4. Altısigma da DMAIC Tanımlama(Define), Ölçme (Measu
re), Analiz (Analyze), İyileştirme (Improvement), Kontrol (C
ontrol) adı verilen benzer bir yaklaşımı izlemiştir.
DMAIC metodu için, çeşitli yöntemleri ve bu
yöntemlerin
kullanılmasına ilişkin yol
haritasını içeren bir problem
çözme yaklaşımı denilebilir.
6 Sigma ve DMAIC
5. Altı Sigma, ürünleri ve iş süreçlerini sistematik
bir yaklaşımla müşteri ihtiyaçlarına göre
iyileştirmek ve bunun sürekliliğini sağlamak
amacıyla istatistiksel araçlar kullanan ve kaliteye
projelerle odaklanan bir sistemdir.
6 Sigma ve DMAIC
6. Altı Sigma yönteminde istatistiksel tekniklerin
yoğun olarak kullanılmasının yanında, içerisinde
liderlik, müşteri odaklılık ve iletişim gibi birçok
konuyu kapsayan bir kalite yönetim sistemidir.
6 Sigma ve DMAIC
7. Altı Sigma istatistiksel bir performans göstergesi
olarak milyonda 3,4 hata ile çalışmayı hedefler.
Firmanın, daha fazla karlılık, rekabet ve müşteri
memnuniyeti amacıyla bir duruş sergileyeceği, köklü
bir kültür değişimi için çaba gerektiren bir yöntemdir.
6 Sigma ve DMAIC
11. Müşteri tatmini ve firmanın karlılığını arttırmak
amacıyla stratejik çözüm tekniklerini kullanan altı
sigma, temel istatistik tekniklerine dayalı olarak
disipline eder ve etkili karar verme mekanizması
sağlar.
6 Sigma ve DMAIC
12. Firmalarda yöneticilerin süreçleri iyileştirmeye ve
kusursuza yakın hale getirmeye yardımcı olan disiplinli
karar verme yaklaşımı ve ölçüm tekniğidir. Başarıyı
yakalamak, sürekliliğini sağlamak ve başarıyı en üst
seviyeye çıkarmak için kullanılabilecek kapsamlı bir
sistemdir.
6 Sigma ve DMAIC
13. Gerçek değerden sapma olarak ifade edilen değişkenlerin
kontrol altına alınmasını öngören Altı Sigma yaklaşımı,
hedef olarak sıfır hataya ulaşmaya çalışan bir kalite
yönetim aracıdır. Bir operasyonel problemi istatistiksel
probleme dönüştürerek, kanıtlanmış matematiksel
yöntemleri kullanmak suretiyle sonucu, pratik uygulamalara
çevirebilen bir felsefedir
6 Sigma ve DMAIC
14. Üretim veya hizmet süreçlerinde her türlü hataları
azaltmayı hedefleyen Altı Sigma yöntemi, süreç
iyileştirmeye odaklanan ölçüm esaslı bir strateji faaliyetidir.
6 Sigma ve DMAIC
15. Süreçlerde değişkenleri belirler, en düşük düzeye
düşürerek iyileştirmeye ve bu iyileştirilmelerin sürekliliğini
sağlamaya çalışan bir yapı meydana getirir. Böylece
firmanın kaynaklarını daha verimli kullanarak daha sağlıklı
süreç performansları elde edilmesini sağlar.
6 Sigma ve DMAIC
17. Şekilde de görüldüğü gibi sigma seviyesi arttıkça hata
oranı azalmaktadır. Yüksek sigma düzeyi olan 6. seviyede
ise hatalar en aza inmektedir.
6 Sigma ve DMAIC
18. Japon firmalarının Amerikan pazarında yükselmeye
başlaması ve birçok Amerikan şirketinin pazarda pay
kaybetmesi 1970‘li yıllara denk gelmektedir. Japon
ürünlerinin tercih edilme sebebinin ucuzluğundan
kaynaklandığını düşünen Motorola yöneticilerine göre
kalitesizlik ucuzluktan dolayı ortaya çıkmaktaydı.
Tarihsel Gelişim
19. Yapılan araştırmalar ise, nihai müşterinin Japon
ürünlerini kalitesiz görmediklerini aksine Motorola
ürünlerinin çok pahalı olduklarını ortaya çıkarmıştı.
Motorola yönetimi bu durum karşısında araştırma
sonuçlarını görmezden gelmeyerek, ürün kalitesi ve
üretim süreçlerine odaklanmış ve süreç kalitesini
ölçmeye yönelik çalışmalar başlatmıştır.
Tarihsel Gelişim
20. Altı Sigma’nın doğuşu bu yaklaşım ile ortaya çıkmıştır.
Bu çalışmaların sonucunda Motorola, şirketlerinin
verimliliğini “Sigma Seviyesi” ile takip ederek iyileştirme
projelerine yoğunlaşmışlardır. Bu çalışmaların
sonucunda Motorola, şirketlerinin verimliliğini “Sigma
Seviyesi” ile takip ederek iyileştirme projelerine
yoğunlaşmışlardır.
Tarihsel Gelişim
21. Motorola’nın üst düzey mühendisi ve bilim adamı Bill
Smith, 1986 yılında Altı Sigma kavramını tanıttı. Bu
yeni yöntem, hataların önlenmesi ve standardizasyon
anlamında mükemmelliğe yakın sayıldı.
Tarihsel Gelişim
22. Motorola’nın CEO’su Bob Galvin’nin, 1988 yılında
Malcolm Baldrige kalite ödülünü aldığı esnada bu
ödülün kazanılmasında en büyük payı Altı Sigma
olarak ifade ettikleri bir yönetim düşünce yapısına
borçlu olduklarını açıklaması, birçok firmanın dikkatini
bu sisteme çekmiştir
Tarihsel Gelişim
25. 1-Müşteri Odaklılık
Altı Sigma yaklaşımında, başarıyı yakalamanın en önemli
unsuru müşteri memnuniyetidir. Altı Sigma’da
iyileştirmelerin başarısı, müşteri tatmini üzerinde
meydana getirdiği etkileriyle tanımlanır. Dolayısıyla
performans ölçümü müşteri ile başlar.
İlkeler
26. 2-Verilere Dayalı Yönetim
Rekabetin üst seviyelerde olduğu piyasa şartlarında,
firmaların alacağı stratejik ve doğru kararlar rekabet
edebilirlik üzerinde büyük etkiye sahiptir. Bu nedenle
varsayımlara, tecrübelere ve duygulara dayalı kararlar
hem çok risk barındırmakta hem de başarılı sonuçlar
elde etmekten oldukça uzaktırlar.
İlkeler
27. Yerinde, doğru ve güvenilir verilerle hareket ederek karar
almak kritik öneme sahiptir. Verilere dayalı yönetim
yaklaşımı, Altı Sigma sisteminde hangi verilere gerçekten
ihtiyaç olduğu, verilere dayalı olarak alınacak kararlarda
ve elde edilecek çözümlerde hangi verinin nasıl
kullanılacağına dayanır.
İlkeler
28. 3-Proaktif Yönetim
Olaylardan önce harekete geçme anlamına gelen
proaktif ifadesi, 6 sigmada yönetimsel anlamda hata
oluşmadan önce önlem alınması ve çalışmalar
yapılmasıdır. Meydana gelebilecek problemlerin önceden
tespit edilerek önlem alınması Proaktif Yönetimin birincil
amacıdır.
İlkeler
29. 4-Sınırsız İşbirliği
Müşteri, çalışan ve tedarikçilerin birbirleri ile kuracakları
sınırsız işbirliği başarının anahtarıdır. Birimler arasında
rekabet ve buna bağlı olarak kopukluklar yaşanabilmektedir.
Müşteriye değer katma ortak paydasında buluşularak yapılan
işbirliği, bilgi paylaşımı, karşılıklı fayda sağlayacak diğer
faaliyetler en iyi performansı ortaya çıkarır.
İlkeler
30. 6 Sigmada Roller ve Sorumluluklar
1. Üst Kalite Konseyi
2. Kalite Şampiyonu
3. Uzman Kara Kuşak
4. Kara Kuşak
5. Yeşil Kuşak
31. Projelerin başarısını üst yönetim desteğinin alınması
önemli ölçüde etkiler. Projeler için gerekli kaynakları
sağlamak, zaman zaman takımın karşılaştığı
problemlerin çözümü ve işletme proje kapsamında
yapılacak değişikliklerin sorumluluğunu üstlenmek için üst
yönetim sürece dahil olmalıdır.
6 Sigmada Roller ve Sorumluluklar
1
•Üst Kalite Konseyi
32. Kalite şampiyonları, kara kuşakların görevlerini başarılı bir
şekilde yerine getirebilmeleri için gerekli olan finansal,
kişisel ve diğer konularda gerekli desteği sağlayarak
engelleri ortadan kaldırır. Müşteri memnuniyeti amacıyla
müşteri beklenti ve ihtiyaçlarına odaklanarak
organizasyonun verimini arttırma görevini üstlenmişlerdir.
2
•Kalite Şampiyonu
6 Sigmada Roller ve Sorumluluklar
33. İyileştirme takımlarına eğitim veren, istatistiksel yöntemlerin
kullanımı konusunda teknik destek sağlayan ve Altı Sigma
konularında üst düzeyde teknik bilgiye sahip kişiler olarak
tanımlanır. Kalitenin sağlanması, hedeflerin belirlenmesi,
gelişmelerin takibi, eğitimlerin organizasyonu ile ilgili olarak
süreç sahipleri ile birlikte çalışır ve bilgi alışverişinde
bulunurlar. İşletme dışından bir danışman tarafından da
yerine getirilebilir.
3
•Uzman Kara Kuşak
6 Sigmada Roller ve Sorumluluklar
34. İyileştirme projelerinin seçilmesinden, sürdürülmesinden ve
sonuçlardan sorumlu olan iyileştirme projesinin lideridir.
Görevleri arasında, proje bildirisi ve uygulama programını
hazırlamak, ekip üyelerini seçmek, bilgi ve kaynakları
araştırmak, kullanılacak altı sigma araçlarını belirleyerek bu
araçların kullanımı konusunda ekip üyelerine destek olmak
gibi sorumluluklar yer almaktadır.
4
•Kara Kuşak
6 Sigmada Roller ve Sorumluluklar
35. Kara kuşaklar, yeni fikirleri öğrenmeye açık, ekip
çalışmasına istekli, gözlemci ve değişim isteyen liderlik ve
yöneticilik vasıflarını taşıyan, veri toplayıp bu veriler
ışığında analiz yapabilen ve problem çözme yeteneğine
sahip kişilerden olmalıdırlar.
6 Sigmada Roller ve Sorumluluklar
36. İyileştirme projelerinin uygulayıcı ve faaliyetleri sürdüren
üyelerine verilen isimdir. Temel ölçüm ve analiz
yöntemlerini iyi derecede biliyor olmaları beklenir.
5
•Yeşil Kuşak
6 Sigmada Roller ve Sorumluluklar
41. Tanımlama •Problem
tanımlanır
Ölçme •Süreç performansı
araştırılır
Analiz
•Anahtar faktörler
araştırılıp
problemin köküne
inilir
İyileştirme
Kontrol
• İyileştirme
çözümleri
hazırlanır
• Seçilen çözüm
uygulanır ve
etkili bir kontrol
programı ile
takip edilir.
Altı Sigma İyileştirme Modeli ve Aşamaları
42.
43.
44.
45. Müşteri beklenti ve ihtiyaçlarına göre proje belirlenir.
İşletmenin içinde ve dışındaki müşterilerin ürünlerden
beklentilerinin neler olduğu, projenin başlangıç ve bitiş
zamanları ve sınırları belirlenerek süreç haritası çizilip
süreçler tanımlanır. Projenin işletmenin kaynak ve
kabiliyetlerine uygun olması ve problemin sayısal olarak
ve net bir şekilde tanımlanması gereklidir.
Altı Sigma İyileştirme Modeli ve Aşamaları
1. Tanımla (Define)
47. Bir sonraki adım olan Analiz aşaması için temel
nedenlerin araştırıldığı aşamadır. Mevcut durumun tüm
yönlerini içerecek şekilde ölçüm yapılarak buradan elde
edilecek verilerle prosesler yeniden tasarlanması
amacını taşır. Sorunların nerde, hangi sıklıkta ve ne
zaman meydana geldiğinin cevaplanabilmesi ve bu
sorunların nasıl düzeltileceği ortaya konur.
Altı Sigma İyileştirme Modeli ve Aşamaları
2. Ölçme (Measure)
48. Doğru ve geçerli ölçümler yapılmadığı sürece işletmenin
performansını ve yapılan iyileştirmelerin etkilerini tespit
etmek olanak dâhilinde değildir. Bu nedenle bu aşamada
kontrol kartları, veri toplama formu, önceliklendirme
matrisi, pareto şeması, süreç yeterliliği, hata türü ve
etkileri analizi gibi araçlar kullanılmaktadır.
Altı Sigma İyileştirme Modeli ve Aşamaları
2. Ölçme (Measure)
50. Ölçüm aşamasında elde edilen veriler çeşitli istatistiksel
araçlar kullanılarak analiz edilir. ilgili istatistiksel araçlar
kullanılmak suretiyle araştırmalar ve doğrulamalar
detaylı olarak gerçekleştirilir. Bunun için Hipotez testleri,
Regresyon ve Korelasyon, Güven aralığı, T testi, Ki-
kare testi gibi araçlar kullanılmaktadır.
Altı Sigma İyileştirme Modeli ve Aşamaları
3. Analiz (Analyze)
51. Analiz aşamasında sistemin performansı ile hedef
noktası arasındaki boşluğu bertaraf etmek için metot
belirlemek üzere analiz yapılır. Detayları sayısal olarak
tespit edilen problemler çözümlendikten sonra firmaya
sağlayacağı karlılık, fayda, performans katkısı
değerlendirilir ve bunun için yöntemler belirlenir. Analizin
diğer bir amacı da hataların neden yapıldığı ve ne
şekilde düzeltileceğidir.
Altı Sigma İyileştirme Modeli ve Aşamaları
3. Analiz (Analyze)
52. 3.ANALİZ
(Analyze)
Sebep-Sonuç Diyagramı (Balık kılçığı)
Beyin Fırtınası
Pareto Analizi
Zaman Tuzağı Analizi
Temel İstatistiki Araçlar
Regresyon Analizi
Hata Türü ve Etkileri Analizi (FMEA)
ANOVA
DMAIC ARAÇLARI
53. Sistemin iyileştirilmesi için işlerin daha kısa zamanda,
düşük maliyetle ve doğru olarak yapılmasına yönelik yeni
metotların bulunması amaçlanır. Bu aşamada istatistiksel
yöntemler iyileştirmelerin doğrulanması için kullanılır.
Problemlere yol açan kritik faktörlerin çözümlenmesi için
ortaya çıkarılan fikirler değerlendirilerek uygulamaya
geçirilir. Bunun için Deney tasarımı, Beyin fırtınası,
Uygulama planı gibi araçlar kullanılır.
Altı Sigma İyileştirme Modeli ve Aşamaları
4. İyileştirme (Improve)
55. Başarıyı sürdürebilmek için sistemin devamlı kontrol
edilmesi gerekmektedir. Elde edilen başarıların sürekliliği
için kontrol aşaması son derece önem arz etmektedir.
Altı Sigma İyileştirme Modeli ve Aşamaları
5. Kontrol (Control)
61. Günde 20.000 adet 350 grlık ekmek üretebilen ve
ekmeğin âdetini 0,70 TL den satışla sunan bir ekmek
fabrikası üzerinden uygulama yapılacaktır. Bu
üretimden şirketin liste fiyatı üzerinden %20 kârla
çalıştığı varsayılmıştır.
2006 yılında ekmek satışında bulunulan kurumsal
müşterilerden gelen şikâyetler artması ve müşteri
sayısında azalma olmuştur.
Buda şirket için yıllık
olarak 255.500 TL finansal
kayba neden olmuştur.
Örnek Uygulama
62. 1. Tanımlama
Tanımlama aşamasında proje takımı çözülmesi
gereken problemi, hedef müşteri kitlesini, müşteri
beklentilerini ve son olarak ta projeyi nasıl
gerçekleştireceğini açıklayan proje planını
hazırlamalıdır. Kurumun hedefleri, öncelikleri ve
beklentileri ile uyum sağlamak için bu çalışmaların
Proje şampiyonu gözetiminde yapılması daha sağlıklı
olacaktır.
Örnek Uygulama
1. Tanımla (Define)
63. Tanımlama aşamasında yapılacak çalışmalar 3 temel
konuda olacaktır. Bu çalışmalar ve çalışma çıktıları şu
şekilde özetlenebilir:
Proje Tanımlama Belgesinin ve iş planının geliştirilmesi
Ölçülebilir müşteri beklentilerinin belirlenmesi
Üst-düzey proses haritasının geliştirilmesi
Örnek Uygulama
1. Tanımla (Define)
64.
65.
66.
67. Tanımlama aşamasında yapılacak çalışmalar 3 temel
konuda olacaktır. Bu çalışmalar ve çalışma çıktıları şu
şekilde özetlenebilir:
Proje Tanımlama Belgesinin ve iş planının geliştirilmesi
Ölçülebilir müşteri beklentilerinin belirlenmesi
Üst-düzey proses haritasının geliştirilmesi
Örnek Uygulama
1. Tanımla (Define)
68. Mevcut Durumun Performansını Ölçmek:
Mevcut durumun performansının ölçülmesi için proses
sürecinin bilinmesi ve anlaşılması gerekmektedir. Daha
sonra bu süreçte kritik noktalar veya parametreler belirlenir
ve mevcut değerler ölçülebilir.
Örnek Uygulama
2. Ölçme (Measure)
69. Ölçülmesi Gereken Parametrelerin Belirlenmesi:
Kritik parametrelerin belirlenmesi için değişik yöntemlerden
istifade edilebilir. Bu çalışmada “Kalite için Kritik Parametreler
Ağacı” yöntemi kullanılmıştır. Bu yöntem belirli bir müşteri
beklentisini etkileyebilecek kritik parametrelerin ağaç diyagramı
şeklinde kök-nedenlerine kadar belirlenme yönteminden
ibarettir.
Örnek Uygulama
2. Ölçme (Measure)
70.
71.
72. Veri kaynaklarının belirlenmesi
Kritik parametrelerin mevcut durumlarını belirlemek için
gerekli olan veriler hâlihazırda toplanmış verilerden veya
yeni toplanacak verilerden elde edilebilir. Eğer kurumda
üzerinde çalışılan sürece ait hâlihazırda veri var ise
tercihen bu verilerden istifade edilmeye çalışılmalıdır. Bu
hızlı ve ekonomik bir analiz sağlar.
2. Ölçme (Measure)
73. Veri kaynaklarının belirlenmesi:
Kritik parametrelerin mevcut durumlarını belirlemek için
gerekli olan veriler hâlihazırda toplanmış verilerden veya
yeni toplanacak verilerden elde edilebilir. Eğer kurumda
üzerinde çalışılan sürece ait hâlihazırda veri var ise
tercihen bu verilerden istifade edilmeye çalışılmalıdır. Bu
hızlı ve ekonomik bir analiz sağlar.
2. Ölçme (Measure)
74. Veri toplama örnekleme planının yapılması:
Mevcut durum değerlendirmesi yapmak için veri
toplanmalıdır. Verinin nicel mi (ölçülebilir mi) yoksa nitel
mi (ölçülemez mi) olma durumuna göre veya verilerin bir
kitleden mi (popülasyondan m›) yoksa bir prosesten mi
gelme durumuna göre farklı veri toplama planı gerekli
olabilir. Ayrıca veri kaynağının büyüklüğüne göre veri seti
ve veri toplama aralığı (frekans) değişebilir.
2. Ölçme (Measure)
75.
76.
77. Fırının günde 10 saat aktif üretim yaptığından (07:00-
17:00 arası), her saat başı 5 âdet örnek ölçümün
alınması ve 10 saat boyunca toplam 50 ölçüm yapılması
uygun olacaktır.
2. Ölçme (Measure)
78.
79. Fırından 4 gün boyunca alınan toplam 200 verinin frekans
grafiğinde görüldüğü gibi ekmek ağırlıkları hedef değer
olan 350 gramdan sapmalar göstermektedir. Bu
sapmalar› 6-Sigma felsefesine göre hatalı-hatasız olarak
ayırabilmek için tolerans sınırları dışında kalan ekmek
sayısını bilmek gereklidir. Daha sonra bu sayının toplam
ekmek sayısına oranı bize prosesin mevcut kalite oran›
hakkında rakamsal bir değer verebilecektir.
2. Ölçme (Measure)
80.
81.
82. Ekmek ağırlığı ile ilgili müşteri beklentisinin +/-7 gram
olduğu belirtilmişti. Bu durumda bu tolerans sınırları
dışında kalan ekmek sayısı 200 ekmekte toplam 48
âdettir. Buda bize fırının %76 oranında kaliteli, %24
oranında da hatalı ekmek üretildiğini gösterir.
2. Ölçme (Measure)
85. Ölçme aşamasında prosesin mevcut durumu için veri
toplanmış ve prosesin kalite seviyesi ekmek gramajı için
2,2σ olduğu hesaplanmıştı. Sigma kalite değerini
yükseltmek için «Analiz Aşaması» Ölçme Aşamasında
toplanan verileri kullanarak hataların kök-nedenlerini
belirlemeye çalışacaktır. Hataların kök-nedenlerini
belirleme çalışması hem çıktı verilerine odaklı hem de
kullanılan süreç aşamalarına odaklı çalışlmalarla
olabilmektedir.
3. Analiz (Analyze)
87. Burada amaç:
1) Ürünlerin veya hizmetlerin hatalı olmasına sebep
olan faktörler hakkında araştırmalar yapmak ve
muhtemel kök-nedenler hakkında ipuçları keşfetmek.
2) Önemli kök-nedenleri belirlemek veya neler olduğu
konusunda çıkarımlar yapmak ve tezler ortaya
koymak.
3) Belirlenen kök-nedenleri doğrulamak veya
kanıtlamak.
Altı Sigma İyileştirme Modeli ve Aşamaları
3. Analiz (Analyze)
88. Bu durumda iyileştirme takımı öncelikle memnuniyetsizliğe en fazla neden
olan hata türünden (buradaki örnekte “ekmek gramaj›”) başlayarak
iyileştirme çalışmalarını planlamak durumundadır.
89. ANALİZ
Pareto çizelgesindeki bilgiler toplam müşteri memnuniyetsizliğine (veya
şikâyetlerine) etkileri açısından da gösterilebilir. Bu etkiler 100-lük skalada
grafikteki gibidir.
90. Ekmek gramajına etki edebileceği düşünülen muhtemel kök nedenlerden biri
olan pişirme süresinin frekans çizelgesinde gösterimi
91. Pişirme süresindeki ortalama değer ve değişkenlik değerleri
ölçme zamanına göre sıralandığı zaman bu hataya yol açan
kök-nedenler hakkında fikirler yürütülebilir. Şekilde görüldüğü
gibi belirli bir zamandan sonra (yaklaşık saat 11:00'den sonra)
ortalama pişirme süresi artmış görünmektedir.
92. Saat 11:00'de operatörün değiştiğ görülmüştür. Dolayısı ile
değiflimin kök-nedeni operatörlerin pişirme süresi ile ilgili
tutarsız kararlarıdır. İlk operatör ortalama olarak 18,75
dakikada, ikici operatör ise yaklaşık 21,60 dakikada ekmekleri
fırından çıkarmaktadır.
93.
94.
95. Sebep-sonuç grafiğinde “hamur gramajı” “ekmek
ağırlığını etkileyen bir parametre olarak düşünülmüştür.
Bu tezin doğruluğunu kontrol etmek için hamur ağırlığı
ve bu ölçümlere karşılık gelen ekmek ağırlığı grafiğinde
görüldüğü gibi bu iki parametre arasında belirgin bir
pozitif korelasyon vardır. Bu durumda “hamur
gramajının bir kök-neden olduğu doğrulanmış olur.
96.
97.
98.
99.
100. Yapılan incelemeler bunun kök-nedeninin
personelin göstermiş olduğu düşük-hassasiyet ve
tutarsızlık olduğunu ortaya çıkarmıştır. Personel
“kesme/tartma” işlemi sırasında değişkenlik
göstermektedir.
Altı Sigma İyileştirme Modeli ve Aşamaları
4. İyileştirme (Improve)
101. Çözüm önerisi: Yapılan çalışmalar sonucunda iki
alternatif ortaya çıkmıştır. İlk öneri, kalifiye
personelin istihdam edilmesidir. İkincisi ise, mevcut
personelin gerekli eğitimlerden geçirilmesidir.
Altı Sigma İyileştirme Modeli ve Aşamaları
4. İyileştirme (Improve)
107. Kontrol Süreci:
Performas kriterlerinin belirlenmesi
Kontrol limitlerinin hesaplanması
Kontrol planının geliştirilmesi
Altı Sigma İyileştirme Modeli ve Aşamaları
5. Kontrol (Control)
109. Sigma Kalite Seviyesindeki iyileşme: Prosesten alınan
ürünlerdeki hata oranına bakıldığında bu seviyenin yaklaşık
olarak %4 civarında olduğu tespit edilmiştir. Bu oranın
yaklaşık 3,25σ seviyesine denk düştüğü görülmektedir.
Dolayısı ile 6-Sigma çalışması, prosesi 2,2σ seviyesindeki
kaliteden 3,25σ seviyesindeki kaliteye kadar iyileştirmiş
olmaktadır.
Altı Sigma İyileştirme Modeli ve Aşamaları
5. Kontrol (Control)
110. Projenin Finansal Kazanımları: Kalitede yapılan iyileştirme
sonucunda müşteri memnuniyeti artmış, bu da satışlara
yansımıştır. Günlük 20.000 âdet olan satışlar, %25'lik
kayıptan sonra 15.000 âdete düşmüştü. İyileştirmeden sonra
%25'lik müşteri kaybı geri kazanılmış, buna ek olarak müşteri
sayısında eski satışlara göre %10'luk artış olmuştur.
Altı Sigma İyileştirme Modeli ve Aşamaları
5. Kontrol (Control)
111. Kısaca bu, toplam satışların günlük 22.000 âdete, toplam
iyileflme oranının da mevcut duruma göre %46'ya ulaşması
demektir. Bunun sonucu olarak, şirket yıllık kârını 357,700 TL
arttırmış olmaktadır. Proje Tanımlama Belgesine bakıldığında
hedefin, %40'lık iyileşme ve yıllık 300,000 TL'lik kâr artışı›
olduğu görülür. Buda 6-Sigma çalışmasının hedeflerine
ulaştığını göstermektedir.
Altı Sigma İyileştirme Modeli ve Aşamaları
5. Kontrol (Control)
112. Yalın üretim ve Altı Sigma düşüncelerinin, sağladığı
avantajların bir araya getirilmesiyle 2000’li yılların
başında «Yalın 6 Sigma» yaklaşımı ortaya çıkmıştır. Bu
kalite yönetim yaklaşımı birbirleriyle uyumlu bir şekilde
birlikte kullanıldığında en iyi sonuçlar elde
edilebilmektedir.
Yalın ve Altı Sigma
113. Kalite yönetim sistemleri esasında süreçleri iyileştirme
üzerine gelişen yöntem iken, «Yalın altı sigma» felsefesi,
tüm bu sistemleri kapsayan bir düşünce yapısı olarak
gelişimini sürdürmeye devam etmektedir.
Yalın ve Altı Sigma
114. Yalın üretim, müşteriye en mükemmel şekilde ürün
akışını sağlayabilmek için, iyileştirmeleri sürekli kılarak
israfın yok edilmesini amaçlayan sistematik bir
yaklaşımdır. Altı Sigma ise daha çok verilere dayalı,
istatistiksel çözüm araçları kullanarak problem çözme
yaklaşımıdır. Şekilde de görüleceği üzere bu ikisi
arasında sistemsel farklılıklar bulunmaktadır.
Yalın ve Altı Sigma
116. Yalın ve Altı Sigma
Altı sigma tek başına uygulandığında, göz önüne
alınmayan operasyonel sistemdeki kayıp işlemlerin ve
iyileştirmelerin gerçekleştirilmesine engel olmaktadır.
Sadece yalın üretim uygulandığında ise, akışa
odaklanan faaliyetler, ölçüm sonucunda elde edilen
verileri ve istatistiksel kalite sistemlerini göz ardı ederek
yeni iyileştirmelerin gerçekleştirilmesine engel olacaktır.
Yalın Altı Sigma metodolojilerinin birlikte kullanılması
sonucu, yavaşlamış ve sekteye uğramış iyileştirmeler
sürekli kılınmış olacaktır.
119. Yalın üretimi destekleyen tüm araçlar ve Altı Sigma’yı
içine alan sistemlerin sahip olduğu, süreçlerdeki
değişkenliğin ve hataların azaltılması ile yalın
düşüncenin sahip olduğu israf ve maliyeti azaltma
yöntemleri ile işletmelere daha çok katkı sağlayacaktır.
Burada önemli olan her iki metodun entegrasyonunda
müşteri memnuniyetinin ve iyileştirmelerin sürekliliğinin
sağlanması amacıyla ekibin birlikte ve uyum içinde
çalışmasının sağlanabilmesidir.
Yalın ve Altı Sigma
