Dla wielu klientów kluczowa jest redukcja strat wynikających z opóźnień lub maksymalizacja korzyści wynikających z szybszej reakcji firmy. Zilustrujmy to zjawisko kilkoma przykładami.

1. Biznesowa wartość przyspieszenia
Marek Kowalczyk • mko@mandarine.pl
Przyspieszaj swój biznes • https://pixabay.com/static/uploads/photo/2015/12/08/00/53/
highway-1082152_960_720.jpg
Dla wielu klientów kluczowa jest redukcja
strat wynikających z opóźnień lub
maksymalizacja korzyści wynikających z
szybszej reakcji firmy. Zilustrujmy to zjawisko
kilkoma przykładami.
Jeśli zazwyczaj konsumenci muszą czekać
na nowy samochód miesiąc, a my — dzięki
odpowiedniemu zarządzaniu — dostarczamy
go w tydzień, to wielu klientów wybierze
właśnie nas, jeśli inne warunki naszej oferty
pozostaną niezmienione. Jak pokazuje
olbrzymie doświadczenie, aby istotnie skrócić
czas realizacji zamówień w bardzo wielu
przypadkach nie trzeba wcale inwestować w
nowe technologie. Często wystarczy zmniejszyć
o połowę ilość zleceń realizowanych
jednocześnie w zakładzie (zamrożenie zbyt
dużej ilości pracy w toku), by wygasić zławiel i
przyspieszyć produkcję nawet o 50%.
Co z tego, że Chińczycy bardzo tanio
sprzedają sanki, skoro muszą je jeszcze
dostarczyć do Europy? Transport z Państwa
Środka jest albo długotrwały (droga morska i
lądowa), albo kosztowny (droga lotnicza). Ze
względu na długi czas transportu i politykę
dostawców nastawionych na produkcję
długoseryjną, odbiorcy wielu azjatyckich
producentów muszą składać zamówienia z
dużym wyprzedzeniem i w dużych ilościach. A
gdy wreszcie sanki trafiają na miejsce, okazuje
się, że nie ma śniegu. Całe zamówienie, mimo
że „tańsze”, jest nietrafione. Tymczasem polski
przedsiębiorca może dostarczyć sanki w kilka
dni i małymi partiami — zgodnie z
rzeczywistymi potrzebami rynku. Może

2. pozornie drożej, lecz uwzględniając ryzyko
nietrafienia z asortymentem — w gruncie
rzeczy taniej. Odbiorca może dzięki temu lepiej
reagować na zmiany zachodzące na rynku i w
otoczeniu biznesowym. Przez to staje się
bardziej elastyczny, redukuje ryzyko zostania z
nietrafionym towarem i niezwykle wysokie
koszty utraconej sprzedaży spowodowane
przez niedobory pojawiające się wskutek
wyprzedania się najbardziej chodliwych
modeli.
Jeśli sieć sklepów obuwniczych będzie
szybciej reagować na zmieniający się popyt, to
klient niemal zawsze znajdzie w dowolnym
sklepie tej sieci buty w wybranym przez siebie
fasonie i rozmiarze — lub najdalej następnego
dnia. Jednocześnie taka sieć o połowę obniża
zaangażowanie kapitałowe w zapasy.
W świetle tych przykładów powinno stać się
jasne, dlaczego tak ważną rolę w teorii
ograniczeń Goldratta odgrywa czas.
Marek Kowalczyk
Praktyk zarządzania ograniczeniami
wg Goldratta
Partner zarządzający
MANDARINE Project Partners
http://mandarine.co