SlideShare a Scribd company logo

Trainers' House vuosikertomus 2015

•
•
Trainers' House Oyj
Trainers' House Oyj

Trainers' House on muutosyhtiö. Autamme asiakkaitamme yhdistämään johdon tahdon ja arjen tekemisen. Lue lisää trainershouse.fi

Business
1 of 67
Trainers’ House on muutosyhtiö Asiakkaamme käyttävät meitä strategian toteuttamisen varmistamisessa. Strategian toteuttaminen edellyttää usein muutosta omalta henkilöstöltä ja asiakaskohtaamisilta. Asiakkaamme arvostavat osaavia ja asiakaskeskeisiä työntekijöitämme, toimivia työkalujamme ja käytännönläheisiä menetelmiämme. Työtämme mitataan saavutetuilla tuloksilla. Me tiedämme, että pysyviä tuloksia saavutetaan parhaiten siten, että yrityskulttuuri tukee tavoitteita.
3
4
Muutoshankkeemme alkavat analyysi-vaiheella, jonka aikana tunnistamme asiakkaan tavoitteen kannalta kriittiset tekemiset sekä kulttuuriset esteet ja vivut kulttuurin vahvistamiselle. Simulointi-vaiheessa ideoimme ja testaamme tekemisen muutoksen vaikutuksia. Konseptoinnin aikana viimeistelemme toiminnallisen konseptin ja muutosta tukevan johtamisjärjestelmän. Kutsumme analyysi-, simulointi- ja konseptointivaihetta ASK-vaiheeksi. Jalkautus alkaa tyypillisesti lanseerauksella. Viestimme muutostarinan työntekijöille ja asiakkaille ja käynnistämme tekemisen ja johtamisen muutoksen. Kiihdytys-vaiheessa tuemme taitojen, tekemisen ja johtamisen kehittymistä mm. Pulssin ja valmennuksen keinoin. Juurrutus-vaiheessa varmistamme uuden tekemisen juurtumisen asiakkaan arkeen mm. markkinointi- ja muutospalveluiden avulla. Lopuksi tutkimme ja todennamme asiakaskokemuksen sekä tunnelman, tekemisen ja tulosten muutoksen. Työmme tuloksena syntyy innostuneita ihmisiä ja todennettavia asiakastuloksia. ”Kirkastimme tärkeimmät tekemiset Vaikutuskartan avulla ja otimme käyttöön Pulssi-muutoksenjohtamisjärjestelmän. ”Yhteistyö on vaikuttanut paljon toimintaamme. Pulssi nostaa esiin asiat, jotka ovat toimintamme kannalta sillä hetkellä kriittisiä. Tämän ansiosta jokaiselle on muodostunut käsitys tehtävien priorisoinnista, mikä helpottaa toimintaa paineisessa projektiympäristössä. Mittaamme Pulssissa hyvin erilaisia asioita, päivittäiseen tekemisen tasoon ja asiakasyhteistyöhön liittyen.” Jukka-Pekka Kovanen, KPA Unicon 5
6
Asiakkaamme haluavat parempia tuloksia. Trainers’ House Oyj:n Vaikutuskartta-työkalun avulla puramme toimeksiantomme liiketoiminnalliset tavoitteet operatiivisiksi mittareiksi ja edelleen arjen tekemisiksi. TAVOITTEISTA TEKEMISEEN Rakennamme Vaikutuskartan toimeksiantajamme strategian painopisteistä käsin. Otamme toimeksiantojemme perustaksi asiakasyrityksemme strategiset liiketoiminnan tavoitteet. Liiketoiminnan tavoitteita puramme operaatiivisiksi mittareiksi. Operatiivisia mittareita seuraamme esimerkiksi kuukausittain tai neljännesvuosittain. Operatiiviset mittarit puramme auki aina työntekijän arjen tekemisen tasolle. Tällöin jokaisen työhön osallistuvan on helppo nähdä asetettujen tavoitteiden ja oikean tekemisen välinen suhde. Näitä arjen toistuvia viikoittaisia tekemisiä seuraamme Pulssi- muutoksenjohtamisjärjestelmän avulla. Tekemisen muutos vaikuttaa operatiivisiin mittareihin ja toteuttaa sekä liiketoiminnan tavoitteita että haluttua strategiaa. Näin saamme jalkautettua strategian arjen tekemiseen. ”Kirkastimme tärkeimmät tekemiset Vaikutuskartan avulla ja otimme käyttöön Pulssi- muutoksenjohtamisjärjestelmän. ”Yhteistyö on vaikuttanut paljon toimintaamme. Pulssi nostaa esiin asiat, jotka ovat toimintamme kannalta sillä hetkellä kriittisiä. Tämän ansiosta jokaiselle on muodostunut käsitys tehtävien priorisoinnista, mikä helpottaa toimintaa paineisessa projektiympäristössä. Mittaamme Pulssissa hyvin erilaisia asioita, päivittäiseen tekemisen tasoon ja asiakasyhteistyöhön liittyen.” Jukka-Pekka Kovanen, KPA Unicon
8
Pulssi on sovellus arjen muutoksen tueksi. Pulssi konkretisoi strategian yksittäisiksi johdettaviksi tekemisiksi. Pulssi tukee työntekijää muutoksessa ja antaa johdolle reaaliaikaisen näkymän muutoksen etenemiseen. PULSSI VARMISTAA ARJEN MUUTOKSEN Pulssi on ratkaiseva osa muutoksen läpiviennin metodiamme. Pulssi ylittää organisaatiorakenteet ja saa jokaisen käyttäjän osaksi yhteistä tekemistä. Pulssin avulla voi osoittaa jokaiselle työntekijälle henkilökohtaisesti, mitä muutos edellyttää häneltä ja mihin tekemiseen hänen tulee vastaisuudessa kiinnittää enemmän huomiota. Muutoksen varmistamiseen Pulssi on täysin läpinäkyvä, pelillinen ja turvallinen työkalu. Viikkosyklillä toimiva Pulssi muistuttaa, pysäyttää ja auttaa käyttäjää arjen keskellä oivaltamaan, mitä toimenpiteitä hän on tällä viikolla tehnyt sovitun tavoitteen saavuttamiseksi. Näin uusi suunta pysyy mukana arjessa ja muuttuu tuloksia tuottavaksi tekemiseksi. Pulssi on käytettävissä tietokoneesi selaimella ja älypuhelinsovelluksena, joten se on jatkuvasti mukanasi. ”Omasta näkökulmastani Pulssi on johtamisen työkaluna ihan korvaamaton. Se muuttaa monet näkymättömät asiat näkyviksi. Näkymättömiä asioita kun ei voi johtaa.” Lassi Juntunen, HOK-Elanto ”Tärkeä tekijä onnistumisessa oli seurattavuus. Käytimme tähän Pulssi-muutoksenjohtamisjärjestelmää. Vaihdoimme kysymyksiä aina valmennuksen teeman vaihtuessa ja ne ohjasivat työtämme oikeaan suuntaan. Työturvallisuus- teema seurasi jatkuvasti mukana.” Martti Savelainen, SAPPI Kirkniemi 9
YRITYKSILLE Myynnin ja myyjien johtaminen Esimiestyön parantaminen Palvelumuotoilu Strategian kirkastaminen ja jalkautus Kulttuurin muuttaminen Tuotannon tehostaminen Myynnin ja markkinoinnin ulkoistuspalvelut Integroidut digitaaliset palvelut Työhyvinvointipalvelut AMMATTILAISILLE Johtajan Polku Valmennusohjelma Myyntijohdon Valmennusohjelma Myynnin Valmennusohjelma Digitaalinen Myynnin Valmennusohjelma Esiintymistaidon Valmennusohjelma Kampuksen Kasvuvalmennukset 11
MYYNNIN JA MYYJIEN JOHTAMINEN Asiakkaamme haluavat enemmän mitattavia tuloksia. Edistämme asiakkaidemme myyntiä ja myyntiorganisaatiota parantamalla myyjien johtamista ja nostamalla myyjien tasoa ja tavoitteellisuutta. Myyjien sisäinen palo omaa työtään kohtaan on ratkaisevaa tulosten saavuttamisen kannalta. Innostunut myyjä myy aina paremmin. ESIMIESTYÖN PARANTAMINEN Asiakkaamme haluavat parantaa kanssamme esimiestyöskentelyään ja johtamiskäytäntöjään. Hyvä esimiestyöskentely edellyttää jatkuvaa palautteenantoa, reflektointia ja selkeää visiota johtamisen tueksi. Johtamalla oikeita asioita aikaansaamme tulosparannuksen, nostamme työhyvinvointia ja tehostamme yrityksen toimintaprosesseja. TUOTANNON TEHOSTAMINEN Suuri osa asiakkaistamme tietää, miten tuotantoa tulee tehostaa. Me autamme heitä toteuttamaan tämän muutoksen organisaatiossaan sekä ylläpitämään ja mittaamaan uutta haluttua käyttäytymistä. Haluttu muutos pitää olla mitattavissa ensimmäisestä viikosta lähtien, ei kvartaalin lopuksi. PALVELU- MUOTOILU Palvelumuotoilu kasvattaa asiakasarvoa parantamalla asiakaskokemusta. Asiakkaan kokemus on aina emotionaalinen, mutta sitä voidaan tarkastella palvelumuotoilun analyyttisen työskentelyprosessin avulla. Tekemässämme palvelumuotoilussa yhdistyy liiketoiminnan tavoitteet, työntekijöiden arki, järjestelmät ja asiakkaan kokemus. STRATEGIAN KIRKASTAMINEN JA JALKAUTUS Asiakkaamme kirkastavat kanssamme strategiaansa ja haluavat tukea sen toteuttamiseen. Strategian jalkautus on onnistunut vasta silloin, kun arjen tekeminen muuttuu uutta suuntaa tukevaksi. Kirkkaaseen ja tarinallistettuun strategiaan henkilöstön on helpompi sitoutua. TYÖHYVINVOINTI Autamme asiakkaitamme työhyvinvoinnin johtamisessa, työkyvyn ylläpitämisessä ja fyysisen hyvinvoinnin tukemisessa. Asiakkaamme käyttävät yhteistyömme mittareina johtamiskäytäntöjen toteutumista, esimiespalautetta, sairauspoissaolojen vähentymistä ja niihin liittyvien kustannusten laskua, tiimien tuottavuutta, henkilöstötyytyväisyyden kasvua ja henkilöstön fyysisen kunnon kehitystä. KULTTUURIN MUUTOS Tuemme asiakkaidemme yrityskulttuurin muutosta. Yrityksen kulttuuri lopulta ratkaisee strategian toteutumisen. Kun yhteiset arvot, asenteet ja ajattelumallit tukevat strategiaa ja organisaation rakennetta, muutos tapahtuu nopeammin, varmemmin ja tuloksekkaammin. 12 MYYNNIN JA MARKKINOINNIN ULKOISTUS Toimitamme asiakkaillemme koko myynnin alkuvaiheen palveluna. Ylläpidämme asiakkaillemme markkinointiautomaation ratkaisuja ja rakennamme asiakkaallemme proaktiivisia outbound-funktioita. Tuemme myyjiä erityisesti prospektoinnissa sekä kontaktointikyvykkyydessä. Vuokraamme myös henkilöitämme asiakkaille. INTEGROIDUT DIGITAALISET PALVELUT Näissä uusissa palveluissa yhdistämme digitaalisia työkaluja ja palveluosaamista asiakkaiden toimeksiantojen toteuttamiseksi. Integroimme palvelua markkinointiautomaatioon, sisäisiin ja ulkoisiin digitaalisin viestintäjärjestelmiin ja muutoksen tuen järjestelmiin.
JOHTAJAN POLKU Johtajan Polku on suunnattu johtajille, esimiehille ja yrittäjille. Puolen vuoden mittainen matka henkilökohtaiseen johtajuuteen koostuu seitsemästä valmennuksesta, joista kolme on niin sanottuja intensiivivalmennuksia. Tarjoamme Johtajan Polussa johtajalle henkilökohtaista sparrausta, vaikuttamisen harjoituksia ja matkaa vauhdittavan Pulssi- muutoksenjohtamisjärjestelmän. MYYNTIJOHDON VALMENNUSOHJELMA Myyntijohdon Valmennusohjelma on suunnattu myyntipäälliköille ja -johtajille ja myyntiä oman toimensa ohessa johtaville. Valmennus tarjoaa osallistujalle vahvaa ja testattua näkökulmaa myynnin ja myyjien johtamisen ajattelutapaan, työkaluihin, taitoihin ja systematiikkaan. Pureudumme jokaisen osallistujan omaan todelliseen tilanteeseen ja teemme tuloksekkaita toimenpiteitä tavoitteiden saavuttamiseksi. KAMPUKSEN KASVUVALMENNUKSET Strategiamme keskiössä on merkittävän kumppaniverkoston rakentaminen. Yhtenä strategisena kumppaninamme toimii toimitilaratkaisuja tarjoava Technopolis-konserni. Tarjoamme Technopoliksen asiakasyrityksille suunnattuja Kampuksen Kasvuvalmennuksia tukeaksemme yritysten kasvua ja myynnillisyyttä. DIGITAALINEN MYYNNIN VALMENNUSOHJELMA Vuonna 2015 vastasimme asiakaidemme toiveisiin ja lanseerasimme B2B-myynnin digitaalisen valmennusohjelman. Valmennus on suunnattu myyntiuraansa aloittaville myyjille mutta myös kokeneille myyjille. Valmennus mahdollistaa myyntityön ja myyjän identiteetin oppimisen digitaalisten työkalujen, videoiden, materiaalien ja tehtävien avulla. MYYNNIN VALMENNUSOHJELMA Myynnin Valmennusohjelma on tarkoitettu kaikille myyntityötä tekeville, lähtötasosta riippumatta. Osallistuja valmentautuu oman myyntityönsä mahdollisuuksiin. Myynnin Valmennusohjelman tavoitteena on merkittävä myyntityön tasonnosto muutamassa kuukaudessa. Keskitymme valmennuksessa konkreettiseen tekemiseen ja modernin myynnin toimivimpiin tapoihin. ESIINTYMISTAIDON VALMENNUS Esiintymistaidon Valmennusohjelma on suunniteltu johtajille, esimiehille, asiantuntijoille ja yrittäjille, joiden työn ytimessä on tavoitteellinen vaikuttaminen. Uskomme tekemiseen ja siihen liitettyyn palautteeseen, emme teorioihin tai ihanteisiin. Valmennuksessa keskitymme viestin perillemenoon ja haluttujen tunnetilojen synnyttämiseen. Esiintyjä saa omaan työhönsä liittyviä vinkkejä hyvän esityksen rakentamiseen ja esittämiseen. 13
Trainers’ Housen myynnin ja markkinoinnin palvelut lisäävät myynnin tuottavuutta ja vauhdittavat strategian toteutumista. Asiakkaamme ostavat meiltä palveluna esimerkiksi, potentiaalisten asiakkaiden tunnistamista, myyntiliidien laadullistamista, myyntikäyntien sopimista ja nykyisistä asiakkaista huolehtimista. YHDISTÄMME IHMISEN DIGITAALISIIN PALVELUIHIN Saamme myönteistä palautetta erityisesti kyvystämme kohdella asiakkaidemme asiakkaita ammattitaitoisesti ja kunnioittavasti, selkeästä raportoinnista ja nopeasta reagoinnista. Erityisesti asiakkaamme pitävät heille saavuttamistamme tuloksista. Olemme erikoistuneet kaikkeen B2B-liiketoimintaan ja erityisesti pitkäjänteiseen asiakkaidemme asiakkuuksien syventämiseen. Tuotamme myynnin ja markkinoinnin johdolle jatkuvia tietovirtoja. Parannamme asiakkaidemme työntekijöiden mahdollisuuksia menestyä omassa työssään ja lisäämme erityisesti myyntiprosessin mitattavuutta. Toimimme usein kumppanina ja tiimimme operoivat suoraan useamman asiakkaamme CRM- ja kalenterijärjestelmiin. VUONNA 2015: • Ylläpidimme asiakkaillemme useita markkinointiautomaation ratkaisuja osana liidigenerointia. • Vuokrasimme henkilöitämme asiakkaille toteuttamaan asiakastoimenpiteitä. • Rakensimme asiakkaallemme proaktiivisia outbound-funktioita. • Toimitimme asiakkaillemme koko myynnin alkuvaiheen palveluna. • Tuimme myyjiä prospektoinnissa sekä kontaktointikyvykkyydessä. ”Vuonna 2015 lähdimme pilotoimaan yhteistyötä markkinoinnin automaation tiimoilta. Trainers’ Housen soittotiimi kontaktoi uutiskirjeen kautta Big Data -pikaoppaamme ladanneet asiakkaamme, seurasivat reaaliaikaisesti verkkosivujemme liikennettä ja moderoivat sivuston chat-palvelua. Saamme lämpimämpiä liidejä soittoon lähes reaaliajassa. Näin myynnin sykli on lyhyt ja saamme uudet liidit suoraan kalentereihimme.” Heikki Hämäläinen, Eficode Oy 14
15
Marimekko on suomalainen designyritys, joka tunnetaan ennen kaikkea omaleimaisista kuvioistaan ja väreistään. Tuotteita myydään noin 40 maassa. Vuonna 2015 Marimekko-tuotteiden brändimyynti oli 186 miljoonaa euroa ja yhtiön liikevaihto n. 96 miljoonaa euroa. Keskeisiä markkinoita ovat Pohjois-Eurooppa, Pohjois-Amerikka ja Aasian-Tyynenmeren alue. GLOBAALI TOIMINTAMALLI KAIKKIIN MYYMÄLÖIHIN Vuonna 2015 Marimekko jatkoi kansainvälistymistään. Toiminnan laajentuessa tarve yhteisille toimintatavoille korostui. ”Halusimme kehittää ja jalkauttaa globaalit toimintamallit kaikkialle Marimekko-myymälöihin. Toimintatapojen yhtenäistämisellä haimme myynnin kehitystä ja brändin yhtenäistä viestiä”, kertoo Marimekon Head of Global Retail Aleksi Routama. ”Haluamme tarjota asiakkaillemme entistä paremman asiakaskokemuksen sekä henkilöstöllemme henkilökohtaista valmennusta Marimekon asiakas- ja brändikokemuksesta. Halusimme myös sytyttää ihmisissämme voimakkaan kipinän uutta myynnin toimintamalliamme kohtaan.” BE HER TRUSTED FRIEND ”Yhteistyö alkoi kattavalla nykytila-analyysilla, jonka pohjalta rakensimme myymälän myynti- ja myynnin johtamiskonseptin”, Routama jatkaa. ”Päätimme toteuttaa uusien toimintamallien jalkautuksen talon sisältä rekrytoitavien Marimekon valmentajien, eli Trainereiden avulla.” ”Kokoonnuimme eri maiden ketjujohtajien ja Marimekko Trainereiden kanssa viikon mittaiseen intensiivivalmennukseen, jossa viimeistelimme myyntikonseptit ja valmentauduimme muutosprosessin läpiviemiseen. Tämän jälkeen Marimekko Trainerit valmensivat konseptit käytäntöön omilla alueillaan. Yhdellä Trainerilla on noin 10 myymälää vastuullaan ja jokainen myymälä käy läpi 5 valmennusta. Yhdessä tekemisen tunteen, mitattavuuden ja globaalin läpinäkyvyyden säilyttämiseksi käytämme Pulssi-muutoksenjohtamisjärjestelmää.” AVAINMITTAREISSA SELVÄÄ KEHITYSTÄ ”Henkilökuntamme on kokenut yhteisen tekemisen todella motivoivaksi ja sitä kautta olemme saaneet asiakkailtamme kiitosta entistä paremmasta palvelustamme. Avainmittareista näkee selvää positiivista kehitystä”, Routama kiteyttää. ”Myymälöiden johtamisessa ja myymäläpäälliköiden toiminnassa on nähtävissä selvä ero. Onnistuimme tarjoamaan uusia työkaluja myymäläpäälliköille tiimin johtamiseen, yksilöjohtamiseen, tuloksien mittaamiseen, tavoiteasetantaan ja kommunikaatioon tiimin kanssa.” ”Trainers’ Housen vahvuus on räätälöinti. Asiakas saa aina ratkaisun juuri omaan tilanteeseensa. Voin kyllä omasta puolestani suositella Trainers’ Housea vastaaviin tehtäviin.” Trainers’ House 2015 17
18
Lumene yhdistää pohjoisen villin luonnon ja tieteen viimeisimmät innovaatiot ihonhoito- ja värikosmetiikkatuotteiksi. Lumenen tuotteita myydään ympäri maailman Amerikasta Aasiaan. Lumene-konsernin liikevaihto vuonna 2014 oli noin 82 miljoonaa euroa. Yrityksen liikevaihdosta 90 % tulee yhtiön päämarkkinoilta Suomesta, Pohjoismaista sekä Venäjältä ja USA:sta. Noin 50 % liikevaihdosta tulee kansainvälisiltä markkinoilta. Yrityksen palveluksessa on noin 500 henkilöä, joista noin 300 työskentelee Suomessa. HALU OLLA PARAS Lumene ja Trainers’ House aloittivat yhteistyön kesällä 2014. Yhteistyön tavoitteena oli kasvattaa konsulenttipisteiden myyntiä, samalla kun Lumenella otettiin käyttöön uusi reaaliaikainen myynnin seurantajärjestelmä. LISÄMYYNNISTÄ MONIMYYNTIIN Trainers’ House valmensi myynnin esimiehet valmentamaan uudet toimintamallit tiimeilleen. ”Trainers’ Housen lähestyminen oli hyvin erilainen. Puhuimme lisämyynnin sijaan monimyynnistä, joka avasi ajattelumaailman useamman kuin kahden tuotteen myyntiin”, Lumenen myyntipäällikkö Tomi Puusaari kertoo. ”Lähdimme muuttamaan konsulenttien työnkuvaa asiantuntijasta myyjäksi ja seurasimme jatkuvasti onnistumisia uuden seurantajärjestelmämme avulla.” ”Loimme konsulenteille ja edustajille yhteiset minimistandardit, joiden kautta pystymme johtamaan samassa linjassa. Lisäksi Pulssi- muutoksenjohtamisjärjestelmä on käytössä myyntitiimin esimiehillä, edustajilla ja myynnin johdolla”, Puusaari jatkaa. KASVUA MARKKINAA VASTAAN Lumene haluaa jatkuvasti kehittää omaa toimintaansa ja yhteistyö Trainers’ Housen kanssa on tukenut tätä tavoitetta. ”Yhteistyömme aikana myynti on kasvanut markkinaa vastaan. Lumene valittiin päivittäistavarakaupan päättäjien toimesta Vuoden Myyntiorganisaatioksi 2014 Suomessa ja myös mysteryshopping- tuloksemme ovat parantuneet merkittävästi”, Puusaari kiittää. ”Yhteistyö on saanut meillä sisäisesti erittäin hyvää palautetta. Uuden seurantajärjestelmän käyttö on saatu 100% tasolle. Mittaaminen on olennainen osa myyntityötä ja tätä kautta voimme myös pohtia jatkuvasti uusia kehityskohteita ja kehittää johtamistamme. Myös myyntitiimin esimiesten varmuus esimiehinä on selvästi kasvanut.” ”Olen ollut todella tyytyväinen valmentajamme läsnäoloon ja heittäytymiseen. Hän on loistava persoona ja teki heti itsensä hyvin tunnetuksi”, Puusaari kiittää. ”Lisäksi tämä on ollut todella mielenkiintoista olla mukana. Itsekin täytyy olla sitoutunut ja antaa mahdollisuus myös omille ihmisille.” Trainers’ House 2015 19
20
HOK-Elanto on S-ryhmän suurin alueosuuskauppa, jonka omistavat yli 600 000 asiakasomistajaa. Vuosittainen liikevaihto on 1,9 mrd. euroa ja yritys työllistää noin 5 500 henkilöä. HOK-Elanto palvelee pääkaupunkiseudulla ja Keski-Uudellamaalla yhteensä yli 300 toimipaikassa ja on päivittäistavarakaupan markkinajohtaja. Prismoja HOK-Elannolla on 12 kpl. Lisäksi HOK-Elanto on maan suurimpia ravintola-alan toimijoita. APUA ARJEN TEKEMISEN MUUTTAMISEEN ”Vuonna 2013 tunnistimme Prismoissa tarpeen muuttaa käyttötavarapuolen esimiesrakennetta. Meillä oli kirkas näkemys organisaatiomallista, mutta tarvitsimme apua muutoksen johtamiseen; miten organisaatiomalli otetaan tehokkaasti käyttöön ja miten lähdetään rakentamaan uuden arjen toimintatapoja. Käyttötavarakaupan uudet toimintatavat osoittautuivat niin onnistuneiksi, että laajensimme niitä sittemmin muille osa-alueille”, HOK-Elannon Prisman ketjujohtaja Lassi Juntunen PULSSILLA NÄKYMÄTÖN NÄKYVÄKSI ”Aloitimme työt pohtimalla esimiesten kanssa, mitä uudella organisaatiolla voidaan saada aikaan ja miten ihmisiä voitaisiin johtaa entistä paremmin”, Juntunen kertoo. ”Sitten tiivistimme arkisen johtamiskäytännön paketin, johon kuului muutama keskeinen johtamisen työkalu. ”Se, että meillä on ulkopuolinen kumppani mukana, korostaa porukalle, että tämä on oikeasti tärkeä juttu. Lisäksi omasta näkökulmastani Pulssi on johtamisen työkaluna ihan korvaamaton. Se muuttaa monet näkymättömät asiat näkyviksi ja johdettaviksi.” FIILIS JA TEHOKKUUS KÄSI KÄDESSÄ ”Toiminnan ja fiiliksen tasolla tulokset ovat olleet enemmän kuin hyviä. En voi kuvitella, että yhteistyö voisi mennä sujuvammin. Karistimme nopeasti vanhan maailman haikailut, koska olimme sopineet niin konkreettisesti, mitä esimiehet uusissa rooleissaan tekevät”, Juntunen kertoo. ”Nyt syksyllä 2015 tehdyssä työtyytyväisyyskyselyssä alkoi jo selvästi näkyä, kuinka uudet toimintamallit ovat parantaneet tuloksia. Tiedonkulku oli parantunut huikeasti. Lisäksi yleisesti ottaen ilmapiiri ja työtyytyväisyys ovat parantuneet selvästi.” ”Samaan aikaan olemme parantaneet henkilöstötehokkuutta. Myynti per työtunti ja henkilöstökulut per liikevaihto ovat parantuneet. On todella hienoa, että yleinen fiilis on parantunut samaan aikaan, kun tehokkuus nousee. Siinä on ihan oikeasti pystytty tekemään asioita entistä fiksummin, ei vaan juosta kovempaa.” Trainers’ House 2015 21
22
Tampere-talo on Pohjoismaiden suurin kulttuuri- ja kongressitalo, jossa vierailee vuosittain 355 000 päiväkävijää. Kokousasiakkaat ovat valinneet Tampere-talon jo seitsemän kertaa Suomen kongressitalojen kärkeen. Vuonna 2017 Tampere-talossa avaa ovensa uusi Muumimuseo ja samalla talo tuo asiakkailleen uudet ravintolakonseptit ja uusia kokoustiloja. SUURET KASVUTAVOITTEET ”Toimintaympäristömme muuttuu ja haluamme ennakoida tulevaa ottamalla entistä aktiivisemman otteen myyntiimme. Tampere-talo tulee uudistumaan vuonna 2017 ja meillä on todella isot kasvutavoitteet”, Tampere-talon myynti- ja markkinointipäällikkö Marjut Heinonen kertoo. ”Halusimme katsoa eteenpäin, tarkastella myynnin tapoja ja löytää yhteiset myynnin toimintatavat. Trainers’ House oli meille selvä valinta myynnin kumppaniksi. Haluamme nostaa organisaatiossamme myynnin roolia ja haimme siihen parhaan kumppanin.” MYYNNIN YHTEISET TOIMINTATAVAT ”Yhteistyö aloitettiin todella perinpohjaisella nykytila-analyysillä ja olin siihen todella tyytyväinen. Minulle on tärkeää, että ratkaisu oli räätälöity vastaamaan talomme uniikkia kulttuuria ja meidän tarpeitamme”, Heinonen jatkaa. ”Rakensimme yhdessä myyntijohdon kanssa analyysin pohjalta myynnin valmennuskokonaisuuden, jossa haimme yhteistä mindsettiä ja tavoitteita. Tämän jälkeen kaikki myyjämme valmentautuivat valittujen myynnin teemojen alla ja jatkoimme one-to-one-sparrauksia myyntijohdon ja valmentajien kanssa uuden suunnan ylläpitämiseksi.” ENNÄTYSVUOSI 2015 ”Vuosi 2015 oli meille kaikkien aikojen paras myyntivuosi”, Heinonen jatkaa. ”Vuoden aikana Tampere-talolla kävi 355 000 päiväkävijää, liikevaihto ja muut tuotot olivat 13,5M€ ja ylsimme siitä 400 000 euron tulokseen.” ”Nykyisin meillä on selvästi systemaattisempi ote ja enemmän yhdessä sovittuja käytänteitä. Yhtenäisen myynnillisen ajattelutavan hahmottaminen on selvästi avannut ajattelua. Myyntiä tekevät osastomme ovat jatkaneet työskentelyä. ”Voin suositella lämpimästi Trainers’ Housea vastaaviin tehtäviin. Yhteistyö on ollut molemmin puolin mukavaa ja katsomme yhdessä tulevia yhteistyön muotoja, vastaamaan Tampere-talon uudistuviin tarpeisiin.” Trainers’ House 2015 23
24
Arkkitehdit Soini & Horto Oy on 45 arkkitehdin ja asiantuntijan suunnittelutoimisto Helsingissä. Yritys on kasvanut perustamisestaan 2007 lähtien merkittäväksi suomalaiseksi toimijaksi alallaan panostamalla asiakkaiden liiketoiminnan ymmärtämiseen ja oman työkulttuurin kehittämiseen. OMA VALMENTAUTUMINEN SYTYTTI Keväällä 2012 Arkkitehdit Soini & Horton perustajat Kalle Soini ja Sami Horto ilmoittautuivat mukaan Trainers’ Housen Johtajan Polku -valmennusohjelmaan. ”Siitä se kaikki oikeastaan lähti. Johtajan Polussa syttyi kipinä, joka myöhemmin roihahti yrityksemme kasvukierteeksi”, kertoo toinen Arkkitehdit Soini & Horton perustajista, toimitusjohtaja ja osakas Sami Horto. TYÖ- JA ASIAKASTYYTYVÄISYYS KESKIÖÖN ”Saimme Johtajan Polusta hyvät eväät työhömme ja laajensimme yhteistyötä valmennusten, johtamisjärjestelmän ja tarinan- kirkastusten tiimoilta”, kertoo toinen perustajajäsen, hallituksen puheenjohtaja Kalle Soini. ”Seuraava pullonkaulamme oli myynnin kehitys. Lähdimme yhdessä rakentamaan kasvuun keskittyvää myyntitiimiä. ”Valmennuksissa havahduimme mittareiden puutteeseen ja päätimme nostaa työtyytyväisyyden ja asiakaskokemuksen johtamisen keskiöömme”, Soini jatkaa. ”Tavoitteenamme on olla alan kolmen parhaan toimijan joukossa ja alan paras työnantaja. Kasvussa uskomme ihmisiin panostamiseen ja työtyytyväisyyteen.” ”Trainers’ House on ollut aidosti kiinnostunut meidän liiketoiminnan kehittämisestä. Työkalut ovat tuottaneet tulosta. Eniten vaikuttanut yksittäinen tekijä on oma ajankäyttö: emme enää piiloudu johtamisen taakse, vaan siirryimme kulmapöydästä ihmisten sekaan tekemään töitä”, Soini jatkaa. ”Trainers’ House on opettanut meitä todella ajattelemaan uudella tavalla ja kyseenalaistamaan omia tapojamme.” LIIKEVAIHDON KOLMINKERTAISTUMINEN ”Olemme ihan eri firma kuin vuosi sitten. Liikevaihtomme on kolminkertaistunut ja olemme rekrytoineet valtavasti lisää osaajia, mutta siitä huolimatta olemme onnistuneet pitämään työtyytyväisyyden korkealla. Olemme jatkuvasti tilanteen päällä. Pystymme johtamaan ja tunnemme prosessit, tiedämme mitä pitää tehdä. Sitä vaan osaa hommansa paremmin.” ”Trainers’ House on meidän kasvun kumppani. Meille on tullut selkeä johtamismalli ja selkeä rutiini. Niitä on kehitetty yhdessä ja niistä on pidetty kiinni. Se jatkuu edelleen. Meidän myyntityömme ja suhtautumisemme omaan työhömme on muuttunut oleellisesti”, Horto kiteyttää. ”Ai suosittelisinko Trainers’ Housea? En kyllä kilpailijoillemme!” Trainers’ House 2015 25
26
Vuonna 2005 perustettu suomalaisomisteinen ohjelmistotalo Eficode työllistää yhteensä noin 100 ammattilaista Helsingissä, Pekingissä ja Kööpenhaminassa. Yritys tuottaa räätälöityjä web- ja mobiili- ohjelmistoja sekä ohjelmistotuotannon tehostamiseen liittyviä devops-palveluja. Lisäksi se implementoi big data -ratkaisuja HP:n kumppanina. Eficode panostaa tehokkaaseen, fiksuun ohjelmisto- tuotantoon, sekä ketteryyteen. YHTEISTYÖN EDELLYTYKSENÄ JOUSTAVUUS Eficode ja Trainers’ House lähtivät yhteistyöhön myynnin kehittämisen tiimoilta jo vuonna 2008 ”Sittemmin Trainers’ Housesta on tullut meidän kasvun kumppanimme”, Eficoden myyntijohtaja Heikki Hämäläinen kertoo. ”Olemme erittäin innovatiivinen talo ja osana tapaamisten sopimista teemme jatkuvia kokeiluja myynnin ja markkinoinnin saralla. Olemme tehneet yhteistyötä muun muassa päättäjäkohtaamisten, auditointien, kartoituspuheluiden, asiakastyytyväisyys- kyselyiden, tapahtumien kutsusoittojen ja myynnin ulkoistamisen parissa. Lisäksi olemme kehittäneet yhdessä Eficodelle uuden prospektointiprosessin ja CRM:n käytön toimintamallin. Näin varmistamme riittävän liidimäärän soittotiimille.” MARKKINOINTIAUTOMAATIOSTA TEHOJA ”Vuonna 2015 lähdimme pilotoimaan yhteistyötä markkinoinnin automaation osalta. Trainers’ Housen soittotiimi kontaktoi uutiskirjeen kautta Big Data -pikaoppaamme ladanneet asiakkaamme, seurasivat reaaliaikaisesti verkkosivujemme liikennettä ja moderoivat sivuston chat-palvelua. Saimme lämpimämpiä liidejä soittoon lähes reaaliajassa. Näin myynnin sykli on lyhyt ja saamme uudet liidit suoraan kalentereihimme”, Hämäläinen kertoo. ”Trainers’ Housen tiimi on Eficoden käyntikortti ja ensikosketus asiakkaaseemme. On tärkeää että puhelut ovat laadukkaita ja luovat arvoa asiakkaillemme.” ”Näiden lisäksi Trainers’ House on kumppanimme myynnin kehittämisessä ja myyjien valmentamisessa. Olemme tehneet yhteistyötä muun muassa myynnin valmennuksen, soittovalmennusten, myynnin sparrauksen ja kick-offien parissa. Lisäksi myyjämme saavat one-to-one coachingia ja monet meistä ovat osallistuneet Myynnin Valmennusohjelmaan.” HYVÄ HIT RATE JA KOVA KONVERSIO ”Yhteistyön aikana Eficoden liikevaihto ja henkilöstömäärä ovat viisinkertaistuneet ja valtaosa ensikontakteista on tullut Trainers’ Housen kautta”, Hämäläinen kertoo. ”Myös myynnin sparrauksen näkökulmasta yhteistyö on ollut tuottoisaa. On aina joku jonka kanssa keskustella myynnin johtamisesta.” ”Meillä on poikkeuksellisen korkea hitrate ja konversio, jopa 80- 95%. Kehitämme jatkuvasti soittotiimin kanssa soittotarinaamme ja tarkennamme sitä joka kvartaali. Tämä auttaa pitämään konversion korkealla”, Hämäläinen kiittää. Trainers’ House 2015 27
28
KPA Unicon tarjoaa asiakkailleen vastuullisia ratkaisuja energiantuotantoon. Yritys on erikoistunut tuottamaan kattila- ja voimalaitoksia sekä energiantuotannon asiantuntija-, käyttö- ja kunnossapitopalveluita maailmanlaajuisesti asiakkaan tarpeisiin. YRITYSKAUPAN HAASTAVIN OSA KPA Unicon ja Trainers’ House lähtivät yhteistyöhön vuonna 2013 yrityskauppatilanteeseen liittyvän kulttuuri-due diligence -palvelulla. ”Suunnittelimme yritysostoa ja tiesimme, että kulttuurien integraatio on kaikista haastavin tekijä, joka helposti insinööritalolta unohtuu”, KPA Uniconin toimitusjohtaja Jukka-Pekka Kovanen kertoo. OSAAMISTA KULTTUURIEN YHDISTÄMISESSÄ ”Trainers’ House tutki ulkopuolisena organisaationa organisaatioiden kulttuureja. Tämä toimi meillä yhtenä päätöksentekoelementtinä. Tämän perusteella arvioitiin yrityskauppaa ja tehtiin integraatiosuunnitelma. Perinteisesti yrityskaupoissa tehdään tutkimuksia liittyen talouteen ja juridiikkaan. Kun kulttuurin johtaminen tuotiin paperilla esille, havahduimme mihin meidän tulisi kiinnittää huomiota.” ”Integraatiosuunnitelman toimeenpanossa kirkastimme tärkeimmät tekemiset Vaikutuskartan avulla ja otimme käyttöön Pulssi-muutoksenjohtamisjärjestelmän. Yhteistyö on vaikuttanut paljon toimintaamme. Pulssi nostaa esiin asiat, jotka ovat toimintamme kannalta sillä hetkellä kriittisiä. Tämän ansiosta jokaiselle on muodostunut käsitys tehtävien priorisoinnista.” KULTTUURI TUKEE TURBULENSSISSA Yritysostojen ja kulttuuri-integraatioprosessien tuloksena KPA Uniconin liikevaihto on miltei tuplaantunut ja henkilöstö kolminkertaistunut. ”Meillähän on ollut hirveä turbulenssi liiketoiminnassa. Vuonna 2013 valtaosa liiketoiminnastamme tuli Venäjältä ja vuonna 2015 Venäjän liiketoiminnan osuus oli reilusti alle 10 % ja öljy ja kaasu ovat muuttuneet biopolttoaineiksi. Nyt iso osa liikevaihdosta tulee kohteista, joihin ei olisi päästy ilman yrityskauppaa. Tällainen muutos vaatii paljon johtamisjärjestelmältä ja organisaatiolta sekä aikamoista muutosjohtamista. Olemme edelleen matkalla”, Kovanen kiteyttää. ”Arki on muuttunut kaikilla. Johtamisen kannalta muutostilanteet ovat kaikkein haastavimpia ja kyky keskittyä arjen tekemiseen ja sen johtamiseen on olennaista. Olen suositellut Trainers’ Housea eteenpäin ja minulle on jäänyt positiivinen kuva juuri tämäntyyppisistä muutoksen johtamisen tilanteista.” ”Haluan korostaa kulttuurin tuntemisen tärkeyttä yrityskauppatilanteessa”, Kovanen päättää. Trainers’ House 2015 29
30
Sappi Kirkniemen tehtaalla Lohjalla tuotetaan vuosittain 735 000 tonnia korkealaatuisia aikakauslehtipapereita, joita käytetään laadukkaissa julkaisuissa ympäri maailmaa. Kirkniemessä työskentelee noin 550 paperialan ammattilaista tuotannosta tuotekehitykseen. Sappi on globaali yhtiö, jonka palveluksessa on lähes 13 000 henkilöä. Yhtiöllä on tuotantoa seitsemässä maassa kolmessa maanosassa ja asiakkaita yli 100 maassa. KOVAT TAVOITTEET Sappi Kirkniemi ja Trainers’ House aloittivat yhteistyön keväällä 2014 johtamisjärjestelmän jalkauttamiseksi ja esimiestyön parantamiseksi. Tavoitteena oli viedä Sappin globaali johtamisjärjestelmä Kirkniemen esimiesten arkeen. Samalla haettiin esimiehille yhteisiä pelisääntöjä ja yhtenäistä tapaa toimia. Yhteistyön onnistumista mitattiin sairauspoissaolojen ja käyttöpoikkeamien määrällä, tapaturmataajuudella ja tuotettujen ideoiden liikevaihto- ja säästövaikutuksilla. TOTEUTUS TEHTAAN TYÖVUOROJEN MUKAAN ”Valmennuskokonaisuudesta tuli todella käytännönläheinen. Valmennukset toteutettiin eri ryhmissä työvuorojen mukaan, jotta se ei vaikuttaisi tehtaan toimintaan. Jokainen valmennus sisälsi teoriaosion lisäksi konkreettista harjoittelua.” Sappin HR-päällikkö Raija Liisa Ahola kertoo. ”Tärkeä tekijä onnistumisessa oli seurattavuus. Käytimme tähän Pulssi-muutoksenjohtamisjärjestelmää. Vaihdoimme kysymyksiä aina valmennuksen teeman vaihtuessa ja ne ohjasivat työtämme oikeaan suuntaan. Työturvallisuus-teema seurasi jatkuvasti mukana”, Sappi Finlandin tehtaanjohtaja Martti Savelainen kertoo kiittelee. ”Trainers’ Housen ammattitaito on erinomaista. Valmennuksissa todella tehtiin duunia ja ihmiset olivat uteliaan innokkaita”, Savelainen kiittää.”Sappi Europen HR-johto seurasi projektin etenemistä. He olivat erityisen tyytyväisiä siitä, ettemme keksineet uusia työkaluja, vaan jalkautimme jo käytössä olevia. Näin vahvistimme koko organisaation yhteisiä käytäntöjä”, Ahola jatkaa. TYÖTURVALLISUUTTA JA TULOSPARANNUSTA ”Ennen kaikkea työturvallisuus on parantunut huimasti! Työtapaturmista johtuvat poissaolot ovat vähentyneet dramaattisesti 2,7:stä 0,7:ään 200 000 työtuntia kohti. Lisäksi muut sairauspoissaolot ovat laskeneet viimeisen kahden vuoden aikana 6,7:stä 5,2:teen päivään per henkilötyövuosi”, Savelainen kertoo. ”Tuotettujen ideoiden määrä on noussut ja saimme niitä vuonna 2015 yli puolen miljoonan edestä. Kaiken kaikkiaan teimme yli 12M€ edestä tulosta parantavia toimenpiteitä.” ”Lisäksi käyttökateprosentti on tuplaantunut tänä aikana. Tällä yhteistyöllä on ollut tietysti osaltaan merkitystä, kun toimimme laskevassa markkinassa. Sappin markkinaosuus on kasvanut ja tulos on parantunut.” Trainers’ House 2015 31
32
Tapiolan Lämpö on isännöinti-, asiantuntija-, huolto- ja kuljetuspalveluita tarjoava yritys. Asiakkaamme ovat pääkaupunkiseudun asunto- ja kiinteistöosakeyhtiöt. Tapiolalaiset taloyhtiöt perustivat Tapiolan Lämmön vuonna 1956 omiin tarpeisiinsa. Toteutamme ylpeänä samaa tehtävää edelleen – huolehdimme, että asiakkaidemme asunnot ja ympäristö ovat kunnossa, viihtyisiä ja hyvä sijoitus. TOIMINTAMALLIN TÄYSKÄÄNNÖS Tapiolan Lämpö ja Trainers’ House aloittivat yhteistyön syksyllä 2013, tavoitteenaan varmistaa Tapiolan Lämmön tavoitteiden mukainen kasvu ja kannattavuus. ”Halusimme kääntää johtamismallin ylösalaisin: ylhäältä annettujen työtehtävien sijaan halusimme työntekijöidemme ottavan enemmän itse vastuuta omasta työstään ja kehittävän omaa työnkuvaansa ja Tapiolan Lämmön palvelutarjontaa eteenpäin”, Tapiolan Lämmön huoltoliiketoiminnan liiketoimintajohtaja Antti Nevalainen kertoo SYSTEMAATTINEN MUUTOKSEN TUKI Johto ja esimiehet valmentautuivat säännöllisesti ihmisten ja tekemisen uudenlaiseen johtamiseen. Kuukausittaisissa War Roomeissa keskityttiin muutoksen läpiviennissä eteen tulleiden haasteiden ratkaisemiseen, kuten vaikeiden palautekeskusteluiden käymiseen. ”Seurasimme avaintekemisen toteutumista Pulssi- muutoksenjohtamisjärjestelmän avulla ja se toi tarvittavaa systematiikkaa muutoksen tueksi. Yhteistyön rinnalla hain sytykkeitä omaan ajatteluuni Trainers’ Housen Johtajan Polku - valmennusohjelmasta, joka oli ehkä yksi hienoimmista oppimiskokemuksistani tähän asti.” TODENNETTAVAT TULOKSET ”Tulokset puhuvat aina puolestaan! Yhteistyön aikana käyttökate nousi 7 %. Euromääräisesti se tarkoittaa noin 30 % tulosparannusta. Ja jotain kertoo sekin, että suurimman asiakkuutemme omat laadunvalvontapisteet nousivat samaan aikaan yli 60 %”, Nevalainen kertoo. ”On ollut ilo seurata, kun työntekijöidemme ammattitaito ja kunnioitus omaa työtään kohtaan on noussut. Kaikki kehittävät jatkuvasti omaa työtään ja palvelevat asiakkaitamme entistä paremmin. Kehitimme yhteisen tarinan, jota me nyt pääsemme yhdessä kertomaan eteenpäin”, Nevalainen hehkuttaa. ”Lisäksi otamme jokainen vastaan palautetta entistä herkemmin ja sitä kautta kehitymme jatkuvasti.” ”Kukaan ei näe omia virheitään. Siksi jokaisen tulisi aika ajoin käyttää ulkopuolista sparrausta. Kirjoitan parhaillani kirjaa kokemuksistani ja johtamisfilosofiastani. Lukekaa sieltä lisää!” Trainers’ House 2015 33
Amiedu on Suomen johtava työelämän kehittäjä ja valmentaja. Tunnemme työelämän, tarjoamme vahvan koulutuksellisen osaamisen ja mitattavaa vaikuttavuutta. Monipuoliset ja räätälöidyt palveluratkaisumme tukevat liiketoimintasi päämäärien saavuttamista. AMMATTINA KUMPPANUUS ”Amiedu ja Trainers’ House aloittivat yhteistyön uusasiakashankinnan parissa keväällä 2014. Amiedu haluaa profiloitua entistä enemmän työelämän kehittäjänä. Haluamme tukea yrityksiä ja yhteisöjä ja olemme aktivoituneet paljon asiakasyrityksien suuntaan”, Amiedun palvelujohtaja Nuutti Manninen kertoo. TÄRKEINTÄ ON VAIKUTTAVUUS ”Trainers’ House tarjoaa meille vaikuttavia kohtaamisia, ei vain tapaamisia. Nimetty soittotiimimme tuntee Amiedun palvelut ja kilpailuedut hyvin. He osaavat kertoa tuotteistamme ja argumentoida tapaamisen puolesta todella hyvin”, Manninen avaa. ”Trainers’ Housen tiimi paneutui huolella jokaisen myytävän tuotteen hyötyihin ja miten sitä asiakkaalle tarjotaan. Rakensimme huolella soittotarinan ja varmistimme, että asiakas saa varmasti arvoa ajalleen.” ”Teimme paljon ennakkotyötä, joka omalta osaltaan varmistaa korkean hitraten. Jälkikäteen tehtyjen tapaamisten laatua mittaavien syvähaastattelujen mukaan palaute on ollut todella hyvää. Soittotiimi asettaa odotusarvon korkealle ja meidän asiantuntijat lunastavat sen onnistuneesti.” ”Tällä hetkellä reilu puolet uloslähtevistä soitoista tulee palveluna Trainers’ Houselta. Oli itsestään selvää, että tarvitsemme kumppanin”, Manninen kertoo. ”Sehän on investointi, kuin mikä muu tahansa. Laskemme panos-tuotos-suhdetta ja näemme tämän kannattavana investointina.” MOITTEETONTA YHTEISTYÖTÄ ”Yhteistyömme on tavoitteellista, mittaamme tapaamisten määriä ja syntyviä kauppoja. Trainers’ Houselta tulee viikoittain raportti, johon kiteytyy keitä on tavoiteltu, kenen kanssa on saatu tapaaminen, kenen kanssa ei ja miksi”, Manninen kertoo. ”Sisäisesti yhteistyö on saanut hyvää palautetta. Toiminta on ollut hyvin jämäkkää, suunnitelmallista ja asiakaslähtöistä.” ”Erikoistumalla kumppanin kanssa saadaan resurssit kohdistettua oikein. Yhteistyön suunnittelu myyntispiikkien ja seurannan osalta on ollut täysin moitteetonta. Asiakaspalaute on ollut hyvää, sillä soittajamme argumentoivat hyvin.” ”Trainers’ Housen soittotiimi on oppinut tuntemaan Amiedun hyvin ja tapaamme tiimin kanssa säännöllisesti. Heidän on helppoa puhua amiedulaisena.” ”Ammattitaitoinen soittaja osaa herättää tavoiteltavan päättäjän mielenkiinnon ja siten asiakkaalle arvoa tuottava tapaaminen järjestyy todennäköisemmin.” Trainers’ House 2015 35
Maistraatit ovat osa valtion paikallishallintoa. Maistraatit vastaavat alueensa väestötietojärjestelmästä, holhousasioista sekä valtakunnallisesta kuluttajaneuvonnasta. Maistraattien muita tehtäviä ovat mm. avioliiton esteiden tutkinta, nimenmuutosasiat ja perukirjojen osakasluetteloiden vahvistaminen. Maistraatin henkikirjoittaja suorittaa siviilivihkimiset ja hän toimii myös julkisena notaarina ja kaupanvahvistajana. Suomessa on 9 maistraattia ja niillä yhteensä 39 toimipistettä . TYÖHYVINVOINTIA JULKISELLE SEKTORILLE TyHy-SIB on julkisen sektorin organisaatioille suunnattu työhyvinvoinnin edistämishanke, joka toteutetaan tulosperusteista palkkiomallia hyödyntäen. Tarkoituksena on vähentää sairauspoissaoloja ja niihin liittyviä suoria ja epäsuoria kustannuksia. Lounais-Suomen Mainstraatin palveluntuottajina ovat Aino Health Management, Trainers’ House, Tietotaito Group ja Headsted. Hanke suunnitellaan asiakasorganisaation kanssa yhteistyössä ja se toteutetaan noin kolmen vuoden aikana. Trainers’ House vastaa hankkeen ylimmän johdon valmennuksesta, esimiestyön haluttujen muutosten läpiviennistä, sekä oppimistyökaluista. Trainers’ House varmistaa johdon tuen työhyvinvoinnin kehittämiselle. ”Halusimme kehittää Lounais-Suomen maistraatissa toimintakulttuuria ja ajattelumalleja vuorovaikutteisemmaksi ja osallistavammaksi. Erityisesti meillä oli tarve vahvistaa henkilöstön kokemusta työnsä merkityksestä osana maistraatin tehtäväkenttää”, kertoo Lounais-Suomen maistraatin päällikkö Auli Peltoniemi. HALU JA VALMIUDET JOHTAA TYÖHYVINVOINTIA Yhteistyön käynnistysvaiheessa Trainers’ House kartoitti Lounais-Suomen maistraatin johtamisen nykytilan haastattelemalla asiakkaan avainhenkilöitä ja tutustumalla työterveyttä koskeviin taustamateriaaleihin. Tavoitteena oli parhaiden käytäntöjen löytäminen ja haasteellisten tilanteiden ymmärtäminen ja ratkaiseminen. Nykytilan arvioinnin pohjalta Trainers’ House suunnitteli työkyvyn johtamiseen liittyvän muutosohjelman yhdessä asiakkaan kanssa. Muutosohjelman ydin koostui ryhminä toteutettavista, räätälöidyistä johto- ja esimiesvalmennuksista. Valmennusten lopputulemana kaikilla esimiehillä oli halu ja valmiudet johtaa omia alaisiaan työhyvinvointia tukevan johtamismallin mukaisesti. Jokainen johdon jäsen ja esimies saa viikoittaiseen käyttöönsä sähköisen Pulssi-työkalun, jolla varmistetaan haluttu tekemisen muutos. Palaute esimiehille ja toisaalta henkilöstön mahdollisuus osallistua ja vaikuttaa nopeuttavat ja varmistavat muutosten läpivientiä. Yhteistyön tavoitteena on selvittää ja parantaa henkilöstön kokemusta esimiestyöstä sekä nopeuttaa esimiesten oppimista merkityksellisen palautteen avulla. VÄHEMMÄN SAIRAUSPOISSAOLOJA Sairauspoissaolot laskivat 2-3 päivää/henkilö/vuosi jo ensimmäisen vuoden aikana. Yli 14 päivän poissaolot laskivat myös seitsemällä prosenttiyksiköllä. Myös henkilöstön työhyvinvoinnin ja johtamisen kokonaisarvosanat nousivat. Yhteistyö on yhä käynnissä ja sen tuloksellisuutta seurataan 3-vuotisen sopimusjakson ajan. ”Tyhy-SIB yhteistyömme on antanut tukea ja rohkaisua esimiehille. Olemme onnistuneet työyhteisönä ottamaan askeleita kannustavaa ja osallistavaa työkulttuuria kohti”, Peltoniemi kertoo. Trainers’ House 2015-17 37
Suomen Lähikauppa on kahdella valtakunnallisella kauppaketjullaan ainoa puhtaasti lähikauppaan keskittyvä päivittäistavarakaupan toimija Suomessa. Siwoja ja Valintataloja on lähes 700, henkilöstöä noin 4600 ja asiakkaina lähes kaikki suomalaiset. Yhtiön liikevaihto oli vuonna 2013 noin miljardi euroa. ASIAKASKOKEMUKSESTA KILPAILUETUA Keväällä 2012 Suomen Lähikaupalla haluttiin pitkän kulukuurin jälkeen nostaa asiakaskokemus kilpailueduksi. Hyvien kokemusten lähikauppa -yhteistyön tavoitteena oli mitattava ja merkittävä asiakaskokemuksen parantaminen Siwoissa ja Valintataloissa. Yhteistyö jakautui kolmeen eri vaiheeseen: asiakaskokemuksen johtamisen mallintamiseen, jalkautuksen suunnitteluun ja valmisteluun ja itse jalkautustyöhön kentällä ja kaupoissa. MUUTOSVALMENTAJAT KENTÄLLE Yhteistyö aloitettiin laajalla kenttäanalyysillä ja kilpailuetua tuovan asiakaskokemuksen johtamisen mallintamisella.”Rekrytoimme talon sisältä 15 muutosvalmentajaa, joiden avulla pystyimme kattamaan kaikki lähes 700 kauppaa ja 4600 työntekijää. Muutosvalmentajilla oli arvokasta tietoa kauppojen arjesta ja idea itsessään oli fantastinen!” kertoo Suomen Lähikaupan toimitusjohtaja Ralf Holmlund. Jalkautettavat teemat jaettiin kymmeneen moduuliin, joista jokaiseen tuotettiin valmennussuunnitelmat ja materiaalit. Trainers’ House valmensi sisällöt moduuli kerrallaan valmentajille ja he edelleen kaupan henkilökunnalle. Säännölliset puhelinpalaverit, ohjausryhmätapaamiset, raportointi ja Pulssi-muutoksenjohtamisjärjestelmä ovat olleet muutoksen tukena alusta lähtien. PAREMPI BRÄNDIMIELIKUVA Hyvien kokemusten lähikauppa -projektin tulokset näkyvät usealla saralla. Bränditutkimuksen mukaan sekä Siwan että Valintatalon brändimielikuva on parantunut merkittävästi yhteistyön aikana. Lisäksi esimerkiksi kahden viikon bakery- kokeilun tuloksena osaston myynti nousi huimat +152%. ”Olemme hyvin tyytyväisiä siihen, mitä olemme saaneet aikaiseksi kaupoissa”, Holmlund kiittää. ”Toiminnan taso on parantunut ja olemme fokusoineet oikeisiin asioihin. Lisäksi työilmapiiritutkimuksen mukaan olemme kaupan keskiarvon yläpuolella. Kyselyn mukaan 76% kyselyyn vastanneista oli sitä mieltä, että oman kaupan toimintatavat ovat muuttuneet parempaan suuntaan valmennusten myötä.” ”Lisäksi on ollut hienoa seurata muutosvalmentajia työssään. Olen kuullut heiltä todella positiivista palautetta. Kokonaisuuden jälkeen ja kaiken sen jälkeen, mitä nyt tiedetään, johtoryhmä lähtisi uudestaan vastaavanlaiseen prosessiin”, Holmlund kiittää. Trainers’ House 2014 38
39
Marimekko on suomalainen tekstiili- ja vaatetusalan designyritys, joka tunnetaan ennen kaikkea omaleimaisista kuvioistaan ja väreistään. Tuotteita myydään noin 40 maassa. Vuonna 2013 Marimekko-tuotteiden brändimyynti oli 191 miljoonaa euroa ja yhtiön liikevaihto 94 miljoonaa euroa. Keskeisiä markkinoita ovat Pohjois-Eurooppa, Pohjois-Amerikka ja Aasian-Tyynenmeren alue. YHTEINEN B2B-MYYNTIMALLI Keväällä 2013 aloitetun Sisäänostajien Sydämenvaltaus - yhteistyön tavoitteena oli aikaansaada muutos Marimekon B2B- myynnin tekemisessä ja kasvaa ratkaisumyynti- organisaatiosta kohti konsultoivaa asiakkuudenhoitoa. ”Marimekon työntekijöillä on suuri rakkaus brändiimme. Halusimme kääntää sen rakkauden entistä vahvemmin kaupallisiksi onnistumisiksi. Lähdimme hakemaan myynnin kasvua yhteisen B2B-myyntimallin kautta, jossa nojaudumme voimakkaammin ammattiosaamiseemme ja systemaattiseen tekemiseen”, Marimekon Suomen maajohtaja Lea Aarinen- Koski kertoo. ”Päädyimme Trainers’ Houseen nimenomaan ihmisten takia. Lisäksi kaikki materiaalit olivat selkeitä ja ymmärrettäviä, niihin oli helppoa tarttua ja ne keskittyivät suoraan haasteemme ytimen ratkaisemiseen. Hyvin tehdyn taustatyön ansiosta valmentajat puhuivat meidän kieltämme”, Aarinen-Koski sanoo. ”Antoisa vaihe oli myös valmennuksen suunnittelu yhdessä Trainers’ Housen ammattilaisten kanssa, jolloin he todella pureutuivat meidän bisnekseemme. Tämän tuloksena valmennukset olivat osallistavia.” PYSYVIÄ KÄYTÄNTEITÄ JA TYÖKALUJA ARKEEN ”Olen ollut erityisen tyytyväinen työkaluihin, joita rakensimme yhdessä. Onnistuimme ennakkomyynnin kasvattamisessa ja osaamisen tasonnosto ja työkalut näkyvät arjen tekemisessä ”, Aarinen-Koski kertoo. ”Yksi mieleenpainuvimmista hetkistä oli Marimekko Training Academyn syntyminen.” ”Saimme yhteistyöltä juuri sen, mitä lähdimme hakemaan ja henkilökuntamme arvosti saamaansa ammattitaitoista valmennusta. Valmentajat ymmärsivät liiketoimintamme lainalaisuuksia ja pystyivät antamaan vinkkejä myös muilta aloilta. Suosittelen Trainers’ Housea vastaaviin muutoshankkeisiin, paremmin ei olisi voinut mennä!” Aarinen- Koski kiittää. Trainers’ House 2014 40
41
Teosto on aatteellinen ja voittoa tavoittelematon vuonna 1928 perustettu järjestö. Teosto kerää musiikinkäytön korvaukset ja tilittää ne edelleen tekijöille ja kustantajille. Edistämällä musiikintekijän hyvinvointia Teosto on mukana edistämässä koko luovan alan ja suomalaisen yhteiskunnan hyvinvointia ja taloudellista kasvua. RAKKAUDESTA MUSIIKKIIN JA MUUTOKSEEN Tekijänoikeustoimialalla eletään isojen muutosten vaihetta. Pysyäkseen muutoksen edellä Teosto tarvitsee pitkäjänteisen, tehokkaan, motivoituneen ja työstään innostuneen henkilöstön. Syksyllä 2013 aloitetulla Rakkaudesta musiikkiin ja muutokseen -yhteistyöllä tavoiteltiin yhtenäisempää johtamista ja esimiestyötä, tiimityöskentelyn ja yhteispelin tasonnostoa, toimintakulttuurin kehittämistä ja parhaiden toimintatapojen omaksumista omaan ja yhdessä tekemiseen. ”Olimme tehneet strategiatyötä ja halusimme jalkauttaa uuden tahtotilan arkeemme”, pohjustaa Teoston toimitusjohtaja Katri Sipilä. TEOSTON NÄKÖINEN TOTEUTUS Yhteistyö aloitettiin henkilöstö- ja asiakaskyselyllä, jonka kautta löydettiin muutoksen tukipilarit. Seuraavan vuoden ajan yhteistyö jatkui esimiesten ja henkilöstön valmennuksilla, joissa käsiteltiin arjen toimenpiteitä, joilla haluttu muutos saadaan aikaan. ”Nostimme esille johtamisen ja esimiestyön teemoja, joiden kautta lähdimme kehittämään talon toimintakulttuuria. Perusteellinen lähtökartoitus olikin avain onnistumiseen. Tämän lisäksi Pulssi piti muutoksen mukana arjen tekemisessä. Jokaisessa ohjausryhmätapaamisessa kertasimme yhteistyön tavoitteet, jolloin fokus pysyi kirkkaana”, Sipilä kertoo. MITATTAVAA KEHITYSTÄ ”Olemme ottaneet ison harppauksen oikeaan suuntaan. Esimiestyön tasonnosto näkyy selvästi arjessa. Uusina johtamisen työkaluina olemme saaneet muun muassa perjantaikahvit, esimiesvartit, esimiehen ja alaisen one2one-keskustelut, viikkosuunnitelmat ja tavoiteasetannan. Pulssi-muutoksenjohtamisjärjestelmä on hyvä tapa pitää tavoitteet kirkkaana mielessä. Pulssin älypuhelinsovellus on hyvä, koska viikon päätteeksi voi vastata tien päältä. Riittävän yksinkertainen ja helppo käyttää!” Sipilä naurahtaa. ”Tämän pohjalta voin kyllä suositella Trainers’ Housea. Yhteistyö on koettu talon sisällä erittäin positiivisena. Olemme kovasti tykänneet Trainers’ Housen tavasta toimia ja valmentajat ovat ottaneet ihmiset hyvin mukaan”, Sipilä kiittelee. Trainers’ House 2014 42
43
Kotipizza on Pohjois-Euroopan suurin pizzaketju, johon kuuluu yli 270 franchising-pohjalta toimivaa ravintolaa kaikkialla Suomessa. Vuonna 1987 perustettu ketju uusiutuu päivittämällä ilmettään, kehittämällä ruokalistojaan ja panostamalla jatkuvasti enemmän vastuullisuuteen. Kotipizzan missiona onkin tehdä maailmasta parempi paikka pizza kerrallaan. HOIVAORGANISAATIOSTA MYYNTIORGANISAATIOKSI Kotipizza on yksi Trainers’ Housen pitkäaikaisimmista asiakkaista. Yhteistyötä on tehty eri muutosprojektien tiimoilta jo vuodesta 1996 lähtien ja keväällä 2013 oli aika jatkaa myynnin johtamisen parissa. ”Halusimme yhtenäisen ja suunnitel- mallisen toimintatavan koko kenttäorganisaatiollemme. Aluepäälliköistä tuli myyntipäälliköitä ja tavoitteellisuus ja johtaminen otettiin toiminnan keskiöön”, kertoo Kotipizzan operatiivinen johtaja Marko Fonsén. TAVOITTEET ARJEN TEKEMISIKSI ”Avasimme yhdessä liiketoiminnalliset tavoitteet arjen tekemisiksi Trainers’ Housen Vaikutuskartta-työkalun avulla ja rakensimme niiden pohjalta myyntipäälliköille uuden johtamismallin. Vaikutuskartta kulki rinnalla koko yhteistyön ajan ja myyntipäälliköt käsittelivät sen kautta tavoitteiden ja tekemisen välistä suhdetta yrittäjien kanssa. Olen kuullut talon sisältä paljon kiitosta: ’Paras valmennus, jossa olen ikinä ollut’”, Fonsén kiittää. ”Vaikutuskartasta on helposti nähtävissä yhdessä asetetut tavoitteet ja mittarit. Näemme selkeästi, mitä viikkotasolla tulee tehdä, jotta saavutamme tavoitteemme.” Sovittujen asioiden etenemistä seurattiin Pulssi- muutoksenjohtamisjärjestelmän avulla. TULOKSENA TOIMIVA MYYNTIORGANISAATIO ”Yhteistyön seurauksena myyntipäälliköiden työn suunnittelu on parantunut ja vältymme kiireisiltä tulipaloilta. Pidin kovasti valmentajastamme. Hän oli todella sitoutunut yhteistyöhömme ja pidimme tiiviisti yhtä koko muutosprojektin ajan. Näin pystyimme seuraamaan tavoitteitamme, työn etenemistä ja tuloksia.” Osallistava valmennustyyli antoi myös tilaa henkilöstölle. ”Valmennuksen aikana tuli esimerkiksi idea valkosipulisodasta, jossa ravintolat haastavat toisiaan kilpaillakseen lisämyynnillä. Tämä tuotti parhaimmillaan +400% lisämyyntiä”, Fonsén kertoo. ”Myyntipäälliköiden johtamisen kautta myös laatu on noussut ja yhteistyö tukee ilmeuudistuksiamme hyvin. Yhdyn henkilöstööni siinä, että tämä on ollut paras valmennuskokonaisuus, jossa olen koko urani aikana ollut.” Trainers’ House 2014 44
45
Nestlé on maailman johtava ravitsemukseen, terveyteen ja hyvinvointiin keskittyvä yritys, jonka maailmanlaajuinen liikevaihto on noin 76,2 miljardia euroa. Nestlé työllistää yli 339 000 ihmistä 468 tehtaallaan ja toimistoissaan 150 maassa. Suomessa työskentelee noin 460 elintarvikealan ammattilaista tehtaillamme Turussa, Turengissa ja Juuassa, sekä pääkonttorillamme Espoossa. PINGVIINI-TIIMIN YHTEISTYÖ Vuonna 2013 Suomen Nestlé ja Trainers’ House aloittivat yhteistyön, jonka tavoitteena oli jäätelön markkinaosuuden kasvattaminen. Samalla yhteistyöltä haettiin kokonaiskategorian kannattavaa kasvua asiakkaiden keskuudessa ja tuotemyyntiorganisaation muuttamista täysiveriseksi ratkaisumyyntiorganisaatioksi. Vuonna 2014 keskityttiin toimintamallin jalkauttamiseen. Muutosyhteistyö painottui myynnin johtamiseen, myyntitapaan, avainasiakkuuksiin ja niiden systemaattiseen hoitoon sekä myyjien arjen tekemisen muutokseen molemmissa kanavissa. TULOKSEKAS RATKAISUMYYNNIN YHTEISTYÖ ”Olen erityisen tyytyväinen siihen, että puhuimme asioista myyntikentän kielellä, kun koko organisaatio osallistui työpajoihin. KV-talon koulutusohjelmat eivät tarjoa riittävästi tämän tyyppistä asiakaskohtaamisen ytimeen keskittyvää koulutusta”, Nestlén myyntijohtaja Pekka Helin kertoo. ”Trainers’ Housen aktiivisuus on mahtavaa ja sitä kautta olen pistänyt myös itseni likoon. Asiakaspäälliköt pitävät meidät liikkeellä ja valmentajat valmistautuvat pirun hyvin. Laaja kartoitustyö on avain siihen, että työt ovat menneet eteenpäin jouhevasti ja yhteistyö on kasvanut matkan varrella. Lisäksi Trainers’ House sparraa ja sitouttaa myös johtoryhmää ja myyntikentän vetäjiä henkilökohtaisesti. LEAN OHJAA ETEENPÄIN ”Vaikeasta valmisteverosta huolimatta olemme saaneet arvokasvua ja volyymikasvua, mikä on B2B-kaupassa harvinaisen positiivinen tulos sekä jäätelöliiketoiminnalle että koko yhtiölle. Terävöitimme investointien kohdentamista vastikkeellisesti ja arvioimme bisnescaseja paremmin etukäteen, mistä on tullut kiinteä tapa toimia”, Helin kertoo. ”Samalla sisäinen yhteistyö kentän ja konttorin välillä on parantunut ja nopeutunut, kun osapuolilla on sama kieli ja he ymmärtävät roolinsa entistä paremmin.” ”Tällä hetkellä keskitymme eniten tulevan kolmen vuoden strategiaan. Yhteistyö jatkuu LEAN-myynnin kasvuhankkeen puitteissa. Tarkastelemme prosessia maatilalta kaupan altaalle yhdessä tehtaan kanssa ja Trainers’ House on mukana hankkeen jalkauttamisessa”, Helin jatkaa. ”Olemme tehneet jo pitkään töitä asiakasrajapinnan kanssa. Halusimme varmistaa, että asiakas on keskiössä ja kirkkaana mielessä myös jatkossa.” Trainers’ House 2014 46
47
Zehnder Group Nordic AB on Sveitsiläisen Zehnder Group:in tytäryhtiö. Zehnder Group on edustettuna koko maailmassa ja erikoisvalmisteisten radiaattoreiden markkinajohtaja Euroopassa. Zehnder Clean Air Solution tarjoaa yli 20 vuoden kokemuksella ilmanpuhdistuslaitteita teollisuuteen, varastoihin ja terminaaleihin. TAVOITTEENA MYYNNIN KASVATTAMINEN Trainers’ House ja Zehnder aloittivat ensimmäisen yhteistyönsä uusasiakashankinnan tiimoilta vuonna 2012. Yhteistyön tavoitteena oli lisätä yrityksen tunnettuutta ja tehostaa myyjien ajankäyttöä. ”Olemme pieni maaorganisaatio. Myyntiprosessien ulkoistaminen parantaa myynnin tuloksia ja helpottaa todella arkeamme”, Zehnder Suomen maajohtaja Mikael Ahlskog kertoo. TEHOKASTA AJANKÄYTTÖÄ Uusasiakashankinnan kohderyhmäksi määriteltiin logistiikan, varastoinnin ja metalliteollisuuden tuotannosta vastaavia henkilöitä. ”Teemme liidit Trainers’ Housen soittotiimin kanssa valmiiksi puolivuosittain. Mikäli myyjillemme tulee uusia liidejä kentältä, toimitamme ne Trainers’ Houselle ja ne ovat parhaimmillaan soitossa jo samana päivänä”, Ahlskog kertoo. ”Yhteistyön myötä myyjämme voivat keskittyä siihen, missä heidän aikansa on tehokkainta, eli itse F2F-asiakas- kohtaamisiin. Saamme joka viikko raportin, josta näemme muun muassa sovitut tapaamiset, ei kiinnostuneet, hylätyt liidit ja soittoyritysten määrät”, Ahlskog jatkaa. ”Lisäksi olemme lähes päivittäin yhteydessä soittotiimin kanssa, päivitämme liidejämme ja tuomme uusia soittoon. Näin myynnin sykliä saadaan lyhennettyä.” Uusasiakashankinnan rinnalla yhteistyötä on tehty muun muassa myynnin laadun auditointien, soittotarinan kirkastusten ja prospektointityöpajojen parissa. Vuonna 2013 koko henkilökunta osallistui Trainers’ Housen henkilökohtaisiin valmennusohjelmiin, maajohtaja Myyntijohdon Valmennusohjelmaan ja myyjät Myynnin Valmennusohjelmaan. Samalla tehdyt kasvukartoitukset ja myyntisuunnitelmat tukivat myyntiä ja lisäsivät myynnin systematiikkaa. TULOKSEKASTA YHTEISTYÖTÄ ”Yhteistyö Trainers’ Housen kanssa on sujunut loistavasti ja tapaamiset kotiutuvat jopa 60% hitratella. Aloitimme yhteistyön vuonna 2012 ja vuoden 2014 loppuun mennessä Trainers’ House oli sopinut myyjillemme yli 500 tapaamista, joista olemme kotiuttaneet liki sata kauppaa. Yhteistyömme aikana myyntimme on kaksinkertaistunut”, Ahlskog kertoo. ”Tämä on keskeistä myynnin ajankäytön tehostamista, jotta myyjät voivat keskittyä myyntityöhön kentällä.” ”Olemme olleet todella tyytyväisiä ja jatkamme yhteistyötä parhaillaan vuoden 2015 tiimoilta.” Trainers’ House 2014 48
49
JOHTAMISKULTTUURIN MUUTOS Cramon ylin johto halusi muuttaa konsernin johtamiskulttuuria parantaakseen tulevaisuuden liiketoimintatuloksia. ”Halusimme kääntää perinteisen johtamismallin toisin päin. Sen sijaan, että johto puuttuu yksittäisiin operatiivisiin toimenpiteisiin, halusimme antaa enemmän vastuuta kentällä toimiville työntekijöillemme ja heidän suorille esimiehilleen”, Cramo Eastern Europe:n toimitusjohtaja Tatu Hauhio kertoo. TAVOITEJOHTAMISEN JALKAUTTAMINEN Yhteistyö aloitettiin perusteellisella nykytilan analyysillä, jonka pohjalta laadittuun Vaikutuskarttaan määriteltiin liiketoiminnan tulosten kannalta kriittisimmät johdettavat tekemiset ja niiden mittarit. ”Osallistimme kaikki vuokraus- ja asennusorganisaatiomme avainhenkilöt uuden johtamismallin luomiseen. Trainers’ House valmensi esimiehistämme sisäisiä valmentajia, jotka veivät sitten uutta tavoitejohtamisen mallia käytännön toimenpiteisiin.” Myös raportointi ja tavoiteasetanta toteutettiin nyt alhaalta ylöspäin. SUOMESTA MAAILMALLE Uuden johtamiskäytännön tulokset näkyivät nopeasti myös lukuina. ”Heti alkuun huomasimme, että tämän ansiosta pystymme pitämään kulupuolen hyvin kurissa. Vaikeasta markkinatilanteesta huolimatta alueilla, jossa tavoitejohtaminen otettiin parhaiten käyttöön sekä liikevaihto että kannattavuutemme paranivat selvästi”, Hauhio kiittelee. ”Lisäksi työntekijät oppivat Cramon liiketoiminnan syy-seuraussuhteet, jonka kautta kiinnostus Cramon ja oman toimipisteen menestymiseen numerotasolla on lisääntynyt.” Seuraavaksi uusi johtamismalli viedään Cramon kansainväliseen toimintaan. 50 Trainers’ House 2013 50
LAADUKKAAMPAA ESIMIESTYÖTÄ JA KANNATTAVUUDEN KASVU Esperi halusi vahvistaa kykyään tuottaa asiakkailleen entistä parempaa hoivaa laadukkaamman johtamisen keinoin, sekä parantaa kannattavuuttaan yhteisten johtamisen ja esimiestyön toimintatapojen kautta. Liiketoiminnan kasvun myötä oli syntynyt tarve täsmentää esimiehen roolia ja tehtäviä, sekä luoda yhteisiä johtamiskäytäntöjä ja koko yrityksen kattava johtamisjärjestelmä. ESPERIN ESIMIESTEN LOISTE Loiste-ohjelma koostui Esperin johtamiskulttuurin ja esimiestyön linjauksesta johtoryhmän työpajoissa sekä neljästä kaksipäiväisestä esimiesvalmennuksesta. Ennen valmennuksia Trainers’ House haastatteli ja observoi Esperin yksiköitä ja toteutti esimiesarviot kaikille esimiehille. Esimiesvalmennuksiin osallistuivat kaikkien Esperin toimialojen sekä tukitoimintojen esimiehet aina konsernijohtoa myöten. ”Esperin johtamisjärjestelmää täydennettiin mm. esimiesten johtamisen nelikentällä sekä viikko-, kuukausi- ja vuosikellojen käyttöönotolla. Näiden uusien työkalujen seurauksena johtaminen on jämäköitynyt. Tämän ovat iloksemme huomanneet myös ulkoiset auditoijat”, Esperin henkilöstö-johtaja Marit Telin kertoo. TULOKSET ”Vuosittain ulkoisen toimijan toteuttaman työhyvinvointitutkimuksen mukaan oman lähiesimiehen johtamistapa on kohentunut vuodesta 2011 lähtien”, Telin kertoo. ”Lisäksi saavutimme hankkeelle asetetut tulostavoitteet.” ”Voimme lämpimästi suositella Trainers’ Housen esimiesvalmennus- kokonaisuutta. Valmennuskonsultit työskentelevät vahvalla ammattitaidolla ja ilolla valmennettaviaan sparraten ja innostaen. Valmennuspäivinä on aidosti keskitytty asiakasyrityksen tarpeisiin”, Esperin henkilöstöjohtaja Juhana Olkkola ja Telin kiittävät. Trainers’ House 2013 51
YHTENÄINEN ESIMIESTYÖSKENTELY JA HYVINVOIVA TYÖYHTEISÖ Keväällä 2013 Fujitsun Laitepalvelut ja Trainers’ House aloittivat yhteistyön esimiestyöskentelyn parantamiseksi. ”Esimiestyöskentelymme oli hyvin kirjavaa, eikä yhteisiä pelisääntöjä tai käytäntöjä ollut. Lisäksi halusimme laajentaa Leanin jatkuvan parantamisen kulttuuria myös esimiestyöhön ja johtamiseen”, Fujitsun Laitepalvelun johtaja Juha Kemppainen kertoo. PALAUTTEENANTO JOHTAMISEN TUEKSI Kun nykytilanne oli kartoitettu ja halutut muutokset konkretisoitu tavoitteiksi, luotiin esimiesten kanssa valmennuksessa yhteisen johtamisen malli. ”Etsimme muutoksen kannalta kriittiset toimet, joita esimiesten tulee muuttaa omassa johtamisessaan, jotta esimiestyöskentelymme on yhtenäistä. Kukin esimies lähti toteuttamaan uutta mallia omassa työssään ja raportoi onnistumisistaan Pulssi- muutoksenjohtamisjärjestelmään. Jokaisen valmennuksen jälkeen meillä oli sekä yhteinen näkemys, että konkreettinen tehtävälista, jota lähdimme viemään suoraan käytäntöön”, Kemppainen kertoo. ”Onnistumisen kannalta oli oleellista, että työn ohella saatiin myös jatkuvaa palautetta esimiestyöskentelystä. TULOKSET ”Ilahduttavaa on, että esimiestyön tasaisuus on parantunut – aiemmin alhaisimpia arvosanoja saaneet henkilöt ovat nostaneet 1-5 -asteikolla tulostaan 0,3-0,5 yksikköä viime vuoteen verrattuna”, Kemppainen kiittelee. ”Lisäksi henkilöstö otti tämän todella hyvin vastaan. Samalla on syntynyt positiiviseen palautteenantoon kannustava kulttuuri.” Seitsemän kuukauden aikana henkilöstö on antanut projektiin sovitetun palautteenantojärjestelmän avulla 1200 palautetta. ”Olemme saaneet tätä kautta monta hyvää ideaa heti käytäntöön ja vaikuttavaa on se, että muutokset tulevat henkilökunnalta itseltään. Lisäksi viestintäkulttuurimme on avartunut huomattavasti”, Kemppainen kiteyttää. Trainers’ House 2013 52
KILPAILUETUA YHTENÄISEMMÄSTÄ KULTTUURISTA Loppuvuodesta 2012 Atria ja Trainers’ House keskustelivat strategian jalkautuksesta ja yhteisen toimintatavan löytämisestä eri maiden yksiköiden välille. Koimme kaikissa maissa tarvetta yhteiselle arvopohjalle ja työskentelyä ohjaaville periaatteille. Tämän pohjalta käynnistimme Atria Way of Work -hankkeen, jonka tavoitteena oli luoda konsernillemme yhteiset kansainväliset toimintatavat”, Atria Suomen toimitusjohtaja Mika Ala- Fossi kertoo. ATRIA WAY OF WORK Lähes 3 000 tuotantotyöntekijää ja toimihenkilöä, eli noin 75% yrityksen henkilöstöstä, osallistui alkuvaiheen arvojen määrittämiseen. ”Tämän jälkeen jatkoimme noin 200 hengen voimin syvällistä keskustelua näiden toimintatapojen merkityksestä käytännön työssä”, Ala-Fossi jatkaa. ”Prosessin seuraavassa vaiheessa nämä arvot viestittiin organisaatiollemme jokaisen esimiehen toimesta. Kaikki esimiehemme pitivät WoW-tilaisuuden, jossa keskusteltiin Atrian tavasta toimia. Näissä tilaisuuksissa oli apuna Trainers’ Housen tuottamat aineistot: WoW-video ja työkirjat. Lisäksi esimiesten tukena olivat ns. WoW-Agentit, jotka Trainers’ House oli valmentanut toimimaan arvotyön oppaina ja apu-voimina”, Ala-Fossi kiteyttää. TULOKSET ”Moderni ote on toiminut käytännössä ja laaja osallistaminen on koettu talossamme ainoana oikeana tienä tällaisessa hankkeessa”, Ala-Fossi kertoo. ”Tämä prosessi, miten näitä asioita nyt pohditaan, on uudenlaista Atriaa. Saimme, mitä halusimme. Trainers’ Housen tapa paketoida asia ja kuljettaa prosessia oli hyvä. Tavoitteena oli tiiviimpi Atria, ja nyt ollaan matkalla sitä kohti”, toteaa Atria Oyj:n toimitusjohtaja Juha Gröhn. Trainers’ House 2013 53
PALVELUKONSEPTOINTIA JA ARVOJOHTAMISTA Sokos Hotels -ketjuun kuuluu kolme hotellityyppiä Break, Original ja Solo. Aloitimme arvojohtamisen ja palvelukonseptoinnin yhteistyön Solo-hotelleiden kanssa. Yhteistyön tavoitteena oli varmistaa asiakkaille irtiotto standardikokemuksesta ja nostaa hotellielämys uudelle tasolle. ”Solo-hotellimme ovat hyvin yksilöllisiä ja uniikkeja. Halusimme luoda hotelleihimme palveluidentiteetin, joka huokuu Solon henkeä ja joka näkyy asiakkaalle maailmanluokan asiakaskohtaamisina”, Sokos Hotelsin ketjujohtaja Harri Ojanperä kertoo. TOTEUTUS Uuden johtamismallin ytimessä oli arvopohjainen johtaminen ja ihmisten osallistaminen. Työntekijöissä haluttiin sytyttää sisäinen kipinä Solon uudesta identiteetistä. ”Avainhenkilöt sitoutettiin muutokseen ja ymmärrystä kulttuurimuutoksen läpiviennistä syvennettiin. Palveluvastaavien kanssa käsiteltiin edellä mainittujen lisäksi uusi osallistamismalli. Esimiesten valmennuksissa ajatukset siirrettiin nykytilanteesta kohti mahdollisuuksia, uudenlaisen tekemisen johtamista sekä ihmisten osallistamista. Jokaiselle hotellille rakennettiin oma johtamismalli ja hotellien omaa identiteettiä vahvistettiin yhteistä arvopohjaa vaalien”, Ojanperä kertoo. ”Tämän jälkeen jalkautusvaihetta jatkettiin kolmikannassa Jollas-instituutin kanssa. Kulttuurin juurruttamisen apuna käytettiin Pulssi-muutoksenjohtamisjärjestelmää.” TULOKSET Sokos Hotels kerää jatkuvasti spontaania asiakaspalautetta. Yhteistyön seurauksena kaikki valmennetut hotellit ovat asiakaspalautteen arvosanojen kärjessä. ”Arvosanamme ovat nousseet 1-5 -asteikolla 4,14:sta 4,71:een. Esimerkiksi Solo-brändiin kuuluva Jyväskylän Paviljonki on saanut Trip Advisorissa todella huimat arvosanat”, Ojanperä kertoo. ”Tällä on ollut todella positiivinen vaikutus myös yhteishenkeemme. Solon tiimoilta tehty yhteistyö on ollut lähtölaukaus koko Sokos Hotels -ketjun arvojohtamiselle.” Trainers’ House 2013 54
HENKILÖSTÖN TUOTTAVUUS JA ENERGISOINTI Kustannusalalla työskennellään usein projektiomaisesti, jolloin työn kuormittavuus vaihtelee suuresti. Edita Publishingissa toteutetun henkilöstökyselyn mukaan työntekijöillä oli vaikeuksia palautua työpiikeistä ja pitkäkestoisista projekteista. ”Aktivoiva ja liikuttava valmennuskokonaisuus tuntui hyvältä keinolta lähteä ratkomaan työhyvinvoinnin ja henkilöstön jaksamisen kysymyksiä”, Edita Publishingin henkilöstöjohtaja Pälvi Myyry kertoo. EDITAN ILO Editan ILO (Ilo, Liikkuminen, Onnistuminen) -ohjelmassa työntekijät saivat mahdollisuuden osallistua puolen vuoden mittaiseen valmennusohjelmaan, jossa alussa ja lopussa toteutetut kuntotestit, kehon ikä -mittaukset ja yhteiset valmennukset tukivat ihmisten liikunnallisuutta ja terveellisiä elämäntapoja. Pitkäaikainen hiihdon ja huippu-urheilun valmentaja Jarmo Riski Trainers’ Houselta vastasi valmennusohjelman sisällöstä ja valmentamisesta. Lisäksi osallistujilla oli tukenaan verkkovalmennus- ohjelma. TULOKSET ”Ohjelmaan osallistuneiden henkilöiden kehon ikä laski keskimäärin 1 v ja 3 kk ohjelman aikana. Yhteisen tekemisen myötä myös yhteisöllisyys ja työssä viihtyvyys kasvoivat ja ihmiset saivat uusia keinoja työ- kuormituksesta palautumiseen. Oli hienoa huomata kuinka koko organisaatio innostui mukaan ja ohjausryhmäläisiltä tuli jatkuvasti lisää ideoita ohjelman tueksi”, Myyry kertoo. Viiden kuukauden ohjelman aikana ryhmän lihaskunto parani keskimäärin 17 % ja rasvaprosenttiaan pudotti 74 % osallistuneista. ”Ohjelman aikana itselleni vahvistui entisestään ajatus siitä, että yhteisöllisyys tulee yhteisen tekemisen kautta”, Myyry kiittelee. Trainers’ House 2013 55
TUOTTAVUUDEN PARANTAMINEN ”Tänä päivänä ei enää riitä, että olemme hyviä, jotta pysymme mukana Euroopan kilpailussa ja kilpailukykyisenä”, pohjustaa Bo Ranta, Sinebrychoffin tuotantojohtaja. ”Ei ole itsestään selvää, että menestymme, vaan meidän pitäisi olla jatkuvasti parempia, josta syntyikin hankkeemme kantava teema. Meidän tulee huolehtia, että kustannukset ja tuottavuus ovat paremmat kuin konsernin keskiarvo”, täydentää Ranta. IHMISTEN JOHTAMINEN Yhteistyömme ytimessä on ihmisten johtaminen ja heidän motivointinsa. Henkilöstö piti saada innostumaan ja löytämään yhdessä parempia tapoja toimia. Pelkkä tavaravirtojen ja logistiikan johtaminen ei riitä tuomaan poikkeuksellisia tuloksia. ”Kysymys on prosessista ennemmin kuin projektista – haluamme olla jatkuvasti parempia”, kertoo Ranta. +9,5% OPERATING EFFIENCY Valmennusten lisäksi tuotantolaitokselle perustettiin Jatkuvasti parempi - kahvila, jossa johto ja muu henkilöstö voivat keskustella valitusta teemasta. ”Kahvila on saanut hyvää palautetta ja siellä on syntynyt erittäin hyvää keskustelua. Tällä tavalla olemme saaneet johtoa läheisemmäksi ja liikkumaan enemmän henkilöstön parissa. Nyt olemme saaneet kiteytettyä ajatuksen helposti lähestyttävämpään ja positiivisempaan muotoon”, Ranta kertoo. Trainers’ House 2012 56
PAREMPI HITRATE ”Yhteistyömme Trainers’ Housen kanssa alkoi jo vuonna 2008, jolloin liiketaloudellinen tuloksemme oli heikko eikä markkinatilanteessa oikein pärjätty”, kertoo ketjujohtaja Mika Kakko. ”Lähdimme kartoittamaan erilaisia vaihtoehtoja yhteistyökumppaniksi, jonka avustuksella parantaisimme tulosta ja kasvattaisimme markkina-osuuksia. Trainers’ Housen erotti kilpailijoista aktiivisuus, jolla he meitä lähestyivät”, täydentää Kakko. LISÄÄ MYYNTIÄ Tavoitteeksi asetimme 20% nousun hitratessa ja keskiostoksen suuruudessa, ja näitä lähdimme yhdessä ratkomaan. ”Saavutetut tulokset ovat sitä, mitä lähdimme hakemaan: keskiostoksen suuruus on noussut 40% viimeisen neljän vuoden aikana. Hitraten suhteen meillä on vielä hieman tekemistä, mutta olemme jo lähellä 20% kehitystä”, tarkentaa Kakko. Yhteistyö Trainers’ Housen kanssa on sujunut mutkattomasti. ”Yhteistyöstämme on ollut selkeää lisäarvoa toimintaamme ja näin ollen olemme parantaneet asemaamme markkinassa huomattavasti. On ollut hienoa huomata, että Trainers’ Housella uskalletaan ja osataan uusiutua vuosittain. Olemme tehneet joka vuosi jotain uutta saman kattoteeman alla”, kertoo Kakko tyytyväisenä. Trainers’ House 2012 57
ASIAKASPALVELUSTA KILPAILUETUA ”Teimme johtoryhmä- ja hallitustasolla päätöksen viedä asiakaspalvelua askel eteenpäin, koska näimme sen strategisesti erittäin tärkeäksi kilpailutekijäksi. Tavoitteeksi asetimme ’yhdellä kontaktilla ongelma kuntoon’ kulttuurin”, kertoo Ville Kämäräinen, Forenomin asiakaspalvelujohtaja. RATKAISU ”Yhteistyömme rakenteessa oli oleellista se, että projekti oli jaksotettu riittävän pitkälle aikavälille ja että sen aikana oli useita tsekkipisteitä, joissa seurattiin tavoitteiden saavuttamista. Tällä tavalla saimme oikeasti vietyä asioita eteenpäin”, tähdentää Kämäräinen. ”Onnistumisen kannalta oli tärkeää myös se, että muutos markkinoitiin sisäisesti hyvin – toimiva asiakaspalvelu auttaa myös sisäisiä tiimejä onnistumaan omassa roolissaan”, jatkaa Kämäräinen. +30% LISÄMYYNTIÄ Asiakastyytyväisyydessä, palvelutasossa ja lisämyynnissä on saatu aikaa merkittäviä tasonnostoja. Asiakaspalvelun valmennuksissa mentiin repliikkitasolle – näin lisäpalvelumyynti saatiin osaksi puhelintyötä, ja lisämyynti on projektin aikana kasvanut yli 30%. Lisäksi olemme vakiinnuttaneet korkean palvelutason, joka esimerkiksi puhelujen osalta on noussut projektin aikana yli 95% tasolle. Samoin melkein puolet (44%) yhteydenotoista johtavat alustavaan varaukseen. Vastaavasti 3/4 alustavasta varauksesta päätyy kaupaksi. Trainers’ House 2012 58
TYÖLLE UUSI MERKITYS Uuden liikeidean tai konseptin käynnistys on aina haasteellinen tehtävä ja vie valtavasti energiaa. Alkuinnostuksen jälkeen hankkeesta vastaava työryhmä ei aina jaksa omin voimin kehittää ja jalostaa toimintamallia tarvittavalla tarmolla. HOK- Elannon uuden Terran kohdalla kasassa oli hyvät perusvälineet ja ammattitaitoinen porukka, mutta ensimmäisen vuoden jälkeen henkilöstön puhti hiipui reippaan alun jälkeen. Tämä oli selvästi havaittavissa mm. työyhteisötutkimuksen tuloksissa. Tavoitteenamme oli rakentaa Tuusulan Kodin Terraan johtamismalli, jonka myötä myymälä saataisiin uuteen nousuun. ERINOMAISET TULOKSET KAIKILLA MITTAREILLA Tuusulan myymälä otti omista edellisen vuoden tuloksistaan selvän irtioton. ”Ammattilaiset tarvitsevat taustatukea uusien hankkeiden tai muutosten läpiviemisessä. Itse on jokaisen hommansa hoidettava, mutta rinnalla kulkeva mentori tai tässä tapauksessa Trainers’ Housen konsultti on ollut korvaamaton apu tavoitteiden saavuttamisessa”, kertoo Antero Levänen, HR- johtaja, HOK-Elanto. Trainers’ House 2012 59
OSTOKÄYTTÄYTYMISEN MUUTOS Jopa 98 % uusista Premium-autoista myydään tehdastoimituksina, täysin räätälöitynä asiakkaan tarpeen mukaisesti. “Uudenlainen osto- käyttäytyminen asettaa myyntityölle uudenlaisen vivahteen. Se määrittelee, millä keinoilla myyjä pääsee asiakkaan maailmaan sisälle ja ymmärtää tämän todellisen tilanteen ja tarpeen”, kertoo Janne Hällfors, Audi Finlandin markkinointipäällikkö. ASIAKKAAN ILAHDUTTAMINEN KAIKILLA TASOILLA “Kehitystä on tapahtunut kaikilla myyntiprosessin osa-alueella ja jokainen niistä on noussut merkittävästi. Olemme saaneet kasvatettua markkinaosuuttamme ja mikä tärkeintä, kaikki asiakastyytyväisyyttä kuvaavat mittarit ovat nousseet merkittävästi“, kuvaa Hällfors tyytyväisenä. “Asiakastyytyväisyydessä olemme ohittaneet muut pohjoismaat ja Suomessa olemme Euroopan laajuisesti mallikelpoinen maa, jossa hoidamme asiat esimerkillisesti”, kertoo Hällfors. TULOKSELLISTA ETUMATKAA “Kaikki, mitä Audilla tehdään, pohjautuu arvoon ”Teknistä etumatkaa”, joka jakautuu kolmeen osa-alueeseen: urheilullisuus, hienostuneisuus ja edistyksellisyys. Tätä toteutamme kaikessa asiakas- ja myynti- työssämme”, päättää Hällfors. Trainers’ House 2012 60
ASIAKASKOKEMUKSEN JOHTAMINEN Yhteistyömme käynnistyi vuonna 2012, kun Kymenlaakson alueella viisi eri pankkia fuusioitui yhdeksi Kymenlaakson Osuuspankiksi. ”Näimme fuusiossa valtavasti mahdollisuuksia tuottaa parempaa asiakaspalvelua, kasvaa pankkina joka rakastaa asiakkaitaan ja joka toimii koko Kymenlaakson hyväksi”, pohjustaa Marjo Partio, Kymenlaakson Osuuspankin toimitusjohtaja. ”Yhteistyössä Trainers’ Housen kanssa rakensimme uuden pankin johtamiskulttuurin ja voittavan asiakaskokemuksen toimintatavan”, tarkentaa Partio. JOKAINEN ASIAKASKOHTAAMINEN ON MERKITYKSELLINEN Hyvän asiakaskokemuksen pohjalla on toimiva johtamiskulttuuri. Valmennuksissa olemme määritelleet uuden pankin tavoitteet, tahtotilan sekä yhteiset käytännöt. Esimiesten ja johdon voimin työstimme mallin siitä, mitä tarkoittaa hyvä johtaminen ja merkityksellinen asiakaskohtaaminen Kymenlaakson Osuuspankissa. Muutoksen tukena meillä on ollut esimiesten käsikirja, jossa kiteytimme asiakaskokemuksen johtamisen, valmentavan johtamisen sekä tunnelman johtamisen. ”Pankkitoimialalla on mullistava ajatus, että asiakas on toiminnan keskiössä, jossa toimitaan asiakkaan kumppanina ja luodaan hyvinvointia. Haluamme palvella asiakkaitamme lämpimästi, rohkeasti ja kannattavasti”, kertoo Partio. IHMISTEN PANKKI ”Yhteistyömme Trainers’ Housen kanssa on ollut hedelmällistä ja keskeisin oppi on ollut se, että vain tulevaisuutta voi johtaa. Silloin on mahdollisuus vaikuttaa onnistumiseen. Pitää johtaa paitsi ihmistä yksilötasolla, myös kohtaamisten vaikuttavuutta yksilötasolla”, kuvailee Partio. Kymenlaakson Osuuspankissa on ollut onnistumisia – asiakaskohtaamisen määrä on kasvanut ja pankki on saanut lukuisia uusia asiakkaita. ”Olemme onnistuneet luomaan pankin, joka vetää ihmisiä puoleensa: ihmisten pankin”, kuvailee Partio. ”Nyt olemme rakentaneet vahvan pohjan ja vuodelta 2013 odotamme vahvoja tuloksia”, päättää Partio. 61 Trainers’ House 2012 61
Volkswagen on markkinaosuudeltaan Baltian ykkönen ja vuoden 2011 tulos on yrityksen kaikkien aikojen ennätys. Yhteistyölle määritellyt tavoitteet saavutettiin ja tulostavoitteet ylitettiin reilusti. VOLKSWAGEN-MAAHANTUOJA BALTIAN YKKÖSEKSI Yhteistyö alkoi tammikuussa 2009. Perusasiat olivat huonolla tolalla, yt-neuvottelut painoivat niskassa, henkilöstöllä ei ollut yhteisiä kirkkaita tavoitteita, toimintatavat olivat kirjavia ja lojaliteetit kaiken kaikkiaan epämääräisiä. TAVOITTEENA KANNATTAVA KASVU Tavoitteenamme oli kääntää liiketoiminta kannattavaan kasvuun: auttaa liiketoiminta yli pahimman, varmistaa toiminnan jatkuvuus ja valmistautua uuteen nousuun. Kahden ja puolen vuoden aikana saimme yhdessä aikaan seuraavaa: • Kiteytimme vision ja määrittelimme mittarit sen toteutumiselle. • Paloittelimme vision toimintokohtaisiksi vuositavoitteiksi. • Synnytimme ja jalkautimme strategian. • Yhdenmukaistimme toimintatapoja. • Nostimme johtajuuden tasoa keskittymällä tulevaisuuteen ja tuloksiin johtavaan tekemiseen. • Valmensimme jälleenmyyjien johtajia. • Määrittelimme Auto Group Balticin mission sekä yrityksen arvot. BALTIAN YKKÖNEN Yhteistyön tulokset ovat rohkaisevat. Henkilöstö on poikkeuksellisen yhtenäinen. Henki on erinomainen kovista ajoista ja suuresta epävarmuudesta huolimatta. Suhteet jälleenmyyjiin ovat parantuneet merkittävästi. Määritellyt tavoitteet saavutettiin ja tulostavoitteet ylitettiin reilusti. Volkswagen on markkinaosuudeltaan Baltian ykkönen ja vuoden 2011 tulos on yrityksen kaikkien aikojen ennätys. Trainers’ House 2011 62
EROTTUVA PALVELUKONSEPTI Yhteistyön tavoitteiksi asetettiin asiakastyytyväisyyden ja -lojaliteetin kasvattaminen. Lisäksi tavoitteina oli kasvattaa työntekijöiden ammattiylpeyttä, lisätä henkilöstötyytyväisyyttä sekä antaa työkaluja arjen asiakaspalvelu- ja esimiestyöhön. Onnistumisen mittareiksi valittiin asiakas- ja henkilöstötyytyväisyyden kasvu. Ensimmäisessä työvaiheessa määriteltiin erottuva vastaanoton asiakaspalvelukonsepti. Sen jälkeen valmennettiin sekä esimiehet että asiakaspalveluhenkilökunta toimimaan yhdessä rakennetun mallin mukaisesti. Erikseen koulutettujen sisäisten valmentajien tehtävänä on pitää yllä muutosta. INTOHIMOISTA MUUTOSVOIMAA Tulokset olivat erinomaisia. Rakensimme yhdessä kilpailijoista erottuvan ja toimipaikasta toiseen ulottuvan tavan palvella asiakkaat vastaanotossa. Sisäiset valmentajat veivät muutosta rivakasti eteenpäin arjessa. Asiakaspalveluhenkilöstö innostui työstään uudestaan. Esimiesten osaaminen erityisesti tekemisen laadun ja palvelun johtamisessa kasvoi. Koko joukkueen tyytyväisyys työhön lisääntyi merkittävästi, ja porukka syttyi yhdessä asiakaskokemuksen jatkuvaan parantamiseen. Työn vaikutukset näkyivät nopeasti asiakastyössä. Asiakaspalvelun saama yleisarvosana nousi huippulukemiin, 4,86/5,00. ”Terveystalon tavoitteena on tarjota asiakkailleen odotukset ylittävä palvelukokemus. Yhteistyö Trainers’ Housen kanssa on ollut erittäin antoisaa. Apunamme ovat olleet palvelukokemuksen kehittämisen ja valmentamisen ammattilaiset. Työn hedelmät ovat näkyneet niin asiakas- kuin henkilöstötyytyväisyyden tuloksissa. Hankkeen myötä asiakaspalvelu ymmärretään Terveystalossa aiempaa selvästi laajemmin. Asiakaspalvelu on kaikkien terveystalolaisten yhteinen asia!” Asiakaspalvelujohtaja Anne Riska Trainers’ House 2011 63
TAVOITTEENA PARANTAA KALUSTON LIIKKUVUUTTA Pitkän aikavälin tavoitteena oli parantaa kaluston liikkuvuutta ja optimoida Cramon käyttöpääomaa. Lyhyen aikavälin tavoitteena oli rakentaa toimipisteille paikallisiin markkinoihin ja kulttuuriin sopiva toimintamalli Pohjoismaiden mallia soveltaen. Lisäksi tehtävänä oli rakentaa toimintatapa Cramon parhaiden käytäntöjen tunnistamiseen ja jalkauttamiseen. MONIKANSALLINEN PROJEKTIRYHMÄ Yhteistyötä ohjasi avainhenkilöiden muodostama monikansallinen projektiryhmä. Ryhmä määritteli paikallisesti sovellettavissa olevat parhaat käytännöt sekä varmisti, että Baltiassa käytössä oleva tietojärjestelmä tukee arjen uusia toimintatapoja. Loimme myös paikalliselle johdolle työkalut muutoksen läpiviemiseksi. Avainasemassa olevat vuokraustoimipisteiden esimiehet raportoivat operaation etenemisestä arjessa myös Trainers’ Housen tiimille säännöllisesti. TULOKSENA KORKEA KÄYTTÖASTE Tulokset ovat olleet erittäin hyviä kaikkien kohdemaiden toimipisteissä. Toimipisteiden esimiehillä on käytössään huomattavasti parempaa ja ajankohtaisempaa tietoa kaluston käyttöasteesta. Esimiehet johtavat toimipisteidensä toimintaa ja ihmisiä systemaattisemmin ja tarkemman tiedon pohjalta. Asiakas saa nopeampaa palvelua ja oikeaa tietoa kaluston tilasta. Asiakaspalvelun virheiden määrä on laskenut. Projektin myötä kaluston tuottavuus on parantunut, sen hallinta on kokonaisuutena helpottunut ja näkyvyys epäkohtiin parantunut. Lisäksi Pohjoismaiden ja Baltian toimipisteiden toimintatavat ovat nyt keskenään yhtenäisemmät. Tämä mahdollistaa toiminnan paremman suunnittelun ja nopeamman päätöksenteon myös pääkonttorin taholta. Parhaat harjoittelevat koko ajan. Työ jatkuu Cramolle luodun parhaiden käytäntöjen tunnistamisen ja jalkauttamisen toimintamallin avulla. • Näkyvyys kaluston käyttöasteeseen parantui merkittävästi • Ihmisten systemaattinen johtaminen helpottui • Kaluston tuottavuus kasvoi • Suunnittelu helpottui ja päätöksenteko nopeutui • Asiakkaat saavat nopeampaa ja parempaa palvelua Trainers’ House 2011 64
Tavoitteena oli parantaa jäsenten kokonaiskuntoa sekä ennaltaehkäistä työkyvyn häiriöitä. Lisäksi osallistujat halusivat tunnistaa nykyistä paremmin stressi- ja väsymysoireet sekä yksilö- että yhteisötasolla. Rakensimme 6kk pituisen energiaohjelman, joka otti kokonaisvaltaisesti kantaa oman ja alaisten työkyvyn johtamiseen - ihmisten kykyyn oivaltaa hyvinvoinnin merkitys ja keinot vaikuttaa siihen itse. Keskityimme kahteen pääasiaan; johtoryhmäläisten kykyyn sovittaa oma elämän- ja työrytmi työkykyä tukevaksi sekä johtoryhmän kykyyn nähdä kanssaihmisten työkyvyn tilanne ja puuttua siihen. Liikkeelle lähdettiin tosiasioihin perustuen. Osallistujille tehtiin Firstbeat Hyvinvointikartoitus ennen ohjelmaa ja sen jälkeen. Fyysinen kunto ja kehonkoostumus mitattiin valmennus- kokonaisuuden alussa, puolivälissä ja lopussa. 6kk pituisella liikuntaohjelmalla vahvistettiin henkilökohtaisen kunnon lisäksi ryhmän yhteisöllisyyttä sekä varmistettiin oman työkyvyn parantamisen systemaattisuus. Ohjelman osana toteutetut valmennukselliset osuudet tukivat ravitsemus-, uni- ja liikuntatottumusten muokkaamista tavoitteiden mukaiseen suuntaan. PAREMPI KUNTO JA TEHOKKAAMPI PALAUTUMINEN Yhteiset valmennukset, fyysisen kunnon parantaminen, tehokkaammat stressinhallintakeinot ja terveellisten elämäntapojen huomiointi toivat haastavaa johtoryhmätyötä tekevien työskentelyyn lisää myönteistä energiaa. Voimavarojen palautuminen lisääntyi selvästi. Heikosti palauttavien vuorokausien osuus väheni ohjelman aikana 12 prosenttiyksiköllä. Lihaskunto parani lähes neljänneksellä, ja kestävyyskunto koheni yli 15 prosenttia. ”Johtoryhmän kokemukset ohjelmasta olivat niin positiiviset, että se päätettiin laajentaa kattamaan koko henkilöstö. Henkilöstön ohjelman toteutus alkaa helmikuussa 2012.” Oraclen henkilöstöjohtaja Erkki Lehto Vaativan työelämän ja yksityiselämän yhdistäminen on tämän päivän huippuammattilaisen haaste. Oracle Finlandin johtoryhmä halusi virittää itsensä parempaan iskuun. Trainers’ House 2011 65
Yhteistyömme tavoitteena oli asiakkuuteen liittyvien strategioiden muuntaminen osaksi henkilökunnan arkea. Palveluidentiteetiksi muodostui Peace of Mind. Sen tavoitteena on synnyttää hektisessä matkustus- ja työympäristössä mielenrauhaa jokaisessa kohtaamisessa niin ulkoisen kuin sisäisenkin asiakkaan kanssa. Tehtävänämme oli liittää syntynyt palveluidentiteetti osaksi asiakkaan koko matkustusprosessia sekä jalkauttaa se osaksi Finnairin asiakaspalveluhenkilökunnan että reittikohteiden kenttien maapalvelu- kumppaneiden arkea. Lopuksi tehtävänämme oli siirtää kulttuurimuutoksen johtaminen ja edelleen työstäminen Finnairin omalle henkilökunnalle. Kaikki asiakaspalveluun vaikuttavat esimiehet sekä koko asiakaspalveluhenkilökunta: • Valmensimme esimiehet johtamaan uudenlaista asiakaspalvelua. • Valitsimme 66 yhtiön sisäistä valmentajaa, joiden tehtävänä oli palvelukonseptivalmennus sekä omalle että ulkokenttien henkilökunnalle. • Syksyn aikana lentäjien testiryhmä määritteli tavat, joilla lentäjät voivat palvella asiakasta odotukset ylittävästi vaarantamatta normaaleja työtehtäviensä suorittamista. • Käytimme luovia keinoja kulttuurimuutoksesta, sen etenemisestä ja onnistumisista viestimiseeni. Työtä leimasivat voimakas henkilökunnan osallistaminen, läpinäkyvyys ja nopea päätöksenteko. Työ tehtiin asiakkaan tiloissa, joissa oli mahdollisuus tavata KULTTUURIMUUTOS ON EDENNYT ERINOMAISESTI Lähes 90 % kaikista asiakaspalveluhenkilöistä oli vuoden 2011 aikana valmennettu tavoiteltuun palvelukulttuuriin. Peace of Mind on palvelutavoitteena ja terminä tuttu koko asiakaspalveluhenkilökunnalle. Myönteisten asiakaspalautteiden määrä on prosessin aikana nelinkertaistunut. Kielteisten palautteiden määrä on laskenut noin kuudenneksen. Lisäksi palvelukulttuurimuutos on sisällytetty kaikkiin Finnairissa toteutettaviin koulutusohjelmiin, ja palvelukokemuksen johtaminen on selvästi parantunut. Asiakas on palautettu oikealle paikalleen – ajattelun ja toiminnan keskiöön. Finnair päivitti strategiansa sekä aloitti brändiuudistuksen vuosina 2009-2010. Tavoitteena on synnyttää hektisessä matkustus- ja työympäristössä mielenrauhaa jokaisessa kohtaamisessa niin ulkoisen kuin sisäisenkin asiakkaan kanssa. Trainers’ House 2011 66
Trainers' House vuosikertomus 2015

Recommended

Trainers' House 2014
Trainers' House 2014Trainers' House 2014
Trainers' House 2014
Trainers' House Oyj
 
TyöSyke Oy:n strategia
TyöSyke Oy:n strategiaTyöSyke Oy:n strategia
TyöSyke Oy:n strategia
TyöSyke Oy
 
Hannele Koski: Muotosjohtajuus toimintaympäristön kehittämisessä
Hannele Koski: Muotosjohtajuus toimintaympäristön kehittämisessäHannele Koski: Muotosjohtajuus toimintaympäristön kehittämisessä
Hannele Koski: Muotosjohtajuus toimintaympäristön kehittämisessä
THL
 
Kuntoutussäätiön koulutukset
Kuntoutussäätiön koulutuksetKuntoutussäätiön koulutukset
Kuntoutussäätiön koulutukset
Kuntoutussäätiö (Rehabilitation Foundation)
 
Ville saarikoski kehittäminen ei ole monimutkaista
Ville saarikoski kehittäminen ei ole monimutkaistaVille saarikoski kehittäminen ei ole monimutkaista
Ville saarikoski kehittäminen ei ole monimutkaista
Ville Saarikoski
 
Kuntoutussäätiön tutkimus- ja kehittämishankkeet 2014-15
Kuntoutussäätiön tutkimus- ja kehittämishankkeet 2014-15Kuntoutussäätiön tutkimus- ja kehittämishankkeet 2014-15
Kuntoutussäätiön tutkimus- ja kehittämishankkeet 2014-15
Kuntoutussäätiö (Rehabilitation Foundation)
 
Työllistymisen edistäminen uudessa TEAK-kuntoutuksessa – Tutkimuksen lähtökoh...
Työllistymisen edistäminen uudessa TEAK-kuntoutuksessa – Tutkimuksen lähtökoh...Työllistymisen edistäminen uudessa TEAK-kuntoutuksessa – Tutkimuksen lähtökoh...
Työllistymisen edistäminen uudessa TEAK-kuntoutuksessa – Tutkimuksen lähtökoh...
Kelan tutkimus / Research at Kela
 
Työelämä 2020 -verkostotapaaminen 20.4.2016
Työelämä 2020 -verkostotapaaminen 20.4.2016Työelämä 2020 -verkostotapaaminen 20.4.2016
Työelämä 2020 -verkostotapaaminen 20.4.2016
Kuntoutussäätiö (Rehabilitation Foundation)
 

Recommended

Trainers' House 2014
Trainers' House 2014Trainers' House 2014
Trainers' House 2014
Trainers' House Oyj
 
TyöSyke Oy:n strategia
TyöSyke Oy:n strategiaTyöSyke Oy:n strategia
TyöSyke Oy:n strategia
TyöSyke Oy
 
Hannele Koski: Muotosjohtajuus toimintaympäristön kehittämisessä
Hannele Koski: Muotosjohtajuus toimintaympäristön kehittämisessäHannele Koski: Muotosjohtajuus toimintaympäristön kehittämisessä
Hannele Koski: Muotosjohtajuus toimintaympäristön kehittämisessä
THL
 
Kuntoutussäätiön koulutukset
Kuntoutussäätiön koulutuksetKuntoutussäätiön koulutukset
Kuntoutussäätiön koulutukset
Kuntoutussäätiö (Rehabilitation Foundation)
 
Ville saarikoski kehittäminen ei ole monimutkaista
Ville saarikoski kehittäminen ei ole monimutkaistaVille saarikoski kehittäminen ei ole monimutkaista
Ville saarikoski kehittäminen ei ole monimutkaista
Ville Saarikoski
 
Kuntoutussäätiön tutkimus- ja kehittämishankkeet 2014-15
Kuntoutussäätiön tutkimus- ja kehittämishankkeet 2014-15Kuntoutussäätiön tutkimus- ja kehittämishankkeet 2014-15
Kuntoutussäätiön tutkimus- ja kehittämishankkeet 2014-15
Kuntoutussäätiö (Rehabilitation Foundation)
 
Työllistymisen edistäminen uudessa TEAK-kuntoutuksessa – Tutkimuksen lähtökoh...
Työllistymisen edistäminen uudessa TEAK-kuntoutuksessa – Tutkimuksen lähtökoh...Työllistymisen edistäminen uudessa TEAK-kuntoutuksessa – Tutkimuksen lähtökoh...
Työllistymisen edistäminen uudessa TEAK-kuntoutuksessa – Tutkimuksen lähtökoh...
Kelan tutkimus / Research at Kela
 
Työelämä 2020 -verkostotapaaminen 20.4.2016
Työelämä 2020 -verkostotapaaminen 20.4.2016Työelämä 2020 -verkostotapaaminen 20.4.2016
Työelämä 2020 -verkostotapaaminen 20.4.2016
Kuntoutussäätiö (Rehabilitation Foundation)
 
Spirit 2/2018
Spirit 2/2018Spirit 2/2018
Spirit 2/2018
Corporate Spirit Ltd
 
Menestyksen tyokalut osa_5
Menestyksen tyokalut osa_5Menestyksen tyokalut osa_5
Menestyksen tyokalut osa_5
Erkki J. Anttila
 
Change management-training-s1-final fi
Change management-training-s1-final fiChange management-training-s1-final fi
Change management-training-s1-final fiEnterpriseCulturalHeritage
 
Ikäihmisen tulostähti palvelumuotoilussa 0516
Ikäihmisen tulostähti palvelumuotoilussa 0516Ikäihmisen tulostähti palvelumuotoilussa 0516
Ikäihmisen tulostähti palvelumuotoilussa 0516
Uusia Network Oy
 
Bm hki13
Bm hki13Bm hki13
Bm hki13Matti Leskinen
 
Kuntoutusäätiön strategia 2016-2020
Kuntoutusäätiön strategia 2016-2020Kuntoutusäätiön strategia 2016-2020
Kuntoutusäätiön strategia 2016-2020
Kuntoutussäätiö (Rehabilitation Foundation)
 
LOISTO-palvelu
LOISTO-palveluLOISTO-palvelu
LOISTO-palvelu
Sovelto
 
Reset Solutions
Reset SolutionsReset Solutions
Reset Solutions
Jarkko Tirronen
 
Konsultaatiotyö työelämän kehittämisen tukena Peitsalo 2013
Konsultaatiotyö työelämän kehittämisen tukena Peitsalo 2013Konsultaatiotyö työelämän kehittämisen tukena Peitsalo 2013
Konsultaatiotyö työelämän kehittämisen tukena Peitsalo 2013
Peter Peitsalo
 
Tekesin asiakastyön käsikirjan esitysaineisto
Tekesin asiakastyön käsikirjan esitysaineistoTekesin asiakastyön käsikirjan esitysaineisto
Tekesin asiakastyön käsikirjan esitysaineisto
Tekes
 
Asiakaspalvelun lyhyt ulkoistusopas - Sentraali
Asiakaspalvelun lyhyt ulkoistusopas - SentraaliAsiakaspalvelun lyhyt ulkoistusopas - Sentraali
Asiakaspalvelun lyhyt ulkoistusopas - Sentraali
Sentraali (Oy Eniro Finland Ab)
 
Pirjo Ståhle: Muutosta tarvitaan, tapahtuuko se itsestään?
Pirjo Ståhle: Muutosta tarvitaan, tapahtuuko se itsestään?Pirjo Ståhle: Muutosta tarvitaan, tapahtuuko se itsestään?
Pirjo Ståhle: Muutosta tarvitaan, tapahtuuko se itsestään?
Valtiokonttori / Statskontoret / State Treasury of Finland
 
16.5.2017 Seminaarin työkirja
16.5.2017 Seminaarin työkirja16.5.2017 Seminaarin työkirja
16.5.2017 Seminaarin työkirja
Työterveyslaitos
 
Strategiaprosessi ja seuranta
Strategiaprosessi ja seurantaStrategiaprosessi ja seuranta
Strategiaprosessi ja seuranta
Kirsi Kellokangas
 
Kulttuurikäsikirja
KulttuurikäsikirjaKulttuurikäsikirja
Kulttuurikäsikirja
Iina Hämäläinen
 
Työkykyjohtamisen evoluutio
Työkykyjohtamisen evoluutioTyökykyjohtamisen evoluutio
Työkykyjohtamisen evoluutio
Topi Valtakoski
 
SPIRIT asiakaslehti 3 2017
SPIRIT asiakaslehti 3 2017SPIRIT asiakaslehti 3 2017
SPIRIT asiakaslehti 3 2017
Corporate Spirit Ltd
 
Vetotoimaisin työelämän kumppani – vastuullisesti sinua varten – Ilmarinen
Vetotoimaisin työelämän kumppani – vastuullisesti sinua varten – IlmarinenVetotoimaisin työelämän kumppani – vastuullisesti sinua varten – Ilmarinen
Vetotoimaisin työelämän kumppani – vastuullisesti sinua varten – Ilmarinen
Ilmarinen
 
Miten rakentaa ajatusjohtajuutta analytiikalla?
Miten rakentaa ajatusjohtajuutta analytiikalla?Miten rakentaa ajatusjohtajuutta analytiikalla?
Miten rakentaa ajatusjohtajuutta analytiikalla?
marketing_clinic
 
13.3.2018 Aivotyo toimivaksi esite
13.3.2018 Aivotyo toimivaksi esite13.3.2018 Aivotyo toimivaksi esite
13.3.2018 Aivotyo toimivaksi esite
Työterveyslaitos
 
Hyvä soittotarina - Trainers' House
Hyvä soittotarina - Trainers' HouseHyvä soittotarina - Trainers' House
Hyvä soittotarina - Trainers' House
Trainers' House Oyj
 
Case Suomen Lähikauppa - Trainers House Change management success stories
Case Suomen Lähikauppa - Trainers House Change management success storiesCase Suomen Lähikauppa - Trainers House Change management success stories
Case Suomen Lähikauppa - Trainers House Change management success stories
Trainers' House Oyj
 

More Related Content

Similar to Trainers' House vuosikertomus 2015

Spirit 2/2018
Spirit 2/2018Spirit 2/2018
Spirit 2/2018
Corporate Spirit Ltd
 
Menestyksen tyokalut osa_5
Menestyksen tyokalut osa_5Menestyksen tyokalut osa_5
Menestyksen tyokalut osa_5
Erkki J. Anttila
 
Ikäihmisen tulostähti palvelumuotoilussa 0516
Ikäihmisen tulostähti palvelumuotoilussa 0516Ikäihmisen tulostähti palvelumuotoilussa 0516
Ikäihmisen tulostähti palvelumuotoilussa 0516
Uusia Network Oy
 
Kuntoutusäätiön strategia 2016-2020
Kuntoutusäätiön strategia 2016-2020Kuntoutusäätiön strategia 2016-2020
Kuntoutusäätiön strategia 2016-2020
Kuntoutussäätiö (Rehabilitation Foundation)
 
LOISTO-palvelu
LOISTO-palveluLOISTO-palvelu
LOISTO-palvelu
Sovelto
 
Reset Solutions
Reset SolutionsReset Solutions
Reset Solutions
Jarkko Tirronen
 
Konsultaatiotyö työelämän kehittämisen tukena Peitsalo 2013
Konsultaatiotyö työelämän kehittämisen tukena Peitsalo 2013Konsultaatiotyö työelämän kehittämisen tukena Peitsalo 2013
Konsultaatiotyö työelämän kehittämisen tukena Peitsalo 2013
Peter Peitsalo
 
Tekesin asiakastyön käsikirjan esitysaineisto
Tekesin asiakastyön käsikirjan esitysaineistoTekesin asiakastyön käsikirjan esitysaineisto
Tekesin asiakastyön käsikirjan esitysaineisto
Tekes
 
Asiakaspalvelun lyhyt ulkoistusopas - Sentraali
Asiakaspalvelun lyhyt ulkoistusopas - SentraaliAsiakaspalvelun lyhyt ulkoistusopas - Sentraali
Asiakaspalvelun lyhyt ulkoistusopas - Sentraali
Sentraali (Oy Eniro Finland Ab)
 
Pirjo Ståhle: Muutosta tarvitaan, tapahtuuko se itsestään?
Pirjo Ståhle: Muutosta tarvitaan, tapahtuuko se itsestään?Pirjo Ståhle: Muutosta tarvitaan, tapahtuuko se itsestään?
Pirjo Ståhle: Muutosta tarvitaan, tapahtuuko se itsestään?
Valtiokonttori / Statskontoret / State Treasury of Finland
 
16.5.2017 Seminaarin työkirja
16.5.2017 Seminaarin työkirja16.5.2017 Seminaarin työkirja
16.5.2017 Seminaarin työkirja
Työterveyslaitos
 
Strategiaprosessi ja seuranta
Strategiaprosessi ja seurantaStrategiaprosessi ja seuranta
Strategiaprosessi ja seuranta
Kirsi Kellokangas
 
Kulttuurikäsikirja
KulttuurikäsikirjaKulttuurikäsikirja
Kulttuurikäsikirja
Iina Hämäläinen
 
Työkykyjohtamisen evoluutio
Työkykyjohtamisen evoluutioTyökykyjohtamisen evoluutio
Työkykyjohtamisen evoluutio
Topi Valtakoski
 
SPIRIT asiakaslehti 3 2017
SPIRIT asiakaslehti 3 2017SPIRIT asiakaslehti 3 2017
SPIRIT asiakaslehti 3 2017
Corporate Spirit Ltd
 
Vetotoimaisin työelämän kumppani – vastuullisesti sinua varten – Ilmarinen
Vetotoimaisin työelämän kumppani – vastuullisesti sinua varten – IlmarinenVetotoimaisin työelämän kumppani – vastuullisesti sinua varten – Ilmarinen
Vetotoimaisin työelämän kumppani – vastuullisesti sinua varten – Ilmarinen
Ilmarinen
 
Miten rakentaa ajatusjohtajuutta analytiikalla?
Miten rakentaa ajatusjohtajuutta analytiikalla?Miten rakentaa ajatusjohtajuutta analytiikalla?
Miten rakentaa ajatusjohtajuutta analytiikalla?
marketing_clinic
 
13.3.2018 Aivotyo toimivaksi esite
13.3.2018 Aivotyo toimivaksi esite13.3.2018 Aivotyo toimivaksi esite
13.3.2018 Aivotyo toimivaksi esite
Työterveyslaitos
 

Similar to Trainers' House vuosikertomus 2015 (20)

Spirit 2/2018
Spirit 2/2018Spirit 2/2018
Spirit 2/2018
 
Menestyksen tyokalut osa_5
Menestyksen tyokalut osa_5Menestyksen tyokalut osa_5
Menestyksen tyokalut osa_5
 
Change management-training-s1-final fi
Change management-training-s1-final fiChange management-training-s1-final fi
Change management-training-s1-final fi
 
Ikäihmisen tulostähti palvelumuotoilussa 0516
Ikäihmisen tulostähti palvelumuotoilussa 0516Ikäihmisen tulostähti palvelumuotoilussa 0516
Ikäihmisen tulostähti palvelumuotoilussa 0516
 
Bm hki13
Bm hki13Bm hki13
Bm hki13
 
Kuntoutusäätiön strategia 2016-2020
Kuntoutusäätiön strategia 2016-2020Kuntoutusäätiön strategia 2016-2020
Kuntoutusäätiön strategia 2016-2020
 
LOISTO-palvelu
LOISTO-palveluLOISTO-palvelu
LOISTO-palvelu
 
Reset Solutions
Reset SolutionsReset Solutions
Reset Solutions
 
Konsultaatiotyö työelämän kehittämisen tukena Peitsalo 2013
Konsultaatiotyö työelämän kehittämisen tukena Peitsalo 2013Konsultaatiotyö työelämän kehittämisen tukena Peitsalo 2013
Konsultaatiotyö työelämän kehittämisen tukena Peitsalo 2013
 
Tekesin asiakastyön käsikirjan esitysaineisto
Tekesin asiakastyön käsikirjan esitysaineistoTekesin asiakastyön käsikirjan esitysaineisto
Tekesin asiakastyön käsikirjan esitysaineisto
 
Asiakaspalvelun lyhyt ulkoistusopas - Sentraali
Asiakaspalvelun lyhyt ulkoistusopas - SentraaliAsiakaspalvelun lyhyt ulkoistusopas - Sentraali
Asiakaspalvelun lyhyt ulkoistusopas - Sentraali
 
Pirjo Ståhle: Muutosta tarvitaan, tapahtuuko se itsestään?
Pirjo Ståhle: Muutosta tarvitaan, tapahtuuko se itsestään?Pirjo Ståhle: Muutosta tarvitaan, tapahtuuko se itsestään?
Pirjo Ståhle: Muutosta tarvitaan, tapahtuuko se itsestään?
 
16.5.2017 Seminaarin työkirja
16.5.2017 Seminaarin työkirja16.5.2017 Seminaarin työkirja
16.5.2017 Seminaarin työkirja
 
Strategiaprosessi ja seuranta
Strategiaprosessi ja seurantaStrategiaprosessi ja seuranta
Strategiaprosessi ja seuranta
 
Kulttuurikäsikirja
KulttuurikäsikirjaKulttuurikäsikirja
Kulttuurikäsikirja
 
Työkykyjohtamisen evoluutio
Työkykyjohtamisen evoluutioTyökykyjohtamisen evoluutio
Työkykyjohtamisen evoluutio
 
SPIRIT asiakaslehti 3 2017
SPIRIT asiakaslehti 3 2017SPIRIT asiakaslehti 3 2017
SPIRIT asiakaslehti 3 2017
 
Vetotoimaisin työelämän kumppani – vastuullisesti sinua varten – Ilmarinen
Vetotoimaisin työelämän kumppani – vastuullisesti sinua varten – IlmarinenVetotoimaisin työelämän kumppani – vastuullisesti sinua varten – Ilmarinen
Vetotoimaisin työelämän kumppani – vastuullisesti sinua varten – Ilmarinen
 
Miten rakentaa ajatusjohtajuutta analytiikalla?
Miten rakentaa ajatusjohtajuutta analytiikalla?Miten rakentaa ajatusjohtajuutta analytiikalla?
Miten rakentaa ajatusjohtajuutta analytiikalla?
 
13.3.2018 Aivotyo toimivaksi esite
13.3.2018 Aivotyo toimivaksi esite13.3.2018 Aivotyo toimivaksi esite
13.3.2018 Aivotyo toimivaksi esite
 

More from Trainers' House Oyj

Hyvä soittotarina - Trainers' House
Hyvä soittotarina - Trainers' HouseHyvä soittotarina - Trainers' House
Hyvä soittotarina - Trainers' House
Trainers' House Oyj
 
Case Suomen Lähikauppa - Trainers House Change management success stories
Case Suomen Lähikauppa - Trainers House Change management success storiesCase Suomen Lähikauppa - Trainers House Change management success stories
Case Suomen Lähikauppa - Trainers House Change management success stories
Trainers' House Oyj
 
Trainers' House Muutosjohtamisen menestystarinoita CASE Nestlé
Trainers' House Muutosjohtamisen menestystarinoita CASE NestléTrainers' House Muutosjohtamisen menestystarinoita CASE Nestlé
Trainers' House Muutosjohtamisen menestystarinoita CASE NestléTrainers' House Oyj
 
Trainers' Housen Muutosjohtamisen Menestystarinoita - CASE Zehnder
Trainers' Housen Muutosjohtamisen Menestystarinoita - CASE ZehnderTrainers' Housen Muutosjohtamisen Menestystarinoita - CASE Zehnder
Trainers' Housen Muutosjohtamisen Menestystarinoita - CASE Zehnder
Trainers' House Oyj
 
Trainers' House Change Managements Success Stories, case Kotipizza
Trainers' House Change Managements Success Stories, case KotipizzaTrainers' House Change Managements Success Stories, case Kotipizza
Trainers' House Change Managements Success Stories, case Kotipizza
Trainers' House Oyj
 
Trainers' Housen muutosjohtamisen menestystarinoita case Kotipizza
Trainers' Housen muutosjohtamisen menestystarinoita case KotipizzaTrainers' Housen muutosjohtamisen menestystarinoita case Kotipizza
Trainers' Housen muutosjohtamisen menestystarinoita case Kotipizza
Trainers' House Oyj
 
Muutosjohtamisen menestystarinoita Case Marimekko
Muutosjohtamisen menestystarinoita Case MarimekkoMuutosjohtamisen menestystarinoita Case Marimekko
Muutosjohtamisen menestystarinoita Case Marimekko
Trainers' House Oyj
 
Trainers' House - Muutosjohtamisen menestystarinoita Teosto
Trainers' House - Muutosjohtamisen menestystarinoita TeostoTrainers' House - Muutosjohtamisen menestystarinoita Teosto
Trainers' House - Muutosjohtamisen menestystarinoita Teosto
Trainers' House Oyj
 
Trainers' House - Muutosjohtamisen menestystarinoita Suomen Lähikauppa
Trainers' House - Muutosjohtamisen menestystarinoita Suomen LähikauppaTrainers' House - Muutosjohtamisen menestystarinoita Suomen Lähikauppa
Trainers' House - Muutosjohtamisen menestystarinoita Suomen Lähikauppa
Trainers' House Oyj
 
Trainers' Housen Ignis-uusasiakashankinta
Trainers' Housen Ignis-uusasiakashankintaTrainers' Housen Ignis-uusasiakashankinta
Trainers' Housen Ignis-uusasiakashankinta
Trainers' House Oyj
 
Trainers' House vuosikertomus 2014
Trainers' House vuosikertomus 2014Trainers' House vuosikertomus 2014
Trainers' House vuosikertomus 2014
Trainers' House Oyj
 

More from Trainers' House Oyj (11)

Hyvä soittotarina - Trainers' House
Hyvä soittotarina - Trainers' HouseHyvä soittotarina - Trainers' House
Hyvä soittotarina - Trainers' House
 
Case Suomen Lähikauppa - Trainers House Change management success stories
Case Suomen Lähikauppa - Trainers House Change management success storiesCase Suomen Lähikauppa - Trainers House Change management success stories
Case Suomen Lähikauppa - Trainers House Change management success stories
 
Trainers' House Muutosjohtamisen menestystarinoita CASE Nestlé
Trainers' House Muutosjohtamisen menestystarinoita CASE NestléTrainers' House Muutosjohtamisen menestystarinoita CASE Nestlé
Trainers' House Muutosjohtamisen menestystarinoita CASE Nestlé
 
Trainers' Housen Muutosjohtamisen Menestystarinoita - CASE Zehnder
Trainers' Housen Muutosjohtamisen Menestystarinoita - CASE ZehnderTrainers' Housen Muutosjohtamisen Menestystarinoita - CASE Zehnder
Trainers' Housen Muutosjohtamisen Menestystarinoita - CASE Zehnder
 
Trainers' House Change Managements Success Stories, case Kotipizza
Trainers' House Change Managements Success Stories, case KotipizzaTrainers' House Change Managements Success Stories, case Kotipizza
Trainers' House Change Managements Success Stories, case Kotipizza
 
Trainers' Housen muutosjohtamisen menestystarinoita case Kotipizza
Trainers' Housen muutosjohtamisen menestystarinoita case KotipizzaTrainers' Housen muutosjohtamisen menestystarinoita case Kotipizza
Trainers' Housen muutosjohtamisen menestystarinoita case Kotipizza
 
Muutosjohtamisen menestystarinoita Case Marimekko
Muutosjohtamisen menestystarinoita Case MarimekkoMuutosjohtamisen menestystarinoita Case Marimekko
Muutosjohtamisen menestystarinoita Case Marimekko
 
Trainers' House - Muutosjohtamisen menestystarinoita Teosto
Trainers' House - Muutosjohtamisen menestystarinoita TeostoTrainers' House - Muutosjohtamisen menestystarinoita Teosto
Trainers' House - Muutosjohtamisen menestystarinoita Teosto
 
Trainers' House - Muutosjohtamisen menestystarinoita Suomen Lähikauppa
Trainers' House - Muutosjohtamisen menestystarinoita Suomen LähikauppaTrainers' House - Muutosjohtamisen menestystarinoita Suomen Lähikauppa
Trainers' House - Muutosjohtamisen menestystarinoita Suomen Lähikauppa
 
Trainers' Housen Ignis-uusasiakashankinta
Trainers' Housen Ignis-uusasiakashankintaTrainers' Housen Ignis-uusasiakashankinta
Trainers' Housen Ignis-uusasiakashankinta
 
Trainers' House vuosikertomus 2014
Trainers' House vuosikertomus 2014Trainers' House vuosikertomus 2014
Trainers' House vuosikertomus 2014
 

Trainers' House vuosikertomus 2015

  • 1.
  • 2. Trainers’ House on muutosyhtiö Asiakkaamme käyttävät meitä strategian toteuttamisen varmistamisessa. Strategian toteuttaminen edellyttää usein muutosta omalta henkilöstöltä ja asiakaskohtaamisilta. Asiakkaamme arvostavat osaavia ja asiakaskeskeisiä työntekijöitämme, toimivia työkalujamme ja käytännönläheisiä menetelmiämme. Työtämme mitataan saavutetuilla tuloksilla. Me tiedämme, että pysyviä tuloksia saavutetaan parhaiten siten, että yrityskulttuuri tukee tavoitteita.
  • 3. 3
  • 4. 4
  • 5. Muutoshankkeemme alkavat analyysi-vaiheella, jonka aikana tunnistamme asiakkaan tavoitteen kannalta kriittiset tekemiset sekä kulttuuriset esteet ja vivut kulttuurin vahvistamiselle. Simulointi-vaiheessa ideoimme ja testaamme tekemisen muutoksen vaikutuksia. Konseptoinnin aikana viimeistelemme toiminnallisen konseptin ja muutosta tukevan johtamisjärjestelmän. Kutsumme analyysi-, simulointi- ja konseptointivaihetta ASK-vaiheeksi. Jalkautus alkaa tyypillisesti lanseerauksella. Viestimme muutostarinan työntekijöille ja asiakkaille ja käynnistämme tekemisen ja johtamisen muutoksen. Kiihdytys-vaiheessa tuemme taitojen, tekemisen ja johtamisen kehittymistä mm. Pulssin ja valmennuksen keinoin. Juurrutus-vaiheessa varmistamme uuden tekemisen juurtumisen asiakkaan arkeen mm. markkinointi- ja muutospalveluiden avulla. Lopuksi tutkimme ja todennamme asiakaskokemuksen sekä tunnelman, tekemisen ja tulosten muutoksen. Työmme tuloksena syntyy innostuneita ihmisiä ja todennettavia asiakastuloksia. ”Kirkastimme tärkeimmät tekemiset Vaikutuskartan avulla ja otimme käyttöön Pulssi-muutoksenjohtamisjärjestelmän. ”Yhteistyö on vaikuttanut paljon toimintaamme. Pulssi nostaa esiin asiat, jotka ovat toimintamme kannalta sillä hetkellä kriittisiä. Tämän ansiosta jokaiselle on muodostunut käsitys tehtävien priorisoinnista, mikä helpottaa toimintaa paineisessa projektiympäristössä. Mittaamme Pulssissa hyvin erilaisia asioita, päivittäiseen tekemisen tasoon ja asiakasyhteistyöhön liittyen.” Jukka-Pekka Kovanen, KPA Unicon 5
  • 6. 6
  • 7. Asiakkaamme haluavat parempia tuloksia. Trainers’ House Oyj:n Vaikutuskartta-työkalun avulla puramme toimeksiantomme liiketoiminnalliset tavoitteet operatiivisiksi mittareiksi ja edelleen arjen tekemisiksi. TAVOITTEISTA TEKEMISEEN Rakennamme Vaikutuskartan toimeksiantajamme strategian painopisteistä käsin. Otamme toimeksiantojemme perustaksi asiakasyrityksemme strategiset liiketoiminnan tavoitteet. Liiketoiminnan tavoitteita puramme operaatiivisiksi mittareiksi. Operatiivisia mittareita seuraamme esimerkiksi kuukausittain tai neljännesvuosittain. Operatiiviset mittarit puramme auki aina työntekijän arjen tekemisen tasolle. Tällöin jokaisen työhön osallistuvan on helppo nähdä asetettujen tavoitteiden ja oikean tekemisen välinen suhde. Näitä arjen toistuvia viikoittaisia tekemisiä seuraamme Pulssi- muutoksenjohtamisjärjestelmän avulla. Tekemisen muutos vaikuttaa operatiivisiin mittareihin ja toteuttaa sekä liiketoiminnan tavoitteita että haluttua strategiaa. Näin saamme jalkautettua strategian arjen tekemiseen. ”Kirkastimme tärkeimmät tekemiset Vaikutuskartan avulla ja otimme käyttöön Pulssi- muutoksenjohtamisjärjestelmän. ”Yhteistyö on vaikuttanut paljon toimintaamme. Pulssi nostaa esiin asiat, jotka ovat toimintamme kannalta sillä hetkellä kriittisiä. Tämän ansiosta jokaiselle on muodostunut käsitys tehtävien priorisoinnista, mikä helpottaa toimintaa paineisessa projektiympäristössä. Mittaamme Pulssissa hyvin erilaisia asioita, päivittäiseen tekemisen tasoon ja asiakasyhteistyöhön liittyen.” Jukka-Pekka Kovanen, KPA Unicon
  • 8. 8
  • 9. Pulssi on sovellus arjen muutoksen tueksi. Pulssi konkretisoi strategian yksittäisiksi johdettaviksi tekemisiksi. Pulssi tukee työntekijää muutoksessa ja antaa johdolle reaaliaikaisen näkymän muutoksen etenemiseen. PULSSI VARMISTAA ARJEN MUUTOKSEN Pulssi on ratkaiseva osa muutoksen läpiviennin metodiamme. Pulssi ylittää organisaatiorakenteet ja saa jokaisen käyttäjän osaksi yhteistä tekemistä. Pulssin avulla voi osoittaa jokaiselle työntekijälle henkilökohtaisesti, mitä muutos edellyttää häneltä ja mihin tekemiseen hänen tulee vastaisuudessa kiinnittää enemmän huomiota. Muutoksen varmistamiseen Pulssi on täysin läpinäkyvä, pelillinen ja turvallinen työkalu. Viikkosyklillä toimiva Pulssi muistuttaa, pysäyttää ja auttaa käyttäjää arjen keskellä oivaltamaan, mitä toimenpiteitä hän on tällä viikolla tehnyt sovitun tavoitteen saavuttamiseksi. Näin uusi suunta pysyy mukana arjessa ja muuttuu tuloksia tuottavaksi tekemiseksi. Pulssi on käytettävissä tietokoneesi selaimella ja älypuhelinsovelluksena, joten se on jatkuvasti mukanasi. ”Omasta näkökulmastani Pulssi on johtamisen työkaluna ihan korvaamaton. Se muuttaa monet näkymättömät asiat näkyviksi. Näkymättömiä asioita kun ei voi johtaa.” Lassi Juntunen, HOK-Elanto ”Tärkeä tekijä onnistumisessa oli seurattavuus. Käytimme tähän Pulssi-muutoksenjohtamisjärjestelmää. Vaihdoimme kysymyksiä aina valmennuksen teeman vaihtuessa ja ne ohjasivat työtämme oikeaan suuntaan. Työturvallisuus- teema seurasi jatkuvasti mukana.” Martti Savelainen, SAPPI Kirkniemi 9
  • 10.
  • 11. YRITYKSILLE Myynnin ja myyjien johtaminen Esimiestyön parantaminen Palvelumuotoilu Strategian kirkastaminen ja jalkautus Kulttuurin muuttaminen Tuotannon tehostaminen Myynnin ja markkinoinnin ulkoistuspalvelut Integroidut digitaaliset palvelut Työhyvinvointipalvelut AMMATTILAISILLE Johtajan Polku Valmennusohjelma Myyntijohdon Valmennusohjelma Myynnin Valmennusohjelma Digitaalinen Myynnin Valmennusohjelma Esiintymistaidon Valmennusohjelma Kampuksen Kasvuvalmennukset 11
  • 12. MYYNNIN JA MYYJIEN JOHTAMINEN Asiakkaamme haluavat enemmän mitattavia tuloksia. Edistämme asiakkaidemme myyntiä ja myyntiorganisaatiota parantamalla myyjien johtamista ja nostamalla myyjien tasoa ja tavoitteellisuutta. Myyjien sisäinen palo omaa työtään kohtaan on ratkaisevaa tulosten saavuttamisen kannalta. Innostunut myyjä myy aina paremmin. ESIMIESTYÖN PARANTAMINEN Asiakkaamme haluavat parantaa kanssamme esimiestyöskentelyään ja johtamiskäytäntöjään. Hyvä esimiestyöskentely edellyttää jatkuvaa palautteenantoa, reflektointia ja selkeää visiota johtamisen tueksi. Johtamalla oikeita asioita aikaansaamme tulosparannuksen, nostamme työhyvinvointia ja tehostamme yrityksen toimintaprosesseja. TUOTANNON TEHOSTAMINEN Suuri osa asiakkaistamme tietää, miten tuotantoa tulee tehostaa. Me autamme heitä toteuttamaan tämän muutoksen organisaatiossaan sekä ylläpitämään ja mittaamaan uutta haluttua käyttäytymistä. Haluttu muutos pitää olla mitattavissa ensimmäisestä viikosta lähtien, ei kvartaalin lopuksi. PALVELU- MUOTOILU Palvelumuotoilu kasvattaa asiakasarvoa parantamalla asiakaskokemusta. Asiakkaan kokemus on aina emotionaalinen, mutta sitä voidaan tarkastella palvelumuotoilun analyyttisen työskentelyprosessin avulla. Tekemässämme palvelumuotoilussa yhdistyy liiketoiminnan tavoitteet, työntekijöiden arki, järjestelmät ja asiakkaan kokemus. STRATEGIAN KIRKASTAMINEN JA JALKAUTUS Asiakkaamme kirkastavat kanssamme strategiaansa ja haluavat tukea sen toteuttamiseen. Strategian jalkautus on onnistunut vasta silloin, kun arjen tekeminen muuttuu uutta suuntaa tukevaksi. Kirkkaaseen ja tarinallistettuun strategiaan henkilöstön on helpompi sitoutua. TYÖHYVINVOINTI Autamme asiakkaitamme työhyvinvoinnin johtamisessa, työkyvyn ylläpitämisessä ja fyysisen hyvinvoinnin tukemisessa. Asiakkaamme käyttävät yhteistyömme mittareina johtamiskäytäntöjen toteutumista, esimiespalautetta, sairauspoissaolojen vähentymistä ja niihin liittyvien kustannusten laskua, tiimien tuottavuutta, henkilöstötyytyväisyyden kasvua ja henkilöstön fyysisen kunnon kehitystä. KULTTUURIN MUUTOS Tuemme asiakkaidemme yrityskulttuurin muutosta. Yrityksen kulttuuri lopulta ratkaisee strategian toteutumisen. Kun yhteiset arvot, asenteet ja ajattelumallit tukevat strategiaa ja organisaation rakennetta, muutos tapahtuu nopeammin, varmemmin ja tuloksekkaammin. 12 MYYNNIN JA MARKKINOINNIN ULKOISTUS Toimitamme asiakkaillemme koko myynnin alkuvaiheen palveluna. Ylläpidämme asiakkaillemme markkinointiautomaation ratkaisuja ja rakennamme asiakkaallemme proaktiivisia outbound-funktioita. Tuemme myyjiä erityisesti prospektoinnissa sekä kontaktointikyvykkyydessä. Vuokraamme myös henkilöitämme asiakkaille. INTEGROIDUT DIGITAALISET PALVELUT Näissä uusissa palveluissa yhdistämme digitaalisia työkaluja ja palveluosaamista asiakkaiden toimeksiantojen toteuttamiseksi. Integroimme palvelua markkinointiautomaatioon, sisäisiin ja ulkoisiin digitaalisin viestintäjärjestelmiin ja muutoksen tuen järjestelmiin.
  • 13. JOHTAJAN POLKU Johtajan Polku on suunnattu johtajille, esimiehille ja yrittäjille. Puolen vuoden mittainen matka henkilökohtaiseen johtajuuteen koostuu seitsemästä valmennuksesta, joista kolme on niin sanottuja intensiivivalmennuksia. Tarjoamme Johtajan Polussa johtajalle henkilökohtaista sparrausta, vaikuttamisen harjoituksia ja matkaa vauhdittavan Pulssi- muutoksenjohtamisjärjestelmän. MYYNTIJOHDON VALMENNUSOHJELMA Myyntijohdon Valmennusohjelma on suunnattu myyntipäälliköille ja -johtajille ja myyntiä oman toimensa ohessa johtaville. Valmennus tarjoaa osallistujalle vahvaa ja testattua näkökulmaa myynnin ja myyjien johtamisen ajattelutapaan, työkaluihin, taitoihin ja systematiikkaan. Pureudumme jokaisen osallistujan omaan todelliseen tilanteeseen ja teemme tuloksekkaita toimenpiteitä tavoitteiden saavuttamiseksi. KAMPUKSEN KASVUVALMENNUKSET Strategiamme keskiössä on merkittävän kumppaniverkoston rakentaminen. Yhtenä strategisena kumppaninamme toimii toimitilaratkaisuja tarjoava Technopolis-konserni. Tarjoamme Technopoliksen asiakasyrityksille suunnattuja Kampuksen Kasvuvalmennuksia tukeaksemme yritysten kasvua ja myynnillisyyttä. DIGITAALINEN MYYNNIN VALMENNUSOHJELMA Vuonna 2015 vastasimme asiakaidemme toiveisiin ja lanseerasimme B2B-myynnin digitaalisen valmennusohjelman. Valmennus on suunnattu myyntiuraansa aloittaville myyjille mutta myös kokeneille myyjille. Valmennus mahdollistaa myyntityön ja myyjän identiteetin oppimisen digitaalisten työkalujen, videoiden, materiaalien ja tehtävien avulla. MYYNNIN VALMENNUSOHJELMA Myynnin Valmennusohjelma on tarkoitettu kaikille myyntityötä tekeville, lähtötasosta riippumatta. Osallistuja valmentautuu oman myyntityönsä mahdollisuuksiin. Myynnin Valmennusohjelman tavoitteena on merkittävä myyntityön tasonnosto muutamassa kuukaudessa. Keskitymme valmennuksessa konkreettiseen tekemiseen ja modernin myynnin toimivimpiin tapoihin. ESIINTYMISTAIDON VALMENNUS Esiintymistaidon Valmennusohjelma on suunniteltu johtajille, esimiehille, asiantuntijoille ja yrittäjille, joiden työn ytimessä on tavoitteellinen vaikuttaminen. Uskomme tekemiseen ja siihen liitettyyn palautteeseen, emme teorioihin tai ihanteisiin. Valmennuksessa keskitymme viestin perillemenoon ja haluttujen tunnetilojen synnyttämiseen. Esiintyjä saa omaan työhönsä liittyviä vinkkejä hyvän esityksen rakentamiseen ja esittämiseen. 13
  • 14. Trainers’ Housen myynnin ja markkinoinnin palvelut lisäävät myynnin tuottavuutta ja vauhdittavat strategian toteutumista. Asiakkaamme ostavat meiltä palveluna esimerkiksi, potentiaalisten asiakkaiden tunnistamista, myyntiliidien laadullistamista, myyntikäyntien sopimista ja nykyisistä asiakkaista huolehtimista. YHDISTÄMME IHMISEN DIGITAALISIIN PALVELUIHIN Saamme myönteistä palautetta erityisesti kyvystämme kohdella asiakkaidemme asiakkaita ammattitaitoisesti ja kunnioittavasti, selkeästä raportoinnista ja nopeasta reagoinnista. Erityisesti asiakkaamme pitävät heille saavuttamistamme tuloksista. Olemme erikoistuneet kaikkeen B2B-liiketoimintaan ja erityisesti pitkäjänteiseen asiakkaidemme asiakkuuksien syventämiseen. Tuotamme myynnin ja markkinoinnin johdolle jatkuvia tietovirtoja. Parannamme asiakkaidemme työntekijöiden mahdollisuuksia menestyä omassa työssään ja lisäämme erityisesti myyntiprosessin mitattavuutta. Toimimme usein kumppanina ja tiimimme operoivat suoraan useamman asiakkaamme CRM- ja kalenterijärjestelmiin. VUONNA 2015: • Ylläpidimme asiakkaillemme useita markkinointiautomaation ratkaisuja osana liidigenerointia. • Vuokrasimme henkilöitämme asiakkaille toteuttamaan asiakastoimenpiteitä. • Rakensimme asiakkaallemme proaktiivisia outbound-funktioita. • Toimitimme asiakkaillemme koko myynnin alkuvaiheen palveluna. • Tuimme myyjiä prospektoinnissa sekä kontaktointikyvykkyydessä. ”Vuonna 2015 lähdimme pilotoimaan yhteistyötä markkinoinnin automaation tiimoilta. Trainers’ Housen soittotiimi kontaktoi uutiskirjeen kautta Big Data -pikaoppaamme ladanneet asiakkaamme, seurasivat reaaliaikaisesti verkkosivujemme liikennettä ja moderoivat sivuston chat-palvelua. Saamme lämpimämpiä liidejä soittoon lähes reaaliajassa. Näin myynnin sykli on lyhyt ja saamme uudet liidit suoraan kalentereihimme.” Heikki Hämäläinen, Eficode Oy 14
  • 15. 15
  • 16.
  • 17. Marimekko on suomalainen designyritys, joka tunnetaan ennen kaikkea omaleimaisista kuvioistaan ja väreistään. Tuotteita myydään noin 40 maassa. Vuonna 2015 Marimekko-tuotteiden brändimyynti oli 186 miljoonaa euroa ja yhtiön liikevaihto n. 96 miljoonaa euroa. Keskeisiä markkinoita ovat Pohjois-Eurooppa, Pohjois-Amerikka ja Aasian-Tyynenmeren alue. GLOBAALI TOIMINTAMALLI KAIKKIIN MYYMÄLÖIHIN Vuonna 2015 Marimekko jatkoi kansainvälistymistään. Toiminnan laajentuessa tarve yhteisille toimintatavoille korostui. ”Halusimme kehittää ja jalkauttaa globaalit toimintamallit kaikkialle Marimekko-myymälöihin. Toimintatapojen yhtenäistämisellä haimme myynnin kehitystä ja brändin yhtenäistä viestiä”, kertoo Marimekon Head of Global Retail Aleksi Routama. ”Haluamme tarjota asiakkaillemme entistä paremman asiakaskokemuksen sekä henkilöstöllemme henkilökohtaista valmennusta Marimekon asiakas- ja brändikokemuksesta. Halusimme myös sytyttää ihmisissämme voimakkaan kipinän uutta myynnin toimintamalliamme kohtaan.” BE HER TRUSTED FRIEND ”Yhteistyö alkoi kattavalla nykytila-analyysilla, jonka pohjalta rakensimme myymälän myynti- ja myynnin johtamiskonseptin”, Routama jatkaa. ”Päätimme toteuttaa uusien toimintamallien jalkautuksen talon sisältä rekrytoitavien Marimekon valmentajien, eli Trainereiden avulla.” ”Kokoonnuimme eri maiden ketjujohtajien ja Marimekko Trainereiden kanssa viikon mittaiseen intensiivivalmennukseen, jossa viimeistelimme myyntikonseptit ja valmentauduimme muutosprosessin läpiviemiseen. Tämän jälkeen Marimekko Trainerit valmensivat konseptit käytäntöön omilla alueillaan. Yhdellä Trainerilla on noin 10 myymälää vastuullaan ja jokainen myymälä käy läpi 5 valmennusta. Yhdessä tekemisen tunteen, mitattavuuden ja globaalin läpinäkyvyyden säilyttämiseksi käytämme Pulssi-muutoksenjohtamisjärjestelmää.” AVAINMITTAREISSA SELVÄÄ KEHITYSTÄ ”Henkilökuntamme on kokenut yhteisen tekemisen todella motivoivaksi ja sitä kautta olemme saaneet asiakkailtamme kiitosta entistä paremmasta palvelustamme. Avainmittareista näkee selvää positiivista kehitystä”, Routama kiteyttää. ”Myymälöiden johtamisessa ja myymäläpäälliköiden toiminnassa on nähtävissä selvä ero. Onnistuimme tarjoamaan uusia työkaluja myymäläpäälliköille tiimin johtamiseen, yksilöjohtamiseen, tuloksien mittaamiseen, tavoiteasetantaan ja kommunikaatioon tiimin kanssa.” ”Trainers’ Housen vahvuus on räätälöinti. Asiakas saa aina ratkaisun juuri omaan tilanteeseensa. Voin kyllä omasta puolestani suositella Trainers’ Housea vastaaviin tehtäviin.” Trainers’ House 2015 17
  • 18. 18
  • 19. Lumene yhdistää pohjoisen villin luonnon ja tieteen viimeisimmät innovaatiot ihonhoito- ja värikosmetiikkatuotteiksi. Lumenen tuotteita myydään ympäri maailman Amerikasta Aasiaan. Lumene-konsernin liikevaihto vuonna 2014 oli noin 82 miljoonaa euroa. Yrityksen liikevaihdosta 90 % tulee yhtiön päämarkkinoilta Suomesta, Pohjoismaista sekä Venäjältä ja USA:sta. Noin 50 % liikevaihdosta tulee kansainvälisiltä markkinoilta. Yrityksen palveluksessa on noin 500 henkilöä, joista noin 300 työskentelee Suomessa. HALU OLLA PARAS Lumene ja Trainers’ House aloittivat yhteistyön kesällä 2014. Yhteistyön tavoitteena oli kasvattaa konsulenttipisteiden myyntiä, samalla kun Lumenella otettiin käyttöön uusi reaaliaikainen myynnin seurantajärjestelmä. LISÄMYYNNISTÄ MONIMYYNTIIN Trainers’ House valmensi myynnin esimiehet valmentamaan uudet toimintamallit tiimeilleen. ”Trainers’ Housen lähestyminen oli hyvin erilainen. Puhuimme lisämyynnin sijaan monimyynnistä, joka avasi ajattelumaailman useamman kuin kahden tuotteen myyntiin”, Lumenen myyntipäällikkö Tomi Puusaari kertoo. ”Lähdimme muuttamaan konsulenttien työnkuvaa asiantuntijasta myyjäksi ja seurasimme jatkuvasti onnistumisia uuden seurantajärjestelmämme avulla.” ”Loimme konsulenteille ja edustajille yhteiset minimistandardit, joiden kautta pystymme johtamaan samassa linjassa. Lisäksi Pulssi- muutoksenjohtamisjärjestelmä on käytössä myyntitiimin esimiehillä, edustajilla ja myynnin johdolla”, Puusaari jatkaa. KASVUA MARKKINAA VASTAAN Lumene haluaa jatkuvasti kehittää omaa toimintaansa ja yhteistyö Trainers’ Housen kanssa on tukenut tätä tavoitetta. ”Yhteistyömme aikana myynti on kasvanut markkinaa vastaan. Lumene valittiin päivittäistavarakaupan päättäjien toimesta Vuoden Myyntiorganisaatioksi 2014 Suomessa ja myös mysteryshopping- tuloksemme ovat parantuneet merkittävästi”, Puusaari kiittää. ”Yhteistyö on saanut meillä sisäisesti erittäin hyvää palautetta. Uuden seurantajärjestelmän käyttö on saatu 100% tasolle. Mittaaminen on olennainen osa myyntityötä ja tätä kautta voimme myös pohtia jatkuvasti uusia kehityskohteita ja kehittää johtamistamme. Myös myyntitiimin esimiesten varmuus esimiehinä on selvästi kasvanut.” ”Olen ollut todella tyytyväinen valmentajamme läsnäoloon ja heittäytymiseen. Hän on loistava persoona ja teki heti itsensä hyvin tunnetuksi”, Puusaari kiittää. ”Lisäksi tämä on ollut todella mielenkiintoista olla mukana. Itsekin täytyy olla sitoutunut ja antaa mahdollisuus myös omille ihmisille.” Trainers’ House 2015 19
  • 20. 20
  • 21. HOK-Elanto on S-ryhmän suurin alueosuuskauppa, jonka omistavat yli 600 000 asiakasomistajaa. Vuosittainen liikevaihto on 1,9 mrd. euroa ja yritys työllistää noin 5 500 henkilöä. HOK-Elanto palvelee pääkaupunkiseudulla ja Keski-Uudellamaalla yhteensä yli 300 toimipaikassa ja on päivittäistavarakaupan markkinajohtaja. Prismoja HOK-Elannolla on 12 kpl. Lisäksi HOK-Elanto on maan suurimpia ravintola-alan toimijoita. APUA ARJEN TEKEMISEN MUUTTAMISEEN ”Vuonna 2013 tunnistimme Prismoissa tarpeen muuttaa käyttötavarapuolen esimiesrakennetta. Meillä oli kirkas näkemys organisaatiomallista, mutta tarvitsimme apua muutoksen johtamiseen; miten organisaatiomalli otetaan tehokkaasti käyttöön ja miten lähdetään rakentamaan uuden arjen toimintatapoja. Käyttötavarakaupan uudet toimintatavat osoittautuivat niin onnistuneiksi, että laajensimme niitä sittemmin muille osa-alueille”, HOK-Elannon Prisman ketjujohtaja Lassi Juntunen PULSSILLA NÄKYMÄTÖN NÄKYVÄKSI ”Aloitimme työt pohtimalla esimiesten kanssa, mitä uudella organisaatiolla voidaan saada aikaan ja miten ihmisiä voitaisiin johtaa entistä paremmin”, Juntunen kertoo. ”Sitten tiivistimme arkisen johtamiskäytännön paketin, johon kuului muutama keskeinen johtamisen työkalu. ”Se, että meillä on ulkopuolinen kumppani mukana, korostaa porukalle, että tämä on oikeasti tärkeä juttu. Lisäksi omasta näkökulmastani Pulssi on johtamisen työkaluna ihan korvaamaton. Se muuttaa monet näkymättömät asiat näkyviksi ja johdettaviksi.” FIILIS JA TEHOKKUUS KÄSI KÄDESSÄ ”Toiminnan ja fiiliksen tasolla tulokset ovat olleet enemmän kuin hyviä. En voi kuvitella, että yhteistyö voisi mennä sujuvammin. Karistimme nopeasti vanhan maailman haikailut, koska olimme sopineet niin konkreettisesti, mitä esimiehet uusissa rooleissaan tekevät”, Juntunen kertoo. ”Nyt syksyllä 2015 tehdyssä työtyytyväisyyskyselyssä alkoi jo selvästi näkyä, kuinka uudet toimintamallit ovat parantaneet tuloksia. Tiedonkulku oli parantunut huikeasti. Lisäksi yleisesti ottaen ilmapiiri ja työtyytyväisyys ovat parantuneet selvästi.” ”Samaan aikaan olemme parantaneet henkilöstötehokkuutta. Myynti per työtunti ja henkilöstökulut per liikevaihto ovat parantuneet. On todella hienoa, että yleinen fiilis on parantunut samaan aikaan, kun tehokkuus nousee. Siinä on ihan oikeasti pystytty tekemään asioita entistä fiksummin, ei vaan juosta kovempaa.” Trainers’ House 2015 21
  • 22. 22
  • 23. Tampere-talo on Pohjoismaiden suurin kulttuuri- ja kongressitalo, jossa vierailee vuosittain 355 000 päiväkävijää. Kokousasiakkaat ovat valinneet Tampere-talon jo seitsemän kertaa Suomen kongressitalojen kärkeen. Vuonna 2017 Tampere-talossa avaa ovensa uusi Muumimuseo ja samalla talo tuo asiakkailleen uudet ravintolakonseptit ja uusia kokoustiloja. SUURET KASVUTAVOITTEET ”Toimintaympäristömme muuttuu ja haluamme ennakoida tulevaa ottamalla entistä aktiivisemman otteen myyntiimme. Tampere-talo tulee uudistumaan vuonna 2017 ja meillä on todella isot kasvutavoitteet”, Tampere-talon myynti- ja markkinointipäällikkö Marjut Heinonen kertoo. ”Halusimme katsoa eteenpäin, tarkastella myynnin tapoja ja löytää yhteiset myynnin toimintatavat. Trainers’ House oli meille selvä valinta myynnin kumppaniksi. Haluamme nostaa organisaatiossamme myynnin roolia ja haimme siihen parhaan kumppanin.” MYYNNIN YHTEISET TOIMINTATAVAT ”Yhteistyö aloitettiin todella perinpohjaisella nykytila-analyysillä ja olin siihen todella tyytyväinen. Minulle on tärkeää, että ratkaisu oli räätälöity vastaamaan talomme uniikkia kulttuuria ja meidän tarpeitamme”, Heinonen jatkaa. ”Rakensimme yhdessä myyntijohdon kanssa analyysin pohjalta myynnin valmennuskokonaisuuden, jossa haimme yhteistä mindsettiä ja tavoitteita. Tämän jälkeen kaikki myyjämme valmentautuivat valittujen myynnin teemojen alla ja jatkoimme one-to-one-sparrauksia myyntijohdon ja valmentajien kanssa uuden suunnan ylläpitämiseksi.” ENNÄTYSVUOSI 2015 ”Vuosi 2015 oli meille kaikkien aikojen paras myyntivuosi”, Heinonen jatkaa. ”Vuoden aikana Tampere-talolla kävi 355 000 päiväkävijää, liikevaihto ja muut tuotot olivat 13,5M€ ja ylsimme siitä 400 000 euron tulokseen.” ”Nykyisin meillä on selvästi systemaattisempi ote ja enemmän yhdessä sovittuja käytänteitä. Yhtenäisen myynnillisen ajattelutavan hahmottaminen on selvästi avannut ajattelua. Myyntiä tekevät osastomme ovat jatkaneet työskentelyä. ”Voin suositella lämpimästi Trainers’ Housea vastaaviin tehtäviin. Yhteistyö on ollut molemmin puolin mukavaa ja katsomme yhdessä tulevia yhteistyön muotoja, vastaamaan Tampere-talon uudistuviin tarpeisiin.” Trainers’ House 2015 23
  • 24. 24
  • 25. Arkkitehdit Soini & Horto Oy on 45 arkkitehdin ja asiantuntijan suunnittelutoimisto Helsingissä. Yritys on kasvanut perustamisestaan 2007 lähtien merkittäväksi suomalaiseksi toimijaksi alallaan panostamalla asiakkaiden liiketoiminnan ymmärtämiseen ja oman työkulttuurin kehittämiseen. OMA VALMENTAUTUMINEN SYTYTTI Keväällä 2012 Arkkitehdit Soini & Horton perustajat Kalle Soini ja Sami Horto ilmoittautuivat mukaan Trainers’ Housen Johtajan Polku -valmennusohjelmaan. ”Siitä se kaikki oikeastaan lähti. Johtajan Polussa syttyi kipinä, joka myöhemmin roihahti yrityksemme kasvukierteeksi”, kertoo toinen Arkkitehdit Soini & Horton perustajista, toimitusjohtaja ja osakas Sami Horto. TYÖ- JA ASIAKASTYYTYVÄISYYS KESKIÖÖN ”Saimme Johtajan Polusta hyvät eväät työhömme ja laajensimme yhteistyötä valmennusten, johtamisjärjestelmän ja tarinan- kirkastusten tiimoilta”, kertoo toinen perustajajäsen, hallituksen puheenjohtaja Kalle Soini. ”Seuraava pullonkaulamme oli myynnin kehitys. Lähdimme yhdessä rakentamaan kasvuun keskittyvää myyntitiimiä. ”Valmennuksissa havahduimme mittareiden puutteeseen ja päätimme nostaa työtyytyväisyyden ja asiakaskokemuksen johtamisen keskiöömme”, Soini jatkaa. ”Tavoitteenamme on olla alan kolmen parhaan toimijan joukossa ja alan paras työnantaja. Kasvussa uskomme ihmisiin panostamiseen ja työtyytyväisyyteen.” ”Trainers’ House on ollut aidosti kiinnostunut meidän liiketoiminnan kehittämisestä. Työkalut ovat tuottaneet tulosta. Eniten vaikuttanut yksittäinen tekijä on oma ajankäyttö: emme enää piiloudu johtamisen taakse, vaan siirryimme kulmapöydästä ihmisten sekaan tekemään töitä”, Soini jatkaa. ”Trainers’ House on opettanut meitä todella ajattelemaan uudella tavalla ja kyseenalaistamaan omia tapojamme.” LIIKEVAIHDON KOLMINKERTAISTUMINEN ”Olemme ihan eri firma kuin vuosi sitten. Liikevaihtomme on kolminkertaistunut ja olemme rekrytoineet valtavasti lisää osaajia, mutta siitä huolimatta olemme onnistuneet pitämään työtyytyväisyyden korkealla. Olemme jatkuvasti tilanteen päällä. Pystymme johtamaan ja tunnemme prosessit, tiedämme mitä pitää tehdä. Sitä vaan osaa hommansa paremmin.” ”Trainers’ House on meidän kasvun kumppani. Meille on tullut selkeä johtamismalli ja selkeä rutiini. Niitä on kehitetty yhdessä ja niistä on pidetty kiinni. Se jatkuu edelleen. Meidän myyntityömme ja suhtautumisemme omaan työhömme on muuttunut oleellisesti”, Horto kiteyttää. ”Ai suosittelisinko Trainers’ Housea? En kyllä kilpailijoillemme!” Trainers’ House 2015 25
  • 26. 26
  • 27. Vuonna 2005 perustettu suomalaisomisteinen ohjelmistotalo Eficode työllistää yhteensä noin 100 ammattilaista Helsingissä, Pekingissä ja Kööpenhaminassa. Yritys tuottaa räätälöityjä web- ja mobiili- ohjelmistoja sekä ohjelmistotuotannon tehostamiseen liittyviä devops-palveluja. Lisäksi se implementoi big data -ratkaisuja HP:n kumppanina. Eficode panostaa tehokkaaseen, fiksuun ohjelmisto- tuotantoon, sekä ketteryyteen. YHTEISTYÖN EDELLYTYKSENÄ JOUSTAVUUS Eficode ja Trainers’ House lähtivät yhteistyöhön myynnin kehittämisen tiimoilta jo vuonna 2008 ”Sittemmin Trainers’ Housesta on tullut meidän kasvun kumppanimme”, Eficoden myyntijohtaja Heikki Hämäläinen kertoo. ”Olemme erittäin innovatiivinen talo ja osana tapaamisten sopimista teemme jatkuvia kokeiluja myynnin ja markkinoinnin saralla. Olemme tehneet yhteistyötä muun muassa päättäjäkohtaamisten, auditointien, kartoituspuheluiden, asiakastyytyväisyys- kyselyiden, tapahtumien kutsusoittojen ja myynnin ulkoistamisen parissa. Lisäksi olemme kehittäneet yhdessä Eficodelle uuden prospektointiprosessin ja CRM:n käytön toimintamallin. Näin varmistamme riittävän liidimäärän soittotiimille.” MARKKINOINTIAUTOMAATIOSTA TEHOJA ”Vuonna 2015 lähdimme pilotoimaan yhteistyötä markkinoinnin automaation osalta. Trainers’ Housen soittotiimi kontaktoi uutiskirjeen kautta Big Data -pikaoppaamme ladanneet asiakkaamme, seurasivat reaaliaikaisesti verkkosivujemme liikennettä ja moderoivat sivuston chat-palvelua. Saimme lämpimämpiä liidejä soittoon lähes reaaliajassa. Näin myynnin sykli on lyhyt ja saamme uudet liidit suoraan kalentereihimme”, Hämäläinen kertoo. ”Trainers’ Housen tiimi on Eficoden käyntikortti ja ensikosketus asiakkaaseemme. On tärkeää että puhelut ovat laadukkaita ja luovat arvoa asiakkaillemme.” ”Näiden lisäksi Trainers’ House on kumppanimme myynnin kehittämisessä ja myyjien valmentamisessa. Olemme tehneet yhteistyötä muun muassa myynnin valmennuksen, soittovalmennusten, myynnin sparrauksen ja kick-offien parissa. Lisäksi myyjämme saavat one-to-one coachingia ja monet meistä ovat osallistuneet Myynnin Valmennusohjelmaan.” HYVÄ HIT RATE JA KOVA KONVERSIO ”Yhteistyön aikana Eficoden liikevaihto ja henkilöstömäärä ovat viisinkertaistuneet ja valtaosa ensikontakteista on tullut Trainers’ Housen kautta”, Hämäläinen kertoo. ”Myös myynnin sparrauksen näkökulmasta yhteistyö on ollut tuottoisaa. On aina joku jonka kanssa keskustella myynnin johtamisesta.” ”Meillä on poikkeuksellisen korkea hitrate ja konversio, jopa 80- 95%. Kehitämme jatkuvasti soittotiimin kanssa soittotarinaamme ja tarkennamme sitä joka kvartaali. Tämä auttaa pitämään konversion korkealla”, Hämäläinen kiittää. Trainers’ House 2015 27
  • 28. 28
  • 29. KPA Unicon tarjoaa asiakkailleen vastuullisia ratkaisuja energiantuotantoon. Yritys on erikoistunut tuottamaan kattila- ja voimalaitoksia sekä energiantuotannon asiantuntija-, käyttö- ja kunnossapitopalveluita maailmanlaajuisesti asiakkaan tarpeisiin. YRITYSKAUPAN HAASTAVIN OSA KPA Unicon ja Trainers’ House lähtivät yhteistyöhön vuonna 2013 yrityskauppatilanteeseen liittyvän kulttuuri-due diligence -palvelulla. ”Suunnittelimme yritysostoa ja tiesimme, että kulttuurien integraatio on kaikista haastavin tekijä, joka helposti insinööritalolta unohtuu”, KPA Uniconin toimitusjohtaja Jukka-Pekka Kovanen kertoo. OSAAMISTA KULTTUURIEN YHDISTÄMISESSÄ ”Trainers’ House tutki ulkopuolisena organisaationa organisaatioiden kulttuureja. Tämä toimi meillä yhtenä päätöksentekoelementtinä. Tämän perusteella arvioitiin yrityskauppaa ja tehtiin integraatiosuunnitelma. Perinteisesti yrityskaupoissa tehdään tutkimuksia liittyen talouteen ja juridiikkaan. Kun kulttuurin johtaminen tuotiin paperilla esille, havahduimme mihin meidän tulisi kiinnittää huomiota.” ”Integraatiosuunnitelman toimeenpanossa kirkastimme tärkeimmät tekemiset Vaikutuskartan avulla ja otimme käyttöön Pulssi-muutoksenjohtamisjärjestelmän. Yhteistyö on vaikuttanut paljon toimintaamme. Pulssi nostaa esiin asiat, jotka ovat toimintamme kannalta sillä hetkellä kriittisiä. Tämän ansiosta jokaiselle on muodostunut käsitys tehtävien priorisoinnista.” KULTTUURI TUKEE TURBULENSSISSA Yritysostojen ja kulttuuri-integraatioprosessien tuloksena KPA Uniconin liikevaihto on miltei tuplaantunut ja henkilöstö kolminkertaistunut. ”Meillähän on ollut hirveä turbulenssi liiketoiminnassa. Vuonna 2013 valtaosa liiketoiminnastamme tuli Venäjältä ja vuonna 2015 Venäjän liiketoiminnan osuus oli reilusti alle 10 % ja öljy ja kaasu ovat muuttuneet biopolttoaineiksi. Nyt iso osa liikevaihdosta tulee kohteista, joihin ei olisi päästy ilman yrityskauppaa. Tällainen muutos vaatii paljon johtamisjärjestelmältä ja organisaatiolta sekä aikamoista muutosjohtamista. Olemme edelleen matkalla”, Kovanen kiteyttää. ”Arki on muuttunut kaikilla. Johtamisen kannalta muutostilanteet ovat kaikkein haastavimpia ja kyky keskittyä arjen tekemiseen ja sen johtamiseen on olennaista. Olen suositellut Trainers’ Housea eteenpäin ja minulle on jäänyt positiivinen kuva juuri tämäntyyppisistä muutoksen johtamisen tilanteista.” ”Haluan korostaa kulttuurin tuntemisen tärkeyttä yrityskauppatilanteessa”, Kovanen päättää. Trainers’ House 2015 29
  • 30. 30
  • 31. Sappi Kirkniemen tehtaalla Lohjalla tuotetaan vuosittain 735 000 tonnia korkealaatuisia aikakauslehtipapereita, joita käytetään laadukkaissa julkaisuissa ympäri maailmaa. Kirkniemessä työskentelee noin 550 paperialan ammattilaista tuotannosta tuotekehitykseen. Sappi on globaali yhtiö, jonka palveluksessa on lähes 13 000 henkilöä. Yhtiöllä on tuotantoa seitsemässä maassa kolmessa maanosassa ja asiakkaita yli 100 maassa. KOVAT TAVOITTEET Sappi Kirkniemi ja Trainers’ House aloittivat yhteistyön keväällä 2014 johtamisjärjestelmän jalkauttamiseksi ja esimiestyön parantamiseksi. Tavoitteena oli viedä Sappin globaali johtamisjärjestelmä Kirkniemen esimiesten arkeen. Samalla haettiin esimiehille yhteisiä pelisääntöjä ja yhtenäistä tapaa toimia. Yhteistyön onnistumista mitattiin sairauspoissaolojen ja käyttöpoikkeamien määrällä, tapaturmataajuudella ja tuotettujen ideoiden liikevaihto- ja säästövaikutuksilla. TOTEUTUS TEHTAAN TYÖVUOROJEN MUKAAN ”Valmennuskokonaisuudesta tuli todella käytännönläheinen. Valmennukset toteutettiin eri ryhmissä työvuorojen mukaan, jotta se ei vaikuttaisi tehtaan toimintaan. Jokainen valmennus sisälsi teoriaosion lisäksi konkreettista harjoittelua.” Sappin HR-päällikkö Raija Liisa Ahola kertoo. ”Tärkeä tekijä onnistumisessa oli seurattavuus. Käytimme tähän Pulssi-muutoksenjohtamisjärjestelmää. Vaihdoimme kysymyksiä aina valmennuksen teeman vaihtuessa ja ne ohjasivat työtämme oikeaan suuntaan. Työturvallisuus-teema seurasi jatkuvasti mukana”, Sappi Finlandin tehtaanjohtaja Martti Savelainen kertoo kiittelee. ”Trainers’ Housen ammattitaito on erinomaista. Valmennuksissa todella tehtiin duunia ja ihmiset olivat uteliaan innokkaita”, Savelainen kiittää.”Sappi Europen HR-johto seurasi projektin etenemistä. He olivat erityisen tyytyväisiä siitä, ettemme keksineet uusia työkaluja, vaan jalkautimme jo käytössä olevia. Näin vahvistimme koko organisaation yhteisiä käytäntöjä”, Ahola jatkaa. TYÖTURVALLISUUTTA JA TULOSPARANNUSTA ”Ennen kaikkea työturvallisuus on parantunut huimasti! Työtapaturmista johtuvat poissaolot ovat vähentyneet dramaattisesti 2,7:stä 0,7:ään 200 000 työtuntia kohti. Lisäksi muut sairauspoissaolot ovat laskeneet viimeisen kahden vuoden aikana 6,7:stä 5,2:teen päivään per henkilötyövuosi”, Savelainen kertoo. ”Tuotettujen ideoiden määrä on noussut ja saimme niitä vuonna 2015 yli puolen miljoonan edestä. Kaiken kaikkiaan teimme yli 12M€ edestä tulosta parantavia toimenpiteitä.” ”Lisäksi käyttökateprosentti on tuplaantunut tänä aikana. Tällä yhteistyöllä on ollut tietysti osaltaan merkitystä, kun toimimme laskevassa markkinassa. Sappin markkinaosuus on kasvanut ja tulos on parantunut.” Trainers’ House 2015 31
  • 32. 32
  • 33. Tapiolan Lämpö on isännöinti-, asiantuntija-, huolto- ja kuljetuspalveluita tarjoava yritys. Asiakkaamme ovat pääkaupunkiseudun asunto- ja kiinteistöosakeyhtiöt. Tapiolalaiset taloyhtiöt perustivat Tapiolan Lämmön vuonna 1956 omiin tarpeisiinsa. Toteutamme ylpeänä samaa tehtävää edelleen – huolehdimme, että asiakkaidemme asunnot ja ympäristö ovat kunnossa, viihtyisiä ja hyvä sijoitus. TOIMINTAMALLIN TÄYSKÄÄNNÖS Tapiolan Lämpö ja Trainers’ House aloittivat yhteistyön syksyllä 2013, tavoitteenaan varmistaa Tapiolan Lämmön tavoitteiden mukainen kasvu ja kannattavuus. ”Halusimme kääntää johtamismallin ylösalaisin: ylhäältä annettujen työtehtävien sijaan halusimme työntekijöidemme ottavan enemmän itse vastuuta omasta työstään ja kehittävän omaa työnkuvaansa ja Tapiolan Lämmön palvelutarjontaa eteenpäin”, Tapiolan Lämmön huoltoliiketoiminnan liiketoimintajohtaja Antti Nevalainen kertoo SYSTEMAATTINEN MUUTOKSEN TUKI Johto ja esimiehet valmentautuivat säännöllisesti ihmisten ja tekemisen uudenlaiseen johtamiseen. Kuukausittaisissa War Roomeissa keskityttiin muutoksen läpiviennissä eteen tulleiden haasteiden ratkaisemiseen, kuten vaikeiden palautekeskusteluiden käymiseen. ”Seurasimme avaintekemisen toteutumista Pulssi- muutoksenjohtamisjärjestelmän avulla ja se toi tarvittavaa systematiikkaa muutoksen tueksi. Yhteistyön rinnalla hain sytykkeitä omaan ajatteluuni Trainers’ Housen Johtajan Polku - valmennusohjelmasta, joka oli ehkä yksi hienoimmista oppimiskokemuksistani tähän asti.” TODENNETTAVAT TULOKSET ”Tulokset puhuvat aina puolestaan! Yhteistyön aikana käyttökate nousi 7 %. Euromääräisesti se tarkoittaa noin 30 % tulosparannusta. Ja jotain kertoo sekin, että suurimman asiakkuutemme omat laadunvalvontapisteet nousivat samaan aikaan yli 60 %”, Nevalainen kertoo. ”On ollut ilo seurata, kun työntekijöidemme ammattitaito ja kunnioitus omaa työtään kohtaan on noussut. Kaikki kehittävät jatkuvasti omaa työtään ja palvelevat asiakkaitamme entistä paremmin. Kehitimme yhteisen tarinan, jota me nyt pääsemme yhdessä kertomaan eteenpäin”, Nevalainen hehkuttaa. ”Lisäksi otamme jokainen vastaan palautetta entistä herkemmin ja sitä kautta kehitymme jatkuvasti.” ”Kukaan ei näe omia virheitään. Siksi jokaisen tulisi aika ajoin käyttää ulkopuolista sparrausta. Kirjoitan parhaillani kirjaa kokemuksistani ja johtamisfilosofiastani. Lukekaa sieltä lisää!” Trainers’ House 2015 33
  • 34.
  • 35. Amiedu on Suomen johtava työelämän kehittäjä ja valmentaja. Tunnemme työelämän, tarjoamme vahvan koulutuksellisen osaamisen ja mitattavaa vaikuttavuutta. Monipuoliset ja räätälöidyt palveluratkaisumme tukevat liiketoimintasi päämäärien saavuttamista. AMMATTINA KUMPPANUUS ”Amiedu ja Trainers’ House aloittivat yhteistyön uusasiakashankinnan parissa keväällä 2014. Amiedu haluaa profiloitua entistä enemmän työelämän kehittäjänä. Haluamme tukea yrityksiä ja yhteisöjä ja olemme aktivoituneet paljon asiakasyrityksien suuntaan”, Amiedun palvelujohtaja Nuutti Manninen kertoo. TÄRKEINTÄ ON VAIKUTTAVUUS ”Trainers’ House tarjoaa meille vaikuttavia kohtaamisia, ei vain tapaamisia. Nimetty soittotiimimme tuntee Amiedun palvelut ja kilpailuedut hyvin. He osaavat kertoa tuotteistamme ja argumentoida tapaamisen puolesta todella hyvin”, Manninen avaa. ”Trainers’ Housen tiimi paneutui huolella jokaisen myytävän tuotteen hyötyihin ja miten sitä asiakkaalle tarjotaan. Rakensimme huolella soittotarinan ja varmistimme, että asiakas saa varmasti arvoa ajalleen.” ”Teimme paljon ennakkotyötä, joka omalta osaltaan varmistaa korkean hitraten. Jälkikäteen tehtyjen tapaamisten laatua mittaavien syvähaastattelujen mukaan palaute on ollut todella hyvää. Soittotiimi asettaa odotusarvon korkealle ja meidän asiantuntijat lunastavat sen onnistuneesti.” ”Tällä hetkellä reilu puolet uloslähtevistä soitoista tulee palveluna Trainers’ Houselta. Oli itsestään selvää, että tarvitsemme kumppanin”, Manninen kertoo. ”Sehän on investointi, kuin mikä muu tahansa. Laskemme panos-tuotos-suhdetta ja näemme tämän kannattavana investointina.” MOITTEETONTA YHTEISTYÖTÄ ”Yhteistyömme on tavoitteellista, mittaamme tapaamisten määriä ja syntyviä kauppoja. Trainers’ Houselta tulee viikoittain raportti, johon kiteytyy keitä on tavoiteltu, kenen kanssa on saatu tapaaminen, kenen kanssa ei ja miksi”, Manninen kertoo. ”Sisäisesti yhteistyö on saanut hyvää palautetta. Toiminta on ollut hyvin jämäkkää, suunnitelmallista ja asiakaslähtöistä.” ”Erikoistumalla kumppanin kanssa saadaan resurssit kohdistettua oikein. Yhteistyön suunnittelu myyntispiikkien ja seurannan osalta on ollut täysin moitteetonta. Asiakaspalaute on ollut hyvää, sillä soittajamme argumentoivat hyvin.” ”Trainers’ Housen soittotiimi on oppinut tuntemaan Amiedun hyvin ja tapaamme tiimin kanssa säännöllisesti. Heidän on helppoa puhua amiedulaisena.” ”Ammattitaitoinen soittaja osaa herättää tavoiteltavan päättäjän mielenkiinnon ja siten asiakkaalle arvoa tuottava tapaaminen järjestyy todennäköisemmin.” Trainers’ House 2015 35
  • 36.
  • 37. Maistraatit ovat osa valtion paikallishallintoa. Maistraatit vastaavat alueensa väestötietojärjestelmästä, holhousasioista sekä valtakunnallisesta kuluttajaneuvonnasta. Maistraattien muita tehtäviä ovat mm. avioliiton esteiden tutkinta, nimenmuutosasiat ja perukirjojen osakasluetteloiden vahvistaminen. Maistraatin henkikirjoittaja suorittaa siviilivihkimiset ja hän toimii myös julkisena notaarina ja kaupanvahvistajana. Suomessa on 9 maistraattia ja niillä yhteensä 39 toimipistettä . TYÖHYVINVOINTIA JULKISELLE SEKTORILLE TyHy-SIB on julkisen sektorin organisaatioille suunnattu työhyvinvoinnin edistämishanke, joka toteutetaan tulosperusteista palkkiomallia hyödyntäen. Tarkoituksena on vähentää sairauspoissaoloja ja niihin liittyviä suoria ja epäsuoria kustannuksia. Lounais-Suomen Mainstraatin palveluntuottajina ovat Aino Health Management, Trainers’ House, Tietotaito Group ja Headsted. Hanke suunnitellaan asiakasorganisaation kanssa yhteistyössä ja se toteutetaan noin kolmen vuoden aikana. Trainers’ House vastaa hankkeen ylimmän johdon valmennuksesta, esimiestyön haluttujen muutosten läpiviennistä, sekä oppimistyökaluista. Trainers’ House varmistaa johdon tuen työhyvinvoinnin kehittämiselle. ”Halusimme kehittää Lounais-Suomen maistraatissa toimintakulttuuria ja ajattelumalleja vuorovaikutteisemmaksi ja osallistavammaksi. Erityisesti meillä oli tarve vahvistaa henkilöstön kokemusta työnsä merkityksestä osana maistraatin tehtäväkenttää”, kertoo Lounais-Suomen maistraatin päällikkö Auli Peltoniemi. HALU JA VALMIUDET JOHTAA TYÖHYVINVOINTIA Yhteistyön käynnistysvaiheessa Trainers’ House kartoitti Lounais-Suomen maistraatin johtamisen nykytilan haastattelemalla asiakkaan avainhenkilöitä ja tutustumalla työterveyttä koskeviin taustamateriaaleihin. Tavoitteena oli parhaiden käytäntöjen löytäminen ja haasteellisten tilanteiden ymmärtäminen ja ratkaiseminen. Nykytilan arvioinnin pohjalta Trainers’ House suunnitteli työkyvyn johtamiseen liittyvän muutosohjelman yhdessä asiakkaan kanssa. Muutosohjelman ydin koostui ryhminä toteutettavista, räätälöidyistä johto- ja esimiesvalmennuksista. Valmennusten lopputulemana kaikilla esimiehillä oli halu ja valmiudet johtaa omia alaisiaan työhyvinvointia tukevan johtamismallin mukaisesti. Jokainen johdon jäsen ja esimies saa viikoittaiseen käyttöönsä sähköisen Pulssi-työkalun, jolla varmistetaan haluttu tekemisen muutos. Palaute esimiehille ja toisaalta henkilöstön mahdollisuus osallistua ja vaikuttaa nopeuttavat ja varmistavat muutosten läpivientiä. Yhteistyön tavoitteena on selvittää ja parantaa henkilöstön kokemusta esimiestyöstä sekä nopeuttaa esimiesten oppimista merkityksellisen palautteen avulla. VÄHEMMÄN SAIRAUSPOISSAOLOJA Sairauspoissaolot laskivat 2-3 päivää/henkilö/vuosi jo ensimmäisen vuoden aikana. Yli 14 päivän poissaolot laskivat myös seitsemällä prosenttiyksiköllä. Myös henkilöstön työhyvinvoinnin ja johtamisen kokonaisarvosanat nousivat. Yhteistyö on yhä käynnissä ja sen tuloksellisuutta seurataan 3-vuotisen sopimusjakson ajan. ”Tyhy-SIB yhteistyömme on antanut tukea ja rohkaisua esimiehille. Olemme onnistuneet työyhteisönä ottamaan askeleita kannustavaa ja osallistavaa työkulttuuria kohti”, Peltoniemi kertoo. Trainers’ House 2015-17 37
  • 38. Suomen Lähikauppa on kahdella valtakunnallisella kauppaketjullaan ainoa puhtaasti lähikauppaan keskittyvä päivittäistavarakaupan toimija Suomessa. Siwoja ja Valintataloja on lähes 700, henkilöstöä noin 4600 ja asiakkaina lähes kaikki suomalaiset. Yhtiön liikevaihto oli vuonna 2013 noin miljardi euroa. ASIAKASKOKEMUKSESTA KILPAILUETUA Keväällä 2012 Suomen Lähikaupalla haluttiin pitkän kulukuurin jälkeen nostaa asiakaskokemus kilpailueduksi. Hyvien kokemusten lähikauppa -yhteistyön tavoitteena oli mitattava ja merkittävä asiakaskokemuksen parantaminen Siwoissa ja Valintataloissa. Yhteistyö jakautui kolmeen eri vaiheeseen: asiakaskokemuksen johtamisen mallintamiseen, jalkautuksen suunnitteluun ja valmisteluun ja itse jalkautustyöhön kentällä ja kaupoissa. MUUTOSVALMENTAJAT KENTÄLLE Yhteistyö aloitettiin laajalla kenttäanalyysillä ja kilpailuetua tuovan asiakaskokemuksen johtamisen mallintamisella.”Rekrytoimme talon sisältä 15 muutosvalmentajaa, joiden avulla pystyimme kattamaan kaikki lähes 700 kauppaa ja 4600 työntekijää. Muutosvalmentajilla oli arvokasta tietoa kauppojen arjesta ja idea itsessään oli fantastinen!” kertoo Suomen Lähikaupan toimitusjohtaja Ralf Holmlund. Jalkautettavat teemat jaettiin kymmeneen moduuliin, joista jokaiseen tuotettiin valmennussuunnitelmat ja materiaalit. Trainers’ House valmensi sisällöt moduuli kerrallaan valmentajille ja he edelleen kaupan henkilökunnalle. Säännölliset puhelinpalaverit, ohjausryhmätapaamiset, raportointi ja Pulssi-muutoksenjohtamisjärjestelmä ovat olleet muutoksen tukena alusta lähtien. PAREMPI BRÄNDIMIELIKUVA Hyvien kokemusten lähikauppa -projektin tulokset näkyvät usealla saralla. Bränditutkimuksen mukaan sekä Siwan että Valintatalon brändimielikuva on parantunut merkittävästi yhteistyön aikana. Lisäksi esimerkiksi kahden viikon bakery- kokeilun tuloksena osaston myynti nousi huimat +152%. ”Olemme hyvin tyytyväisiä siihen, mitä olemme saaneet aikaiseksi kaupoissa”, Holmlund kiittää. ”Toiminnan taso on parantunut ja olemme fokusoineet oikeisiin asioihin. Lisäksi työilmapiiritutkimuksen mukaan olemme kaupan keskiarvon yläpuolella. Kyselyn mukaan 76% kyselyyn vastanneista oli sitä mieltä, että oman kaupan toimintatavat ovat muuttuneet parempaan suuntaan valmennusten myötä.” ”Lisäksi on ollut hienoa seurata muutosvalmentajia työssään. Olen kuullut heiltä todella positiivista palautetta. Kokonaisuuden jälkeen ja kaiken sen jälkeen, mitä nyt tiedetään, johtoryhmä lähtisi uudestaan vastaavanlaiseen prosessiin”, Holmlund kiittää. Trainers’ House 2014 38
  • 39. 39
  • 40. Marimekko on suomalainen tekstiili- ja vaatetusalan designyritys, joka tunnetaan ennen kaikkea omaleimaisista kuvioistaan ja väreistään. Tuotteita myydään noin 40 maassa. Vuonna 2013 Marimekko-tuotteiden brändimyynti oli 191 miljoonaa euroa ja yhtiön liikevaihto 94 miljoonaa euroa. Keskeisiä markkinoita ovat Pohjois-Eurooppa, Pohjois-Amerikka ja Aasian-Tyynenmeren alue. YHTEINEN B2B-MYYNTIMALLI Keväällä 2013 aloitetun Sisäänostajien Sydämenvaltaus - yhteistyön tavoitteena oli aikaansaada muutos Marimekon B2B- myynnin tekemisessä ja kasvaa ratkaisumyynti- organisaatiosta kohti konsultoivaa asiakkuudenhoitoa. ”Marimekon työntekijöillä on suuri rakkaus brändiimme. Halusimme kääntää sen rakkauden entistä vahvemmin kaupallisiksi onnistumisiksi. Lähdimme hakemaan myynnin kasvua yhteisen B2B-myyntimallin kautta, jossa nojaudumme voimakkaammin ammattiosaamiseemme ja systemaattiseen tekemiseen”, Marimekon Suomen maajohtaja Lea Aarinen- Koski kertoo. ”Päädyimme Trainers’ Houseen nimenomaan ihmisten takia. Lisäksi kaikki materiaalit olivat selkeitä ja ymmärrettäviä, niihin oli helppoa tarttua ja ne keskittyivät suoraan haasteemme ytimen ratkaisemiseen. Hyvin tehdyn taustatyön ansiosta valmentajat puhuivat meidän kieltämme”, Aarinen-Koski sanoo. ”Antoisa vaihe oli myös valmennuksen suunnittelu yhdessä Trainers’ Housen ammattilaisten kanssa, jolloin he todella pureutuivat meidän bisnekseemme. Tämän tuloksena valmennukset olivat osallistavia.” PYSYVIÄ KÄYTÄNTEITÄ JA TYÖKALUJA ARKEEN ”Olen ollut erityisen tyytyväinen työkaluihin, joita rakensimme yhdessä. Onnistuimme ennakkomyynnin kasvattamisessa ja osaamisen tasonnosto ja työkalut näkyvät arjen tekemisessä ”, Aarinen-Koski kertoo. ”Yksi mieleenpainuvimmista hetkistä oli Marimekko Training Academyn syntyminen.” ”Saimme yhteistyöltä juuri sen, mitä lähdimme hakemaan ja henkilökuntamme arvosti saamaansa ammattitaitoista valmennusta. Valmentajat ymmärsivät liiketoimintamme lainalaisuuksia ja pystyivät antamaan vinkkejä myös muilta aloilta. Suosittelen Trainers’ Housea vastaaviin muutoshankkeisiin, paremmin ei olisi voinut mennä!” Aarinen- Koski kiittää. Trainers’ House 2014 40
  • 41. 41
  • 42. Teosto on aatteellinen ja voittoa tavoittelematon vuonna 1928 perustettu järjestö. Teosto kerää musiikinkäytön korvaukset ja tilittää ne edelleen tekijöille ja kustantajille. Edistämällä musiikintekijän hyvinvointia Teosto on mukana edistämässä koko luovan alan ja suomalaisen yhteiskunnan hyvinvointia ja taloudellista kasvua. RAKKAUDESTA MUSIIKKIIN JA MUUTOKSEEN Tekijänoikeustoimialalla eletään isojen muutosten vaihetta. Pysyäkseen muutoksen edellä Teosto tarvitsee pitkäjänteisen, tehokkaan, motivoituneen ja työstään innostuneen henkilöstön. Syksyllä 2013 aloitetulla Rakkaudesta musiikkiin ja muutokseen -yhteistyöllä tavoiteltiin yhtenäisempää johtamista ja esimiestyötä, tiimityöskentelyn ja yhteispelin tasonnostoa, toimintakulttuurin kehittämistä ja parhaiden toimintatapojen omaksumista omaan ja yhdessä tekemiseen. ”Olimme tehneet strategiatyötä ja halusimme jalkauttaa uuden tahtotilan arkeemme”, pohjustaa Teoston toimitusjohtaja Katri Sipilä. TEOSTON NÄKÖINEN TOTEUTUS Yhteistyö aloitettiin henkilöstö- ja asiakaskyselyllä, jonka kautta löydettiin muutoksen tukipilarit. Seuraavan vuoden ajan yhteistyö jatkui esimiesten ja henkilöstön valmennuksilla, joissa käsiteltiin arjen toimenpiteitä, joilla haluttu muutos saadaan aikaan. ”Nostimme esille johtamisen ja esimiestyön teemoja, joiden kautta lähdimme kehittämään talon toimintakulttuuria. Perusteellinen lähtökartoitus olikin avain onnistumiseen. Tämän lisäksi Pulssi piti muutoksen mukana arjen tekemisessä. Jokaisessa ohjausryhmätapaamisessa kertasimme yhteistyön tavoitteet, jolloin fokus pysyi kirkkaana”, Sipilä kertoo. MITATTAVAA KEHITYSTÄ ”Olemme ottaneet ison harppauksen oikeaan suuntaan. Esimiestyön tasonnosto näkyy selvästi arjessa. Uusina johtamisen työkaluina olemme saaneet muun muassa perjantaikahvit, esimiesvartit, esimiehen ja alaisen one2one-keskustelut, viikkosuunnitelmat ja tavoiteasetannan. Pulssi-muutoksenjohtamisjärjestelmä on hyvä tapa pitää tavoitteet kirkkaana mielessä. Pulssin älypuhelinsovellus on hyvä, koska viikon päätteeksi voi vastata tien päältä. Riittävän yksinkertainen ja helppo käyttää!” Sipilä naurahtaa. ”Tämän pohjalta voin kyllä suositella Trainers’ Housea. Yhteistyö on koettu talon sisällä erittäin positiivisena. Olemme kovasti tykänneet Trainers’ Housen tavasta toimia ja valmentajat ovat ottaneet ihmiset hyvin mukaan”, Sipilä kiittelee. Trainers’ House 2014 42
  • 43. 43
  • 44. Kotipizza on Pohjois-Euroopan suurin pizzaketju, johon kuuluu yli 270 franchising-pohjalta toimivaa ravintolaa kaikkialla Suomessa. Vuonna 1987 perustettu ketju uusiutuu päivittämällä ilmettään, kehittämällä ruokalistojaan ja panostamalla jatkuvasti enemmän vastuullisuuteen. Kotipizzan missiona onkin tehdä maailmasta parempi paikka pizza kerrallaan. HOIVAORGANISAATIOSTA MYYNTIORGANISAATIOKSI Kotipizza on yksi Trainers’ Housen pitkäaikaisimmista asiakkaista. Yhteistyötä on tehty eri muutosprojektien tiimoilta jo vuodesta 1996 lähtien ja keväällä 2013 oli aika jatkaa myynnin johtamisen parissa. ”Halusimme yhtenäisen ja suunnitel- mallisen toimintatavan koko kenttäorganisaatiollemme. Aluepäälliköistä tuli myyntipäälliköitä ja tavoitteellisuus ja johtaminen otettiin toiminnan keskiöön”, kertoo Kotipizzan operatiivinen johtaja Marko Fonsén. TAVOITTEET ARJEN TEKEMISIKSI ”Avasimme yhdessä liiketoiminnalliset tavoitteet arjen tekemisiksi Trainers’ Housen Vaikutuskartta-työkalun avulla ja rakensimme niiden pohjalta myyntipäälliköille uuden johtamismallin. Vaikutuskartta kulki rinnalla koko yhteistyön ajan ja myyntipäälliköt käsittelivät sen kautta tavoitteiden ja tekemisen välistä suhdetta yrittäjien kanssa. Olen kuullut talon sisältä paljon kiitosta: ’Paras valmennus, jossa olen ikinä ollut’”, Fonsén kiittää. ”Vaikutuskartasta on helposti nähtävissä yhdessä asetetut tavoitteet ja mittarit. Näemme selkeästi, mitä viikkotasolla tulee tehdä, jotta saavutamme tavoitteemme.” Sovittujen asioiden etenemistä seurattiin Pulssi- muutoksenjohtamisjärjestelmän avulla. TULOKSENA TOIMIVA MYYNTIORGANISAATIO ”Yhteistyön seurauksena myyntipäälliköiden työn suunnittelu on parantunut ja vältymme kiireisiltä tulipaloilta. Pidin kovasti valmentajastamme. Hän oli todella sitoutunut yhteistyöhömme ja pidimme tiiviisti yhtä koko muutosprojektin ajan. Näin pystyimme seuraamaan tavoitteitamme, työn etenemistä ja tuloksia.” Osallistava valmennustyyli antoi myös tilaa henkilöstölle. ”Valmennuksen aikana tuli esimerkiksi idea valkosipulisodasta, jossa ravintolat haastavat toisiaan kilpaillakseen lisämyynnillä. Tämä tuotti parhaimmillaan +400% lisämyyntiä”, Fonsén kertoo. ”Myyntipäälliköiden johtamisen kautta myös laatu on noussut ja yhteistyö tukee ilmeuudistuksiamme hyvin. Yhdyn henkilöstööni siinä, että tämä on ollut paras valmennuskokonaisuus, jossa olen koko urani aikana ollut.” Trainers’ House 2014 44
  • 45. 45
  • 46. Nestlé on maailman johtava ravitsemukseen, terveyteen ja hyvinvointiin keskittyvä yritys, jonka maailmanlaajuinen liikevaihto on noin 76,2 miljardia euroa. Nestlé työllistää yli 339 000 ihmistä 468 tehtaallaan ja toimistoissaan 150 maassa. Suomessa työskentelee noin 460 elintarvikealan ammattilaista tehtaillamme Turussa, Turengissa ja Juuassa, sekä pääkonttorillamme Espoossa. PINGVIINI-TIIMIN YHTEISTYÖ Vuonna 2013 Suomen Nestlé ja Trainers’ House aloittivat yhteistyön, jonka tavoitteena oli jäätelön markkinaosuuden kasvattaminen. Samalla yhteistyöltä haettiin kokonaiskategorian kannattavaa kasvua asiakkaiden keskuudessa ja tuotemyyntiorganisaation muuttamista täysiveriseksi ratkaisumyyntiorganisaatioksi. Vuonna 2014 keskityttiin toimintamallin jalkauttamiseen. Muutosyhteistyö painottui myynnin johtamiseen, myyntitapaan, avainasiakkuuksiin ja niiden systemaattiseen hoitoon sekä myyjien arjen tekemisen muutokseen molemmissa kanavissa. TULOKSEKAS RATKAISUMYYNNIN YHTEISTYÖ ”Olen erityisen tyytyväinen siihen, että puhuimme asioista myyntikentän kielellä, kun koko organisaatio osallistui työpajoihin. KV-talon koulutusohjelmat eivät tarjoa riittävästi tämän tyyppistä asiakaskohtaamisen ytimeen keskittyvää koulutusta”, Nestlén myyntijohtaja Pekka Helin kertoo. ”Trainers’ Housen aktiivisuus on mahtavaa ja sitä kautta olen pistänyt myös itseni likoon. Asiakaspäälliköt pitävät meidät liikkeellä ja valmentajat valmistautuvat pirun hyvin. Laaja kartoitustyö on avain siihen, että työt ovat menneet eteenpäin jouhevasti ja yhteistyö on kasvanut matkan varrella. Lisäksi Trainers’ House sparraa ja sitouttaa myös johtoryhmää ja myyntikentän vetäjiä henkilökohtaisesti. LEAN OHJAA ETEENPÄIN ”Vaikeasta valmisteverosta huolimatta olemme saaneet arvokasvua ja volyymikasvua, mikä on B2B-kaupassa harvinaisen positiivinen tulos sekä jäätelöliiketoiminnalle että koko yhtiölle. Terävöitimme investointien kohdentamista vastikkeellisesti ja arvioimme bisnescaseja paremmin etukäteen, mistä on tullut kiinteä tapa toimia”, Helin kertoo. ”Samalla sisäinen yhteistyö kentän ja konttorin välillä on parantunut ja nopeutunut, kun osapuolilla on sama kieli ja he ymmärtävät roolinsa entistä paremmin.” ”Tällä hetkellä keskitymme eniten tulevan kolmen vuoden strategiaan. Yhteistyö jatkuu LEAN-myynnin kasvuhankkeen puitteissa. Tarkastelemme prosessia maatilalta kaupan altaalle yhdessä tehtaan kanssa ja Trainers’ House on mukana hankkeen jalkauttamisessa”, Helin jatkaa. ”Olemme tehneet jo pitkään töitä asiakasrajapinnan kanssa. Halusimme varmistaa, että asiakas on keskiössä ja kirkkaana mielessä myös jatkossa.” Trainers’ House 2014 46
  • 47. 47
  • 48. Zehnder Group Nordic AB on Sveitsiläisen Zehnder Group:in tytäryhtiö. Zehnder Group on edustettuna koko maailmassa ja erikoisvalmisteisten radiaattoreiden markkinajohtaja Euroopassa. Zehnder Clean Air Solution tarjoaa yli 20 vuoden kokemuksella ilmanpuhdistuslaitteita teollisuuteen, varastoihin ja terminaaleihin. TAVOITTEENA MYYNNIN KASVATTAMINEN Trainers’ House ja Zehnder aloittivat ensimmäisen yhteistyönsä uusasiakashankinnan tiimoilta vuonna 2012. Yhteistyön tavoitteena oli lisätä yrityksen tunnettuutta ja tehostaa myyjien ajankäyttöä. ”Olemme pieni maaorganisaatio. Myyntiprosessien ulkoistaminen parantaa myynnin tuloksia ja helpottaa todella arkeamme”, Zehnder Suomen maajohtaja Mikael Ahlskog kertoo. TEHOKASTA AJANKÄYTTÖÄ Uusasiakashankinnan kohderyhmäksi määriteltiin logistiikan, varastoinnin ja metalliteollisuuden tuotannosta vastaavia henkilöitä. ”Teemme liidit Trainers’ Housen soittotiimin kanssa valmiiksi puolivuosittain. Mikäli myyjillemme tulee uusia liidejä kentältä, toimitamme ne Trainers’ Houselle ja ne ovat parhaimmillaan soitossa jo samana päivänä”, Ahlskog kertoo. ”Yhteistyön myötä myyjämme voivat keskittyä siihen, missä heidän aikansa on tehokkainta, eli itse F2F-asiakas- kohtaamisiin. Saamme joka viikko raportin, josta näemme muun muassa sovitut tapaamiset, ei kiinnostuneet, hylätyt liidit ja soittoyritysten määrät”, Ahlskog jatkaa. ”Lisäksi olemme lähes päivittäin yhteydessä soittotiimin kanssa, päivitämme liidejämme ja tuomme uusia soittoon. Näin myynnin sykliä saadaan lyhennettyä.” Uusasiakashankinnan rinnalla yhteistyötä on tehty muun muassa myynnin laadun auditointien, soittotarinan kirkastusten ja prospektointityöpajojen parissa. Vuonna 2013 koko henkilökunta osallistui Trainers’ Housen henkilökohtaisiin valmennusohjelmiin, maajohtaja Myyntijohdon Valmennusohjelmaan ja myyjät Myynnin Valmennusohjelmaan. Samalla tehdyt kasvukartoitukset ja myyntisuunnitelmat tukivat myyntiä ja lisäsivät myynnin systematiikkaa. TULOKSEKASTA YHTEISTYÖTÄ ”Yhteistyö Trainers’ Housen kanssa on sujunut loistavasti ja tapaamiset kotiutuvat jopa 60% hitratella. Aloitimme yhteistyön vuonna 2012 ja vuoden 2014 loppuun mennessä Trainers’ House oli sopinut myyjillemme yli 500 tapaamista, joista olemme kotiuttaneet liki sata kauppaa. Yhteistyömme aikana myyntimme on kaksinkertaistunut”, Ahlskog kertoo. ”Tämä on keskeistä myynnin ajankäytön tehostamista, jotta myyjät voivat keskittyä myyntityöhön kentällä.” ”Olemme olleet todella tyytyväisiä ja jatkamme yhteistyötä parhaillaan vuoden 2015 tiimoilta.” Trainers’ House 2014 48
  • 49. 49
  • 50. JOHTAMISKULTTUURIN MUUTOS Cramon ylin johto halusi muuttaa konsernin johtamiskulttuuria parantaakseen tulevaisuuden liiketoimintatuloksia. ”Halusimme kääntää perinteisen johtamismallin toisin päin. Sen sijaan, että johto puuttuu yksittäisiin operatiivisiin toimenpiteisiin, halusimme antaa enemmän vastuuta kentällä toimiville työntekijöillemme ja heidän suorille esimiehilleen”, Cramo Eastern Europe:n toimitusjohtaja Tatu Hauhio kertoo. TAVOITEJOHTAMISEN JALKAUTTAMINEN Yhteistyö aloitettiin perusteellisella nykytilan analyysillä, jonka pohjalta laadittuun Vaikutuskarttaan määriteltiin liiketoiminnan tulosten kannalta kriittisimmät johdettavat tekemiset ja niiden mittarit. ”Osallistimme kaikki vuokraus- ja asennusorganisaatiomme avainhenkilöt uuden johtamismallin luomiseen. Trainers’ House valmensi esimiehistämme sisäisiä valmentajia, jotka veivät sitten uutta tavoitejohtamisen mallia käytännön toimenpiteisiin.” Myös raportointi ja tavoiteasetanta toteutettiin nyt alhaalta ylöspäin. SUOMESTA MAAILMALLE Uuden johtamiskäytännön tulokset näkyivät nopeasti myös lukuina. ”Heti alkuun huomasimme, että tämän ansiosta pystymme pitämään kulupuolen hyvin kurissa. Vaikeasta markkinatilanteesta huolimatta alueilla, jossa tavoitejohtaminen otettiin parhaiten käyttöön sekä liikevaihto että kannattavuutemme paranivat selvästi”, Hauhio kiittelee. ”Lisäksi työntekijät oppivat Cramon liiketoiminnan syy-seuraussuhteet, jonka kautta kiinnostus Cramon ja oman toimipisteen menestymiseen numerotasolla on lisääntynyt.” Seuraavaksi uusi johtamismalli viedään Cramon kansainväliseen toimintaan. 50 Trainers’ House 2013 50
  • 51. LAADUKKAAMPAA ESIMIESTYÖTÄ JA KANNATTAVUUDEN KASVU Esperi halusi vahvistaa kykyään tuottaa asiakkailleen entistä parempaa hoivaa laadukkaamman johtamisen keinoin, sekä parantaa kannattavuuttaan yhteisten johtamisen ja esimiestyön toimintatapojen kautta. Liiketoiminnan kasvun myötä oli syntynyt tarve täsmentää esimiehen roolia ja tehtäviä, sekä luoda yhteisiä johtamiskäytäntöjä ja koko yrityksen kattava johtamisjärjestelmä. ESPERIN ESIMIESTEN LOISTE Loiste-ohjelma koostui Esperin johtamiskulttuurin ja esimiestyön linjauksesta johtoryhmän työpajoissa sekä neljästä kaksipäiväisestä esimiesvalmennuksesta. Ennen valmennuksia Trainers’ House haastatteli ja observoi Esperin yksiköitä ja toteutti esimiesarviot kaikille esimiehille. Esimiesvalmennuksiin osallistuivat kaikkien Esperin toimialojen sekä tukitoimintojen esimiehet aina konsernijohtoa myöten. ”Esperin johtamisjärjestelmää täydennettiin mm. esimiesten johtamisen nelikentällä sekä viikko-, kuukausi- ja vuosikellojen käyttöönotolla. Näiden uusien työkalujen seurauksena johtaminen on jämäköitynyt. Tämän ovat iloksemme huomanneet myös ulkoiset auditoijat”, Esperin henkilöstö-johtaja Marit Telin kertoo. TULOKSET ”Vuosittain ulkoisen toimijan toteuttaman työhyvinvointitutkimuksen mukaan oman lähiesimiehen johtamistapa on kohentunut vuodesta 2011 lähtien”, Telin kertoo. ”Lisäksi saavutimme hankkeelle asetetut tulostavoitteet.” ”Voimme lämpimästi suositella Trainers’ Housen esimiesvalmennus- kokonaisuutta. Valmennuskonsultit työskentelevät vahvalla ammattitaidolla ja ilolla valmennettaviaan sparraten ja innostaen. Valmennuspäivinä on aidosti keskitytty asiakasyrityksen tarpeisiin”, Esperin henkilöstöjohtaja Juhana Olkkola ja Telin kiittävät. Trainers’ House 2013 51
  • 52. YHTENÄINEN ESIMIESTYÖSKENTELY JA HYVINVOIVA TYÖYHTEISÖ Keväällä 2013 Fujitsun Laitepalvelut ja Trainers’ House aloittivat yhteistyön esimiestyöskentelyn parantamiseksi. ”Esimiestyöskentelymme oli hyvin kirjavaa, eikä yhteisiä pelisääntöjä tai käytäntöjä ollut. Lisäksi halusimme laajentaa Leanin jatkuvan parantamisen kulttuuria myös esimiestyöhön ja johtamiseen”, Fujitsun Laitepalvelun johtaja Juha Kemppainen kertoo. PALAUTTEENANTO JOHTAMISEN TUEKSI Kun nykytilanne oli kartoitettu ja halutut muutokset konkretisoitu tavoitteiksi, luotiin esimiesten kanssa valmennuksessa yhteisen johtamisen malli. ”Etsimme muutoksen kannalta kriittiset toimet, joita esimiesten tulee muuttaa omassa johtamisessaan, jotta esimiestyöskentelymme on yhtenäistä. Kukin esimies lähti toteuttamaan uutta mallia omassa työssään ja raportoi onnistumisistaan Pulssi- muutoksenjohtamisjärjestelmään. Jokaisen valmennuksen jälkeen meillä oli sekä yhteinen näkemys, että konkreettinen tehtävälista, jota lähdimme viemään suoraan käytäntöön”, Kemppainen kertoo. ”Onnistumisen kannalta oli oleellista, että työn ohella saatiin myös jatkuvaa palautetta esimiestyöskentelystä. TULOKSET ”Ilahduttavaa on, että esimiestyön tasaisuus on parantunut – aiemmin alhaisimpia arvosanoja saaneet henkilöt ovat nostaneet 1-5 -asteikolla tulostaan 0,3-0,5 yksikköä viime vuoteen verrattuna”, Kemppainen kiittelee. ”Lisäksi henkilöstö otti tämän todella hyvin vastaan. Samalla on syntynyt positiiviseen palautteenantoon kannustava kulttuuri.” Seitsemän kuukauden aikana henkilöstö on antanut projektiin sovitetun palautteenantojärjestelmän avulla 1200 palautetta. ”Olemme saaneet tätä kautta monta hyvää ideaa heti käytäntöön ja vaikuttavaa on se, että muutokset tulevat henkilökunnalta itseltään. Lisäksi viestintäkulttuurimme on avartunut huomattavasti”, Kemppainen kiteyttää. Trainers’ House 2013 52
  • 53. KILPAILUETUA YHTENÄISEMMÄSTÄ KULTTUURISTA Loppuvuodesta 2012 Atria ja Trainers’ House keskustelivat strategian jalkautuksesta ja yhteisen toimintatavan löytämisestä eri maiden yksiköiden välille. Koimme kaikissa maissa tarvetta yhteiselle arvopohjalle ja työskentelyä ohjaaville periaatteille. Tämän pohjalta käynnistimme Atria Way of Work -hankkeen, jonka tavoitteena oli luoda konsernillemme yhteiset kansainväliset toimintatavat”, Atria Suomen toimitusjohtaja Mika Ala- Fossi kertoo. ATRIA WAY OF WORK Lähes 3 000 tuotantotyöntekijää ja toimihenkilöä, eli noin 75% yrityksen henkilöstöstä, osallistui alkuvaiheen arvojen määrittämiseen. ”Tämän jälkeen jatkoimme noin 200 hengen voimin syvällistä keskustelua näiden toimintatapojen merkityksestä käytännön työssä”, Ala-Fossi jatkaa. ”Prosessin seuraavassa vaiheessa nämä arvot viestittiin organisaatiollemme jokaisen esimiehen toimesta. Kaikki esimiehemme pitivät WoW-tilaisuuden, jossa keskusteltiin Atrian tavasta toimia. Näissä tilaisuuksissa oli apuna Trainers’ Housen tuottamat aineistot: WoW-video ja työkirjat. Lisäksi esimiesten tukena olivat ns. WoW-Agentit, jotka Trainers’ House oli valmentanut toimimaan arvotyön oppaina ja apu-voimina”, Ala-Fossi kiteyttää. TULOKSET ”Moderni ote on toiminut käytännössä ja laaja osallistaminen on koettu talossamme ainoana oikeana tienä tällaisessa hankkeessa”, Ala-Fossi kertoo. ”Tämä prosessi, miten näitä asioita nyt pohditaan, on uudenlaista Atriaa. Saimme, mitä halusimme. Trainers’ Housen tapa paketoida asia ja kuljettaa prosessia oli hyvä. Tavoitteena oli tiiviimpi Atria, ja nyt ollaan matkalla sitä kohti”, toteaa Atria Oyj:n toimitusjohtaja Juha Gröhn. Trainers’ House 2013 53
  • 54. PALVELUKONSEPTOINTIA JA ARVOJOHTAMISTA Sokos Hotels -ketjuun kuuluu kolme hotellityyppiä Break, Original ja Solo. Aloitimme arvojohtamisen ja palvelukonseptoinnin yhteistyön Solo-hotelleiden kanssa. Yhteistyön tavoitteena oli varmistaa asiakkaille irtiotto standardikokemuksesta ja nostaa hotellielämys uudelle tasolle. ”Solo-hotellimme ovat hyvin yksilöllisiä ja uniikkeja. Halusimme luoda hotelleihimme palveluidentiteetin, joka huokuu Solon henkeä ja joka näkyy asiakkaalle maailmanluokan asiakaskohtaamisina”, Sokos Hotelsin ketjujohtaja Harri Ojanperä kertoo. TOTEUTUS Uuden johtamismallin ytimessä oli arvopohjainen johtaminen ja ihmisten osallistaminen. Työntekijöissä haluttiin sytyttää sisäinen kipinä Solon uudesta identiteetistä. ”Avainhenkilöt sitoutettiin muutokseen ja ymmärrystä kulttuurimuutoksen läpiviennistä syvennettiin. Palveluvastaavien kanssa käsiteltiin edellä mainittujen lisäksi uusi osallistamismalli. Esimiesten valmennuksissa ajatukset siirrettiin nykytilanteesta kohti mahdollisuuksia, uudenlaisen tekemisen johtamista sekä ihmisten osallistamista. Jokaiselle hotellille rakennettiin oma johtamismalli ja hotellien omaa identiteettiä vahvistettiin yhteistä arvopohjaa vaalien”, Ojanperä kertoo. ”Tämän jälkeen jalkautusvaihetta jatkettiin kolmikannassa Jollas-instituutin kanssa. Kulttuurin juurruttamisen apuna käytettiin Pulssi-muutoksenjohtamisjärjestelmää.” TULOKSET Sokos Hotels kerää jatkuvasti spontaania asiakaspalautetta. Yhteistyön seurauksena kaikki valmennetut hotellit ovat asiakaspalautteen arvosanojen kärjessä. ”Arvosanamme ovat nousseet 1-5 -asteikolla 4,14:sta 4,71:een. Esimerkiksi Solo-brändiin kuuluva Jyväskylän Paviljonki on saanut Trip Advisorissa todella huimat arvosanat”, Ojanperä kertoo. ”Tällä on ollut todella positiivinen vaikutus myös yhteishenkeemme. Solon tiimoilta tehty yhteistyö on ollut lähtölaukaus koko Sokos Hotels -ketjun arvojohtamiselle.” Trainers’ House 2013 54
  • 55. HENKILÖSTÖN TUOTTAVUUS JA ENERGISOINTI Kustannusalalla työskennellään usein projektiomaisesti, jolloin työn kuormittavuus vaihtelee suuresti. Edita Publishingissa toteutetun henkilöstökyselyn mukaan työntekijöillä oli vaikeuksia palautua työpiikeistä ja pitkäkestoisista projekteista. ”Aktivoiva ja liikuttava valmennuskokonaisuus tuntui hyvältä keinolta lähteä ratkomaan työhyvinvoinnin ja henkilöstön jaksamisen kysymyksiä”, Edita Publishingin henkilöstöjohtaja Pälvi Myyry kertoo. EDITAN ILO Editan ILO (Ilo, Liikkuminen, Onnistuminen) -ohjelmassa työntekijät saivat mahdollisuuden osallistua puolen vuoden mittaiseen valmennusohjelmaan, jossa alussa ja lopussa toteutetut kuntotestit, kehon ikä -mittaukset ja yhteiset valmennukset tukivat ihmisten liikunnallisuutta ja terveellisiä elämäntapoja. Pitkäaikainen hiihdon ja huippu-urheilun valmentaja Jarmo Riski Trainers’ Houselta vastasi valmennusohjelman sisällöstä ja valmentamisesta. Lisäksi osallistujilla oli tukenaan verkkovalmennus- ohjelma. TULOKSET ”Ohjelmaan osallistuneiden henkilöiden kehon ikä laski keskimäärin 1 v ja 3 kk ohjelman aikana. Yhteisen tekemisen myötä myös yhteisöllisyys ja työssä viihtyvyys kasvoivat ja ihmiset saivat uusia keinoja työ- kuormituksesta palautumiseen. Oli hienoa huomata kuinka koko organisaatio innostui mukaan ja ohjausryhmäläisiltä tuli jatkuvasti lisää ideoita ohjelman tueksi”, Myyry kertoo. Viiden kuukauden ohjelman aikana ryhmän lihaskunto parani keskimäärin 17 % ja rasvaprosenttiaan pudotti 74 % osallistuneista. ”Ohjelman aikana itselleni vahvistui entisestään ajatus siitä, että yhteisöllisyys tulee yhteisen tekemisen kautta”, Myyry kiittelee. Trainers’ House 2013 55
  • 56. TUOTTAVUUDEN PARANTAMINEN ”Tänä päivänä ei enää riitä, että olemme hyviä, jotta pysymme mukana Euroopan kilpailussa ja kilpailukykyisenä”, pohjustaa Bo Ranta, Sinebrychoffin tuotantojohtaja. ”Ei ole itsestään selvää, että menestymme, vaan meidän pitäisi olla jatkuvasti parempia, josta syntyikin hankkeemme kantava teema. Meidän tulee huolehtia, että kustannukset ja tuottavuus ovat paremmat kuin konsernin keskiarvo”, täydentää Ranta. IHMISTEN JOHTAMINEN Yhteistyömme ytimessä on ihmisten johtaminen ja heidän motivointinsa. Henkilöstö piti saada innostumaan ja löytämään yhdessä parempia tapoja toimia. Pelkkä tavaravirtojen ja logistiikan johtaminen ei riitä tuomaan poikkeuksellisia tuloksia. ”Kysymys on prosessista ennemmin kuin projektista – haluamme olla jatkuvasti parempia”, kertoo Ranta. +9,5% OPERATING EFFIENCY Valmennusten lisäksi tuotantolaitokselle perustettiin Jatkuvasti parempi - kahvila, jossa johto ja muu henkilöstö voivat keskustella valitusta teemasta. ”Kahvila on saanut hyvää palautetta ja siellä on syntynyt erittäin hyvää keskustelua. Tällä tavalla olemme saaneet johtoa läheisemmäksi ja liikkumaan enemmän henkilöstön parissa. Nyt olemme saaneet kiteytettyä ajatuksen helposti lähestyttävämpään ja positiivisempaan muotoon”, Ranta kertoo. Trainers’ House 2012 56
  • 57. PAREMPI HITRATE ”Yhteistyömme Trainers’ Housen kanssa alkoi jo vuonna 2008, jolloin liiketaloudellinen tuloksemme oli heikko eikä markkinatilanteessa oikein pärjätty”, kertoo ketjujohtaja Mika Kakko. ”Lähdimme kartoittamaan erilaisia vaihtoehtoja yhteistyökumppaniksi, jonka avustuksella parantaisimme tulosta ja kasvattaisimme markkina-osuuksia. Trainers’ Housen erotti kilpailijoista aktiivisuus, jolla he meitä lähestyivät”, täydentää Kakko. LISÄÄ MYYNTIÄ Tavoitteeksi asetimme 20% nousun hitratessa ja keskiostoksen suuruudessa, ja näitä lähdimme yhdessä ratkomaan. ”Saavutetut tulokset ovat sitä, mitä lähdimme hakemaan: keskiostoksen suuruus on noussut 40% viimeisen neljän vuoden aikana. Hitraten suhteen meillä on vielä hieman tekemistä, mutta olemme jo lähellä 20% kehitystä”, tarkentaa Kakko. Yhteistyö Trainers’ Housen kanssa on sujunut mutkattomasti. ”Yhteistyöstämme on ollut selkeää lisäarvoa toimintaamme ja näin ollen olemme parantaneet asemaamme markkinassa huomattavasti. On ollut hienoa huomata, että Trainers’ Housella uskalletaan ja osataan uusiutua vuosittain. Olemme tehneet joka vuosi jotain uutta saman kattoteeman alla”, kertoo Kakko tyytyväisenä. Trainers’ House 2012 57
  • 58. ASIAKASPALVELUSTA KILPAILUETUA ”Teimme johtoryhmä- ja hallitustasolla päätöksen viedä asiakaspalvelua askel eteenpäin, koska näimme sen strategisesti erittäin tärkeäksi kilpailutekijäksi. Tavoitteeksi asetimme ’yhdellä kontaktilla ongelma kuntoon’ kulttuurin”, kertoo Ville Kämäräinen, Forenomin asiakaspalvelujohtaja. RATKAISU ”Yhteistyömme rakenteessa oli oleellista se, että projekti oli jaksotettu riittävän pitkälle aikavälille ja että sen aikana oli useita tsekkipisteitä, joissa seurattiin tavoitteiden saavuttamista. Tällä tavalla saimme oikeasti vietyä asioita eteenpäin”, tähdentää Kämäräinen. ”Onnistumisen kannalta oli tärkeää myös se, että muutos markkinoitiin sisäisesti hyvin – toimiva asiakaspalvelu auttaa myös sisäisiä tiimejä onnistumaan omassa roolissaan”, jatkaa Kämäräinen. +30% LISÄMYYNTIÄ Asiakastyytyväisyydessä, palvelutasossa ja lisämyynnissä on saatu aikaa merkittäviä tasonnostoja. Asiakaspalvelun valmennuksissa mentiin repliikkitasolle – näin lisäpalvelumyynti saatiin osaksi puhelintyötä, ja lisämyynti on projektin aikana kasvanut yli 30%. Lisäksi olemme vakiinnuttaneet korkean palvelutason, joka esimerkiksi puhelujen osalta on noussut projektin aikana yli 95% tasolle. Samoin melkein puolet (44%) yhteydenotoista johtavat alustavaan varaukseen. Vastaavasti 3/4 alustavasta varauksesta päätyy kaupaksi. Trainers’ House 2012 58
  • 59. TYÖLLE UUSI MERKITYS Uuden liikeidean tai konseptin käynnistys on aina haasteellinen tehtävä ja vie valtavasti energiaa. Alkuinnostuksen jälkeen hankkeesta vastaava työryhmä ei aina jaksa omin voimin kehittää ja jalostaa toimintamallia tarvittavalla tarmolla. HOK- Elannon uuden Terran kohdalla kasassa oli hyvät perusvälineet ja ammattitaitoinen porukka, mutta ensimmäisen vuoden jälkeen henkilöstön puhti hiipui reippaan alun jälkeen. Tämä oli selvästi havaittavissa mm. työyhteisötutkimuksen tuloksissa. Tavoitteenamme oli rakentaa Tuusulan Kodin Terraan johtamismalli, jonka myötä myymälä saataisiin uuteen nousuun. ERINOMAISET TULOKSET KAIKILLA MITTAREILLA Tuusulan myymälä otti omista edellisen vuoden tuloksistaan selvän irtioton. ”Ammattilaiset tarvitsevat taustatukea uusien hankkeiden tai muutosten läpiviemisessä. Itse on jokaisen hommansa hoidettava, mutta rinnalla kulkeva mentori tai tässä tapauksessa Trainers’ Housen konsultti on ollut korvaamaton apu tavoitteiden saavuttamisessa”, kertoo Antero Levänen, HR- johtaja, HOK-Elanto. Trainers’ House 2012 59
  • 60. OSTOKÄYTTÄYTYMISEN MUUTOS Jopa 98 % uusista Premium-autoista myydään tehdastoimituksina, täysin räätälöitynä asiakkaan tarpeen mukaisesti. “Uudenlainen osto- käyttäytyminen asettaa myyntityölle uudenlaisen vivahteen. Se määrittelee, millä keinoilla myyjä pääsee asiakkaan maailmaan sisälle ja ymmärtää tämän todellisen tilanteen ja tarpeen”, kertoo Janne Hällfors, Audi Finlandin markkinointipäällikkö. ASIAKKAAN ILAHDUTTAMINEN KAIKILLA TASOILLA “Kehitystä on tapahtunut kaikilla myyntiprosessin osa-alueella ja jokainen niistä on noussut merkittävästi. Olemme saaneet kasvatettua markkinaosuuttamme ja mikä tärkeintä, kaikki asiakastyytyväisyyttä kuvaavat mittarit ovat nousseet merkittävästi“, kuvaa Hällfors tyytyväisenä. “Asiakastyytyväisyydessä olemme ohittaneet muut pohjoismaat ja Suomessa olemme Euroopan laajuisesti mallikelpoinen maa, jossa hoidamme asiat esimerkillisesti”, kertoo Hällfors. TULOKSELLISTA ETUMATKAA “Kaikki, mitä Audilla tehdään, pohjautuu arvoon ”Teknistä etumatkaa”, joka jakautuu kolmeen osa-alueeseen: urheilullisuus, hienostuneisuus ja edistyksellisyys. Tätä toteutamme kaikessa asiakas- ja myynti- työssämme”, päättää Hällfors. Trainers’ House 2012 60
  • 61. ASIAKASKOKEMUKSEN JOHTAMINEN Yhteistyömme käynnistyi vuonna 2012, kun Kymenlaakson alueella viisi eri pankkia fuusioitui yhdeksi Kymenlaakson Osuuspankiksi. ”Näimme fuusiossa valtavasti mahdollisuuksia tuottaa parempaa asiakaspalvelua, kasvaa pankkina joka rakastaa asiakkaitaan ja joka toimii koko Kymenlaakson hyväksi”, pohjustaa Marjo Partio, Kymenlaakson Osuuspankin toimitusjohtaja. ”Yhteistyössä Trainers’ Housen kanssa rakensimme uuden pankin johtamiskulttuurin ja voittavan asiakaskokemuksen toimintatavan”, tarkentaa Partio. JOKAINEN ASIAKASKOHTAAMINEN ON MERKITYKSELLINEN Hyvän asiakaskokemuksen pohjalla on toimiva johtamiskulttuuri. Valmennuksissa olemme määritelleet uuden pankin tavoitteet, tahtotilan sekä yhteiset käytännöt. Esimiesten ja johdon voimin työstimme mallin siitä, mitä tarkoittaa hyvä johtaminen ja merkityksellinen asiakaskohtaaminen Kymenlaakson Osuuspankissa. Muutoksen tukena meillä on ollut esimiesten käsikirja, jossa kiteytimme asiakaskokemuksen johtamisen, valmentavan johtamisen sekä tunnelman johtamisen. ”Pankkitoimialalla on mullistava ajatus, että asiakas on toiminnan keskiössä, jossa toimitaan asiakkaan kumppanina ja luodaan hyvinvointia. Haluamme palvella asiakkaitamme lämpimästi, rohkeasti ja kannattavasti”, kertoo Partio. IHMISTEN PANKKI ”Yhteistyömme Trainers’ Housen kanssa on ollut hedelmällistä ja keskeisin oppi on ollut se, että vain tulevaisuutta voi johtaa. Silloin on mahdollisuus vaikuttaa onnistumiseen. Pitää johtaa paitsi ihmistä yksilötasolla, myös kohtaamisten vaikuttavuutta yksilötasolla”, kuvailee Partio. Kymenlaakson Osuuspankissa on ollut onnistumisia – asiakaskohtaamisen määrä on kasvanut ja pankki on saanut lukuisia uusia asiakkaita. ”Olemme onnistuneet luomaan pankin, joka vetää ihmisiä puoleensa: ihmisten pankin”, kuvailee Partio. ”Nyt olemme rakentaneet vahvan pohjan ja vuodelta 2013 odotamme vahvoja tuloksia”, päättää Partio. 61 Trainers’ House 2012 61
  • 62. Volkswagen on markkinaosuudeltaan Baltian ykkönen ja vuoden 2011 tulos on yrityksen kaikkien aikojen ennätys. Yhteistyölle määritellyt tavoitteet saavutettiin ja tulostavoitteet ylitettiin reilusti. VOLKSWAGEN-MAAHANTUOJA BALTIAN YKKÖSEKSI Yhteistyö alkoi tammikuussa 2009. Perusasiat olivat huonolla tolalla, yt-neuvottelut painoivat niskassa, henkilöstöllä ei ollut yhteisiä kirkkaita tavoitteita, toimintatavat olivat kirjavia ja lojaliteetit kaiken kaikkiaan epämääräisiä. TAVOITTEENA KANNATTAVA KASVU Tavoitteenamme oli kääntää liiketoiminta kannattavaan kasvuun: auttaa liiketoiminta yli pahimman, varmistaa toiminnan jatkuvuus ja valmistautua uuteen nousuun. Kahden ja puolen vuoden aikana saimme yhdessä aikaan seuraavaa: • Kiteytimme vision ja määrittelimme mittarit sen toteutumiselle. • Paloittelimme vision toimintokohtaisiksi vuositavoitteiksi. • Synnytimme ja jalkautimme strategian. • Yhdenmukaistimme toimintatapoja. • Nostimme johtajuuden tasoa keskittymällä tulevaisuuteen ja tuloksiin johtavaan tekemiseen. • Valmensimme jälleenmyyjien johtajia. • Määrittelimme Auto Group Balticin mission sekä yrityksen arvot. BALTIAN YKKÖNEN Yhteistyön tulokset ovat rohkaisevat. Henkilöstö on poikkeuksellisen yhtenäinen. Henki on erinomainen kovista ajoista ja suuresta epävarmuudesta huolimatta. Suhteet jälleenmyyjiin ovat parantuneet merkittävästi. Määritellyt tavoitteet saavutettiin ja tulostavoitteet ylitettiin reilusti. Volkswagen on markkinaosuudeltaan Baltian ykkönen ja vuoden 2011 tulos on yrityksen kaikkien aikojen ennätys. Trainers’ House 2011 62
  • 63. EROTTUVA PALVELUKONSEPTI Yhteistyön tavoitteiksi asetettiin asiakastyytyväisyyden ja -lojaliteetin kasvattaminen. Lisäksi tavoitteina oli kasvattaa työntekijöiden ammattiylpeyttä, lisätä henkilöstötyytyväisyyttä sekä antaa työkaluja arjen asiakaspalvelu- ja esimiestyöhön. Onnistumisen mittareiksi valittiin asiakas- ja henkilöstötyytyväisyyden kasvu. Ensimmäisessä työvaiheessa määriteltiin erottuva vastaanoton asiakaspalvelukonsepti. Sen jälkeen valmennettiin sekä esimiehet että asiakaspalveluhenkilökunta toimimaan yhdessä rakennetun mallin mukaisesti. Erikseen koulutettujen sisäisten valmentajien tehtävänä on pitää yllä muutosta. INTOHIMOISTA MUUTOSVOIMAA Tulokset olivat erinomaisia. Rakensimme yhdessä kilpailijoista erottuvan ja toimipaikasta toiseen ulottuvan tavan palvella asiakkaat vastaanotossa. Sisäiset valmentajat veivät muutosta rivakasti eteenpäin arjessa. Asiakaspalveluhenkilöstö innostui työstään uudestaan. Esimiesten osaaminen erityisesti tekemisen laadun ja palvelun johtamisessa kasvoi. Koko joukkueen tyytyväisyys työhön lisääntyi merkittävästi, ja porukka syttyi yhdessä asiakaskokemuksen jatkuvaan parantamiseen. Työn vaikutukset näkyivät nopeasti asiakastyössä. Asiakaspalvelun saama yleisarvosana nousi huippulukemiin, 4,86/5,00. ”Terveystalon tavoitteena on tarjota asiakkailleen odotukset ylittävä palvelukokemus. Yhteistyö Trainers’ Housen kanssa on ollut erittäin antoisaa. Apunamme ovat olleet palvelukokemuksen kehittämisen ja valmentamisen ammattilaiset. Työn hedelmät ovat näkyneet niin asiakas- kuin henkilöstötyytyväisyyden tuloksissa. Hankkeen myötä asiakaspalvelu ymmärretään Terveystalossa aiempaa selvästi laajemmin. Asiakaspalvelu on kaikkien terveystalolaisten yhteinen asia!” Asiakaspalvelujohtaja Anne Riska Trainers’ House 2011 63
  • 64. TAVOITTEENA PARANTAA KALUSTON LIIKKUVUUTTA Pitkän aikavälin tavoitteena oli parantaa kaluston liikkuvuutta ja optimoida Cramon käyttöpääomaa. Lyhyen aikavälin tavoitteena oli rakentaa toimipisteille paikallisiin markkinoihin ja kulttuuriin sopiva toimintamalli Pohjoismaiden mallia soveltaen. Lisäksi tehtävänä oli rakentaa toimintatapa Cramon parhaiden käytäntöjen tunnistamiseen ja jalkauttamiseen. MONIKANSALLINEN PROJEKTIRYHMÄ Yhteistyötä ohjasi avainhenkilöiden muodostama monikansallinen projektiryhmä. Ryhmä määritteli paikallisesti sovellettavissa olevat parhaat käytännöt sekä varmisti, että Baltiassa käytössä oleva tietojärjestelmä tukee arjen uusia toimintatapoja. Loimme myös paikalliselle johdolle työkalut muutoksen läpiviemiseksi. Avainasemassa olevat vuokraustoimipisteiden esimiehet raportoivat operaation etenemisestä arjessa myös Trainers’ Housen tiimille säännöllisesti. TULOKSENA KORKEA KÄYTTÖASTE Tulokset ovat olleet erittäin hyviä kaikkien kohdemaiden toimipisteissä. Toimipisteiden esimiehillä on käytössään huomattavasti parempaa ja ajankohtaisempaa tietoa kaluston käyttöasteesta. Esimiehet johtavat toimipisteidensä toimintaa ja ihmisiä systemaattisemmin ja tarkemman tiedon pohjalta. Asiakas saa nopeampaa palvelua ja oikeaa tietoa kaluston tilasta. Asiakaspalvelun virheiden määrä on laskenut. Projektin myötä kaluston tuottavuus on parantunut, sen hallinta on kokonaisuutena helpottunut ja näkyvyys epäkohtiin parantunut. Lisäksi Pohjoismaiden ja Baltian toimipisteiden toimintatavat ovat nyt keskenään yhtenäisemmät. Tämä mahdollistaa toiminnan paremman suunnittelun ja nopeamman päätöksenteon myös pääkonttorin taholta. Parhaat harjoittelevat koko ajan. Työ jatkuu Cramolle luodun parhaiden käytäntöjen tunnistamisen ja jalkauttamisen toimintamallin avulla. • Näkyvyys kaluston käyttöasteeseen parantui merkittävästi • Ihmisten systemaattinen johtaminen helpottui • Kaluston tuottavuus kasvoi • Suunnittelu helpottui ja päätöksenteko nopeutui • Asiakkaat saavat nopeampaa ja parempaa palvelua Trainers’ House 2011 64
  • 65. Tavoitteena oli parantaa jäsenten kokonaiskuntoa sekä ennaltaehkäistä työkyvyn häiriöitä. Lisäksi osallistujat halusivat tunnistaa nykyistä paremmin stressi- ja väsymysoireet sekä yksilö- että yhteisötasolla. Rakensimme 6kk pituisen energiaohjelman, joka otti kokonaisvaltaisesti kantaa oman ja alaisten työkyvyn johtamiseen - ihmisten kykyyn oivaltaa hyvinvoinnin merkitys ja keinot vaikuttaa siihen itse. Keskityimme kahteen pääasiaan; johtoryhmäläisten kykyyn sovittaa oma elämän- ja työrytmi työkykyä tukevaksi sekä johtoryhmän kykyyn nähdä kanssaihmisten työkyvyn tilanne ja puuttua siihen. Liikkeelle lähdettiin tosiasioihin perustuen. Osallistujille tehtiin Firstbeat Hyvinvointikartoitus ennen ohjelmaa ja sen jälkeen. Fyysinen kunto ja kehonkoostumus mitattiin valmennus- kokonaisuuden alussa, puolivälissä ja lopussa. 6kk pituisella liikuntaohjelmalla vahvistettiin henkilökohtaisen kunnon lisäksi ryhmän yhteisöllisyyttä sekä varmistettiin oman työkyvyn parantamisen systemaattisuus. Ohjelman osana toteutetut valmennukselliset osuudet tukivat ravitsemus-, uni- ja liikuntatottumusten muokkaamista tavoitteiden mukaiseen suuntaan. PAREMPI KUNTO JA TEHOKKAAMPI PALAUTUMINEN Yhteiset valmennukset, fyysisen kunnon parantaminen, tehokkaammat stressinhallintakeinot ja terveellisten elämäntapojen huomiointi toivat haastavaa johtoryhmätyötä tekevien työskentelyyn lisää myönteistä energiaa. Voimavarojen palautuminen lisääntyi selvästi. Heikosti palauttavien vuorokausien osuus väheni ohjelman aikana 12 prosenttiyksiköllä. Lihaskunto parani lähes neljänneksellä, ja kestävyyskunto koheni yli 15 prosenttia. ”Johtoryhmän kokemukset ohjelmasta olivat niin positiiviset, että se päätettiin laajentaa kattamaan koko henkilöstö. Henkilöstön ohjelman toteutus alkaa helmikuussa 2012.” Oraclen henkilöstöjohtaja Erkki Lehto Vaativan työelämän ja yksityiselämän yhdistäminen on tämän päivän huippuammattilaisen haaste. Oracle Finlandin johtoryhmä halusi virittää itsensä parempaan iskuun. Trainers’ House 2011 65
  • 66. Yhteistyömme tavoitteena oli asiakkuuteen liittyvien strategioiden muuntaminen osaksi henkilökunnan arkea. Palveluidentiteetiksi muodostui Peace of Mind. Sen tavoitteena on synnyttää hektisessä matkustus- ja työympäristössä mielenrauhaa jokaisessa kohtaamisessa niin ulkoisen kuin sisäisenkin asiakkaan kanssa. Tehtävänämme oli liittää syntynyt palveluidentiteetti osaksi asiakkaan koko matkustusprosessia sekä jalkauttaa se osaksi Finnairin asiakaspalveluhenkilökunnan että reittikohteiden kenttien maapalvelu- kumppaneiden arkea. Lopuksi tehtävänämme oli siirtää kulttuurimuutoksen johtaminen ja edelleen työstäminen Finnairin omalle henkilökunnalle. Kaikki asiakaspalveluun vaikuttavat esimiehet sekä koko asiakaspalveluhenkilökunta: • Valmensimme esimiehet johtamaan uudenlaista asiakaspalvelua. • Valitsimme 66 yhtiön sisäistä valmentajaa, joiden tehtävänä oli palvelukonseptivalmennus sekä omalle että ulkokenttien henkilökunnalle. • Syksyn aikana lentäjien testiryhmä määritteli tavat, joilla lentäjät voivat palvella asiakasta odotukset ylittävästi vaarantamatta normaaleja työtehtäviensä suorittamista. • Käytimme luovia keinoja kulttuurimuutoksesta, sen etenemisestä ja onnistumisista viestimiseeni. Työtä leimasivat voimakas henkilökunnan osallistaminen, läpinäkyvyys ja nopea päätöksenteko. Työ tehtiin asiakkaan tiloissa, joissa oli mahdollisuus tavata KULTTUURIMUUTOS ON EDENNYT ERINOMAISESTI Lähes 90 % kaikista asiakaspalveluhenkilöistä oli vuoden 2011 aikana valmennettu tavoiteltuun palvelukulttuuriin. Peace of Mind on palvelutavoitteena ja terminä tuttu koko asiakaspalveluhenkilökunnalle. Myönteisten asiakaspalautteiden määrä on prosessin aikana nelinkertaistunut. Kielteisten palautteiden määrä on laskenut noin kuudenneksen. Lisäksi palvelukulttuurimuutos on sisällytetty kaikkiin Finnairissa toteutettaviin koulutusohjelmiin, ja palvelukokemuksen johtaminen on selvästi parantunut. Asiakas on palautettu oikealle paikalleen – ajattelun ja toiminnan keskiöön. Finnair päivitti strategiansa sekä aloitti brändiuudistuksen vuosina 2009-2010. Tavoitteena on synnyttää hektisessä matkustus- ja työympäristössä mielenrauhaa jokaisessa kohtaamisessa niin ulkoisen kuin sisäisenkin asiakkaan kanssa. Trainers’ House 2011 66

Editor's Notes

  1. ”Vaikutuskartasta on helposti nähtävissä yhdessä asetetut tavoitteet ja mittarit. Näemme selkeästi, mitä viikkotasolla tulee tehdä, jotta saavutamme tavoitteemme. Sovittujen asioiden etenemistä seurattiin Pulssi-muutoksenjohtamisjärjestelmän avulla.” Marko Fonsén, Kotipizza ”Laaja kartoitustyö on avain siihen, että työt ovat menneet eteenpäin jouhevasti ja yhteistyö on kasvanut matkan varrella.“ Pekka Helin, Nestlé Finland
  2. ”Olemme hyvin tyytyväisiä siihen, mitä olemme saaneet aikaiseksi kaupoissa. Toiminnan taso on parantunut ja olemme fokusoineet oikeisiin asioihin.“ Ralf Holmlund, Suomen Lähikauppa ”Saimme yhteistyöltä juuri sen, mitä lähdimme hakemaan ja henkilökuntamme arvosti saamaansa ammattitaitoista valmennusta. Valmentajat ymmärsivät liiketoimintamme lainalaisuuksia ja pystyivät antamaan vinkkejä myös muilta aloilta. Suosittelen Trainers’ Housea vastaaviin muutoshankkeisiin, paremmin ei olisi voinut mennä!“ Lea Aarinen-Koski, Marimekko
  3. Myyntijohdon valmennusohjelma oli todella rikastuttava kokemus! Trainers’ Housen myynnin systematiikka on hienoa ja sain apua todella konkretian tasolla. Myynnin johdon vertaistuki ja työkalut olivat oivalluttavia. Lisäksi sain valmiin mallin uusasiakashankinnan toteuttamiseen ja ohjeet sen jalkauttamiseen käytäntöön. Määrä, suunta, laatu!” Taina Boman, Op-Private Turku ”Kärkimedian avainhenkilöiden osaamisen kehittämisessä olemme panostaneet Trainers’ Housen Johtajan Polkuun. Henkilökohtaista kasvua ja parempaa johtajuutta olemme ammentaneet useamman henkilön toimesta vaativasta, mutta samalla palkitsevasta valmennuksesta. Kokemuksemme ovat olleet erittäin hyviä, niin henkilökohtaisen kuin ammatillisen polun kirkastamisessa, sekä oman johtajuuden äärellä. Panostus ihmisiin ja osaamisen kehittämiseen heijastuvat suoraan myös koko porukan menestymiseen.” Kimmo Laaksonen, Kärkimedia