwój nowych produktów czy też ekspansja sieci handlowej.
Nagranie: http://mndrn.co/2gBmNPk
Reforma dla Polski Na czym oprzeć konkurencyjność polskich przedsiębiorstw? 2...MANDARINE Project Partners
Główne tezy wystąpienia:
1. Motorem postępu cywilizacyjnego każdego kraju — w tym Polski — jest rozwój gospodarczy oparty na podziale pracy i swobodnej wymianie.
2. W realnej gospodarce rynkowej, jedynym sposobem na uzyskanie trwałego sukcesu firmy (ciągły wzrost wartości) jest posiadanie przez firmę decydującej przewagi konkurencyjnej (DPK).
3. Decydującą przewagę konkurencyjną osiąga się zaspokajając jakąś istotną potrzebę klienta, w sposób jaki nie potrafi tego żaden istotny konkurent, na wystarczająco dużym rynku — bez ponoszenia istotnego ryzyka i bez wyczerpywania zasobów firmy.
4. W dzisiejszych czasach duży nacisk kładzie się na innowacje technologiczne jako na źródło uzyskiwania decydującej przewagi konkurencyjnej — lecz ten kierunek często jest niezwykle ryzykowny i kapitałochłonny.
5. Teoria ograniczeń Goldratta oferuje inny, niemal pozbawiony ryzyka i nakładów kapitałowych, sposób uzyskania DPK — dzięki maksymalizacji przepływu (redukcji czasu), osiąganej poprzez eliminację strat wynikających ze #zławiel.
6. Ten sposób uzyskania rozwoju jest dużo bardziej dostosowany do polskich realiów, i coraz więcej polskich firm z niego korzysta.
Slajdy z pierwszych zajęć na WSB we Wrocławiu, przedstawiające ideę studiów, ich zakres oraz listę lektur.
http://www.wsb.pl/wroclaw/studenci/studia-podyplomowe/kierunki/zarzadzanie-projektem
Co to jest zespół? Czy zawsze zespół? Ja jako menedżer; Kluczem jest zindywidualizowane podejście; Wpływ szkolenia i predyspozycji; Motywacja a kompetencje zespołu;
Jak przebiegał projekt optymalizacji procesu rozwoju nowego wyrobu w polskiej firmie produkcyjnej z branży automotive? Pokazuję, jak wykorzystaliśmy kanban i teorię ograniczeń Goldratta. Projekt zrealizowany z udziałem MANDARINE Project Partners i Marek Kowalczyk.
Proces ciągłego doskonalenia w tworzeniu innowacji: Zastosowanie teorii ogran...MANDARINE Project Partners
Na czym oprzeć konkurencyjność firmy?
Czy nowe technologie to właściwy kierunek i dlaczego nie?
Co zamiast nowych technologii? Czy tylko konkurencja w kosztach wytwarzania z Chinami? Dlaczego to fałszywa alternatywa?
Co takiego może zaoferować biznesowi koncepcja zarządzania ograniczeniami opracowana przez izraelskiego fizyka?
http://www.ipma.pl/gr/mazowiecka-grupa-regionalna/aktualnosci/zla-wielozadaniowosc-—-wrog-efektywnosci-numer-jeden
Zła wielozadaniowość to sytuacja, w której jednoczesna realizacja zbyt dużej ilości pracy (zadań, projektów, zleceń) prowadzi do wydłużenia czasu i obniżenia jakości — zamiast spodziewanego przyspieszenia. Obserwując spadające tempo pracy ludzie powiększają liczbę otwartych tematów, tym samym napędzając błędne koło złej wielozadaniowości.
Niestety, szkodliwość złej wielozadaniowości nie jest powszechnie uznawana. Żadna z wiodących metod poprawy wyników nie poświęca jej należytej uwagi — z wyjątkiem teorii ograniczeń (theory of constraints) Goldratta. Zła wielozadaniowość jest postrzegana nie tylko jako niezmienna składowa współczesnego otoczenia biznesowego: jak zauważa Goldratt w „Wolności wyboru”, ludzie przyzwyczajają się do długotrwałych poważnych problemów, a nawet zaczynają uważać je za coś pozytywnego. Vide ogłoszenia o pracę, które wśród wymagań umieszczają zdolność do pracy wielozadaniowej.
Usunięcie złej wielozadaniowości wymaga:
1. Uświadomienia sobie jej destrukcyjnego wpływu zarówno na ilościowe i jakościowe wyniki organizacji, jak i relacje oraz na psychikę ludzi.
2. Zmiany błędnych przekonań dotyczących funkcjonowania systemów (nabrania „wiedzy głębokiej”, by użyć sformułowania Deminga).
3. Poznania praktycznych, możliwych do zastosowania „od poniedziałku” narzędzi ułatwiających wprowadzenie zmiany w życie.
W trakcie wystąpienia przedstawiłem zjawisko złej wielozadaniowości, mechanizm jego powstawania oraz praktyczne narzędzie jej usuwania — kanban.
Metoda łańcucha krytycznego (Critical Chain Project Management, CCPM) to systemowe podejście do:
1. Planowania (harmonogramowania)
2. Zarządzania realizacją
Zarówno w środowisku:
- wieloprojektowym jak i
- jednoprojektowym.
CCPM to metodyka realizacyjna. Nie zawiera np. wyboru projektów, uzasadnienia biznesowego itd.
CCPM jest zastosowaniem teorii ograniczeń Goldratta do środowiska (wielo)projektowego.
Jakim narzedziem pozbyc sie ZLAWIEL najwiekszego wroga terminowosci projektow?MANDARINE Project Partners
Seminarium Oddziału Warszawa PMI PC, 18.02.2020 18:00
Temat: Jakim narzędziem pozbyć się ZŁĀWIEL — największego wroga terminowości projektów?
• Negatywnych skutków realizacji jednocześnie zbyt dużej liczby projektów lub zadań doświadczają prawie wszystkie firmy. Jak się okazuje, zła wielozadaniowość może istnieć na trzech poziomach i ma trzy główne przyczyny.
• W trakcie prelekcji poznamy trzy narzędzia radzenia sobie ze ZŁĀWIEL — po jednym dla każdego poziomu.
Zarządzanie projektami kojarzone jest albo z agile albo z metodą ścieżki krytycznej. Czy to jedyne podejścia?
Celem prelekcji jest wprowadzenie do metody łańcucha krytycznego — zupełnie innego podejścia do
harmonogramowania i zarządzania realizacją projektu.
Prezentacja przedstawia na czym polega łańcuch krytyczny (Goldratt) oraz case study wdrożenia w firmie Wielton SA do zarządzania projektami w Centrum Badawczo-Rozwojowym
Wystąpienie wygłoszone na Festiwalu BOSS Warszawa 2015
http://festiwalboss.pl/prelegenci/marek-kowalczyk/
“Najprostszym sposobem na skokowe zwiększenie tempa pracy jest radykalne zmniejszenie ilości spraw, którymi się naraz zajmujemy” — Marek Kowalczyk
Zła wielozadaniowość (zławiel) to sytuacja, w której jednoczesna realizacja zbyt dużej ilości pracy (zadań, projektów, zleceń) prowadzi do wydłużenia czasu i obniżenia jakości — zamiast spodziewanego przyspieszenia. Obserwując spadające tempo pracy ludzie powiększają liczbę otwartych tematów, tym samym napędzając błędne koło złej wielozadaniowości.
Niestety, szkodliwość złej wielozadaniowości nie jest powszechnie uznawana. Żadna z wiodących metod poprawy wyników nie poświęca jej należytej uwagi — z wyjątkiem teorii ograniczeń (theory of constraints) Goldratta. Zła wielozadaniowość jest postrzegana nie tylko jako niezmienna składowa współczesnego otoczenia biznesowego: jak zauważa Goldratt w „Wolności wyboru”, ludzie przyzwyczajają się do długotrwałych poważnych problemów, a nawet zaczynają uważać je za coś pozytywnego. Vide ogłoszenia o pracę, które wśród wymagań umieszczają zdolność do pracy wielozadaniowej.
„Jak sprawdzić, czy projekt się opóźnia: % zaawansowania, Earned Value, Critical Chain?” to temat seminarium PMI PC Kraków. Poprowadzi je Marek Kowalczyk, partner MANDARINE Project Partners. Wielu szefów i project managerów, z którymi się Marek spotyka ma znaczne trudności w uzyskaniu wiarygodnej informacji o prawdziwym stanie zaawansowania projektów. Zbyt często w ostatniej chwili zdarzają się przykre niespodzianki typu „projekt miał być gotowy za tydzień, a będzie za pół roku”…
Mogą być dwie zasadnicze przyczyny tego stanu rzeczy:1. Informacje o postępach prac po prostu nie są zbierane; 2. Informacje są zbierane, ale nie te co potrzeba. W trakcie spotkania omówimy kilka metod sprawdzania, czy projekt jest na czas i pokażemy, która z nich daje wiarygodne wyniki przy akceptowalnym koszcie zbierania informacji.
Głównym narzędziem kojarzącym się z zarządzaniem projektami jest wykres Gantta. W trakcie prezentacji przedstawiam narzędzie niemal całkiem nieznane w zarządzaniu projektami — chmurę (cloud) z teorii ograniczeń Goldratta i pokazuję, w jakich obszarach procesu zarządzania projektami ma ona swoje zastosowanie.
Wyniki badania „Projekty na czas” przeprowadzonego na 100 polskich firmach są jednoznaczne: 80% projektów spóźnia się. Lecz skoro mamy szkolenia, MS Project, standardy i certyfikacje, to dlaczego problemy w zarządzaniu projektami od przynajmniej 40 lat są takie same? Dlaczego te szumne (i kosztowne) praktyki są nieskuteczne? Te zabiegi nie działają, ponieważ nie atakują źródłowej przyczyny problemów w projektach — złej wielozadaniowości. W trakcie wystąpienia sprawdzimy, czy źródłową przyczyn; problemów z projektami rzeczywiście jest zławiel i jak ją zwalczyć stosując kanban. Wystąpienie w dniu 2016-06-20 na Gigacon ProjectMan.
Ilu z was pracuje w projektach prowadzonych w Agile? A ilu z was potrafi o sobie powiedzieć, że są Agile? I uwaga, agile niekoniecznie oznacza, że musicie godzic sie na wszystko i minute przed terminem zmieniac pół aplikacji
Agile ma lepszy PR niż Waterfall – jest bardziej „cool”, ale to nie znaczy że jest lepszy.
W koncu trzeba teraz wymyślić coś nowego, sprzedać dużo książek, no bo tak naprawde czy jednocześnie jesteśmy testerami manualnymi, automatycznymi, developerami, scrum masterami, asystentkami, project managerami ? Większość z Nas mówi, że pracuje w Agile. A kiedy tak naprawde testujecie? Pierwszego dnia sprintu czy tak naprawdę ostatniego? Kiedy rozpoczynacie cały proces testowania? Na etapie planowania czy, gdy cała dokumentacja jest gotowa?
Praca w Agile wymaga zaangażowania klienta. Klienta, który w pełni poświeci się w dany projekt. Nie bedzie oczekiwał konkretnej estymacji do nie do końca sprecyzowanych wymagań.
Jest cała masa projektów, które zwyczajnie muszą być prowadzone w “stary” sposób. I tutaj zwykle wracamy do waterfalla. No bo kto wsiadłby od samolotu którego hamulce rozwijane byłyby w metodologiach zwinnych – w ostatnim sprintcie dodamy user story “As a owner of this Boeing 747 I want it to break before end of the airstip so that nobody from passengers die” ? a może: “As a NASA we want this mars rover to land so we don’t waste milions of dolars” ?
Chcemy Wam dziś pokazać, że zamiast na siłę wdrażać w projektach zwinne podejście, może lepiej skupić się na eliminacji strat, stałej poprawie i na przykład zastosować LEAN software development.
Dzień dobry państwu. Marek Kowalczyk zajmuje się ratowaniem opóźnionych albo zagrożonych projektów. Zaczniemy od takiego z pozoru bardzo dziwnego i zupełnie nie ciekawego odróżnienia czym się różni produkcja od projektów albo procesy od projektów. Drugie ważne pytanie które sobie musimy od razu postawić jakie to ma w ogóle znaczenie. Nie po to przyjechaliśmy do tego pięknego hotelu nie po to jemy darmowy lunch żeby zajmować się takimi głupotami co to w ogóle jakie to ma znaczenie. Trzeci punkt to jest pytanie co zrobić co zrobić w związku z tym odróżnienie i na koniec szybciutko znajdziemy osobę która otrzyma te nagrody książkowe.
„Zławiel — podstępny wróg produktywności”.
W tej prezentacji przedstawiam:
- zjawisko zławiel i jego negatywny wpływ na produktywność osobistą i firmy,
- ideę rozwiązania,
- szczegóły rozwiązania
- i sposób jego wdrożenia.
Jest to zapis prezentacji promującej mój kierunek Zarządzanie Projektem na Wyższa Szkoła Bankowa we Wrocławiu.
http://mandarine.co/studia
Audio cz. 1: https://soundcloud.com/marekkowalczyk/wsb-we-wroclawiu-zlawiel-studia-podyplomowe-zarzadzanie-projektem-1-z-3
Problemy pojawiają się nie tylko w projektach i pracy bieżącej, ale i w życiu codziennym. Niektóre są trywialne, inne trudne, a jeszcze inne wydają się niemożliwe do rozwiązania. W trakcie webinaru poznamy i zastosujemy w praktyce wywodzącą się z teorii ograniczeń Goldratta technikę „chmury” — najważniejsze z tzw. narzędzi myślowych. Czy rozwiążesz przy jej pomocy wszystkie swoje problemy?
Zanim wykonamy pierwszy krok w projekcie warto upewnić się, że jest to krok we właściwym kierunku. Następnym razem spróbuj zadać sobie i wszystkim kluczowym osobom pytania, które zawarłem w tej prezentacji.
Reforma dla Polski Na czym oprzeć konkurencyjność polskich przedsiębiorstw? 2...MANDARINE Project Partners
Główne tezy wystąpienia:
1. Motorem postępu cywilizacyjnego każdego kraju — w tym Polski — jest rozwój gospodarczy oparty na podziale pracy i swobodnej wymianie.
2. W realnej gospodarce rynkowej, jedynym sposobem na uzyskanie trwałego sukcesu firmy (ciągły wzrost wartości) jest posiadanie przez firmę decydującej przewagi konkurencyjnej (DPK).
3. Decydującą przewagę konkurencyjną osiąga się zaspokajając jakąś istotną potrzebę klienta, w sposób jaki nie potrafi tego żaden istotny konkurent, na wystarczająco dużym rynku — bez ponoszenia istotnego ryzyka i bez wyczerpywania zasobów firmy.
4. W dzisiejszych czasach duży nacisk kładzie się na innowacje technologiczne jako na źródło uzyskiwania decydującej przewagi konkurencyjnej — lecz ten kierunek często jest niezwykle ryzykowny i kapitałochłonny.
5. Teoria ograniczeń Goldratta oferuje inny, niemal pozbawiony ryzyka i nakładów kapitałowych, sposób uzyskania DPK — dzięki maksymalizacji przepływu (redukcji czasu), osiąganej poprzez eliminację strat wynikających ze #zławiel.
6. Ten sposób uzyskania rozwoju jest dużo bardziej dostosowany do polskich realiów, i coraz więcej polskich firm z niego korzysta.
Slajdy z pierwszych zajęć na WSB we Wrocławiu, przedstawiające ideę studiów, ich zakres oraz listę lektur.
http://www.wsb.pl/wroclaw/studenci/studia-podyplomowe/kierunki/zarzadzanie-projektem
Co to jest zespół? Czy zawsze zespół? Ja jako menedżer; Kluczem jest zindywidualizowane podejście; Wpływ szkolenia i predyspozycji; Motywacja a kompetencje zespołu;
Jak przebiegał projekt optymalizacji procesu rozwoju nowego wyrobu w polskiej firmie produkcyjnej z branży automotive? Pokazuję, jak wykorzystaliśmy kanban i teorię ograniczeń Goldratta. Projekt zrealizowany z udziałem MANDARINE Project Partners i Marek Kowalczyk.
Proces ciągłego doskonalenia w tworzeniu innowacji: Zastosowanie teorii ogran...MANDARINE Project Partners
Na czym oprzeć konkurencyjność firmy?
Czy nowe technologie to właściwy kierunek i dlaczego nie?
Co zamiast nowych technologii? Czy tylko konkurencja w kosztach wytwarzania z Chinami? Dlaczego to fałszywa alternatywa?
Co takiego może zaoferować biznesowi koncepcja zarządzania ograniczeniami opracowana przez izraelskiego fizyka?
http://www.ipma.pl/gr/mazowiecka-grupa-regionalna/aktualnosci/zla-wielozadaniowosc-—-wrog-efektywnosci-numer-jeden
Zła wielozadaniowość to sytuacja, w której jednoczesna realizacja zbyt dużej ilości pracy (zadań, projektów, zleceń) prowadzi do wydłużenia czasu i obniżenia jakości — zamiast spodziewanego przyspieszenia. Obserwując spadające tempo pracy ludzie powiększają liczbę otwartych tematów, tym samym napędzając błędne koło złej wielozadaniowości.
Niestety, szkodliwość złej wielozadaniowości nie jest powszechnie uznawana. Żadna z wiodących metod poprawy wyników nie poświęca jej należytej uwagi — z wyjątkiem teorii ograniczeń (theory of constraints) Goldratta. Zła wielozadaniowość jest postrzegana nie tylko jako niezmienna składowa współczesnego otoczenia biznesowego: jak zauważa Goldratt w „Wolności wyboru”, ludzie przyzwyczajają się do długotrwałych poważnych problemów, a nawet zaczynają uważać je za coś pozytywnego. Vide ogłoszenia o pracę, które wśród wymagań umieszczają zdolność do pracy wielozadaniowej.
Usunięcie złej wielozadaniowości wymaga:
1. Uświadomienia sobie jej destrukcyjnego wpływu zarówno na ilościowe i jakościowe wyniki organizacji, jak i relacje oraz na psychikę ludzi.
2. Zmiany błędnych przekonań dotyczących funkcjonowania systemów (nabrania „wiedzy głębokiej”, by użyć sformułowania Deminga).
3. Poznania praktycznych, możliwych do zastosowania „od poniedziałku” narzędzi ułatwiających wprowadzenie zmiany w życie.
W trakcie wystąpienia przedstawiłem zjawisko złej wielozadaniowości, mechanizm jego powstawania oraz praktyczne narzędzie jej usuwania — kanban.
Metoda łańcucha krytycznego (Critical Chain Project Management, CCPM) to systemowe podejście do:
1. Planowania (harmonogramowania)
2. Zarządzania realizacją
Zarówno w środowisku:
- wieloprojektowym jak i
- jednoprojektowym.
CCPM to metodyka realizacyjna. Nie zawiera np. wyboru projektów, uzasadnienia biznesowego itd.
CCPM jest zastosowaniem teorii ograniczeń Goldratta do środowiska (wielo)projektowego.
Jakim narzedziem pozbyc sie ZLAWIEL najwiekszego wroga terminowosci projektow?MANDARINE Project Partners
Seminarium Oddziału Warszawa PMI PC, 18.02.2020 18:00
Temat: Jakim narzędziem pozbyć się ZŁĀWIEL — największego wroga terminowości projektów?
• Negatywnych skutków realizacji jednocześnie zbyt dużej liczby projektów lub zadań doświadczają prawie wszystkie firmy. Jak się okazuje, zła wielozadaniowość może istnieć na trzech poziomach i ma trzy główne przyczyny.
• W trakcie prelekcji poznamy trzy narzędzia radzenia sobie ze ZŁĀWIEL — po jednym dla każdego poziomu.
Zarządzanie projektami kojarzone jest albo z agile albo z metodą ścieżki krytycznej. Czy to jedyne podejścia?
Celem prelekcji jest wprowadzenie do metody łańcucha krytycznego — zupełnie innego podejścia do
harmonogramowania i zarządzania realizacją projektu.
Prezentacja przedstawia na czym polega łańcuch krytyczny (Goldratt) oraz case study wdrożenia w firmie Wielton SA do zarządzania projektami w Centrum Badawczo-Rozwojowym
Wystąpienie wygłoszone na Festiwalu BOSS Warszawa 2015
http://festiwalboss.pl/prelegenci/marek-kowalczyk/
“Najprostszym sposobem na skokowe zwiększenie tempa pracy jest radykalne zmniejszenie ilości spraw, którymi się naraz zajmujemy” — Marek Kowalczyk
Zła wielozadaniowość (zławiel) to sytuacja, w której jednoczesna realizacja zbyt dużej ilości pracy (zadań, projektów, zleceń) prowadzi do wydłużenia czasu i obniżenia jakości — zamiast spodziewanego przyspieszenia. Obserwując spadające tempo pracy ludzie powiększają liczbę otwartych tematów, tym samym napędzając błędne koło złej wielozadaniowości.
Niestety, szkodliwość złej wielozadaniowości nie jest powszechnie uznawana. Żadna z wiodących metod poprawy wyników nie poświęca jej należytej uwagi — z wyjątkiem teorii ograniczeń (theory of constraints) Goldratta. Zła wielozadaniowość jest postrzegana nie tylko jako niezmienna składowa współczesnego otoczenia biznesowego: jak zauważa Goldratt w „Wolności wyboru”, ludzie przyzwyczajają się do długotrwałych poważnych problemów, a nawet zaczynają uważać je za coś pozytywnego. Vide ogłoszenia o pracę, które wśród wymagań umieszczają zdolność do pracy wielozadaniowej.
„Jak sprawdzić, czy projekt się opóźnia: % zaawansowania, Earned Value, Critical Chain?” to temat seminarium PMI PC Kraków. Poprowadzi je Marek Kowalczyk, partner MANDARINE Project Partners. Wielu szefów i project managerów, z którymi się Marek spotyka ma znaczne trudności w uzyskaniu wiarygodnej informacji o prawdziwym stanie zaawansowania projektów. Zbyt często w ostatniej chwili zdarzają się przykre niespodzianki typu „projekt miał być gotowy za tydzień, a będzie za pół roku”…
Mogą być dwie zasadnicze przyczyny tego stanu rzeczy:1. Informacje o postępach prac po prostu nie są zbierane; 2. Informacje są zbierane, ale nie te co potrzeba. W trakcie spotkania omówimy kilka metod sprawdzania, czy projekt jest na czas i pokażemy, która z nich daje wiarygodne wyniki przy akceptowalnym koszcie zbierania informacji.
Głównym narzędziem kojarzącym się z zarządzaniem projektami jest wykres Gantta. W trakcie prezentacji przedstawiam narzędzie niemal całkiem nieznane w zarządzaniu projektami — chmurę (cloud) z teorii ograniczeń Goldratta i pokazuję, w jakich obszarach procesu zarządzania projektami ma ona swoje zastosowanie.
Wyniki badania „Projekty na czas” przeprowadzonego na 100 polskich firmach są jednoznaczne: 80% projektów spóźnia się. Lecz skoro mamy szkolenia, MS Project, standardy i certyfikacje, to dlaczego problemy w zarządzaniu projektami od przynajmniej 40 lat są takie same? Dlaczego te szumne (i kosztowne) praktyki są nieskuteczne? Te zabiegi nie działają, ponieważ nie atakują źródłowej przyczyny problemów w projektach — złej wielozadaniowości. W trakcie wystąpienia sprawdzimy, czy źródłową przyczyn; problemów z projektami rzeczywiście jest zławiel i jak ją zwalczyć stosując kanban. Wystąpienie w dniu 2016-06-20 na Gigacon ProjectMan.
Ilu z was pracuje w projektach prowadzonych w Agile? A ilu z was potrafi o sobie powiedzieć, że są Agile? I uwaga, agile niekoniecznie oznacza, że musicie godzic sie na wszystko i minute przed terminem zmieniac pół aplikacji
Agile ma lepszy PR niż Waterfall – jest bardziej „cool”, ale to nie znaczy że jest lepszy.
W koncu trzeba teraz wymyślić coś nowego, sprzedać dużo książek, no bo tak naprawde czy jednocześnie jesteśmy testerami manualnymi, automatycznymi, developerami, scrum masterami, asystentkami, project managerami ? Większość z Nas mówi, że pracuje w Agile. A kiedy tak naprawde testujecie? Pierwszego dnia sprintu czy tak naprawdę ostatniego? Kiedy rozpoczynacie cały proces testowania? Na etapie planowania czy, gdy cała dokumentacja jest gotowa?
Praca w Agile wymaga zaangażowania klienta. Klienta, który w pełni poświeci się w dany projekt. Nie bedzie oczekiwał konkretnej estymacji do nie do końca sprecyzowanych wymagań.
Jest cała masa projektów, które zwyczajnie muszą być prowadzone w “stary” sposób. I tutaj zwykle wracamy do waterfalla. No bo kto wsiadłby od samolotu którego hamulce rozwijane byłyby w metodologiach zwinnych – w ostatnim sprintcie dodamy user story “As a owner of this Boeing 747 I want it to break before end of the airstip so that nobody from passengers die” ? a może: “As a NASA we want this mars rover to land so we don’t waste milions of dolars” ?
Chcemy Wam dziś pokazać, że zamiast na siłę wdrażać w projektach zwinne podejście, może lepiej skupić się na eliminacji strat, stałej poprawie i na przykład zastosować LEAN software development.
Dzień dobry państwu. Marek Kowalczyk zajmuje się ratowaniem opóźnionych albo zagrożonych projektów. Zaczniemy od takiego z pozoru bardzo dziwnego i zupełnie nie ciekawego odróżnienia czym się różni produkcja od projektów albo procesy od projektów. Drugie ważne pytanie które sobie musimy od razu postawić jakie to ma w ogóle znaczenie. Nie po to przyjechaliśmy do tego pięknego hotelu nie po to jemy darmowy lunch żeby zajmować się takimi głupotami co to w ogóle jakie to ma znaczenie. Trzeci punkt to jest pytanie co zrobić co zrobić w związku z tym odróżnienie i na koniec szybciutko znajdziemy osobę która otrzyma te nagrody książkowe.
„Zławiel — podstępny wróg produktywności”.
W tej prezentacji przedstawiam:
- zjawisko zławiel i jego negatywny wpływ na produktywność osobistą i firmy,
- ideę rozwiązania,
- szczegóły rozwiązania
- i sposób jego wdrożenia.
Jest to zapis prezentacji promującej mój kierunek Zarządzanie Projektem na Wyższa Szkoła Bankowa we Wrocławiu.
http://mandarine.co/studia
Audio cz. 1: https://soundcloud.com/marekkowalczyk/wsb-we-wroclawiu-zlawiel-studia-podyplomowe-zarzadzanie-projektem-1-z-3
Problemy pojawiają się nie tylko w projektach i pracy bieżącej, ale i w życiu codziennym. Niektóre są trywialne, inne trudne, a jeszcze inne wydają się niemożliwe do rozwiązania. W trakcie webinaru poznamy i zastosujemy w praktyce wywodzącą się z teorii ograniczeń Goldratta technikę „chmury” — najważniejsze z tzw. narzędzi myślowych. Czy rozwiążesz przy jej pomocy wszystkie swoje problemy?
Zanim wykonamy pierwszy krok w projekcie warto upewnić się, że jest to krok we właściwym kierunku. Następnym razem spróbuj zadać sobie i wszystkim kluczowym osobom pytania, które zawarłem w tej prezentacji.
Projekty optymalizacji procesów biznesowych są obszarem, w którym należy stosować zarządzanie projektami — jak w kadym projekcie. A początkiem każdego procesu powinna być analiza biznesowa. W jej przeprowadzeniu pomóc może teoria ograniczeń, której twórcą jest dr Goldratt.
Steve Jobs once said, “To me, ideas are worth nothing unless executed.” So, during the workshop we will:
understand why bad multitasking is THE enemy of execution,
identify the causes of bad multitasking,
discover a robust and easy to implement a solution.
„Chmura” to narzędzie rozwiązywania problemów w teorii ograniczeń (TOC).
Problemy są nieodłączną częścią biznesu i życia codziennego. Każdy z nas radzi sobie z nimi na swój sposób. Czy może istnieć metoda, która pozwoliłaby rozwiązać każdy, dosłownie każdy problem?
Problem to długotrwała sytuacja, w której nasze oczekiwania co do rzeczywistości (w pewnym ludzkim systemie) nie są w pełni zrealizowane.
Eliyahu Goldratt zauważył, że każdy problem moża przedstawić jako skutek logicznego konfliktu.
Takim narzędziem jest właśnie chmura (cloud). Przy czym to, że dla każdego problemu da się znaleźć rozwiązanie nie oznacza wcale, że łatwo je wdrożyć.
Proste narzędzie do wstępnego zdefiniowania projektu — przejście od etapu dyskusji o projekcie / analizy przedprojektowej do formalnej definicji projektu. Podobne do drzewa strategii i taktyki Goldratta.
Optymalizacja procesów jest chlebem codziennym każdego menedżera. Jednym z typowych podejść jest zmniejszanie pracochłonności procesów poprzez zmniejszanie zaangażowanych etatów (FTE). Celem tego podejścia jest lokalne wypracowanie oszczędności, które przyniosą
globalną korzyść firmie. Czy jest to jednak optymalne podejście do optymalizacji?
Przedmiotem prelekcji jest zarysowanie nieco innego, dla wielu mocno kontrowersyjnego, podejścia do optymalizacji procesów, które jest z powodzeniem stosowane od wielu lat m.in. w dużej polskiej firmie z branży finansowej.
Jest kilka rodzajów programów w zarządzaniu projektami. Chodzi mi szczególnie o studia podyplomowe, ale ze szkoleniami jest bardzo podobnie. Różnią się one bardzo między sobą, ale używają tego samego określenia w nazwie: „Zarządzanie projektami”. Jednak podobieństwo nazwy jest tu bardzo mylące. Jeśli kupujesz rakietę i dostaniesz rakietę, to możesz się srodze zawieść, jeśli myślałeś o rakiecie do tenisa, a dostałeś rakietę śnieżną. Albo kosmiczną.
Wszystko co robimy, to przyglądanie się czasowi od momentu złożenia zamówienia przez klienta do momentu, gdy odbieramy gotówkę, i skracanie tego czasu— Taiichi Ohno, Toyota
Kwintesencją zarządzania operacyjnego jest poprawa przepływu. Jak to osiągnąć? Co czy to ZŁĀWIEL jest największym wrogiem? Jak z nią walczyć?
Wystąpienie na 55. urodzinach Jacka Walkiewicza. Zła wielozadaniowość to wróg efektywności. Może być też wrogiem życia — dosłownie. W tym wystąpieniu pokazuję trzy możliwe przyczyny zławiel: 1) brak wiedzy, 2) neurologia, 3) lęk. Skupiam się na konkretnym sposobie poradzenia sobie ze zławiel biorącą się z lęku.
Palenie studolarówkami w piecu czyli zbędne inwestycje z punktu widzenia teor...MANDARINE Project Partners
Opracowana przez izraelskiego fizyka dra Eliyahu M. Goldratta koncepcja zarządzania ograniczeniami jest szczególnie atrakcyjna dla polskiego przedsiębiorcy, ponieważ niemal wyklucza ryzyko niepowodzenia i zwykle nie wymaga żadnych nakładów kapitałowych dla istotnej poprawy wyników operacyjnych i biznesowych firmy.
Dla wielu klientów kluczowa jest redukcja strat wynikających z opóźnień lub maksymalizacja korzyści wynikających z szybszej reakcji firmy. Zilustrujmy to zjawisko kilkoma przykładami.
2. Projekty są spóźnione i/lub
przekraczają budżet, przy
jednoczesnym niedorobieniu
zakresu i/lub słabej jakości
— za późno, za drogo, za
mało, za słabo
Dzieje się tak dużo, że wszyscy
tracą nad tym kontrolę
— projekty są nie do
końca przygotowane, co
się mści w realizacji, ale nie
ma jak ich nadgonić: ciągłe
zmiany priorytetów, latanie
od pożaru do pożaru
Projekty, które do tej pory niby
szły dobrze nagle okazują się
być poważnie opóźnione
— żarło, żarło i zdechło:
zarząd nie ma
wiarygodnych informacji o
rzeczywistych postępach
prac
Nazywam się Marek Kowalczyk i od 20 lat
widzę problemy w projektach…
23. FIRMA P. DANIELA
Woj. dolnośląskie
Ok. 100 osób
Na rynku od ok. 10 lat
Projektowanie i budowa
maszyn pod klienta (ETO)
Ciągły wzrost sprzedaży
Bardzo rentowne projekty
Firma na skraju
bankructwa
Dlaczego?!
41. Jeśli zwiększasz WIP szybciej, niż tempo przetwarzania,
to wydłużasz czas oczekiwania.
Czym dłuższa kolejka, tym większy czas stania
— Prawo Little’a
WIP