Tuotekehitys ja ideointimenetelmät
•
3 likes•7,851 views
Tuotekehitys ja ideointimenetelmät
Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Similar to Tuotekehitys ja ideointimenetelmät
Similar to Tuotekehitys ja ideointimenetelmät (20)
More from Jari Jussila
More from Jari Jussila (20)
Tuotekehitys ja ideointimenetelmät
- 1. Tuotekehitys ja ideointimenetelmät PMAS4 Tuotteiden ja liiketoimintakonseptien innovaatiot Tiivistelmä Jari Jussila & Heli Aramo-Immonen
- 2. 25.11.2014 2 Tiedon lähteet virallinen ja epävirallinen verkottuminen sisäiset ja ulkoiset tietolähteet Tulokset innovaatiot taloudellinen suorituskyky Tiedon käyttö ongelman ratkaisun laatu päätöksenteko Tiedonluomisen prosessi Ref. Soo et al. 2002
- 3. Menetelmien valinta •Tietojohtamisen menetelmät pitää valita sen mukaan mitä tietoa ollaan johtamassa (Hoegl & Shulze, 2005) Esimerkiksi –Tiedon sovelluskohde: innovaatiot –Tiedon tyyppi: uusi tietämys 25.11.2014 3
- 4. Kuinka voidaan tukea uuden tiedon luomista tuotekehityksessä? 25.11.2014 4 Ref. Hoegl 2005 0% 20% 40% 60% 80% 100% Tietokartat Sähköiset keskustelufoorumit Tarinankerronta Tiedon välittäjät Best practice -caset Tutkimuspalvelut Asiantuntijahaastattelut Käytäntöyhteisöt Projektin tiedotustilaisuudet Tietokannat Raportit Työpajat Epämuodolliset tapahtumat Tunnetut ja hyödynnetyt menetelmät
- 5. Luovan ongelmanratkaisun ja ideointimenetelmienkäyttöalueita yrityksissä •Markkinointi, tuotekehitys, laatutoiminta, asiakaspalvelu… •Uudet liiketoimintakonseptit •Uudet tuoteominaisuudet tai tekniset ratkaisut •Tuotteiden ongelmalähteet tai viat •Asiakkaiden ja sidosryhmien kartoittaminen •Piilevät ja tulevat asiakastarpeet 25.11.2014 5
- 6. Millaista uutta tietoa ja tietämystä luovien menetelmien avulla voidaan saavuttaa? •Irtautuminen kuvitelluista rajoituksista •Uudet assosiaatiot –uudenlaiset näkökulmat käsiteltäviin ongelmiin, mm. –Uusi ymmärrys ongelmasta ja sen osatekijöistä –uusi tapa hahmottaa ongelma ja sen keskeiset syyt –Uudet tavat yhdistää asiakastarpeet ja tekniset ratkaisut –Uudet kombinaatiot olemassa olevista ratkaisuista, uusi ymmärrys ratkaisuista –Uudet syy-seuraussuhteet 25.11.2014 6 Ref. Kärkkäinen 2010
- 7. Erilaisia luovan ongelmanratkaisun menetelmiä 25.11.2014 7 Paradigman säilyttävät Paradigmaa venyttävät Paradigman rikkovat Ei pakotettua mielikuvituksen käyttöä, vapaa assosiointi Ei uusia assosiaatioita menetelmistä ”Turvallisia” Sekä kokemattomat että kokeneet ryhmät. Esim. Aivoriihi Mielikuvitus ja ongelmaan liittymättömät ’stimulantit’ ”Ei-turvallisia” Lähinnä kokeneet vetäjät ja ryhmät Esim. Kaukaiset ajatusmallit Esim. Metaforat Ref. McFadzean 1998 (Konvergentti ajattelu) (Divergentti ajattelu)
- 8. Paradigman säilyttävät tekniikat •Ongelmaan ei tuoda uusia elementtejä eikä relaatioita –ei rohkaista osallistujia astumaan ulos nykyisistä ajattelutavoistaan /-malleistaan –apuna lähinnä vapaa assosiointi, muiden ideoiden hyväksikäyttö, mutta ei pakoteta mm. yhdistelemään uusiksi ideoiksi ja käyttämään mielikuvitusta ideoiden edelleen kehittämiseksi •”Turvallisia” –toisaalta epätodennäköistä vaikkakin mahdollista että kovin uusia ideoita syntyy 25.11.2014 8 Ref. Kärkkäinen 2010
- 9. Paradigmaa venyttävät ja paradigman rikkovat tekniikat •Hankalampia ja paljon kokemusta vaativia (sekä vetäjä että osallistujat) •Mielikuvituksen ja fantasian hyväksikäyttö –rikkovissa enemmän, venyttävissä jonkin verran (venyttäviä mm. metaforat ja Object Stimulation –lista ongelmaan liittyvistä asioista ja niiden assosiointi ongelmaan, rikkovia mm. Osbornin lista, Sana-assosiaatiot, Guided Fantasy, kaukaiset ajatusmallit •Uutuuden trade-offina lopputuloksen soveltuvuuden ja käytettävyyden lisääntynyt epävarmuus 25.11.2014 9 Ref. Kärkkäinen 2010
- 10. Innovaatiotoiminnan tavoite vs. menetelmä •Fantasiatekniikoista ja monimutkaisista tekniikoista mahdollisesti apua innovoinnissa erityisesti jos hyvin uudentyyppiset innovaatiot tavoitteena. •Myös tavanomaisesta brainstormista voi olla apua, tosin sillä ei todennäköisesti saada kovin uusia ja luovia ratkaisuja, mutta se ei ole aina tarpeenkaan Tarpeen määrittää käyttötarkoitus ja haluttu lopputulos Sopivat menetelmät Sopivuus organisaation käyttöön 25.11.2014 10 Ref. Kärkkäinen 2010
- 11. Aivoriihi (brainstorming) •Tunnetuin ideointimenetelmä •Kehittänyt Alex F. Osborn 50-luvulla •Osanottajamäärä noin 5-10, session aika noin 1-2 tuntia •Periaatteet –Arvostelu kiellettyä (myös negatiiviset eleet ja ilmeet) –Lennokkaita, ”hulluja” ideoita kannustetaan –Halutaan paljonideoita –Kaikki ideat kirjataan heti paperille, se sanoo joka ehtii –Muunnellaan ja yhdistellään muiden ideoita 25.11.2014 11 Ref. Kärkkäinen 2010
- 12. Syy-ja seurauskaavio (yksi seitsemästä laatutyökalusta) •Kun keskeinen ongelma tai kehitystarve on selvillä •Syy-seuraussuhteet, tärkeimpien ongelmien löytäminen 25.11.2014 12 Ref. Kärkkäinen 2010
- 13. KJ-menetelmä monimutkaisten ongelmien hahmottamiseksi 1.Ongelmaa koskevat havainnot – muistilapulle kirjoittaminen 2.Lappujen ryhmittely 3.Kartan laatiminen –syy-seuraussuhteet ja muut riippuvuudet 4.Kartan tulkinta ja sanallinen selitys ongelmasta 25.11.2014 13 Ref. Kärkkäinen 2010
- 14. KJ-esimerkki 25.11.2014 14 Ref. Kärkkäinen 2010
- 15. QFD / laatutalo •QFD soveltuu uusien tuoteominaisuuksien ja tuotteiden kehittämiseen ja jatkuvaan parantamiseen •QFD:n keskeinen tarkoitus on muuttaa asiakastarpeet mitattaviksi tuoteominaisuuksiksi ja priorisoida ne tärkeysjärjestykseen •Ei ensisijaisesti matemaattinen väline, vaan lähinnä keskustelun ja päätöksenteon apuväline 25.11.2014 15 Ref. Kärkkäinen 2010
- 16. QFD-esimerkki 25.11.2014 16 Tärkeys melutaso kallistusvara pudotuskorkeus painamisvaste ranteen kulma toimintojen määrä/näppäin Valitukset Kilpailija-analyysi Myyntiargumentti Prioriteetti nopeus löydettävyys 4 l tuntuma 3 3 1,2 II mukavuus kirjoitusasento 5 O l O 1 1,5 I äänettömyys 3 l O III huolettomuus kestävyys 2 l O Tekninen vaikeus (1-5) 1 1 3 2 2 1 Kehittämiskustannus (1-5) 1 2 4 2 2 1 Prioriteetti III I II Ref. Kärkkäinen 2010
- 17. KETJU-menetelmä •Monimutkaisten relaatioiden / transaktioiden selkeä esittäminen diagonaalimatriisin avulla •Vyöryttäminen (esim. kauemmista sidosryhmistä tai sidosryhmiin kohdistuvista trendeistä johtuvien vaikutusten analysointi) •Prosessia voi käyttää periaatteessa minkä tahansa liiketoimintaketjun tai verkoston (kokonais-/ systeemitason) analysointiin •Käytetty hyvin laajasti eri yrityksissä ja eri näkökulmista, toimivuus todettu laajalti 25.11.2014 17 Ref. Kärkkäinen 2010
- 18. Esimerkki KETJU-menetelmästä 25.11.2014 18 Toimittajat Yritys Jälleenmyyjä Asiakas Loppukäyttäjä Tarpeet Ongelmat Vaatimukset Ominaisuudet Kilpailija Trendit Vaatimukset omalle toiminnalle
- 19. Muuntelumenetelmä •Soveltuu erityisesti olemassa olevan tuotteen tai alustavan idean parantamisen •Yksin tai ryhmässä •Esimerkki (ei yhtä oikeaa tapaa esittää kysymystä): –Suurentaa? –Pienentää? –Jakaa osiin? –Yhdistää? –Korvata jollakin muulla? –Lisätä uutta hohtoa? –Kääntää päälaelleen? 25.11.2014 19
- 20. 25.11.2014 20 20 25.11.2014 SUURENTAA? PIENENTÄÄ? YHDISTÄÄ? JAKAA OSIIN? KÄÄNTÄÄ PÄÄLAELLEEN? KORVATA JOLLAIN MUULLA? LISÄTÄ UUTTAA HOHTOA?
- 21. Kaukaiset ajatusmallit •Vaikeat ongelmat / todella uudet ratkaisut •”Suuret” keksinnöt usein peräisin kaukaisista ajatusmalleista ja analogioista •Mallit, joilla ei ole välttämättä mitään tekemistä ongelman kanssa 25.11.2014 21 KAUKAINEN AJATUSMALLI Jonkin mallista valitun asian sovitus ongelmaan ”hullun mielekkäällä” tavalla Edellisestä muunnettu, käytännössä ehkä mahdollinen sovitus ongelmaan
- 22. Kaukaiset ajatusmallit esimerkki 25.11.2014 22 Ref. Lavonen et al.
- 23. Kaukaiset ajatusmalli esimerkki prosessin kulusta 25.11.2014 23 Kaukainen ajatusmalli Mielleyhtymä Hullun mielekäs sovellus Mahdollinen ratkaisu 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
- 24. 25.11.2014 24
- 25. Synektiikka •Hyvin luovat, aikaisemmasta poikkeavat ideat •Synektiikka (kreik.) = erilaisten, näennäisesti toisiinsa kuulumattomien asioiden yhdisteleminen •Ryhmäkoko 5-8 •Tarkoin kuvattu kokouksen rakenne •Osallistujien tehtävänjako kokouksissa •Kaukaisten analogioiden systemaattinen hyväksikäyttö 25.11.2014 25 Ref. Kärkkäinen 2010
- 26. Tuplatiimi •Useita sovelluskohteita •Erikoispiirteenä yksilö-, pari-ja ryhmätyön vuorottelu •Aluksi yleensä ongelman / kehitystavoitteen määritys –yksilö / pari => seinätaulu + perustelu, plussaus, ryhmittely •Ratkaisujen ideointi samaan tyyliin 25.11.2014 26 Ref. Kärkkäinen 2010
- 27. OWN SUGGESTIONS PAIR SUGGESTIONS EXPLANATIONS RANKING ARRANGING 25.11.2014 27 OMIEN IDEOIDEN TUOTTAMINEN PARIN EHDOTUSTEN TUOTTAMINEN EHDOTUSTEN ESITTELY RIISTIINARVIOIMINEN AIHEIDEN RYHMITTELY Ref. Slåen & Mantere 2003 Tuplatiimi/OPERA
- 28. Esimerkki OPERA-menetelmän tuloksista 25.11.2014 28
- 31. Tutkimus erilaisten menetelmien hyödyntämisestä (Kärkkäinen et al. 2001) 25.11.2014 31 MENETELMÄ Vastaajien määrä jotka ovat hyödyntäneet menetelmää Erittäin tyytyväinen Tyytyväinen Tyytymätön Vastaajat jotka ovat hyödyntäneet ja ilmaisseet tyytyväisyytensä Fokusryhmä 19 44 % 44 % 11 % 9 Tuplatiimi / Opera 19 33 % 67 % 0 % 12 Skenaariomenetelmät 18 29 % 43 % 29 % 7 Tilastollinen markkinointitutkimus 37 26 % 58 % 16 % 19 Aivoriihi 32 25 % 71 % 4 % 24 QFD / laatutalo 15 25 % 50 % 25 % 8 Kaukaiset analogiat 13 25 % 50 % 25 % 4 KJ-menetelmä 1 0 % 0 % 0 % 0 Synektiikka 3 0 % 0 % 100 % 1 Delphi-menetelmä 1 0 % 0 % 0 % 0
- 32. Jos halutaan TODELLA uudentyyppisiä tuotteita ja ratkaisuja (1 / 2) •Perinteinen aivoriihi ei yksinään riitä! –Aivoriihi ei varsinaisesti luo uutta –ei auta irtautumaan perinteisestä ajattelusta ja nykytuotemyopiasta •Mahdollisesti useat työkalut tarpeen –Erilaiset näkökulmat ja näkökulmien vaihto –Mietittävä miten tehokkaasti irtautua nykyisestä ajattelusta ja nykyisten tuotteiden kahleista •Kun saadaan lennokkaita ideoita, ei rankata niitä heti pois vaikka ei suoraan käyttökelpoisia. Toisinpäin: mitkä ovat ideoiden hyvät puolet, ja positiivisesti ajatellen miten ideoiden rajoituksia voitaisiin välttää tai eliminoida ne 25.11.2014 32 Ref. Kärkkäinen 2010
- 33. Jos halutaan TODELLA uudentyyppisiä tuotteita ja ratkaisuja (2 / 2) •Työkaluiksi perinteisen aivoriihen sijasta tai ohella mm. –Tuplatiimi –Ongelmanjäsentämisen työkalut •Syy-seuraussuhdekaavio •KJ-menetelmä •KETJU –Kaukaiset ajatusmallit… •Ei pelkästään työkalut, vaan myös KENEN KANSSA ja miten niitä käytetään! –Eri tyyppisiä ihmisiä mukaan, koko yrityksen eri liiketoimintayksiköistä ja osastoista (esim. markkinointi, talous, IT), sekä kokeneita että vähemmän kokeneita henkilöitä eri asiantuntijuuden tasoilta (ks. Myös Osterwalder & Pigneur 2010) –Asiakas mukaan (esim. vaativat ja edistyneet asiakkaat), näistä hyviä kokemuksia mm. Tuplatiimi ja Business Model Canvas 25.11.2014 33 Ref. Kärkkäinen 2010
- 34. Yrityksissä tulisi panostaa lisääluovien menetelmien käyttöön •Teknisten ratkaisujen ideointiin kyllä käytetään erilaisia luovia menetelmiä •Käyttö on kuitenkin melko vähäistä: –asiakastarpeiden ja –ratkaisujen selvittäminen luovilla menetelmillä, irrottautuminen nykyisistä tuotteista –tarpeiden ja ratkaisuiden ideointi asiakkaan kanssa –sisäisesti kyllä kartoitetaan (ainakin perinteisillä aivoriihillä) •Kun halutaan kehittää uusia ja innovatiivisia tuotteita, useiden erilaisten intuitiivisten ja paradigmaa rikkovien / paradigmaa venyttävientekniikoiden kartoittaminen, kunnollinen opettelu ja hyödyntäminen 25.11.2014 34 Ref. Kärkkäinen 2010
- 35. Lähteitä tuotekehitykseen ja ideointimenetelmiin •Hoegl, M., Schulze, A. 2005. How to Support Knowledge Creation in New Product Development: An Investigation of Knowledge Management Methods. European Management Journal, Vol. 23, No. 3, pp. 263-273. •Kärkkäinen, H. 2010. Uuden tiedon luominen ja sen työkalut. Luentomateriaali. •Kärkkäinen, H., Piippo, P., Salli, M., Tuominen, M., Heinonen, J. 2000. Asiakastarpeista tuotteiksi ja palveluiksi. 2. uudistettu painos. (toim.) Lyytikäinen, J. Helsinki, Metalliteollisuuden kustannus. •Lavonen, Meisalo & al. Luovan ongelmanratkaisun työtavat. http://www.edu.helsinki.fi/malu/kirjasto/lor/main.htm •McFadzean, E. 1998. The Creativity Continuum: Towards a Classification of Creative Problem Solving Techniques. Creativity and Innovation Management, Vol. 7, No. 3. •Powers-Erkkilä, T., Klempova, D. 2003. OPERA Method. Montonen, M., Powers-Erkkilä, T. (eds.). A Trainer’s Tool Kit. A-Clinic Foundation Report Series No. 45. Saatavissa: http://www.a- klinikka.fi/transdrug/attachments/toolkit_chap3_eng.pdf. •Slåen, T., Mantere, V. 2003. OPERA: A Guide for More Efficient Meetings. Vantaa, Innotiimi •Soo, C.W., Midgley, D.F., Devinney, T.M. 2002. The process of knowledge creation in organizations. •Virkkala, V. Luova ongelmanratkaisu: tiedon hankinta ja yhdistely toimiviksi kokonaisuuksiksi. Helsinki 25.11.2014 35
- 36. Liikkeenjohdon näkökulma tuotekehitykseen 25.11.2014 36
- 37. Tekninen tuotekehitys – ennen ja nyt 25.11.2014 37 Ref. Talouselämä 39/2012; Kuvat Antti Mannermaa Ref. Wikipedia 2012; Early Office Museum
- 38. Esimerkki innovaation kehittymisestä menestyväksi liiketoiminnaksi (Osterwalder & Pigneur 2010) 25.11.2014 38 iPod iPod & iTunes iPhone & App Store iTunes Music Storen alustan yhdistäminen iPod-tuote kauppaan 2001 2003 2008 Applen iPod-tuote, johon käyttäjät pystyivät kopioimaan musiikkia CD-levyiltä ja lataamaan musiikkia netistä iTunes Music Storen teki käyttäjille helpoksi musiikin ostamisen ja lataamisen laitteeseen. iTunes yhdisti ”musiikin omistajat” suoraan ostajiin. App Store mahdollisti helppokäyttöisen sovelluksien etsimisen, ostamisen ja lataamisen suoraan matkapuhelimeen asennettavaksi. Sovelluskehittäjien täytyy jakaa kaikki sovellukset App Storen kautta, josta Apple saa 30 % rojaltin jokaista myytyä sovellusta kohden. Alustan laajentaminen matkapuhelimiin Muokattu lähteestä Ostewalder & Pigneur 2010
- 39. Pohdinta •Mikä on Applen innovaatio? •Mikä Applen innovaatiossa tuottaa eniten arvoa asiakkaalle? •Entä Applelle? 25.11.2014 39
- 40. Liikkeenjohdon ajankäyttö tuotekehityksessä 25.11.2014 40 johdon ajankäyttö käytännössä mahdollisuudet vaikuttaa tulokseen Ref. Wheelwright & Clark 1992 P P Liike- toiminta- idea Tuote- konsepti P P Tuote- ominai- suudet Tekn. tuote- kehitys P Testaus Tuote- julkistus P ”Luova ja muotoileva -ote” ”Määrittelevä ja toteuttava -ote”
- 41. Usein päätöksenteon edellytykset puuttuvat 25.11.2014 41 •Ei tunneta kilpailua (”Meillä ei ole kilpailua”) •Ei tunneta asiakasta / käyttäjää –ei tiedetä mitä asiakas haluaa –ei tiedetä mistä asiakas olisi valmis maksamaan –ei tiedetä miten tuote jaellaan asiakkaalle Ref. Etsi
- 42. Liiketoimintamalli työkaluna liiketoimintakonseptien innovoinnissa 25.11.2014 42
- 43. ”Businessihmisten ei pitäisi pelkästään ymmärtää paremmin designereita; vaan heistä pitäisi tulla designereita” Roger Martin, Dean, Rotman School of Management 25.11.2014 43 Ref. Ostewalder & Pigneur 2010
- 44. Business Model Canvas 25.11.2014 44
- 45. Liiketoimintamallin yhdeksän rakennuspalikkaa 1.Asiakassegmentit 2.Arvolupaus 3.Kanavat 4.Asiakassuhteet 5.Kassavirta 6.Kriittiset resurssit 7.Kriittiset tehtävät 8.Avain kumppanit 9.Kustannusrakenne 25.11.2014 45 Ref. Ostewalder & Pigneur 2010 ks. myös www.menestyminen.fi
- 46. Molempien aivopuoliskojen hyödyntäminen 25.11.2014 46 Vasen aivopuolisko Looginen / rationaalinen ajattelu Oikea aivopuolisko Tunteet Ref. Ostewalder & Pigneur 2010
- 47. Business Model Canvas – liiketoimintamallin kuvaamistyökalu 25.11.2014 47 Avain kumppanit Kriittiset resurssit Kriittiset tehtävät Arvolupaus Asiakassuhteet Asiakassegmentit Kanavat Kustannusrakenne Kassavirta Tehokkuus Arvo Ref. Ostewalder & Pigneur 2010
- 48. Erottautuminen ja kilpaileminen liiketoimintamallin avulla Playstation/Xbox Wii 25.11.2014 48 Avain kumppanit Kriittiset resurssit Kriittiset tehtävät Arvolupaus Asiakassuhteet Asiakas- segmentit Kanavat Kustannusrakenne Kassavirta Avain kumppanit Kriittiset resurssit Kriittiset tehtävät Arvolupaus Asiakassuhteet Asiakas- segmentit Kanavat Kustannusrakenne Kassavirta Korkea suorituskyky Hardcore pelaajat Pelin kehittäjät Konsolin käyttäjät Raudan myyminen tappiolla Rojaltit Perhe konsoli Tavalliset pelaajat Pelin kehittäjät Pääsy konsolin käyttäjiin & halvat kehittämis- kustannukset Kannattavaa raudan myymistä Rojaltit Ref. Ostewalder & Pigneur 2010
- 49. Wii ja sinisen meren strategia 25.11.2014 49 Avain kumppanit Kriittiset resurssit Kriittiset tehtävät Arvolupaus Asiakassuhteet Asiakassegmentit Kanavat Kustannusrakenne Kassavirta Huippu suorituskyky ja grafiikka Liikeohjatut pelit Hauskuus ja ryhmä-(/perhe-) kokemus Laajat tavallisten pelaajien ja perheiden markkinat Voittoa konsolimyynnillä Konsoleiden subventointi Rojalteja pelin kehittäjiltä Ei muutosta Luo Vähennä Eliminoi Konsolin tuotantokustannus Teknologian kehittämiskustannus Konsoleiden subventointi Liikkeenohjaus- teknologia Uudet yksinoikeus teknologiat State of the art sirujen kehitys Kapeat hardcore pelaajien markkinat Pelin kehittäjät ”Suoraan kaupan hyllyltä” komponentti- toimittajat Pelin kehittäjät Vähittäismyyjät Ref. Ostewalder & Pigneur 2010
- 50. Liiketoimintamallin suunnitteluprosessin 5 vaihetta 1.Mobilisoi 2.Ymmärrä 3.Suunnittele 4.Implementoi 5.Johda 25.11.2014 50 Ref. Ostewalder & Pigneur 2010
- 51. Liiketoimintamallin suunnitteluprosessin vaiheiden yksityiskohtaisempi kuvaus MOBILISOI YMMÄRRÄ SUUNNITTELE IMPLEMENTOI JOHDA TAVOITE Valmistauduonnistuneeseen liiketoimintamallin suunnitteluprojektiin Tutkia ja analysoi elementtejä joitatarvitaan liiketoimintamallin suunnitteluun Luo ja testaa elinkelpoisia liiketoimintamalli- vaihtoehtoja ja valitse paras Implementoi paras liiketoimintamallin prototyyppi Mukauta ja muokkaa liiketoimintamalliaperustuen markkinoiden reaktioon FOKUS Perustan luominen Syventyminen tietoon Intensiivinen tarkastelu Toimeenpano Kehitys KUVAUS Luo tietoisuutta tarpeesta uudelle liiketoimintamallille, kuvaa projektintaustalla olevat motivaatiot, ja luo yhteinen kieli liiketoimintamallien kuvaamiseen, suunnitteluun, analysointiin ja keskustelemiseen Syvennyolennaiseen tietoon, asiakkaisiin, teknologioihin ja ympäristöön. Kerää tietoa, haastattele asiantuntijoita, tutki mahdollisia asiakkaita, ja tunnista tarpeita ja ongelmia Muunnatieto ja ideat aikaisemmista vaiheista liiketoimintamallin prototyypeiksi joita on mahdollista tutkia ja testata. Intensiivisen tarkastelun jälkeen valitse paras prototyyppi Implementoi valittu liiketoimintamallinprototyyppi Luojohtamisen rakenteet liiketoimintamallin jatkuvaan monitorointiin, arviointiin, mukauttamisen tai muuntamiseen MENETELMÄT -Business Model Canvas -Tarinankerronta -Business Model Canvas -BM kaavat -Asiakasymmärrys -Visuaalinen ajattelu -Skenaariot -BM ympäristö -BM arviointi (SWOT) -BusinessModel Canvas -BM kaavat -Ideointi -Visuaalinen ajattelu -Prototypointi -Skenaariot -BM arviointi (SWOT) -Sinisen meren strategia -Useiden BM hallinta -Business Model Canvas -Visuaalinenajattelu -Tarinankerronta -Useiden BM hallinta -BusinessModel Canvas -Visuaalinen ajattelu -Skenaariot -BM ympäristö -BM arviointi (SWOT) 25.11.2014 51 Muokattu lähteestä Ostewalder & Pigneur 2010
- 52. Ymmärrä – suunnittelun kannalta olennaisten asioiden ymmärtäminen Toiminnot Kriittiset menestystekijät Keskeiset uhat -Skannaa ympäristöä -Tutki potentiaalisia asiakkaita -Haastattele asiantuntijoita -Tutki mitä on jo kokeiltu (esim. esimerkkejä epäonnistumisesta ja niiden syistä) -Kerää ideoita ja mielipiteitä -Syvä ymmärrys potentiaalisista kohdemarkkinoista -Perinteisten rajojen ulkopuolelle katsomista kohdemarkkinoiden määrittämisessä -Ylitutkiminen: yhteys katoaa tutkimuksen ja tavoitteiden väliltä -Tutkimus vinoutuu sen perusteella että on jo alustavasti sitoutunut tiettyyn liiketoimintakonseptiin 25.11.2014 52 Muokattu lähteestä Ostewalder & Pigneur 2010
- 53. Organisaatiokeskeinen ja asiakaskeskeinen liiketoimintamallin suunnittelu 25.11.2014 53 Organisaatiokeskeinen liiketoimintamallin suunnittelu Mitä me voimme myydä asiakkaillemme? Kuinka me voimme tehokkaimmin tavoittaa asiakkaamme? Minkälaisia asiakassuhteita meidän täytyy rakentaa? Kuinka me voimme tehdä rahaa asiakkaistamme? Asiakaskeskeinen liiketoimintamallin suunnittelu Mitä työtä asiakkaamme täytyy tehdä ja kuinka me voimme siinä auttaa? Mitä ovat asiakkaamme pyrkimykset ja kuinka me voimme niitä edistää? Minkälaisia suhteita asiakkaat odottavat meiltä? Mistä arvosta asiakkaat ovat valmiita maksamaan? Kuinka asiakkaat haluavat että heitä käsitellään? Kuinka me yrityksenä parhaiten sovimme asiakkaidemme rutiineihin? Ref. Ostewalder & Pigneur 2010
- 54. Suunnittele –luo ja testaa elinkelpoisia liiketoimintamallivaihtoehtoja 25.11.2014 54 Toiminnot Kriittiset menestystekijät Keskeisetuhat -Brainstormaus -Prototypointi -Testaus -Valinta -Luo liiketoimintamalli yhdessäorganisaation eri ihmisten kanssa -Kyvykkyys nähdä nykytilanteen yli -Ajankäyttö useiden erilaisten ideoiden tutkimiseen -Rohkeidenideoiden vesittäminen tai nujertaminen -Rakastuminen ideoihin liian nopeasti
- 55. Visuaalinen ajattelu •Visuaalinen ajattelu (kuvat, sketsit, kaaviot, Post-it™) on keskeinen menetelmä / työkalu liiketoimintamallien suunnittelussa •Koska liiketoimintamallit ovat monimutkaisia konsepteja, jotka koostuvat useista rakennuspalikoista ja niiden välisistä suhteista, niitä on vaikea ymmärtää ilman luonnostelua ja hahmottamista visuaalisen ajattelun avulla •Koska liiketoimintamalli on aina systeemi, jossa jokainen elementti vaikuttaa toiseen elementtiin; se on ymmärrettävissä vain kokonaisuutena. Kokonaisuuden hahmottaminen ilman visualisointi on hankalaa. Itse asiassa liiketoimintamallin esittäminen visuaalisesti muuttaa hiljaiset olettamukset eksplisiittiseksi tiedoksi. Tämä tekee mallista konkreettisen ja mahdollistaa selkeämmän keskustelun ja muutokset. •Visuaaliset tekniikat antavat ”elämän” liiketoimintamallille ja fasilitoivat yhdessä luomista. 25.11.2014 55 Ref. Ostewalder & Pigneur 2010
- 56. Visuaalinen tarinankerronta 1 2 3 4 Liiketoimintamallinkartoittaminen Piirrä jokainen liiketoimintamallin elementti Määritä tarinan kulku Kerro tarina -Aloitakartoittamalla yksinkertainen, tekstipohjainen versio liiketoimintamallista -Kirjoita jokainen liiketoimintamallin elementti yksittäiselle Post-it™ lapulle -Kartoittaminen voidaan tehdä yksittäin tai ryhmässä -Yksikerrallaan, ota Post- it™ lappuja korvaa se piirroksella joka kuvaa sisältöä -Pidä piirrokset yksinkertaisina (jätä pois yksityiskohtia) -Piiroksen laatu ei ole tärkeää kunhan se välittää sanoman -Päätämitä Post-it™ lappuja käytät ensin kun kerrot tarinan -Kokeile erilaisia polkuja. Voit esimerkiksi aloittaa asiakassegmentistä tai arvolupauksesta -Periaatteessa mikä tahansa aloituspiste on mahdollinen kunhan se tukee sinun tarinaasi -Kerro liiketoimintamalli yksi piirretty Post-it™ lappukerrallaan -Huom. riippuen kontekstista ja henkilökohtaisista preferensseistä saatat haluta käyttää PowerPointtia tai Keynotea. On kuitenkin epätodennäköistä että Slideware tuottaa samanlaisen positiivisen yllätysefektin kuin Post-it™ lähestymistapa 25.11.2014 56 Ref. Ostewalder & Pigneur 2010
- 57. Lähteitä tuotekehitykseen ja liiketoimintakonseptien innovointiin •Kim, W.C., Mauborgne, R. 2005. Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Harvard Business School Press, Boston •Kutinlahti, L. 2011. Verkkokurssi liiketoimintamallin innovoinnista. Saatavissa: http://www.menestyminen.fi/ •Ostewalder, A. 2004. The Business Model Ontology A Proposition in a Design Science Approach. Dissertation. University of Lausanne. •Osterwalder, A., Pigneur, Y. 2010. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Wiley, New Jersey. •Osterwalder, A. 2005. Business Model Canvas. Saatavissa: http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=QoAOzMTLP5s#t=0s •Osterwalder, A. 2012. Tools for Business Model Generation. Saatavissa: http://www.youtube.com/watch?v=8GIbCg8NpBw&feature=related •Wheelwright, S. C. & Clark, K. B. 1992. “Revolutionizing product development : quantum leaps in speed, efficiency, and quality.”. The Free Press, New York. 25.11.2014 57
- 58. Työkaluja liiketoimintamallin luomiseen (Osterwalder 2012; 53 min) 25.11.2014 58