Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HƢNG
VƢỢNG GIAI ĐOẠN 2015 - 2020
Ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Chuyên ngành: Quản Trị Doanh Nghiệp
Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Kim Chung
MSSV: 1154010179 Lớp: 11DQD03
TP. Hồ Chí Minh

i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HƢNG
VƢỢNG GIAI ĐOẠN 2015 - 2020
Ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Chuyên ngành: Quản Trị Doanh Nghiệp
Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
Sinh viên thực hiện
MSSV: 1154010179
: Nguyễn Thị Kim Chung
Lớp: 11DQD03
TP. Hồ Chí Minh

ii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn
(Ký và ghi rõ họ tên)
NGUYỄN THỊ KIM CHUNG

iii
LỜI CẢM ƠN
Khóa học 2014 – 2015 đã sắp hoàn thành và chúng em, những sinh viên ngành
QTKD cũng sắp phải chia tay với thầy cô giáo và ngôi trƣờng Đại Học Công
Nghệ TP.HCM để chuẩn bị bước sang một bước ngoặt mới với những bước đi
hoàn toàn độc lập.
Hai tháng thực tập trôi qua, với sự giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi của BGH
nhà trƣờng, các thầy cô và BGĐ Công Ty Cổ Phần Hƣng Vƣợng là rất lớn, đã
giúp em hoàn thành bài báo cáo khóa luận một cách tốt nhất.
Em xin chân thành cảm ơn BGH cùng thầy cô đã truyền đạt cho em những
kiến thức quý báu về chuyên môn nghiệp vụ trong suốt 4 năm qua.
Em xin chân thành cảm ơn thầy Th.S Lê Đình Thái đã tận tình hướng dẫn
cũng như giúp đỡ em hoàn thành bài báo cáo một cách hoàn chỉnh.
Em xin gửi lời cảm ơn Sâu sắc nhất đến Trƣởng Bộ Phận kinh doanh và các
Anh/Chị phòng kinh doanh đã giúp đỡ cũng như cung cấp tài liệu, giúp em chỉnh
sửa bài báo cáo và đặc biệt là luôn tạo điều kiện thuận lợi nhất cho em trong quá
trình thực tập.
Vì thời gian còn hạn chế và bản thân em còn thiếu kinh nghiệm nên không
tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong được sự góp ý của quý Thầy Cô và quý Công
Ty để công việc trong tương lai của em được tốt hơn.
Sau cùng em xin kính chúc quý Công Ty và toàn thể nhân viên Công Ty dồi
dào sức khỏe, chúc công ty Cổ Phần Hƣng Vƣợng ngày càng bền vững, phát triển
vững mạnh.

iv
CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
NHẬN XÉT THỰC TẬP
Họ và tên sinh viên : ....................................................................................................
MSSV : ..........................................................................................................................
Khoá : ...........................................................................................................................
1. Thời gian thực tập
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
2. Bộ phận thực tập
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
4. Kết quả thực tập theo đề tài
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
5. Nhận xét chung
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
Đơn vị thực tập

v
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
Tp.Hồ Chí Minh, ngày …. tháng …. năm 2015
Giảng viên hướng dẫn

vi
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................................................... 1
1. Lí do chọn đề tài ............................................................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu........................................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu đề tài................................................................................................ 2
5. Dự kiến kết quả nghiên cứu....................................................................................................... 2
6. Kết cấu của đề tài ........................................................................................................................... 3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH .. 4
1.1 Chiến lược kinh doanh............................................................................................................... 4
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh................................................................................ 4
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược ....................................................................................... 5
1.2 Mô hình của quản trị chiến lược ........................................................................................... 5
1.2.1 Chiến lược cấp công ty..................................................................................................... 5
1.2.2 Chiến lược cấp chức năng ............................................................................................... 5
1.2.3 Chiến lược cạnh tranh ....................................................................................................... 6
1.2.4 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện....................................................................... 6
1.3 Vai trò của quản trị chiến lược............................................................................................... 7
1.4 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược............................................................................ 8
1.4.1 Ưu điểm chính của quản trị chiến lược:.................................................................... 8
1.4.2 Nhược điểm của quản trị chiến lược........................................................................... 8
1.5 Quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược ..................................................................... 9
1.5.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu...................................................................................... 9
1.5.1.1 Xác định sứ mạng của tổ chức.............................................................................. 9
1.5.1.2 Xác định mục tiêu của tổ chức.............................................................................. 9
1.5.2 Nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu. .......... 11
1.5.2.1 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp............................................................... 11
1.5.2.2 Môi trường vi mô của doanh nghiệp............................................................... 12
1.5.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)........................................... 14
1.5.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM).............................................................. 15
1.5.3 Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu ........................ 16

vii
1.5.3.1 Môi trường nội bộ của doanh nghiệp............................................................. 16
1.5.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)............................................. 17
1.5.4 Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện........................................... 18
1.5.4.1 Ma trận SWOT.......................................................................................................... 18
1.5.4.2 Ma trận QSPM.......................................................................................................... 19
1.5.5 Kiểm tra và đánh giá chiến lược................................................................................ 20
TÓM TẮT CHƢƠNG 1..................................................................................................................22
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN HƢNG VƢỢNG........................................................................................................23
2.1 Tổng quan về Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng ........................................................... 23
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................................ 23
2.1.2 Thông tin cơ bản về công ty........................................................................................ 25
2.1.3 Chức năng nhiệm vụ từng phòng ban ..................................................................... 26
2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty ......................................................................... 26
2.1.3.2 Chức năng - nhiệm vụ của các phòng ban ................................................... 27
2.1.4 Quy trình và chức năng hoạt động............................................................................ 31
2.1.4.1 Quy trình sản xuất chính của công ty............................................................. 31
2.1.4.2 Chức năng hoat động :.......................................................................................... 32
2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công Ty.................................................... 33
2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng........... 35
2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài công ty................................................................ 35
2.2.1.1 Môi trường vĩ mô: ................................................................................................... 36
2.2.1.2 Môi trường vi mô: ................................................................................................... 39
2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ..................................................... 43
2.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh........................................................................................ 44
2.2.4 Phân tích môi trường bên trong công ty................................................................. 46
2.2.4.1 Hoạt động quản trị:................................................................................................ 46
2.2.4.2 Hoạt động Marketing............................................................................................. 47
2.2.4.3 Hoạt động nhân sự.................................................................................................. 48
2.2.4.4 Hoạt động tài chính-kế toán:.............................................................................. 50
2.2.4.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển:.............................................................. 51
2.2.4.6 Hoạt động sản xuất và công nghệ.................................................................... 51

viii
2.2.4.7 Hoạt động hệ thống thông tin nội bộ ................................................. 52
2.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ............................................ 52
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .......................................................................................... 54
CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN HƢNG VƢỢNG ĐẾN NĂM 2020 ........................ 55
3.1 Sứ mạng và mục tiêu phát triển của Công Ty ................................................. 55
3.1.1 Sứ mạng của Công Ty .............................................................................. 55
3.1.2 Mục tiêu của Công ty ................................................................................ 55
3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ Phần Hưng Vượng đến năm
2020 ....................................................................................................................... 56
3.2.1 Đề xuất các chiến lược kinh doanh thông qua ma trận SWOT ................ 56
3.2.2Lựa chọn các chiến lược phát triển Công ty thông qua ma trận QSPM ... 58
3.2.3Các giải pháp thực hiện chiến lược của Công ty trong thời gian tới: ....... 62
3.2.3.1 Giải pháp thực hiện chiến lược “Mở rộng thị trường trong nước” .. 62
3.2.3.2 Giải pháp thực hiện chiến lược “Mở rộng thị trường xuất khẩu” .... 64
3.2.3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược “Xây dựng hoàn thiện bộ máy tổ
chức, đào tạo nguồn nhân lực” ..................................................................... 65
3.2.3.4 Giải pháp thực hiện chiến lược “ổn định tài chính” ......................... 66
3.2.4 Kiểm tra và đánh giá chiến lược ............................................................... 67
3.3. Một số kiến nghị ............................................................................................. 67
3.3.1 Kiến nghị với nhà nước ............................................................................ 67
3.3.2Đối với ngành .......................................................................................... 68
3.3.3 Đối với Công ty ........................................................................................ 68
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .......................................................................................... 69
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 70
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 71
PHỤ LỤC .....................................................................................................................

ix
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
AS
EFE
IFE
SWOT
QSPM
WTO
TAS
DN
CPM
CNVLĐ
PJ Co
TNDN
Điểm hấp dẫn
Ma trận các yếu tố bên ngoài
Ma trận các yếu tố bên trong
Ma trận điểm mạnh–yếu–cơ hội–nguy cơ
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
Tổ chức thương mại thế giới
Tổng điểm hấp dẫn
Doanh nghiệp
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Công nhân viên lao động
Prosper Joint – Stock Company
Thu nhập doanh nghiệp

x
DANH MỤC CÁC BẢNG SỬ DỤNG
Bảng 1.1: Ma trận EFE ....................................................................................................................... 15
Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh........................................................................................ 15
Bảng 1.3 : Ma trận IFE ....................................................................................................................... 17
Bảng 1.4: Ma trận SWOT.................................................................................................................. 18
Bảng 1.5: Ma trận QSPM .................................................................................................................. 19
Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013 và 2014........................... 33
Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE.......................................................... 43
Bảng 2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh........................................................................................ 45
Bảng 2.4 Bảng dự kiến tuyển dụng nhân sự năm 2015........................................................ 49
Bảng 2.5: Bảng phân tích các chỉ tiêu hoạt động tài chính của Công ty. ..................... 50
Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE............................................................ 53
Bảng 3.1 Ma trận SWOT................................................................................................................... 56
Bảng 3.2 : Ma trận QSPM cho nhóm S-O.................................................................................. 58
Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm S-T.................................................................................... 59
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm W-O................................................................................. 60
Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm W-T.................................................................................. 61

xi
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
Sơ đồ 1.1: mô hình quản trị chiến lược toàn diện...................................................................... 6
Sơ đồ 1.2: Mô hình tổng quát của môi trường vi mô ............................................................ 12
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty Cổ Phần Hưng Vượng............................................. 26
Sơ đồ 2.2 : Sơ đồ cơ cấu của bộ phận Nhân Sự - Hành Chính.......................................... 28
Sơ đồ 2.3: Sơ đồ sản xuất chính của PJCo................................................................................. 31

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập với nền kinh tế thế giới trong khu vực và
thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng hơn song sự
cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh
doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của
các doanh nghiệp. Vì vậy một doanh nghiệp muốn tồn tại xong vẫn chưa đủ, mà nó
cần phát triển và liên tục phát triển không ngừng.
Hiện nay, kinh tế nước ta đang hội nhập vào thị trường khu vực và thế giới. Bên
cạnh những mặt thuận lợi của sự mở cửa nền kinh tế thì chúng ta phải đối mặt với
không ít những khó khăn từ bên ngoài khi hàng hóa của thị trường nước ngoài xâm
nhập vào thị trường nước ta, dẫn tới việc cạnh tranh trên thị trường hàng hóa ngày càng
gay gắt hơn. Trong điều kiện đó, vấn đề đặt ra cho các Công ty là phải làm sao có
những giải pháp tốt hơn để vượt lên chiếm ưu thế trên thị trường và kinh doanh đạt hiệu
quả cao nhất. Vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh cho các công ty và hơn bao giờ
hết càng trở nên quan trọng và cấp thiết, vì nó quyết định sự tồn tại và thành công của
công ty, đem đến cho công ty sự năng động, linh hoạt trong kinh doanh cùng với khả
năng nắm bắt và chiếm lĩnh thị trường trong và ngoài nước.
Trong thời gian nghiên cứu, tìm hiểu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
Ty Cổ Phần Hưng Vượng trong những năm gần đây, em nhận thấy công tác sản
xuất kinh doanh luôn giữ một vai tò quan trọng và là công tác thường xuyên được
quan tâm đúng mức. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh ngày càng năng động
và đa dạng, cạnh tranh giữa các công ty trong và ngoài nước càng trở nên gay gắt, vì
việc lựa chọn và xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh đúng đắn sẽ là yếu tố
sống còn, quyết định sự thành công hay thất bại của Công ty. Chính vì điều đó em
quyết định chọn đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công Ty Cổ Phần
Hưng Vượng giai đoạn 2015- 2020” Với mong muốn dùng kiến thức đã được tiếp
thu từ nhà trường, đồng thời kết hợp với thực tiễn hoạt động của Công ty hình thành
nên chiến lược kinh doanh cho Công ty và đề ra các giải pháp nhằm đáp ứng cho
chiến lược của công ty trong giai đoạn mới.

2
2. Mục tiêu nghiên cứu
Với đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần Hưng Vượng
nhằm thực hiện những mục tiêu sau:
- Phân tích được tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cổ Phần
Hưng Vượng
- Xây dựng được ma trận các yếu tố bên trong IFE, ma trận các yếu tố bên
ngoài EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh có trọng số với các đối thủ cùng ngành.
Nhằm thấy được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với Công ty.
- Sử dụng công cụ ma trận SWOT, QSPM để đưa ra được chiến lược kinh
doanh thành công giúp công ty đảm bảo thực hiện công việc kinh doanh đem lại
hiệu quả cao, cơ sở vững chắc cho công ty phát triển lên một tầm cao mới, nâng cao
khả năng cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là toàn bộ hoạt động kinh doanh của Công ty: cán bộ,
kỹ sư, nhân viên, công nhân ở các phòng ban, bộ phận kinh doanh trong doanh
nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ
Phần Hưng Vượng giai đoạn 2015-2020 được thực hiện tại công ty Cổ Phần Hưng
Vượng, có trụ sở chính tại đường Nguyễn Văn Tiết, thị trấn Lái Thiêu, huyện
Thuận An, tỉnh Bình Dương. Thời gian nghiên cứu 12 tuần lễ.
4. Phương pháp nghiên cứu đề tài
- Phương pháp hệ thống: Để nghiên cứu đầy đủ các đối tượng khác nhau, có
mối liên hệ qua lại với nhau cùng tác động đến doanh nghiệp.
- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic: để tổng hợp số liệu,
dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như lựa chọn phương án, giải pháp chiến lược.
5. Dự kiến kết quả nghiên cứu
Nếu xây dựng thành công chiến lược kinh doanh cho công ty thì sẽ thu được
các lợi ích sau:

Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu của Công ty để từng bước khắc phục
những điểm yếu và phát huy điểm mạnh.



Nâng cao tính ổn định và năng động của DN;


3

Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động về phát triển nghề
nghiệp và thăng tiến trong tương lai;



Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động về phát triển nghề
nghiệp và thăng tiến trong tương lai;



Tạo khả năng nâng cao thu nhập cho người lao động;



Kết quả cuối cùng đạt được là: công việc kinh doanh sẽ tăng trưởng, hiệu
quả và bền vững.

6. Kết cấu của đề tài
Chƣơng 1: Cơ sở lí luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Chương 2: Phân tích thực trạng kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng
Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công Ty Cổ Phần
Hƣng Vƣợng giai đoạn 2015 - 2020

4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH
1.1 Chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh
hướng tới mục tiêu để các nguồn lực của công ty đáp ứng được những cơ hội và
thách thức từ bên ngoài.
Như vậy, theo định nghĩa trên thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có
liên quan tới các mục tiêu của công ty. Đó chính là điều mà mà các nhà quản trị
thực sự quan tâm. Tuy nhiên, để xác định việc xây dựng và quyết định chiến lược
kinh doanh hướng tới mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra
những hành động hướng tới mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào
để đạt được mục tiêu đó.
Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ,
đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho công ty. Chiến lược kinh
doanh phải là tập hợp các hành dộng và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với
nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề
cụ thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Như vậy hiệu quả hành động sẽ cao
hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối
hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của công ty.
Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá được điểm mạnh,
điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường. Điều đó
sẽ giúp cho các nhà quản trị của công ty tìm được những ưu thế cạnh tranh và khai
thác được những cơ hội nhằm đưa công ty chiếm được vị thế chắc chắn trên thị
trường trước những đối thủ cạnh tranh.
Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được
xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn
lực là khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy
các nhà quản trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai
đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh
doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến mục tiêu của chiến lược ở từng giai
đoạn.

5
Tóm lại thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” chính là phác thảo hình ảnh tương
lai của công ty.“ Chiến lược kinh doanh” có ba ý nghĩa chính là:

Xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của công ty.



Tập hợp đưa ra các chương trình hành động tổng quát cho từng thời kỳ.



Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực
để thực hiện mục tiêu đó.

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lƣợc
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như
tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.
1.2 Mô hình của quản trị chiến lược
1.2.1 Chiến lƣợc cấp công ty
Hay còn gọi là chiến lược chung, chiến lược tổng quát. Đây là chiến lược cấp
cao nhất của tổ chức hoặc công ty có liên quan đến các vấn đề lớn, có tính chất dài
hạn và quyết định tương lai hoạt động của công ty. Thường thì chiến lược công ty
chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động của cơ cấu ngành kinh doanh của công ty.
Nó dẫn tới một hệ quả là công ty có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó
hay không? Hay công ty nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng
hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn. Và tương
lai công ty sẽ phụ thuộc vào quyết định đó. Điều tất nhiên là chiến lược công ty được
thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong công ty như Hội
đồng quản trị, Ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấp cao...
1.2.2 Chiến lƣợc cấp chức năng
Là chiến lược cấp thấp nhất của một công ty. Nó là tập hợp những quyết định
và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ phận
chức năng khác nhau trong một công ty. Chiến lược chức năng giữ vai trò quan
trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những
điểm mạnh của các nguồn lực trong công ty. Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây
dựng lên các ưu thế cạnh tranh của công ty hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh. Thông
thường các bộ phận chức năng của công ty như bộ phận nghiên cứu và triển khai thị
trường, kế hoạch, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất... sẽ xây dựng lên các

6
chiến lược riêng của mình và chịu trách nhiệm chính trước hội đồng quản trị, ban
giám đốc về các kết quả đạt được.
1.2.3 Chiến lƣợc cạnh tranh
Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty. Mục đích chủ yếu
của chiến lược cạnh tranh là xem xét công ty có nên tham gia hay tiến hành cạnh
tranh với các công ty khác trong một lĩnh vực cụ thể. Nhiệm vụ chính của chiến
lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà công ty đang có hoặc
mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc
trên thị trường.
1.2.4 Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện
Theo quan điểm quản trị học, một chiến lược kinh doanh có hai nhiệm vụ quan
trọng và hai nhiệm vụ đó có liên quan mật thiết với nhau là việc xây dựng chiến lược
và thực hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành
một chu trình khép kín với tên gọi: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện.
Sơ đồ 1.1: mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện
Xâydựng
nhiệmvụ,
mục tiêu
và chiến
lược hiện
tại
Thực hiện
việc kiểm
soát bên
ngoài để xác
định các cơ
hội và đe dọa
chủ yếu
Xét lại
mục tiêu
kinh doanh
Thực hiện
kiểm soát nội
bộ để nhận
diện những
điểm mạnh,
yếu
Thiết lập
mục tiêu dài
hạn
Lựa chọn
các chiến
lược để theo
đuổi
Thiết lập
mục tiêu
hàng năm
Đo lường
Phân phối
và đánh giá
các nguồn
thành tích
tài nguyên
Đề ra các
chính sách
Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh
giá
chiến
lược

7

Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: là quá trình phân tích hiện
trạng, dự báo, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.



Giai đoạn thực hiện chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược
vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn khó khăn và phức tạp nhất đòi hỏi nhà
quản trị doanh nghiệp phải có bản lĩnh, kinh nghiệm, và nghệ thuật quản

trị cao.

Giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm soát
kết quả, tìm kiếm các giải pháp để vận dụng, thích nghi để điều chỉnh chiến lược
cho phù hợp với môi trường

1.3 Vai trò của quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của
mình. Nó khiến cho doanh nghiệp phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo
hướng đi nào và khi nào thì đạt được vị trí nhất định. Việc nhận thức kết quả mong
muốn và mục đích trong tương lai giúp cho doanh nghiệp nắm vững được việc gì
cần làm để đạt được thành công.
Điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi
nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Dùng quản trị chiến lược giúp
doanh nghiệp nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Nhờ đó thấy rõ môi
trường tương lai mà doanh nghiệp có khả năng nắm bắt tốt các cơ hội, tận dụng hết
các cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường.
Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền với các quyết
định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp của
môi trường ngày càng gia tăng doanh nghiệp ngày càng cố gắng chiếm được thế chủ
động hoặc thụ động tấn công. Quyết định là sự cố gắng dự đoán điều kiện môi
trường và sau đó làm tác động hoặc làm thay đổi dự báo sao cho doanh nghiệp đạt
được mục tiêu đề ra. Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi
trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của
doanh nghiệp trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và
chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tìm tàng
Phần lớn cho thấy các công ty nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được
kết quả tốt hơn nhiều so với công ty nào không sử dụng quản trị chiến lược. Quản
trị chiến lược còn giúp cho doanh nghiệp gặp phải những vấn đề trầm trọng và tăng

8
khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng
xuất hiện.
1.4 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược
Thực tế cho thấy doanh nghiệp nào có chiến lược tốt thì sẽ đứng vững và phát
triển mạnh mẽ hơn các doanh nghiệp khác.
1.4.1 Ƣu điểm chính của quản trị chiến lƣợc:
Thứ nhất, Nó giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó
khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và
khi nào thì đạt tới vị trí nhất định.
Thứ hai, Điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải luôn thay đổi, thường tạo
ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào
cơ hội và nguy cơ trong tương lai, tận dụng hết cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên
quan đến điều kiện môi trường.
Thứ ba, Nhờ có nhà quản trị chiến lược, các doanh nghiệp sẽ gắn quyết định
đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp của môi
trường ngày càng tăng, doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm vị thế chủ động hoặc
thụ động tấn công.
1.4.2 Nhƣợc điểm của quản trị chiến lƣợc
Mặc dù có rất nhiều ưu điểm quan trọng, quản trị chiến lược vẫn có một số
nhược điểm sau:
Thứ nhất: Việc thiết lập quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và nổ lực. Nếu
doanh nghiệp đã có kết quả việc quản trị chiến lược thì thời gian giảm dần.
Thứ hai: Các kế hoạch chiến lược có thể bị xem là cứng nhắc, dẫn đến sai lầm
trong quản trị chiến lược.
Thứ ba: Giới hạn sai sót trong dự báo môi trường dài hạn đôi khi rất lớn.
Thứ tư: Một số hãng dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hóa và chú ý quá ít
đến vấn đề thực hiện.
Nói tóm lại, mặc dù những nhược điểm đó đã khiến cho 1 số doanh nghiệp
không vận dụng quản trị chiến lược nhưng những vấn đề tiềm năng nhìn chung có
thể khắc phục được nếu biết cách vận dụng quản trị chiến lược 1 cách đúng đắn.
Những ưu điểm của việc vận dụng quá trình chiến lược rõ ràng là có giá trị lớn hơn
nhiều so với nhược điểm.

9
1.5 Quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.5.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu
1.5.1.1 Xác định sứ mạng của tổ chức
Người ta có thể quan niệm rằng mục tiêu của tổ chức có thể coi như là lý do
cho sự tồn tại của tổ chức đó. Chính vì thế, cách tiếp cận của nhà thiết lập chiến
lược với vấn đề mục tiêu sẽ tạo ra tính định hướng cho quá trình hình thành chiến
lược và tác động tới nội dung của chiến lược.
Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình liên tục
trãi qua sáu bước cơ bản:
Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh
Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ.
Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh
Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản xứ mệnh của công ty.
Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty.
Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh.
Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của người
chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong và bên ngoài
công ty.
1.5.1.2 Xác định mục tiêu của tổ chức
Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi, nó ảnh hưởng tới các loại hoạt động
của doanh nghiệp. Mục tiêu cũng là một nguồn kích thích. Cuối cùng, mục tiêu
được sử dụng như một công cụ đánh giá, so sánh và kiểm soát. Đối với mỗi doanh
nghiệp mục tiêu có thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn. Các nhà kinh
tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 lĩnh vực chủ yếu.
1/ Vị thế thị trường
2/ Đổi mới
3/ Năng suất
4/ Nguồn tài chính và hậu cần
5/ Lợi nhuận
6/ Phát triển và hiệu năng của cán bộ.
7/ Thái độ và hiệu năng của công nhân.
8/ Trách nhiệm đối với xã hội.

10
Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm trọng
cho toàn doanh nghiệp. Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không làm ảnh
hưởng tới mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằng giữa các mục tiêu này.
Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố sứ
mệnh vừa phải tính đến sự tác động của các yếu tố khách quan khác. Đó là các yếu
tố bên trong và bên ngoài công ty.

Các yếu tố bên trong

+ Khả năng của Công ty là yếu tố ảnh hưởng rất lớn tới việc xác định mục tiêu
của tổ chức. Chính những khả năng về nhân tài vật lực là nhân tố quyết định tính
khả thi của mục tiêu lựa chọn. Hệ thống mục tiêu cần được xây dựng sao cho tận
dụng hết được khả năng hiện có nhưng không thể vượt quá khả năng hiện có.
+ Quan điểm của những người đứng đầu công ty: Mục tiêu chiến lược nói
riêng hay hệ thống mục tiêu nói chung bao giờ cũng được xây dựng bởi những
người lãnh đạo công ty. Chính vì thế nhân tố chủ quan trong việc xây dựng chúng là
không thể tránh khỏi.
+ Thành quả của công ty trong quá khứ mang lại điều kiện để thực hiện hệ
thống mục tiêu hiện tại, vì thành quả bao giờ cũng đi kèm theo nó là những kinh
nghiệm thục tế hết sức quý báu.
+ Người sở hữu công ty hay các nhân viên: Việc hình thành mục tiêu luôn bị
chi phối và ảnh hưởng của nhóm người này. Người sở hữu là những người tài trợ
cho hoạt động của công ty. Công nhân viên chính là người thực hiện các mục tiêu
đó họ luôn mong muốn việc thực hiện mục tiêu sẽ góp phần làm tăng them giá trị và
chất lượng cuộc sống của họ.

Các nhân tố bên ngoài:

+ Môi trường kinh doanh: tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp. vì
vậy nó chi phối việc có thực hiện thành công hay không hệ thống mục tiêu đề ra. Để
hoạt động của doanh nghiệp được thuận lợi thì hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
đề ra phải phù hợp với môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia.
+ Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các đối tượng khác có ảnh hưởng trực
tiếp tới sự tồn tại của công ty. Mục tiêu của công ty là phải thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng, các đối tượng xã hội và hạn chế được sức mạnh của đối thủ cạnh tranh
bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội cho chính mình.

11
1.5.2 Nghiên cứu môi trƣờng để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu.
1.5.2.1 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất khác nhau do đó doanh nghiệp khó
kiểm soát được môi trường này. Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:
- Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chi tiêu kinh tế của mỗi quốc gia
trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối
đoái, thặng dư hay thâm hụt ngân sách, thặng dư hay thâm hụt thương mại, tổng sản
phẩm quốc dân, kết quả chu kì kinh tế, thu nhập và chi tiêu của người dân, tỉ lệ thất
nghiệp. Khi xem xét những con số thống kê này, các nhà quản trị cần quan tâm tới
những thông tin hiện có và những xu thế dự báo. Và điều cần xem là sự tác động
của nó như thế nào tới công ty.
- Môi trường chính trị - chính phủ- pháp luật: Thể chế chính trị giữ vai trò
định hướng, chi phối toàn bộ các hoạt động, trong đó có hoạt động kinh doanh, trái
lại sự bất ổn về chính trị tác động bất lợi cho kinh doanh. Việt Nam là nước có tình
hình chính trị ổn đinh trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các nhà
đầu tư nước ngoài an tâm khi đầu tư vào làm ăn buôn bán tại Việt Nam. Công ty cần
có thông tin thường xuyên về hoạt động của chính phủ, nhất là các chính sách
nhầm nắm bắt cơ hội hoặc ngăn chặn, hạn chế nguy cơ từ yếu tố này. Trong chừng
mực nhất định, các công ty có thể vận động hành lang, đối thoại với cơ quan chính
phủ để tạo cơ hội hay hạn chế nguy cơ nhất thời cho ngành và công ty.
- Môi trường văn hóa - xã hội: Bao gồm tập tục truyền thống, phong cách
sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến
sản xuất của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp
này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp
cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh…
- Yếu tố công nghệ - kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và kỹ
thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy
cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển của công nghệ mới làm cho các công
nghệ cũ trở nên lạc hậu. Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút
ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp

12
phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để
tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm.
- Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở
nên khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày càng được
xã hội quan tâm. Do vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định
và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp.
1.5.2.2 Môi trường vi mô của doanh nghiệp
Là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh
nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và
các thách thức để có chiến lược cho phù hợp. Thông thường các doanh nghiệp áp
dụng mô hình năm tác lực của Michael E.peorter(1980) để phân tích môi trường vi
mô doanh nghiệp (hay còn gọi là phân tích cấu trúc kinh doanh). Mô tả hiện trạng
của cuộc cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố.
ĐỐI THỦ TIỀM ẨN
Nguy cơ đe dọa từ đối thủ cạnh tranh mới
NHÀ
CUNG
CẤP
Năng lực thƣơng lƣợng
của nhà cung cấp
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH TRONG NGÀNH
MẬT ĐỘ CỦA CÁC NHÀ
CẠNH TRANH
Năng lực thƣơng lƣợng
của khách hàng
KHÁCH
HÀNG
Nguy cơ đe dọa từ sản phẩm thay thế
SẢN PHẨM
THAY THẾ
Sơ đồ 1.2: Mô hình tổng quát của môi trƣờng vi mô

13
- Đối thủ cạnh tranh: Trong quá trình hoạt động, công ty phải đối đầu với
nhiều loại đối thủ cạnh tranh, vì vậy sự nhận dạng và hiểu biết về các đối thủ cạnh
tranh có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với công ty. Có các dạng đối thủ cạnh tranh
tiêu biểu như:

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay đối thủ cạnh tranh nhãn hiệu: Là các công

ty sản xuất các sản phẩm có công dụng giống nhau, cung cấp cho cùng đối tượng
khách hàng mục tiêu với giá tương tự.

Đối thủ cạnh tranh sản xuất các sản phẩm thay thế: Là các công ty sản xuất
các sản phẩm khác, đáp ứng cùng nhu cầu của khách hàng mục tiêu.



Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Là các công ty ra đời sau, ứng dụng công nghệ
mới để sản xuất đối với các sản phẩm mới thay thế sản phẩm hiện tại của công ty và
các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. sự xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn bao giờ cũng là
một mối đe dọa thường trực đối với các công ty. Do đó, các công ty cần

theo dõi sát tình hình thị trường, tình hình ngành để dự báo về các đối thủ tiềm ẩn
và có giải pháp để đối phó hữu hiệu.

Đối thủ cạnh tranh cùng phân chia túi tiền của khách hàng mục tiêu: Đây là
các công ty sản xuất các sản phẩm có công dụng khác nhưng cùng hướng đến túi
tiền của khách hàng mục tiêu của công ty. Nỗ lực hoạt động Marketing của các công
ty đó có thể làm khách hàng mục tiêu thay đổi ý định trong việc mua sắm hàng hóa,
nhất là các hộ gia đình có giới hạn ngân sách trong từng thời kì nhất định.

- Khách hàng: Khách hàng là một phần của công ty, do đó khách hàng trung
thành là một lợi thế rất lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo
dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu mà công ty mang đến cho họ được thõa mãn
tốt hơn. Người mua tranh đua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi
chất lượng cao hơn và làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Tất cả đều làm tổn hao
mức lợi nhuận của ngành.
Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc vào một loạt đặc điểm về tình
hình thị trường và tầm quan trọng của các hàng hóa mua của ngành. Xét trong mối
tương quan với toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của ngành. Nhóm khách hàng
có thế mạnh nếu có các điều kiện sau:

Nhóm khách hàng chỉ phải đương đầu với một số ít các chi phí đổi mới



Nhóm khách hàng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp từ sản phẩm công ty.


14

Nhóm khách hàng đe dọa sẽ liên kết nội bộ.



Sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm (dịch
vụ) của khách hàng.


Khách hàng có đầy đủ thông tin.

Chính vì vậy, để thay đổi quyền lực của khách hàng, các công ty có thể cải
thiện thế đứng chiến lược của mình bằng cách tìm kiếm lựa chọn những khách hàng
có ít quyền lực đối với họ nhất.
- Nhà cung cấp: Những nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của mình
đối với các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe dọa tăng giá hoặc
giảm chất lượng hàng hóa (dịch vụ) mà họ cung cấp. Những người cung cấp có thế
lực bằng cách đó chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng
bù đắp lại chi phí tăng lên trong mức giá của ngành. Cho nên việc nghiên cứu để
hiểu biết các nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua
trong quá trình nghiên cứu môi trường. Các đối tượng sau đây cần quan tâm: Người
bán vật tư, thiết bị, cộng đồng tài chính. V.v.
- Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế luôn có ảnh hưởng mạnh đến tình
hình kinh doanh của công ty, nhất là các công ty hoạt động trong các ngành có
khách hàng nhạy cảm với việc sử dụng các sản phẩm thay thế. Bên cạnh việc quan
tâm đến sản phẩm thay thế hiện có, công ty cũng phải quan tâm nhiều đến khả năng
sản xuất các sản phẩm thay thế mới trong tương lai.
1.5.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn
hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh. Có 5 bước
trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
1. Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng),
tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1.
3. Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 ( ảnh hưởng ít nhất) đến 4 ( ảnh hưởng
nhiều nhất).
4. Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng
nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
5. Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố. Số điểm trung bình thường là 2,5.

15
Tổng số điểm quan trọng <2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi
trường và >2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt với môi trường.
Bảng 1.1: Ma trận EFE
Các yếu tố bên Mức độ quan
Điểm phân loại
Số điểm quan
ngoài chủ yếu trọng trọng
Yếu tố 1
Yếu tố 2
…
Yếu tố n
Tổng cộng 1,0 xx
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)
1.5.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
Trong các yếu tố môi trường bên ngoài thì yếu tố cạnh tranh là yếu tố quan
trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm
quan trọng có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ
cạnh tranh chủ yếu và những ưu, khuyết điểm của họ từ đó giúp cho công ty có
chiến lược phù hợp.
Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Mức DNX DNY DNZ
độ
Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm
TT Các yếu tốquan
phân quan phân quan phân quan
trọng loại trọng loại trọng loại trọng
1 Yếu tố 1
2 Yếu tố 2
3 …
4 Yếu tố n
Tổng số
1,0
điểm

16
1.5.3 Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu
1.5.3.1 Môi trường nội bộ của doanh nghiệp
Môi trường nội bộ công ty bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong
công ty. Các công ty phải phân tích một cách kĩ lưỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm
xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình, trên cơ sở đó khắc phục nhược
điểm, phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ gồm các lĩnh
vực, chức năng chủ yếu như:

Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự
thành công của công ty. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục
tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược
của công ty. Vì vậy, công ty cần phải thu nhận và bố trí nguồn nhân lực sao cho
phát huy tối đa năng lực và đạt mục tiêu đã đề ra. Nguồn nhân lực của công ty bao

gồm: lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở các bộ phận. Các
công ty cần đánh giá chặt chẽ các nhà quản trị trong cùng thời kì về đạo đức nghề
nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ với con người, kỹ năng tư duy…
Đồng thời công ty cũng cần kiểm tra, phân tích, đánh giá về đạo đức nghề
nghiệp, trình độ chuyên môn, tay nghề đối với nhân viên thừa hành nhằm hoạch
định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng.

Cơ sở vật chất, công nghệ: Đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ưu thế
cạnh tranh của công ty. Việc đầu tư cho cơ sở vật chất-công nghệ giúp công ty tạo
ưu thế về lâu dài. Đối với các ngành cạnh tranh về quy mô, việc đầu tư mạnh cho cơ
sở vật chất sẽ giúp công ty có lợi thế về quy mô, tạo được ưu thế cạnh tranh trên
thương trường. Uy tín sẽ tạo niềm tin cho khách hàng



Tài chính: Điều kiện tài chính thường được đánh giá là cơ sở tốt nhất vị thế
cạnh tranh của công ty và là điều kiện thu hút với các nhà đầu tư. Để xây dựng
chiến lược, cần xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Các yếu tố tài chính
thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoach của
doanh nghiệp. Khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, lợi nhuận, hiệu
quả sử dụng vốn, lượng tiền mặt và vốn cổ phần của công ty có thể làm cho một số
chiến lược trở nên khả thi hơn.


17

Hoạt động Marketing: Là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thõa mãn
các nhu cầu mong muốn của người tiêu dung đối với sản phẩm dịch vụ. Vì vậy,
Marketing đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc xây dựng lợi thế cho hoạt
động cạnh tranh của công ty.



Hoạt động quản trị: Hoạt động quản trị ảnh hưởng mạnh đến hiệu quả của
công ty. Các công ty có hoạt động quản trị tốt, phương pháp quản trị phù hợp và
phong cách quản trị hợp lý với từng đối tượng nhân viên sẽ có nhiều thuận lợi trong
việc phát huy các nguồn lực trong công ty phục vụ cho mục tiêu phát triển.

1.5.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Việc thiết lập ma trận IFE cũng giống như đối với ma trận EFE. Nhưng với đối
tượng là công ty đang nghiên cứu, phân tích để xây dựng chiến lược. Xác định tổng
số điểm về tầm quan trọng của Công ty ( bằng tổng các điểm có được ở bước 4).
Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1,0 trung bình là 2,5; số điểm quan trọng
thấp hơn 2,5 cho thấy công ty không có nhiều điểm mạnh và chưa khắc phục hết các
yếu kém của công ty, điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty có nhiều điểm mạnh và có
thể khắc phục tốt các điểm yếu.
Bảng 1.3 : Ma trận IFE
Các yếu tố bên Mức độ quan
Điểm phân loại
Số điểm quan
trong chủ yếu trọng trọng
Yếu tố 1
Yếu tố 2
…
Yếu tố n
Tổng cộng 1,0 xx

18
1.5.4 Xây dựng và lựa chọn các chiến lƣợc để thực hiện
1.5.4.1 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là công cụ để tập hợp những thành phần của các yếu tố bên
trong và bên ngoài Công ty đã đề cập và dựa vào điểm phân loại mà xếp chúng vào
những chiến lược cơ bản:
Bảng 1.4: Ma trận SWOT
Điểm mạnh: S (strength) Điểm yếu: W (weakness)
Các điểm mạnh của Công ty Các điểm yếu của Công ty
Cơ hội: O (opportunity) Kết hợp S-O: Phát huy Kết hợp W- O: Khắc phục
Các cơ hội của Công ty điểm mạnh, tận dụng cơ điểm yếu, tận dụng cơ hội
hội.
Đe dọa: T (threaten) Kết hợp S-T: Phát huy điểm Kết hợp W-T: Khắc
Các nguy cơ của Công mạnh, né tránh nguy cơ. phục điểm yếu, né tránh
ty nguy cơ.
Việc sử dụng công cụ SWOT được tiến hành thông qua các bước:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài
lên các ô của ma trận SWOT. SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểm
mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối
đe dọa).
Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic. Lập các chiến lược kết
hợp S/O, S/T, W/O, W/T.
S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?
S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?
W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ
hội bên ngoài, cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay?
W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?
Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T. Điều này nhằm tạo ra sự
cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh
nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và
giảm bớt nguy cơ.

19
Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược. Phân nhóm chiến lược và
phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau.
1.5.4.2 Ma trận QSPM
Người ta dùng ma trận chiến lược có thể định lượng (QSPM) dùng để đánh giá
những chiến lược khả thi có thể thay thế chiến lược hình thành ở giai đoạn trên để
lựa chọn những chiến lược tối ưu nhất.
Kỹ thuật phân tích này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay
thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích
từ ma trận EFE, ma trận IEF…. Và sau đó nhận những thông tin cần thiết để thiết
lập ma trận QSPM từ ma trận SWOT.
Như vậy, với các công cụ hoạch định chiến lược như đã phân tích ở trên, mỗi
công cụ đều có ưu điểm cũng như hạn chế riêng. Do đó, khi áp dụng vào thực tế
chúng ta phải linh hoạt chọn lọc các chiến lược thích hợp với từng hoàn cảnh, điều
kiện cụ thể
Bảng 1.5: Ma trận QSPM
Các yếu tố quan trọng
Các chiến lƣợc có thể lựa chọn
Phân loại Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Yếu tố 1
Yếu tố 2
….
Yếu tố n
Các yếu tố bên ngoài
Yếu tố 1
Yếu tố 2
…
Yếu tố n
Cộng số điểm hấp dẫn xx yy
Các bước để xây dựng ma trận QSPM:
Bước 1: Nghiên cứu đưa vào ma trận QSPM các chiến lược chính và các chiến
lược có thể thay thế được hình thành từ ma trận SWOT.

20
Bước 2: Liệt kê các yếu tố bên trong và bên ngoài trong các ma trận EFE, IFE
trong giai đoạn kết hợp của các chiến lược được nghiên cứu.
Bước 3: Lấy ý kiến phân loại cho các yếu tố của bước 2.
Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn (AS) đối với từng yếu tố trong mỗi chiến
lược. Trong đó điểm số hấp dẫn được cho từ 1-4; với 1 được xem là không hấp dẫn;
2 là có hấp dẫn đôi chút; 3 là khá hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân điểm phân loại và
điểm hấp dẫn đối với từng yếu tố.
Bước 6: Cộng tổng điểm hấp dẫn và so sánh tổng điểm giữa các chiến lược.
Chọn chiến lược có điểm cao nhất làm chiến lược chính và chiến lược còn lại dùng
làm chiến lược thay thế.
1.5.5 Kiểm tra và đánh giá chiến lƣợc
Đây là bước cuối cùng của công tác tổ chức thực hiện chiến lược. Tất cả các
chiến lược đều được xây dựng cho tương lai, Các yếu tố bên trong và bên ngoài lại
thay đổi thường xuyên nên việc kiểm tra, đánh giá chiến lược là cần thiết nhằm phát
hiện ra các vấn đề, từ đó có những phát hiện để đảm bảo thực hiện chiến lược thành
công. Qúa trình kiểm tra phải được lập kế hoạch cụ thể, phải lựa chọn những hình
thức kiểm tra phù hợp để đảm bảo cho việc thực hiện chiến lược đúng theo định
hướng và không bị cản trở.
Nội dung bước này:
- Giám sát việc thực hiện chiến lược thông qua hệ thống thông tin phản hồi
- Đo lường và đánh giá kết quả đạt được
- Xem xét các vấn đề
- Tiến hành điều chỉnh chiến lược
Tuy nhiên việc điều chỉnh sẽ bị xáo trộn phần nào các kế hoạch của chiến lược
và thực hiện chiến lược. Vì thế chỉ điều chỉnh khi thật sự cần thiết. Hệ thống luôn
có khả năng tự thích nghi nên có những trường hợp nó sẽ tự điều chỉnh mà không
cần sự tác động của chủ thể quản lý.
Các hình thức điều chỉnh có thể là:
+ Điều chỉnh mục tiêu chiến lược: Rất ít khi xảy ra trường hợp này
+ Điều chỉnh giải pháp và công cụ chiến lược
+ Điều chỉnh việc tổ chức thực hiện chiến lược

21
+ Điều chỉnh ngân sách cho chiến lược
+ Xóa bỏ việc thực hiện chiến lược: Đây là trường hợp xấu nhất chỉ xảy ra khi
việc thực hiện chiến lược không những không đem lại kết quả mà còn gây thiệt hại
lớn cho doanh nghiệp.
Tóm lại, các hoạt động cơ bản của việc thực hiện chiến lược là thiết lập các
mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách, phân phối các nguồn tài nguyên và động
viên phối hợp nguồn nhân lực nhằm từng bước đi đến mục tiêu của chiến lược.
Cho đến nay các công ty thường đầu tư quá nhiều vào giai đoạn hoạch định
chiến lược mà không chú trọng giai đoạn thực hiện chiến lược. Họ cho rằng chỉ cần
đề ra chiến lược tốt, còn thực hiện chiến lược đó thế nào và kiểm tra ra sao thường ít
được quan tâm.

22
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Ở chương này, tác giả đã đưa ra một cái nhìn tổng quát về xây dựng chiến
lược, các bước xây dựng và chọn lựa chiến lược kinh doanh của Công ty bằng các
định nghĩa các thuật ngữ và các hoạt động cơ bản trong quá trình xây dựng chiến
lược. Có thể nói việc vận dụng các kiến thức, công cụ, và các mô hình lý thuyết để
xây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp kèm theo nhằm nâng cao năng lực
kinh doanh đối với một doanh nghiệp là việc không thể thiếu, nhất là trong giai
đoạn hiện nay.

23
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HƢNG VƢỢNG
2.1 Tổng quan về Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tiền thân của Công ty Cổ phần Hưng Vượng là Xí nghiệp Chế biến Lâm sản
Xuất khẩu 3/2, trực thuộc Công ty Sản xuất và Xuất Nhập khẩu Bình Dương (xí
nghiệp được thành lập theo quyết định số 10/QĐ-T1 ngày 01/07/1993 của Tổng
Giám đốc Công ty Sản xuất và Xuất Nhập khẩu Bình Dương.
Trước nhu cầu tiêu thụ sản phẩm từ gỗ phát triển mạnh mẽ ở các nước trong
khu vực, đặc biệt là Nhật Bản công ty đã không ngừng nghiên cứu, phát triển, hoàn
thiện và đa dạng hóa sản phẩm từ gỗ (cao su, thông, gỗ Oak, maple, MDF…) Bằng
nỗ lực và sự nhạy bén, công ty đã không ngừng cải tiến trong sản xuất và từng bước
đưa công ty phát triển bền vững thành một công ty sản xuất đồ gỗ hàng đầu trên thị
trường trong cũng như ngoài nước.
Với những kết quả đạt được, Ban lãnh đạo Công ty Sản xuất và Xuất Nhập
khẩu Bình Dương đã đề nghị với cơ quan Nhà nước về việc cổ phần hóa đơn vị trực
thuộc: “Xí nghiệp Chế biến Lâm sản 3/2” thành lập Công ty Cổ phần Hưng Vượng
vào đầu năm 2004 và đã được chấp thuận.
Theo Quyết định số 1419/QĐ-CT ngày 02/03/2007 của Chủ tịch UBND Tỉnh
Bình Dương, Công ty Cổ phần Hưng Vượng chính thức thành lập.Công ty Cổ phần
Hưng Vượng là đơn vị hạch toán độc lập và có tư cách pháp nhân.
Quy mô hoạt động của công ty
Nguồn vốn điều lệ của công ty chủ yếu là do các cổ đông đóng góp là:
36.425.000.000 đồng. Trong đó:

Vốn lưu động: 109.667.597.918 đồng.



Vốn cố định: 56.951.026.218 đồng.

Hiện nay, có 1243 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty. Trong đó:

Số công nhân trực tiếp sản xuất là: 1129 người.



Số nhân viên quản lý gián tiếp và phục vụ khác: 114 người.


Nhà máy Hưng Vượng tại trụ sở chính.


24

Nhà máy Phú Thọ tại đường 30/4, Phường Phú Thọ, Thị xã Thủ Dầu Một,
Tỉnh Bình Dương.


Bao gồm 6 xưởng xản xuất, 3 nhà kho dự trữ nguyên vật liệu phục vụ cho sản
xuất và một nhà ăn tập thể phục vụ bữa trưa cho cán bộ công nhân viên
Những thành quả mà công ty đạt đƣợc trong thời gian qua

Năm 2005: tổng doanh thu bằng ngoại tệ 12 triệu USD đạt 109% kế hoạch của
HĐQT công ty giao 11 triệu USD (so với năm 2004 là 9,6 triệu USD tăng 25%).



Năm 2006: công ty Cổ Phần Hưng Vượng doanh thu đạt 18 triệu USD đạt 111%
so với kế hoạch năm (tăng 33% so với ùng kỳ năm 2005), về lợi nhuận đạt trên 24 tỷ đồng.
các chính sách chế độ của quần chúng CNVLĐ được đảm bảo đúng luật định, thu nhập
bình quân đầu người đạt trên 2 triệu đồng/người/tháng.


Năm 2007: công ty Cổ Phần Hưng Vượng doanh thu đạt 20 triệu USD đạt

111% so với kế hoạch năm ( tăng thêm 33% so với cùng kỳ năm 2006), về lợi
nhuận đạt trên 23 tỷ đồng. các chính sách chế độ của quần chúng CNVLĐ được
đảm bảo đúng luật định, thu nhập bình quân đạt trên 2 triệu đồng/ người/ tháng

Năm 2008: tổng doanh thu là 385 tỷ so với kế hoạch năm đạt 111.7%. lợi nhuận
của năm 2008 là 23 tỷ so với kế hoạch năm 22 tỷ đạt 113.6%. các chính sách chế độ của
quần chúng CBNVLĐ được đảm bảo đúng luật định. Thu nhập bình quân đạt trên 2,5 triệu
đồng/ người/ tháng.



Năm 2014 đến nay: nền kinh tế Việt Nam gặp nhiều khó khăn do sự bất ổn của
nền kinh tế thế giới .Các doanh nghiệp trong nước phải đối mặt với các trở ngại lớn về
nguyên liệu và vốn cho sản xuất kinh doanh .Lạm phát tăng cao đã làm cho giá cả lương
thực và các mặt hàng thiết yếu của cuộc sống luôn tục tăng ,gây nhiều khó khăn cho đời
sống của người lao động .Trước tình hình đố toàn thể CB.CNV-NLĐ tại Công ty Cổ Phần
Hưng Vượng đã quyết tâm vượt khó ,hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đề ra về sản xuất
,kinh doanh và đảm bảo quá trình phát triển bền vững của Doanh nghiệp.


Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2014 của công ty hoàn thành vượt mức kế
hoạch năm về sản lượng xuất khẩu ,doanh thu và lợi nhuận đạt được là :

Tổng sản lượng xuất khẩu đạt 2.263 conterner
Tổng doanh thu 420 tỷ đồng

Lợi nhuận hoàn thành do các Đại hội Cổ đông đề ra

25
Để đạt được kết quả khả quan này ,tập thể CB.CNV-NLĐ đã đoàn kết khắc
phục những khó khăn ,thực hiện triệt để sự lãnh đạo của Ban Giám Đốc Công ty
,đảm bảo hoàn thành những chỉ tiêu cơ bản trong sản xuất, kinh doanh mà Đại hội
Cổ đông đề ra .Đây là kết quả thuận lợi cho việc thực hiện quá trình phát triển và
xây dựng mô hình công ty đại chúng trong thời gian tới.
2.1.2 Thông tin cơ bản về công ty
 Tên Công Ty : Công Ty Cổ Phần Hƣng Vƣợng
 Tên Tiếng Anh : PROSPER JOINT STOCK COMPANY.

Tên Giao Dịch Quốc Tế: Prosper Joint – Stock Company( PJ Co.)


Mã Chứng Khoán : HVC

Địa Chỉ : Đường Nguyễn Văn Tiết,
Thị Trấn Lái Thiêu, Huyện Thuận An, Tỉnh Bình
Dương

Điện thoại : 0650 – 3755517

Fax : 0650 - 3757911; 3756394

Email : prosper@hcm.vnn.vn

Website : http://www.prosper.com.vn

26
2.1.3 Chức năng nhiệm vụ từng phòng ban
2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty
Cơ cấu của công ty cổ phần Hưng Vượng được tổ chức theo kiểu trực tuyến
chức năng. Đây là cơ cấu tổ chức khá hợp lý và có khoa học phù hợp với đặc điểm
tình hình thực tế của công ty.
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty Cổ Phần Hƣng Vƣợng

27

Ƣu điểm và nhƣợc điểm của sơ đồ trên:


Ưu điểm:
- Tạo ra sự thống nhất tập trung cao độ.
- Chế độ trách nhiệm rõ ràng.
- Tạo ra sự phối hợp dễ dàng giữa các phòng ban, tổ chức.
- Tuân thủ theo nguyên tắc chỉ có một người đứng đầu.

Nhược điểm:
- Đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện
2.1.3.2 Chức năng - nhiệm vụ của các phòng ban

Đại hội đồng cổ đông: bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết,
là cơ quan quyết định cao nhất của công ty.

Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý cao nhất của công ty
giữa 2 kỳ đại hội cổ đông, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề
có liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền
của đại hội cổ đông.

Ban kiểm soát: là người thay mặt hội đồng cổ đông để kiểm soát mọi hoạt
động kinh doanh, quản trị và điều hành của công ty. Ban kiểm soát độc lập với hội
đồng quản trị và bộ máy điều hành của ban giám đốc.



Ban giám đốc:

- Hoạch định chiến lược phát triển đúng đắng, xác định các mục tiêu cụ thể và
các kế hoạch hành động.
- Điều hành toàn bộ hoạt động của công ty.
- Kiểm soát và điều chỉnh toàn bộ hoạt động của công ty nhằm đảm bảo hệ
thống đang hoạt động tốt và đúng hướng.
- Trách nhiệm phát triển và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với các thành phần
kinh tế, cơ quan nhà nước và các cổ đông.

Trợ lý giám đốc: giữ vai trò tham mưu cho tổng giám đốc về chuyên môn,
chuẩn bị kế hoạch, các dự thảo trong phạm vi của mình.



Bộ phận nghiêm cứu – phát triển thị trường:

- Nghiên cứu, điều tra thị trường chế biến gỗ.
- Tìm kiếm, phân tích các cơ hội kinh doanh.

Bộ phận nhân sự hành chính:


28
- Đảm bảo xây dựng một nguồn lực đúng, đủ về chất lượng và số lượng.
- Xây dựng tinh thần hợp tác, góp phần định hình văn hóa công ty lành mạnh.
- Trách nhiệm cũng như quyền hạn tùy thuộc vào công việc của các cá nhân
trong bộ phận.

Cơ cấu của bộ phận Nhân Sự - Hành Chính:



Giám đốc Nhân sự - HC


Trƣởng BP
N. Hành chính Chế độ CS Môi trƣờng Y tế
Sơ đồ 2.2 : Sơ đồ cơ cấu của bộ phận Nhân Sự - Hành Chính

Chức năng của bộ phận nhân sự - hành chính

Tham mưu cho giám đốc thực hiện các hoạt động liên quan đến quản lý hành
chính, quản lý nhân sự.

Nhiệm vụ:

- Tuyển dụng nhân sự
- Quản lý ngày công của cán bộ - công nhân viên –người lao động (CB-CNV-
NLĐ)
- Chịu trách nhiệm về tổ chức nhân sự cho toàn công ty, quản lý đội xe và đội
bảo vệ.
- Đảm bảo nguổn nhân lực đúng, đủ về số lượng và chất lượng.
- Tiếp nhận và giải quyết khiếu nại cho CB-CNV-NLĐ.
- Xây dựng tinh thần hợp tác, góp phần định hình văn hóa Công ty lành mạnh.
- Thực hiện chức năng quản lý nhân sự điều phối, tuyển dụng, đào tạo, phân
công trách nhiệm có hiệu quả.
- Nghiên cứu và thực hiện các chính sách, pháp luật của nhà nước về lao động.
- Thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động như BHXH, BHYT
và trang thiết bị bảo hộ lao động...

29
- Tìm hiểu đành giá thành tích của từng công nhân viên, và các bộ phận trong
công ty, từ đó báo cáo công tác tháng, quý, năm va đề nghị cấp trên xem xét khen
thưởng, kỷ luật.
- Thực hiện nhiệm vụ văn thư, lưu trữ nhân sự cho công ty.

Bộ phận tài chính kế toán:


Chức năng:

Tham mưu cho giám đốc thực hiện các hoạt động liên quan đến tài chính kế toán

Nhiệm vụ:

- Thực hiện đúng và đầy đủ các yêu cầu của cơ quan chức năng liên quan
thuộc lĩnh vực tài chính kế toán.
- Theo dõi và kiểm soát được các nguồn lực tài chính của công ty.
- Xây dựng kế hoạch thu chi tài chính năm.
- Phân tích đành giá được các chi phí, các chỉ số để hỗ trợ các quyết định kinh doanh.
- Tìm kiếm các nguồn lực tài chính, đầu tư tài chính, phân tích và dự báo kết
quả của các dự án đầu tư mới.

Bộ phận sản xuất:

- Bộ phận kỹ thuật
- Thiết kế và tạo mẫu các sản phẩm mới
- Triển khai và kiểm soát kỹ thuật, quy trình sản xuất.

Bộ phận kế hoạch sản xuất

- Nghiên cứu và phát triển thị trường
- Nghiên cứu, điều nghiên thị trường chế biến gỗ.
- Tìm kiếm, phân tích cơ hội phát triển trong kinh doanh và xây dựng các dự
án đầu tư mới.

Kế hoạch sản xuất:

- Đảm bảo công việc kinh doanh hiện tại được thực hiện theo cách tốt nhất.
Mục tiêu này được diễn giải thành các chỉ tiêu sau:
- Đàm phán đơn đặt hàng theo hướng có lợi cho công ty.
- Lên kế hoạch sản xuất phù hợp.
- Giao hàng đúng, đủ chất lượng, số lượng và thời gian.
- Lựa chọn nhà cung ứng tốt nhất và cung cấp kịp thời.

30
- Quản lý, bảo quản, dự trữ vật tư, nguyên liệu hàng hóa của công ty đảm bảo
đầy đủ an toàn.

Quản lý chất lượng:

- Kiểm soát được các tiêu chuẩn kỹ thuật, chất lượng được thực hiện đúng cam
kết với khách hàng.
- Đảm bảo cho quá trình hoạt động của công ty đạ hiệu quả như mong muốn
về số lượng cũng như chất lượng.
- Đảm bảo cho hệ thống quản lý chất lượng theo đúng tiêu chuẩn ISO
9001:2000.

Bộ phận xuất nhập khẩu:

- Điều hành công tác xuất hàng ra nước ngoài và nhập trang thiết bị, máy móc,
nguyên liệu phục vụ cho quá trình sản xuất.
- Trực tiếp thực hiện hay hỗ trợ thanh toán tiền hàng và thủ tục hoàn thuế xuất
nhập khẩu.
- Xưởng cơ điện:
- Đảm bảo cung cấp đầy đủ và kịp thời điện, hơi, khí nén…, phục vụ cho việc
sản xuất kinh doanh của toàn công ty.
- Bảo trì, bảo dưỡng máy móc, thiết bị.
- Hướng dẫn vận hành, sử dụng máy móc, thiết bị bảo đảm mức độ an toàn
cho tính mạng của người sử dụng máy và người sử dụng điện.

Các xưởng sản xuất:

- Đảm bảo cho việc sản xuất thử cho các sản phẩm mới được tiến hành nhanh
chóng và đúng kỹ thuật.
- Đảm bảo cho việc sản xuất các sản phẩm hiện tại đúng, đủ về chất lượng, số
lượng,
- thời gian với mức chi phí thấp nhất.Quản lý hiệu quả các tài sản, máy móc,
thiết bị đã được công ty cung cấp. Đảm bảo năng suất ngày càng tăng, chi phí sản
xuất ngày càng giảm.

31
2.1.4 Quy trình và chức năng hoạt động
2.1.4.1 Quy trình sản xuất chính của công ty
Phôi Phôi Ván Công Công
tẩm bào 4 ghép đoạn đoạn
sấy mặt tấm định chà
hình nhám
Thàn
h
phẩm
Xuất
khẩu
Sơ đồ 2.3: Sơ đồ sản xuất chính của PJCo
Diễn giải:
Công ty mua phôi tẩm từ bên ngoài, chọn phôi đúng kích cỡ để đưa qua bào 4
mặt phẳng thanh gỗ. Sau đó, chuyển sang phân loại màu sắc, vân gỗ tương đương
để ghép dọc với nhau dài từ 1,8m đến 2,4m. Thanh gỗ sẽ được phay mộng, nhúng
keo và ghép nối với nhau, thanh ngắn nhất là 0,2m có thể dùng để ghép với thanh
dài 5m. Các thanh gỗ ghép dọc được đưa qua máy bào cạnh để làm phẳng 2 mặt
trước khi được ghép ngang. Đưa những thanh gỗ này qua máy bôi keo và xếp lên
giàn, ghép nhanh thành tấm vá có chiều rộng tối đa là 1m. Sau khi ghép ván cần để
45 phút cho keo kết dính mới lấy xuống, xếp hong gió cho khô rồi mới chuyển sang
máy chà nhám khổ rộng để chà phẳng 2 mặt của tấm ván. Kết thúc công đoạn này ta
được ván ghép tấm.
Dùng ván ghép tấm cắt theo kích thước chi tiết sản phẩm bằng công nghệ cao.
Sử dụng phần mềm máy vi tính cho việc tạo mẫu chi tiết sản phẩm như: nóc, hộc tủ,
cánh cửa, chân ghế, … Tiếp tục khoan mộng, chốt gỗ, làm tay nắm lên các chi tiết
sản phẩm theo yêu cầu mẫu mã.
Chà nhám sơn: các chi tiết sản phẩm sau khi chà nhám xong chuyển sang chà
thô, dùng máy chà xẻ, chà cạnh, chà mặt chà bằng tay để làm sạch vết trầy xước, sớ
gỗ cho thật phẳng. Sau đó, bỏ bột màu lên chi tiết sản phẩm theo yêu cầu. Sơn phủ
từng chi tiết nhiều lần, mang ra chà tinh (dùng giấy nhám có độ hạt mịn hơn để chà
lán). Sau cùng là sơn bóng chi tiết sản phẩm để tiếp tục lắp ráp sản phẩm.
Lắp ráp từng chi tiết rời theo bộ phận, gắn bản lề, bắt vít bù lon, kiểm tra và
phủ lại lớp sơn bóng rồi chuyển sang đóng gói.

32
Kiểm tra sản phẩm lại lần cuối, gắn kính, dán mark, catalo hướng dẫn, phụ
kiện kèm theo sản phẩm, đóng gói bao bì chờ giao hàng.

Nguyên liệu đầu vào

Vật liệu chính: ngoài chủng loại gỗ cao su, xí nghiệp còn nhập khẩu thêm
nhiều chủng loại nữa như: gỗ thông, Oak,… (là gỗ rừng tự nhiên đã được tẩm sấy).
Vật liệu phụ: nhám, sơn, giấy dán, viền nhựa, đinh, vít … đa phần được mua
tại Việt Nam, riêng các loại viền nhựa, thanh ray, bản lề … được nhập từ Hàn
Quốc, Nhật Bản,…

Nhiên liệu – Năng lƣợng – Thiết bị máy


- Nhiên liệu: dầu DO chủ yếu phục vụ cho xe nâng lớn, máy phát điện;
xăng A92 dùng cho xe ô tô, xe nâng nhỏ; nhớt dùng châm các loại máy.
- Năng lượng chính phục vụ cho sản xuất là điện năng.
- Thiết bị máy: toàn bộ máy móc, thiết bị dùng phục vụ sản xuất đều được
nhập từ nước ngoài.

Hướng phát triển của công ty

Không ngừng nổ lực nghiên cứu, cải tiến trong sản xuất, công ty đã và đang
từng bước phát triển thành một công ty sản xuất đồ gỗ hàng đầu trên thị trường
trong và ngoài nước.
2.1.4.2 Chức năng hoat động :
Sản xuất và chế biến đồ gỗ để đáp ứng nhu cầu trong nước và xuất khẩu nước ngoài
Hoạt động chế biến gỗ là lĩnh vực kinh doanh chủ lực của doanh nghiệp. Trong
năm 2014, kinh doanh đồ gỗ nội thất nhà ở sẽ là lĩnh vực kinh doanh đóng góp
nhiều vào doanh thu, ngoài ra còn có sản phẩm dùng trong trường học, công ty …

33
2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công Ty
Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013 và 2014
(Đơn vị tính: VNĐ)
Năm 2013 Năm 2014 Mức chênh lệch
Chỉ Tiêu
Gía Trị Gía Trị Mức tăng /giảm
Tỷ lệ
(%)
Doanh thu về
bán hàng và 420.002.065.893 524.499.617.062 104.497.551.169 24,88
CCDV
Doanh thu
420.002.065.893 524.499.617.062 104.497.551.169 24,88
thuần
Doanh thu hoạt
1.586.823.979 10.320.846.249 8.734.022.270
550,41
động tài chính 1
Chi phí bán
23.687.520.906 31.531.609.700 7.844.088.794 33,11
hàng
Chi phí quản lý
15.615.014.007 18.686.776.425 3.071.762.418 19,67
doanh nghiệp
Tổng lợi nhuận
26.843.240.587 25.632.310.262 (1.210.930.325) (4,51)
trƣớc thuế
Chi phí thuế
TNDN hiện 1.963.649.199 2.859.432.826 895.783.627 45,62
hành
Lợi nhuận sau
25.210.951.884 22.761.403.673 (2.449.548.211) (9,72)
thuế TNDN
Lãi cơ bản trên
3.643 3.289 (354) (9,71)
cổ phiếu
Nhận xét:
- Công ty không có các khoảng giảm trừ doanh thu, đây là một ưu điểm của
công ty.
- Qua báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty qua hai năm,
ta thấy công ty đã hoạt động có hiệu quả và mang lại lợi nhuận cao. năm 2013 chi
phí thuế TNDN phải nộp của công ty là 1.963.649.199 đồng. Trong khi đó, năm
2014 chi phí thuế TNDN phải nộp là 2.859.432.826 đồng, tăng 895.783.627 với tỷ

Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng.doc

Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng.doc

Similar to Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng.doc (11)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng.doc