La presentazione di Cavini Consulting e di Global Markets per il convegno "Usura e anatocismo nel credito bancario: aspetti normativi e indicazioni operative a tutela delle imprese" organizzato dall'Unione Industriale Pratese il 17 ottobre 2014
Usura Bancaria e Anatocismo: Le 10 regole d'oro per avere successo con la bancaDott.ssa laura meloni
Anatocismo e Usura Bancaria: un prezioso vademecum per migliorare i rapporti tra banca e impresa. Contiene le 10 REGOLE FONDAMENTALI che le imprese possono applicare per gestire con successo il processo di affidamento bancario e combattere usura e anatocismo bancario.
La gestione ed il recupero dei crediti insoluti è una attività molto delicata. Sia che si tratti del core business aziendale o di un ufficio interno dedicato alla gestione del credito, una corretta gestione dei processi è sempre fondamentale.
IPE - The BCG "Supervisory Review and Evaluation Process: L'applicazione del ...IPE Business School
Il Supervisory Review and Evaluation Process (SREP) è il processo di revisione e valutazione prudenziale svolto dall’Autorità di vigilanza per valutare e misurare i rischi a livello di singola banca e attivare, ove necessario, misure correttive. L’analisi condotta sul Gruppo Mediobanca è stata strutturata su quattro pilastri, secondo quanto definito dall’EBA: Business Model Analysis, Governance & Internal Controls, Risks to Capital e Risk to Liquidity & Funding. Al fine di assegnare uno scoring complessivo al Gruppo, è stata svolta un’analisi di tipo quantitativo e qualitativo rapportando i risultati ad un peer group, individuato attraverso drivers comuni alla banca target. Giunti alla formulazione di un giudizio finale, si è proceduto alla prescrizione di eventuali azioni correttive volte al miglioramento della posizione strategica e all’ottimizzazione del capitale sulla base dei rischi intrapresi.
The Supervisory Review and Valuation Process (SREP) is the supervisory review and prudential assessment conducted by the Supervisory Authority to assess and measure the risks of each single bank and in order to activate, where necessary, remedial measures. The analysis on Mediobanca was structured on four pillars, as defined by EBA: Business Model Analysis, Governance & Internal Controls, Risks to Capital e Risk to Liquidity & Funding. In order to assign a total score to the Group, a qualitative and quantitative analysis was carried out by correlating the results to a peer group, identified through common bank drivers. Once the final judgment was formulated, several corrective actions were prescribed to improve the strategic position and optimize the capital on the basis of the risks involved.
IPE-Reply "Sviluppo di un modello di monitoraggio del portafoglio NPL" 2017IPE Business School
I crediti deteriorati rappresentano la principale eredità della crisi che ha duramente colpito il sistema economico e bancario. Ad oggi le banche stanno cercando di ridurre il volume degli Npls nei loro bilanci, al fine di liberare risorse intrappolate in usi improduttivi.
Dopo una breve analisi sulla consistenza degli NPLs, nel presente lavoro è stato esaminato in primis il quadro normativo e regolamentare, sempre più invasivo negli ultimi anni, analizzando le principali segnalazioni previste con l’introduzione del Meccanismo di Vigilanza Unico (SSM). In seguito, sono state descritte le diverse procedure di recupero, (stragiudiziali e giudiziali) con le rispettive fasi. Utilizzando un dataset di informazioni relative ad un portafoglio di crediti a sofferenza con procedure di recupero (aperte o chiuse) è stato possibile procedere al caso empirico, con l’obiettivo principale di implementare un modello di monitoraggio e stima dei tassi di recupero attesi.
Non-performing loans represent the main direct heredity of the financial crisis that has strongly damaged the economic and banking systems. Currently, banks are trying to reduce the volume of NPLs in their balance sheets, in order to release resources trapped in unproductive uses.
After a brief analysis of the consistency of the NPLs, the paper tracks the steps over the regulatory framework, more invasive in recent years, by analyzing the main regulatory reporting, introduced with the launch of the Single Supervisory Mechanism (SSM). The second step provides an overview of the different recovery procedures (judicial and court activities) with their respective stages. Using a data set of a NPLs positions and recovery procedures started (open or closed), the empirical case is developed with the main goal of implementing a monitoring and estimation model of the expected recovery rates.
Cash Flow Planning - Akeron Consulting- Short VersionLorenzo Sbrana
Sono di seguito approfondite le varie metodologie progettuali inerenti la pianificazione dei flussi di cassa, con l’ausilio di esempi pratici da utilizzare come spunto di riflessione, per meglio comprendere e intraprendere questa tipologia di processo.
Usura Bancaria e Anatocismo: Le 10 regole d'oro per avere successo con la bancaDott.ssa laura meloni
Anatocismo e Usura Bancaria: un prezioso vademecum per migliorare i rapporti tra banca e impresa. Contiene le 10 REGOLE FONDAMENTALI che le imprese possono applicare per gestire con successo il processo di affidamento bancario e combattere usura e anatocismo bancario.
La gestione ed il recupero dei crediti insoluti è una attività molto delicata. Sia che si tratti del core business aziendale o di un ufficio interno dedicato alla gestione del credito, una corretta gestione dei processi è sempre fondamentale.
IPE - The BCG "Supervisory Review and Evaluation Process: L'applicazione del ...IPE Business School
Il Supervisory Review and Evaluation Process (SREP) è il processo di revisione e valutazione prudenziale svolto dall’Autorità di vigilanza per valutare e misurare i rischi a livello di singola banca e attivare, ove necessario, misure correttive. L’analisi condotta sul Gruppo Mediobanca è stata strutturata su quattro pilastri, secondo quanto definito dall’EBA: Business Model Analysis, Governance & Internal Controls, Risks to Capital e Risk to Liquidity & Funding. Al fine di assegnare uno scoring complessivo al Gruppo, è stata svolta un’analisi di tipo quantitativo e qualitativo rapportando i risultati ad un peer group, individuato attraverso drivers comuni alla banca target. Giunti alla formulazione di un giudizio finale, si è proceduto alla prescrizione di eventuali azioni correttive volte al miglioramento della posizione strategica e all’ottimizzazione del capitale sulla base dei rischi intrapresi.
The Supervisory Review and Valuation Process (SREP) is the supervisory review and prudential assessment conducted by the Supervisory Authority to assess and measure the risks of each single bank and in order to activate, where necessary, remedial measures. The analysis on Mediobanca was structured on four pillars, as defined by EBA: Business Model Analysis, Governance & Internal Controls, Risks to Capital e Risk to Liquidity & Funding. In order to assign a total score to the Group, a qualitative and quantitative analysis was carried out by correlating the results to a peer group, identified through common bank drivers. Once the final judgment was formulated, several corrective actions were prescribed to improve the strategic position and optimize the capital on the basis of the risks involved.
IPE-Reply "Sviluppo di un modello di monitoraggio del portafoglio NPL" 2017IPE Business School
I crediti deteriorati rappresentano la principale eredità della crisi che ha duramente colpito il sistema economico e bancario. Ad oggi le banche stanno cercando di ridurre il volume degli Npls nei loro bilanci, al fine di liberare risorse intrappolate in usi improduttivi.
Dopo una breve analisi sulla consistenza degli NPLs, nel presente lavoro è stato esaminato in primis il quadro normativo e regolamentare, sempre più invasivo negli ultimi anni, analizzando le principali segnalazioni previste con l’introduzione del Meccanismo di Vigilanza Unico (SSM). In seguito, sono state descritte le diverse procedure di recupero, (stragiudiziali e giudiziali) con le rispettive fasi. Utilizzando un dataset di informazioni relative ad un portafoglio di crediti a sofferenza con procedure di recupero (aperte o chiuse) è stato possibile procedere al caso empirico, con l’obiettivo principale di implementare un modello di monitoraggio e stima dei tassi di recupero attesi.
Non-performing loans represent the main direct heredity of the financial crisis that has strongly damaged the economic and banking systems. Currently, banks are trying to reduce the volume of NPLs in their balance sheets, in order to release resources trapped in unproductive uses.
After a brief analysis of the consistency of the NPLs, the paper tracks the steps over the regulatory framework, more invasive in recent years, by analyzing the main regulatory reporting, introduced with the launch of the Single Supervisory Mechanism (SSM). The second step provides an overview of the different recovery procedures (judicial and court activities) with their respective stages. Using a data set of a NPLs positions and recovery procedures started (open or closed), the empirical case is developed with the main goal of implementing a monitoring and estimation model of the expected recovery rates.
Cash Flow Planning - Akeron Consulting- Short VersionLorenzo Sbrana
Sono di seguito approfondite le varie metodologie progettuali inerenti la pianificazione dei flussi di cassa, con l’ausilio di esempi pratici da utilizzare come spunto di riflessione, per meglio comprendere e intraprendere questa tipologia di processo.
Al centro della dinamica monetaria aziendale si pone la liquidità: l’insieme di valori monetari che entrano ed escono dall’impresa a seguito dell’effettuazione di scambi con l’esterno.
Con CRIBIS CASH puoi vendere le tue fatture e generare cassa in modo rapido e sicuro.
Realizzato in partnership con Workinvoice, CRIBIS CASH ti porta direttamente dalla valutazione all’incasso.
Accedi al tuo portale CRIBIS X e:
* Valuta il tuo cliente
* Scopri immediatamente se puoi vendere le sue fatture
* Decidi la tua strategia commerciale
* Incassa!
L'impresa che esporta: aumentare la competitivitàBanca Ifis
Finanziamento all'impresa, gestione e garanzia del credito per le esportazioni: il supporto di Banca IFIS per la gestione e la copertura del rischio sui crediti, per aumentare sensibilmente la competitività dell’impresa esportatrice.
Obiettivo della presentazione è offrire una panoramica sull’importanza della gestione del rischio in tutto il ciclo di vita del cliente. Il documento non entra nel dettaglio delle tecniche esposte, e si limita al processo di prevenzione e protezione nel ciclo Lead to Cash.
Tenere sotto controllo gli elementi del Capitale Circolante Netto per massimizzarne gli effetti benefici. Se il Circolante non lo controlliamo noi, lo farà qualcun altro (Clienti, Fornitori) e non sarà certo nel nostro interesse!!
"Message in a bottle" a tutti gli imprenditori (ed ai loro professionisti): siete certi che i vostri rapporti bancari non contengano insidie o anomalie contestabili? Buona lettura.
A disposizione - scrivendo in via riservata una e-mail a: a.deponti@intemposervizi.com - per un'analisi gratuita dei rapporti bancari potenzialmente contestabili.
Come affrontare il “nodo” del ritardo nei pagamentiFondazione CUOA
Intervento di Lino Giuliani, Credit Manager di Safilo, al seminario "Banca vs impresa, banca vs banca, impresa vs impresa" del RiskCenter (www.riskcenter.it)
Il presente lavoro ha il duplice obiettivo di fornire una panoramica generale di mercato ed illustrare le principali strategie di gestione e valutazione degli NPL (Non Performing Loans). L’elaborato, nella prima fase, ripercorre il framework normativo, successivamente l’attenzione è posta sulle principali strategie di recupero crediti, declinandone tipologia, perimetro di applicabilità e scopo finale quale massimizzazione degli incassi e sostenibilità dei costi e connessi tempi di recupero. In tale fase, sono approfondite, altresì, le principali metodologie di valutazione di un portafoglio NPL, dalla fase di segmentazione alla fase di definizione del valore recuperabile in ottica disposal. Nella fase finale, sono illustrate le assumption ed i risultati derivanti dall'applicazione di un modello di pricing basato sull’attualizzazione dei flussi di cassa netti, mediante la predisposizione del business plan ed un'analisi di sensitivity sui prezzi e tassi di rendimento previsti dall’investitore.
IPE Project Work BCG - MFA 2013 - Migliorare il rischio attraverso la gestio...IPE Business School
Le recenti dinamiche dei mercati finanziari hanno evidenziato la necessità di studiare e implementare idonee operazioni di valorizzazione e smobilizzo delle attività detenute nei bilanci bancari a garanzia dei crediti non performing. Il presente lavoro vuole contribuire a tale percorso di ricerca andando ad analizzare le azioni implementabili ai fini di una gestione “attiva” del Real Estate, con un focus particolare sulle best practice internazionali. La parte sperimentale del lavoro di ricerca si incentra sulla valorizzazione dei distressed asset detenuti dal Gruppo Unicredit ponendo in essere sugli immobili di natura industriale a garanzia di crediti non performing la forma contrattuale del lease back immobiliare, misurandone gli impatti in termini di assorbimento di capitale secondo le previsioni di Basilea 2 e di convenienza economica. Ai fini di un’analisi più puntuale, vengono simulati degli scenari alternativi all’adozione della modalità del leasing, combinando tale opzione con l’ipotesi di vendita anticipata degli immobili.
Webinar 30 novembre 2021 - Il Budget di cassa
Relatore Ivan Fogliata Infinance
Il Webinar ha fornito informazioni utili per la predisposizione di un budget di cassa concretamente applicabili realtà aziendale e in linea con il codice della crisi e dell'insolvenza, muovendo dai più basilari problemi di recupero e ordinamento dei dati di base sino alla prospettazione di un modello di analisi.
Il budget di cassa rappresenta uno strumento irrinunciabile di controllo di gestione, e in particolare del monitoraggio e dell'evoluzione delle esigenze di tesoreria. Quando è ben costruito, il budget di cassa consente di prevedere tensioni o eccessi di liquidità, su un arco temporale di almeno sei mesi, rispondendo pienamente a quanto richiesto dalla riforma della crisi d’impresa in particolare dagli indicatori di allerta precoce. Per accrescere l'efficacia dell'intervento, il programma del webinar prevede sia una parte di inquadramento generale sia il trasferimento delle logiche di costituzione dello strumento su piattaforma excel.
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Webinar 30 novembre 2021 - Il Budget di cassa
Relatore Ivan Fogliata Infinance
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Come ogni anno, l’Unione Industriale Pratese ha elaborato i conti economici e gli stati patrimoniali delle società di capitali di tutta l’industria del distretto. Un lavoro complesso che oltre a passare attraverso l’acquisizione e il trattamento di un’enorme mole di dati ha richiesto, non soltanto per il tessile, una riclassificazione delle 1061 singole imprese manifatturiere iniziali secondo la logica della filiera pratese.
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Presentazione del progetto Marketplace.
Usura nelle aperture di credito in conto corrente: cosa fare. Dalla perizia alla sentenza
1. “USURA NELLE APERTURE DI CREDITO IN CONTO
CORRENTE: COSA FARE. DALLA PERIZIA ALLA
SENTENZA”
Dott. Cesare Cavini – Cavini Consulting
Convegno ‘Usura e Anatocismo nel credito bancario: aspetti
normativi e indicazioni operative a tutela delle imprese’
Unione Industriale Pratese
17 ottobre 2014
2. IL RUOLO DEL CONSULENTE
Il consulente ha ruolo diagnostico:
• Verifica il superamento del TSU e la presenza di altri vizi evidenti
• Quantifica il valore dell’eventuale azione verso la banca
• Consiglia il cliente se agire o meno
• Produce il preventivo
• Condivide la strategia da adottare in base al Profilo dell’Azienda
3. SEGMENTAZIONE DELLA CLIENTELA
Profilo ottimo: azienda totalmente indipendente dal sistema bancario
Profilo buono: azienda parzialmente indipendente dal sistema bancario
Profilo sufficiente: azienda dipendente dal sistema bancario
Profilo insufficiente: azienda totalmente dipendente dal sistema bancario
Profilo pessimo: azienda totalmente indipendente dal sistema bancario
4. SEGMENTAZIONE DELLA CLIENTELA
Profilo ottimo: azienda totalmente indipendente dal sistema bancario
Elevate marginalità economiche
Struttura finanziaria equilibrata
Produce strutturalmente cash flow (free cash flow elevato e
> Servizio del debito)
Non utilizza gli affidamenti o li utilizza < 35% dell’accordato, comunque no
utilizzo fidi a revoca
Ha rating bancario elevato
5. SEGMENTAZIONE DELLA CLIENTELA
Profilo ottimo: azienda totalmente indipendente dal sistema bancario
Strategia: MASSIMA LIBERTA’ DI AZIONE
6. SEGMENTAZIONE DELLA CLIENTELA
Profilo buono: azienda parzialmente indipendente dal sistema bancario
Buone marginalità economiche
Struttura finanziaria sostanzialmente equilibrata
Produce cash flow in maniera strutturale (free cash flow > Servizio del
debito)
Utilizza gli affidamenti > 35% e < 70% dell’accordato
Utilizzo elastico dei fidi a revoca
Ha rating bancario medio alto
7. SEGMENTAZIONE DELLA CLIENTELA
Profilo buono: azienda parzialmente indipendente dal sistema bancario
Strategia: AZIONE SELETTIVA
8. SEGMENTAZIONE DELLA CLIENTELA
Profilo sufficiente: azienda dipendente dal sistema bancario
Basse marginalità economiche
Struttura finanziaria non equilibrata
Produce cash flow ma in maniera non strutturale (free cash flow
saltuariamente > Servizio del debito)
Utilizza gli affidamenti > 70% e < 95% dell’accordato, presenza di
sconfinamenti sui singoli istituti, non a Sistema
Utilizzo costante dei fidi a revoca con presenza di cristallizzazione degli
utilizzi fino al 30 / 50% dell’accordato
Ha rating bancario medio basso
9. SEGMENTAZIONE DELLA CLIENTELA
Profilo sufficiente: azienda dipendente dal sistema bancario
Strategia: AZIONE PREVENTIVA
10. SEGMENTAZIONE DELLA CLIENTELA
Profilo insufficiente: azienda totalmente dipendente dal sistema bancario
Marginalità economiche scarse / assenti
Struttura finanziaria fortemente squilibrata
Produce cash flow ma in maniera non strutturale ed insufficiente al
sostenimento del servizio del debito (free cash flow < Servizio del debito)
Utilizza gli affidamenti > 95% dell’accordato con sconfinamenti ricorrenti
anche a Sistema
Utilizzo costante dei fidi a revoca con presenza di cristallizzazione degli
utilizzi superiori al 70% dell’accordato. Presenza di sconfinamenti sul
singolo istituto
Ha rating bancario basso / molto basso
11. SEGMENTAZIONE DELLA CLIENTELA
Profilo insufficiente: azienda totalmente dipendente dal sistema bancario
Strategia: PIANIFICAZIONE MIRATA
12. SEGMENTAZIONE DELLA CLIENTELA
Profilo pessimo: azienda totalmente indipendente dal sistema bancario
Marginalità economiche strutturalmente assenti
Struttura finanziaria fortemente squilibrata
La gestione brucia strutturalmente cassa
Utilizza gli affidamenti > 100% dell’accordato con sconfinamenti ricorrenti
anche a Sistema; accordato assente
Utilizzo costante dei fidi a revoca con presenza di cristallizzazione degli
utilizzi superiori al 90% dell’accordato. Presenza di sconfinamenti a Sistema
/accordato assente
Azienda in fase / sulla soglia di procedure concorsuali
Ha rating bancario pessimo / disimpegno
13. SEGMENTAZIONE DELLA CLIENTELA
Profilo pessimo: azienda totalmente indipendente dal sistema bancario
Strategia: MASSIMA LIBERTA’ DI AZIONE
14. STRATEGIA OPERATIVA
Mutuo/Leasing:
•Contratto di finanziamento
•Documenti integrativi (es. polizze assicurative)
•Quietanze di pagamento
Apertura di credito in conto corrente:
•Contratto originario
•Molteplici modifiche delle clausole contrattuali e /o delle convenzioni
•Numerose variazioni periodiche delle condizioni economiche
•Rendicontazioni trimestrali
una pluralità di documenti da
1.reperire
2.analizzare
15.
16. STRATEGIA OPERATIVA
Criteri di redazione della perizia
• Concordati con il legale del cliente,
al quale possiamo fornire, ove
necessario, supporto durante la fase
di stesura dell’atto di citazione
• Sviluppati dalla nostra
esperienza nel tempo e
condivisi con legali di nostra
fiducia
17. STRATEGIA OPERATIVA
La condivisione dei criteri è fondamentale perché la perizia diverrà la base per:
a) la relazione tecnica di supporto per la fase stragiudiziale
i. reclamo scritto alla banca
ii. trattativa con rete commerciale
iii. transazione
b) punto di partenza per l’elaborazione della futura CTP in caso di azione
giudiziale.
i. Messa in mora
ii. Mediazione obbligatoria
iii. Atto di citazione/domanda di ATP
I. Transazione
II. Prosecuzione della fase istruttoria
18. ANALISI DI UN CASO CONCRETO
Usura
TEG > TSU
Quale formula?
TEG = Totale oneri x 36500
Numeri debitori
• calcolati sulla base dei saldi
bancari
• quantificati sulla base dei saldi
ricalcolati al netto della
capitalizzazione trimestrale degli
interessi e oneri collegati all’eroga-zione
del credito (a ns avviso
il capitale effettivamente prestato)
20. ANALISI DI UN CASO CONCRETO
Quantificazione del numero di trimestri in usura. Come ci comportiamo?
Art 1815 comma 2 c.c. su tutti i trimestri
Art 1815 comma 2 c.c. solo su trimestri a usura
Rettifica delle sole competenze oltre TSU
21.
22.
23.
24. ANALISI DI UN CASO CONCRETO
Commissioni di Massimo Scoperto
• Nulle per
Difetto di causa
Indeterminatezza dell’oggetto
Mancanza di pattuizione scritta
Commissioni sull’Accordato o Commissioni Disponibilità Fondi
• Se introdotte con meccanismo dello ius variandi ex art 118 Tub
subiscono la stessa sorte delle CMS
Penali giornaliere applicate in caso di sconfino (ante introduzione CIV)
• Nulle in quanto introdotte in contrasto con il disposto di cui all’art.
2/bis comma 1 del D.L. 29 novembre 2008, n. 185
25. ANALISI DI UN CASO CONCRETO
Profili di anatocismo post 2000 per i rapporti aperti ante 2000
Capitalizzazione trimestrale degli interessi debitori
Situazione peggiorativa per il cliente
Necessario consenso scritto
Altrimenti permane la capitalizzazione semplice
Questo vale per interessi e oneri relativi al rapporto ordinario ed a tutti
gli altri rapporti collegati che “girano” le competenze sul cc ordinario
26. ANALISI DI UN CASO CONCRETO
Interessi non pattuiti per iscritto
Sostituiti con il tasso legale (ex art. 1284 c.c.)
Sostituiti con il tasso BOT (ex art. 117 TUB)
Spese e commissioni non collegate all’erogazione del credito
• Nulle se non risulta alcuna pattuizione per iscritto
27. ANALISI DI UN CASO CONCRETO
Ipotesi E: Interessi attivi (capitalizz. annuale fino al 30/06/2000 poi capitalizz. trimestrale); interessi passivi (capitalizz. semplice fino al 30/06/2000; poi capitalizz.
trimestrale); CMS c/ord azzerate; spese al servizio del credito c/ord (capitalizz. semplice fino al 30/06/2000; poi capitalizz. trimestrale); spese non al servizio del credito
c/ord (capitalizz. trimestrale); competenze altri rapporti (capitalizz. semplice fino al 30/06/2000; poi capitalizz. trimestrale); clausola interessi e oneri trimestri in usura
annullata (sia conto in esame che altri rapporti). Condizioni di tasso applicate: quelle praticate dall'istituto.
Calcoli Banca Ricalcolo
DARE AVERE DARE AVERE SCOSTAMENTO
Int. Creditori c/ord 31,15 243,48 212,33
Int. Debitori c/ord 159.423,56 75.773,85 83.649,71
CMS c/ord 14.739,59 ‐ 14.739,59
Altri oneri collegati all'erogazione del
9.984,92 880,98 9.103,94
credito e addebitati tra le competenze
trimestrali del c/ord.
Altri oneri collegati all'erogazione del
credito e addebitati direttamente sul
c/ord.
2.444,17 258,23 2.185,94
Altri oneri NON collegati
all'erogazione del credito e addebitati
tra le competenze trimestrali del
c/ord.
5.852,56 5.852,56 ‐
Altri oneri NON collegati
all'erogazione del credito e addebitati
direttamente sul c/ord.
24.848,64 24.848,64 ‐
Remunerazioni collegate ad altri
rapporti
319.819,71 308.256,79 11.562,92
Saldo Finale Banca ‐ 7.383,87 Saldo Finale Ricalcolo 1 14.070,26 121.454,13
28. ANALISI DI UN CASO CONCRETO
Ipotesi H: Interessi attivi (capitalizz. annuale fino al 30/06/2000 poi capitalizz. trimestrale); Interessi passivi (capitalizz. semplice); CMS c/ord azzerate; spese al servizio del
credito c/ord (capitalizz. semplice); spese non al servizio del credito c/ord (capitalizz. trimestrale); competenze altri rapporti (capitalizz. semplice); clausola interessi e
oneri trimestri in usura e in cui vi sono stati addebiti in assenza di reale erogazione del credito: annullata; clausola interessi e oneri trimestri in usura su altri rapporti:
annullata; penale per estinzione mutuo xyz ricalcolata in modo corretto. Condizioni di tasso applicate sugli altri trimestri: quelle praticate dall'istituto.
Calcoli Banca Ricalcolo
DARE AVERE DARE AVERE SCOSTAMENTO
Int. Creditori c/ord 31,15 582,52 551,37
Int. Debitori c/ord 159.423,56 5.423,33 154.000,23
CMS c/ord 14.739,59 ‐ 14.739,59
Altri oneri collegati all'erogazione del
9.984,92 30,99 9.953,93
credito e addebitati tra le competenze
trimestrali del c/ord.
Altri oneri collegati all'erogazione del
credito e addebitati direttamente sul
c/ord.
2.444,17 ‐ 2.444,17
Altri oneri NON collegati
all'erogazione del credito e addebitati
tra le competenze trimestrali del
c/ord.
5.852,56 5.852,56 ‐
Altri oneri NON collegati
all'erogazione del credito e addebitati
direttamente sul c/ord.
24.848,64 24.848,64 ‐
Remunerazioni collegate ad altri
rapporti
319.819,71 307.605,86 12.213,85
Saldo Finale Banca ‐ 7.383,87 Saldo Finale Ricalcolo 1 86.518,97 193.902,84
29. ANALISI DI UN CASO CONCRETO
Ipotesi J: Interessi attivi (capitalizz. annuale fino al 30/06/2000 poi capitalizz. trimestrale); Interessi passivi (capitalizz. semplice); CMS c/ord azzerate; spese al servizio del
credito c/ord (capitalizz. semplice); spese non al servizio del credito c/ord (capitalizz. trimestrale); competenze altri rapporti (capitalizz. semplice); clausola interessi e
oneri trimestri in usura e in cui vi sono stati addebiti in assenza di reale erogazione del credito: annullata; clausola interessi e oneri trimestri in usura su altri rapporti:
annullata; penale per estinzione mutuo xyz ricalcolata in modo corretto. Condizioni di tasso passivo applicate ai trimestri non in usura per il cc ord: tasso BOT ex art. 117
TUB. Condizioni di tasso attivo applicate ai trimestri: tasso BOT ex art. 117 TUB. Competenze conto ant. sbf 44xxx2‐00 ricalcolate ex art 117 TUB.
Calcoli Banca Ricalcolo
DARE AVERE DARE AVERE SCOSTAMENTO
Int. Creditori c/ord 31,15 62.488,03 62.456,88
Int. Debitori c/ord 159.423,56 2.996,00 156.427,56
CMS c/ord 14.739,59 ‐ 14.739,59
Altri oneri collegati all'erogazione del
9.984,92 30,99 9.953,93
credito e addebitati tra le competenze
trimestrali del c/ord.
Altri oneri collegati all'erogazione del
credito e addebitati direttamente sul
c/ord.
2.444,17 ‐ 2.444,17
Altri oneri NON collegati
all'erogazione del credito e addebitati
tra le competenze trimestrali del
c/ord.
5.852,56 5.852,56 ‐
Altri oneri NON collegati
all'erogazione del credito e addebitati
direttamente sul c/ord.
24.848,64 24.848,64 ‐
Remunerazioni collegate ad altri
rapporti
319.819,71 263.868,32 55.951,39
Saldo Finale Banca ‐ 7.383,87 Saldo Finale Ricalcolo 2 94.589,36 301.973,23