Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://vietbaitotnghiep.com/dich-vu-viet-thue-luan-van Đề tài nâng cao năng lực cạnh tranh công ty sơn, ĐIỂM 8. Chia sẻ cho các bạn sinh viên tài liệu tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh các bạn làm chuyên đề tốt nghiệp quản trị kinh doanh vào tải nhé.

1. BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SƠN ALEX VIỆT NAM
SINH VIÊN THỰC HIỆN : VŨ PHƢƠNG THẢO
MÃ SINH VIÊN : A18410
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI – 2015

2. BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SƠN ALEX VIỆT NAM
Giáo viên hƣớng dẫn : Th.s Lê Huyền Trang
Sinh viên thực hiện : Vũ Phƣơng Thảo
Mã sinh viên : A18410
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
HÀ NỘI – 2015
Thang Long University Library

3. LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian thực tập tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Sơn ALEX Việt
Nam, em đã có được một thời gian thực tế quý báu, được tiếp xúc với một môi trường
làm việc năng động. Em xin trân thành cảm ơn các cô, chú, anh chị trong công ty công
ty trách nhiệm hữu hạn Sơn ALEX Việt Nam đã giúp đỡ em rất nhiệt tình trong quá
trình em thực tập tại quý Công ty.
Em xin trân thành cảm ơn giáo viên Ths. Lê Huyền Trang, người đã trực tiếp
hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành luận văn này.
Với nhận thức và khả năng còn hạn chế, luận văn này của em không tránh khỏi
có những thiếu sót. Kính mong các thầy cô giáo giúp em sửa chữa, bổ sung những
thiếu sót đó để nội dung luận văn của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên
Vũ Phƣơng Thảo

4. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ
trợ từ giáo viên hướng dẫn Th.s Lê Huyền Trang và không sao chép các công trình
nghiên cứu của người khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là
có nguồn gốc và được trích dẫn rõ ràng.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Hà nội, ngày 08 tháng 07 năm 2015
Sinh viên
Vũ Phƣơng Thảo
Thang Long University Library

5. MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA DOANH NGHIỆP ................................................................................9
1.1. Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp....................1
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh......................................................................................1
1.1.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh ......................................................................1
1.1.3. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh ..................................3
1.2. Các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ..................3
1.2.1. Môi trường vĩ mô..................................................................................................3
1.2.2. Môi trường tác nghiệP .........................................................................................7
1.3. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .........................10
1.3.1. Nguồn lực tài chính............................................................................................11
1.3.2. Lợi nhuận, Tỷ suất sinh lợi................................................................................12
1.3.3. Thị phần..............................................................................................................13
1.3.4. Nguồn lực cơ sở vật chất của doanh nghiệp.....................................................14
1.3.5. Nguồn nhân lực..................................................................................................14
1.3.6. Trình độ công nghệ ............................................................................................15
1.3.7. Thương hiệu của doanh nghiệp.........................................................................15
1.3.8. Sản phẩm của doanh nghiệp..............................................................................16
1.4. Công cụ để lựa chọn và xây dựng giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp – Ma trận SWOT ...............................................................18
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SƠN ALEX VIỆT
NAM..............................................................................................................................22
2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Sơn ALEX Việt Nam..........................................22
2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH Sơn ALEX Việt Nam ..............................22
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của ty TNHH Sơn ALEX Việt Nam........22
2.1.3. Giới thiệu ngành nghề kinh doanh của Công ty TNHH Sơn ALEX Việt Nam23
2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ các phòng ban của Công ty
TNHH Sơn ALEX Việt Nam........................................................................................24
2.1.4.1. Cơ cấu tổ chứa của Công ty TNHH Sơn ALEX Việt Nam................................24
2.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban.........................................................24
2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Sơn ALEX Việt Nam
trong giai đoạn 2011 – 2013.........................................................................................25
2.1.6. Giới thiệu tình hình nhân sự của công ty TNHH Sơn ALEX..........................29

6. 2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Sơn ALEX Việt Nam
giai đoạn 2011 - 2013 ...................................................................................................30
2.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Sơn
ALEX Việt Nam giai đoạn 2011 - 2013 .......................................................................30
2.2.1.1. Môi trường vĩ mô..............................................................................................30
2.2.1.2. Môi trường tác nghiệp......................................................................................34
2.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Sơn ALEX
Việt Nam giai đoạn 2011 - 2013...................................................................................40
2.2.2.1. Nguồn lực tài chính ..........................................................................................40
2.2.2.2. Lợi nhuận, Tỷ suất sinh lợi...............................................................................43
2.2.2.3. Thị phần ..........................................................................................................45
2.2.2.4. Nguồn lực cơ sở vật chất..................................................................................47
2.2.2.5. Nguồn nhân lực ................................................................................................47
2.2.2.6. Trình độ công nghệ...........................................................................................50
2.2.2.7. Thương hiệu của doanh nghiệp........................................................................50
2.2.2.8. Sản phẩm của doanh nghiệp.............................................................................52
2.3. Đánh giá về năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Sơn ALEX Việt Nam
giai đoạn 2011 - 2013 ...................................................................................................56
2.3.1. Điểm mạnh về năng lực cạnh tranh của công ty..............................................57
2.3.2. Những hạn chế về năng lực cạnh tranh của công ty .......................................57
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRNH CỦA CÔNG TY TNHH SƠN ALEX VIỆT NAM.......................................59
3.1. Định hƣớng phát triển của công ty TNHH Sơn ALEX Việt Nam tới năm
2020 ...............................................................................................................................59
3.2. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
TNHH Sơn ALEX Việt Nam ......................................................................................59
3.2.1. Căn cứ đề xuất giải pháp ...................................................................................59
3.2.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Sơn
ALEX Việt Nam............................................................................................................63
3.2.2.1. Đẩy mạnh phát triển thị trường trong và ngoài nước......................................63
3.2.2.2. Các giải pháp phát triển sản phẩm ..................................................................64
3.2.2.3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ..............................................................65
3.2.2.4. Quản lý nguồn cung nguyên vật liệu................................................................67
3.2.2.5. Phát triển công tác marketing, quảng bá thương hiệu Sơn ALEX...................68
3.2.2.6. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường.......................................................69
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Thang Long University Library

7. DANH MỤC VIẾT TẮT
Ký hiệu viết tắt Tên đầy đủ
CBCNV Cán bộ công nhân viên
DN Doanh nghiệp
NV Nguồn vốn
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TS Tài sản
TSDH Tài sản dài hạn
TSNH Tài sản ngắn hạn
VCSH Vốn chủ sở hữu
VLĐ Vốn lưu động

8. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Bảng 2.1. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011 - 2013.............................26
Bảng 2.2. Số lượng và cơ cấu lao động năm 2013........................................................29
Bảng 2.3. Tình hình nguồn vốn của Công ty TNHH Trò chơi Chiến Thắng giai đoạn
2011 - 2013....................................................................................................................41
Bảng 2.4. Bảng chỉ số phản ánh khả năng sinh lời........................................................43
Bảng 2.5. Tỷ suất sinh lời của một số hãng sơn tại Việt Nam năm 2013 .....................45
Bảng 2.6. Độ nhận biết một số thương hiệu sơn năm 2013 ..........................................52
Bảng 2.7. Sản phẩm của công ty Sơn ALEX Việt Nam................................................53
Bảng 2.8. Bảng giá Sơn ALEX .....................................................................................55
Bảng 3.1. Ma trận SWOT Công ty TNHH Sơn ALEX Việt Nam ................................60
Biểu đồ 2.1. Tỷ trọng các phân khúc trong ngành sơn Việt Nam .................................46
Biểu đồ 2.2. Trình độ lao động của công ty TNHH Sơn ALEX Việt Nam .................48
Biểu đồ 2.3. Tính đa dạng sản phẩm của một số hãng sơn tại Việt Nam......................54
Biểu đồ 2.4. Tương quan giá bán sản phẩm của một số hãng sơn tại Việt Nam năm
2013 ...............................................................................................................................56
Hình 2.1. Logo của công ty TNHH Sơn ALEX Việt Nam ...........................................51
Hình 2.2. Một số sản phẩm của công ty TNHH Sơn ALEX.........................................53
Sơ đồ 1.1. Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp ...........................................4
Sơ đồ 1.2. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh.....................................................................8
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Sơn ALEX Việt Nam................................24
Thang Long University Library

9. LỜI MỞ ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường với nhiều thành phần kinh tế như hiện nay ở nước ta
và với xu thế hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế của thế giới thì cuộc cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp không chỉ là giữa các doanh nghiệp trong nước mà còn có những
doanh nghiệp nước ngoài sẽ ngày càng trở nên khốc liệt. Các doanh nghiệp để tồn tại
và phát triển trong thị trường ấy cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Hiện
nay, việc xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược phù hợp để giành được các lợi thế
cạnh tranh là vấn đề cấp thiết của mọi doanh nghiệp.
Chính vì lẽ đó mà việc phân tích, đánh giá những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh cũng như năng lực cạnh tranh hiện có của doanh nghiệp càng vô cùng quan
trọng. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm môi
trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp. Và năng lực cạnh tranh được đánh giá thông qua
các chỉ tiêu như nguồn nhân lực, cơ sở vật chất, nguồn lực tài chính, thị phần, lợi
nhuận, tỷ suất lợi nhuận, công nghệ, thương hiệu, sản phẩm…. Thông qua những phân
tích, đánh giá trên, dựa vào ma trận như Ma trận SWOT, doanh nghiệp có thể thấy
được khả năng cạnh tranh của mình cũng như các mặt còn tồn tại và có những biện
pháp khắc phục.
Trong thời gian thực tập tại Công ty TNHH Sơn ALEX Việt Nam, em hiểu được
quá trình sản xuất thực tế và các lĩnh vực quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh cơ
bản trong công ty. Kết hợp những kiến thức đã học trong quá trình học tập tại trường
Thăng Long và các số liệu thu thập được trong quá trình thực tập cùng sự giúp đỡ của
giáo viên hướng dẫn Ths. Lê Huyền Trang, em đã hoàn thành luận văn tốt nghiệp với
đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Trách
nhiệm hữu hạn Sơn ALEX Việt Nam”.
Bố cục của luận văn ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn được chia làm
3 chương:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp
Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh và năng lực cạnh tranh của
công ty trách nhiệm hữu hạn Sơn ALEX Việt Nam.
Chƣơng 3: Một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
công ty trách nhiệm hữu hạn Sơn ALEX Việt Nam.

10. 1
CHƢƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong nền kinh tế nói riêng là một khái niệm có
nhiều cách hiểu khác nhau. Với mỗi góc độ tiếp cận khác nhau thì khái niệm cạnh
tranh của doanh nghiệp cũng khác nhau.
Theo C. Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư
bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để
thu được lợi nhuận siêu ngạch”.
Theo Từ điển Bách Khoa Việt Nam: “Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa
những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền
kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung - cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất,
tiêu thụ và thị trường có lợi nhất”.
Như vậy theo cách hiểu phổ thông nhất, cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa
những chủ thể trong nền sản xuất hàng hoá nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi
trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hoá để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất
cho mình.
Cạnh tranh được coi là một trong những đặc trưng cơ bản của kinh tế thị trường,
là khả năng phát triển của kinh tế thị trường. Đối với xã hội, cạnh tranh là động lực
quan trọng nhất để huy động nguồn lực của xã hội vào sản xuất kinh doanh hàng hóa,
dịch vụ còn thiếu, qua đó nâng cao khả năng sản xuất của toàn xã hội. Trong cạnh
tranh, các doanh nghiệp yếu kém sẽ bị đào thải, doanh nghiệp mới xuất hiện. Doanh
nghiệp làm ăn hiệu quả sẽ tiếp tục tồn tại và phát triển, nhờ đó nguồn lực xã hội được
sử dụng hợp lý, là cơ sở, tiền đề cho sự thành công trong việc tăng trưởng nền kinh tế
ở mỗi quốc gia.
Ngoài mặt tích cực, cạnh tranh cũng đem lại những hệ quả không mong muốn về
mặt xã hội. Nó làm thay đổi cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữu của cải, phân hóa
mạnh mẽ giàu nghèo, có những tác động tiêu cực khi cạnh tranh không lành mạnh,
dùng các thủ đoạn vi phạm pháp luật hay bất chấp pháp luật. Vì lý do trên cạnh tranh
kinh tế bao giờ cũng phải được điều chỉnh bởi các định chế xã hội, sự can thiệp của
nhà nước.
1.1.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh là hai khái niệm luôn đi liền với nhau, doanh
nghiệp muốn có lợi thế trên thị trường, cạnh tranh được với các đối thủ thì cần có năng
lực cạnh tranh. Hiện nay thuật ngữ năng lực cạnh tranh được sử dụng rộng rãi trên

11. 2
toàn cầu, nhưng cho tới nay vẫn chưa có sự nhất trí cao giữa các học giả, các nhà
chuyên môn về khái niệm cũng như cách đo lường, phân tích năng lực cạnh tranh ở
cấp độ quốc gia, cấp ngành và cấp doanh nghiệp.
Theo quan điểm quản trị chiến lược của Michael Porter: “Năng lực cạnh tranh có
thể hiểu là khả năng chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ các sản phẩm cùng loại hay sản
phẩm thay thế”.
Hoặc theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD): “Năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu
tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện
cạnh tranh quốc tế.
Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEM) lại cho rằng: “Năng lực
cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp không bị doanh nghiệp khác đánh bại về
năng lực kinh tế”.
Ngoài ra còn nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp xuất phát từ nhiều góc độ. Tuy nhiên ta có thể hiểu một cách đơn giản năng lực
cạnh tranh chính là khả năng mà doanh nghiệp có thể tự duy trì vị trí của mình một
cách lâu dài và bền vững trên thị trường cạnh tranh bằng cách tạo ra các sản phẩm có
chất lượng cao, giá thành hợp lý và thu được mức lãi mong muốn.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của
doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội tại của doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng
các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một
cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở các so
sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có
được các lợi thế cạnh tranh của riêng mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thỏa
mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng
của đối thủ cạnh tranh.
Tuy nhiên không một doanh nghiệp nào có thể có khả năng đáp ứng đầy đủ các
yêu cầu của khách hàng. Doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt
khác. Vấn đề cơ bản là doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát
huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có. Và trong thị trường kinh doanh ngày càng
phát triển, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, quốc gia ngày càng gay gắt, doanh
nghiệp luôn phải vận động, biến đổi với vận tốc ít nhất là ngang bằng với đối thủ cạnh
tranh. Muốn vậy, doanh nghiệp cần tìm ra những lợi thế của mình cũng như đưa ra
những biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Thang Long University Library

12. 3
1.1.3. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh
Nền kinh tế ngày càng phát triển, môi trường kinh doanh biến đổi không ngừng
tạo ra những cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp luôn phải tìm cách
tận dụng những cơ hội đang tới và né tránh hoặc vượt qua thách thức bằng cách nâng
cao năng lực canh tranh của mình.
Nâng cao năng lực cạnh tranh giúp doanh nghiệp tạo ra những ưu thế về giá cả,
giá trị sử dụng, chất lượng của sản phẩm, từ đó đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ hàng hóa,
thực hiện mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận.
Nâng cao năng lực cạnh tranh cũng giúp doanh nghiệp có thêm nhiều khách
hàng, tạo được niềm tin đối với người tiêu dùng. Qua đó giữ gìn, quảng bá uy tín, hình
ảnh của doanh nghiệp và khẳng định vị thế trên thị trường của mình.
Như vậy nâng cao năng lực cạnh tranh giúp doanh nghiệp phát triển, có thêm
nhiều cơ hội kinh doanh, cơ hội tiếp cận những tiến bộ về kỹ thuật, công nghệ mới, về
tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh.
Trong giai đoạn hiện nay vấn đề có tính chất quyết định là mỗi doanh nghiệp
phải luôn phấn đấu nâng cao năng lực cạnh tranh của mình để sẵn sàng nắm lấy cơ hội
và đủ khả năng đối mặt với các thách thức trong quá trình hội nhập để tồn tại và phát
triển bền vững. Ngoài ra, việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho mỗi doanh nghiệp góp
phần nâng cao năng lực cho quốc gia về mọi mặt: chính trị, kinh tế…từ đó nâng cao vị
thế quốc gia trên thị trường quốc tế.
1.2. Các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là môi trường rộng lớn và nằm bên ngoài tổ chức, doanh
nghiệp, gây ảnh hưởng một cách gián tiếp tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường vĩ mô bao gồm 6 yếu tố: môi trường chính trị pháp luật, môi trường kinh
tế, môi trường công nghệ, môi trường văn hóa, môi trường tự nhiên và môi trường
toàn cầu hóa. Những yếu tố này với mức độ khác nhau sẽ ảnh hưởng gián tiếp tới
những quyết định trong doanh nghiệp, tạo ra nhiều cơ hội cũng như thách thức trong
kinh doanh.

13. 4
Sơ đồ 1.1. Môi trƣờng vĩ mô ảnh hƣởng đến doanh nghiệp
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân, tr.52)
- Môi trƣờng chính trị, pháp luật.
Hệ thống chính trị và pháp luật có tác động rất lớn đến sự phát triển của doanh
nghiệp. Đây là cơ sở pháp lý để các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trên
thị trường. Nó tạo ra khuôn khổ hoạt động cho doanh nghiệp, đảm bảo môi trường
cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng. Vì vậy, luật pháp rõ ràng, chính trị ổn định là môi
trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp.
Môi trường pháp lý sẽ tạo ra những thuận lợi cho một số doanh nghiệp này
nhưng tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp khác. Một số công cụ quản lý vĩ mô của
Chính phủ như quy định về chống độc quyền, luật bảo vệ môi trường, thuế, các chế độ
đãi ngộ đặc biệt, quy định về thuê mướn và khuyến mãi,…sẽ có tác động tới hoạt động
của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cũng đặc biệt quan tâm tới sự khác biệt về pháp
luật giữa các quốc gia. Sự khác biệt này có thể sẽ làm tăng hoặc giảm khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động, chính sách kế hoạch
chiến lược phát triển, loại hình sản phẩm danh nghiệp sẽ cung cấp cho thị trường. Việc
nắm bắt kịp thời những thay đổi của các chính sách để có những điều chỉnh nhằm
thích nghi với điều kiện mới là một yếu tố để doanh nghiệp thành công.
- Môi trƣờng kinh tế
Đây là nhân tố ảnh hưởng rất to lớn với doanh nghiệp và là nhân tố quan trọng
nhất trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
Một nền kinh tế tăng trưởng sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển, nhu
cầu của người tiêu dùng tăng lên, mức độ hấp dẫn đầu tư cũng tăng lên. Thị trường
được mở rộng đây chính là cơ hội tốt cho những doanh nghiệp biết tận dụng thời cơ,
biết tự hoàn thiện mình, không ngừng vươn lên chiếm lĩnh thị trường. Nhưng nó cũng
Doanh
nghiệp
Chính
trị, pháp
luật
Kinh tế
Công
nghệ
Văn hóa
- xã hội
Tự
nhiên
Toàn
cầu hóa
Thang Long University Library

14. 5
chính là thách thức đối với những doanh nghiệp không có mục tiêu rõ ràng, không có
chiến lược hợp lý.
Và ngược lại khi nền kinh tế bị suy thoái, bất ổn định, tâm lý người dân hoang
mang, sức mua giảm sút, các doanh nghiệp phải giảm sản lượng, tìm mọi cách để giữ
khách hàng, lợi nhuận, doanh số cũng sẽ giảm theo. Trong lúc đó sự cạnh tranh trên thị
trường lại càng trở nên khốc liệt hơn.
Các yếu tố của nhân tố kinh tế như tỷ lệ lãi suất, tỷ lệ lạm phát tỷ giá hối đoái...
cũng tác động đến khả năng tài chính của doanh nghiệp. Chính sách tiền tệ và tỷ giá
hối đoái ảnh hưởng nhiều tới những doanh nghiệp có các hoạt động ngoại thương
thường xuyên. Còn tỷ lệ lạm phát lại ảnh hưởng tới việc kiểm soát giá cả. Tỷ lệ lạm
phát quá cao khiến cho các dự án đầu tư trở nên mạo hiểm làm giảm sự nhiệt tình đầu
tư phát triển sản xuất của các doanh nghiệp. Như vậy doanh nghiệp cần quan tâm tới
sự biến động của kinh tế để có những thay đổi hợp lý trong việc ra quyết định.
- Môi trƣờng công nghệ
Khoa học công nghệ tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp, là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối
với các doanh nghiệp
+ Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ có thể là:
Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và làm tăng khả năng cạnh tranh của
các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống trong ngành.
Công nghệ mới cũng làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi
hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh.
Tạo điều kiện thuận lợi cho những doanh nghiệp mới xâm nhập ngành và làm
tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
+ Bên cạnh những đe doạ này thì những cơ hội có thể đến từ môi trường công
nghệ đối với các doanh nghiệp có thể là:
Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để doanh nghiệp sản xuất sản phẩm rẻ hơn
với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Thường thì
các doanh nghiệp đến sau có nhiều ưu thế để tận dụng được cơ hội này hơn là các
doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn
và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của
công ty.
Qua những cơ hội và thách thức tới từ môi trường công nghệ, doanh nghiệp cần
không ngừng phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như đầu tư cải tiến
khoa học công nghệ. Có thể nói nắm bắt được các xu hướng công nghệ tiên tiến sẽ làm
nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp.

15. 6
- Môi trƣờng văn hóa – xã hội
Môi trường văn hóa - xã hội có thể bao gồm lối sống, phong tục tập quán, trình
độ dân trí, ngôn ngữ, tôn giáo, tín ngưỡng, phong cách tiêu dùng…Chúng quyết định
hành vi của người tiêu dùng, quan điểm của họ về sản phẩm, dịch vụ.
Sự khác biệt về văn hóa - xã hội sẽ dẫn đến việc liệu sản phẩm của doanh nghiệp
khi xuất sang thị trường nước ngoài có được thị trường chấp nhận hay không cũng như
việc doanh nghiệp đó có đủ khả năng đáp được yêu cầu của thị trường mới hay không.
Vì vậy các doanh nghiệp phải tìm hiểu, nghiên cứu kỹ các yếu tố xã hội tại thị trường
mới cũng như thị trường truyền thống để từ đó tiến hành phân đoạn thị trường, đưa ra
được những giải pháp riêng. Đáp ứng tốt nhất yêu cầu của thị trường để nâng cao khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nhân tố văn hóa - xã hội thường biến đổi hoặc thay đổi dần dần theo thời gian
nên đôi khi khó nhận biết nhưng lại qui định các đặc tính của thị trường mà bất cứ
doanh nghiệp nào cũng phải tính đến khi tham gia vào thị trường đó cho dù có muốn
hay không.
- Môi trƣờng tự nhiên
Các nhân tố tự nhiên bao gồm nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể khai thác,
các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai, thời tiết, khí hậu,…
Điều kiện tự nhiên của từng vùng sẽ tạo ra những điều kiện thuận lợi hoặc khó
khăn cho doanh nghiệp trong việc cạnh tranh. Nếu doanh nghiệp có vị trí địa lý thuận
lợi ở trung tâm công nghiệp, gần nhất nguồn nguyên liệu, nhân lực trình độ cao, lành
nghề hay các trục đường giao thông quan trọng... sẽ tạo cơ hội cho các doanh nghiệp
phát triển, giảm được chi phí.
Tuy nhiên, các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài
nguyên thiên nhiên, cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn
khiến cho xã hội cũng như các doanh nghiệp phải có các giải pháp phù hợp. Điều kiện
tự nhiên ảnh hưởng ở mức độ khác nhau, cường độ khác nhau đối với từng loại doanh
nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó cũng tác động theo cả hai xu hướng cả tiêu cực
và tích cực.
- Môi trƣờng quốc tế (toàn cầu hóa)
Khu vực hóa, toàn cầu hóa là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi
ngành, mọi chính phủ phải tính đến do nó tác động đến thị trường đầu vào, đầu ra, tài
chính, nguồn nhân lực… của ngành nói chung và doanh nghiệp nói riêng.
Toàn cầu hóa khiến cho thị trường xuất hiện ngày càng nhiều các tập đoàn đa
quốc gia, các doanh nghiệp nước ngoài, có vốn đầu tư nước ngoài với nguồn tài chính
mạnh. Các tổ chức, doanh nghiệp này đe dọa tới thị phần của các doanh nghiệp trong
Thang Long University Library

16. 7
nước. Đồng thời xu hướng tự do hóa thương mại, phá bỏ hàng rào thuế quan cũng trở
thành những thách thức đối với các doanh nghiệp trong nước.
Tuy nhiên song hành với các thách thức là những cơ hội lớn như mở rộng được
thị trường xuất khẩu ra nhiều nước trên thế giới, sự cạnh tranh trên thị trường là công
bằng, không bị phân biệt đối xử… Để hội nhập, phát triển cùng môi trường toàn cầu
hóa, doanh nghiệp cần phân tích và nắm bắt được các hiệp định đa phương, song
phương; văn hóa, phong tục tập quán, tình hình phát triển kinh tế xã hội cũng như văn
bản pháp luật, điều luật quốc tế.
Thông qua các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, ta thấy việc phân tích môi trường
này là quá trình kiểm tra, xem xét tác động của các yếu tố môi trường khác nhau, có
tác động vào hoạt động của doanh nghiệp, qua đó xác định các thời cơ cũng như nguy
cơ đối với doanh nghiệp. Thời cơ hay cơ hội là điều kiện thuận lợi cho các doanh
nghiệp trong việc đầu tư, phát triển sản xuất kinh doanh. Còn nguy cơ được hiểu là
những thách thức, đe dọa gây ra rủi ro và khó khăn cho doanh nghiệp. Từ đó doanh
nghiệp có thể đưa ra các giải pháp nhằm tận dụng những cơ hội tốt và tránh né rủi ro.
1.2.2. Môi trường tác nghiệp (Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter)
Ngoài việc phân tích môi trường vĩ mô, doanh nghiệp cũng cần quan tâm tới
môi trường tác nghiệp do những sự thay đổi trong môi trường này quyết định tính chất
và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh, đồng thời đây là các nhân tố ảnh hưởng
trực tiếp và mạnh mẽ đến khả năng sinh lời của doanh nghiệp. Môi trường tác nghiệp
bao gồm nhiều yếu tố, và theo Micheal Porter thì cạnh tranh trong một ngành phụ
thuộc vào 5 lực lượng: những đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành, các đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, người cung ứng và khách hàng.
Để có thể đứng vững trên thị trường thì doanh nghiệp cần phải phân tích và
phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa
ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của mình.

17. 8
Sơ đồ 1.2. Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân, tr.56)
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Yếu tố đầu tiên trong môi trường tác nghiệp ảnh hưởng lớn nhất tới doanh
nghiệp chính là đối thủ cạnh tranh hiện tại. Đây là nhân tố tạo áp lực thường xuyên và
trực tiếp cạnh tranh với doanh nghiệp để giành lấy những vị thế cạnh tranh. Có thể
thấy nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
càng cao, doanh nghiệp có cơ hội để tăng thị phần, giá bán, kiếm được nhiều lợi nhuận
hơn. Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là
đáng kể, mà trong đó, khách hàng lại là người được hưởng lợi.
Sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành thường là cạnh tranh về giá cả, về
sản phẩm, phân phối, khuyến mãi… Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương tác
giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng
của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Sự hiện hữu của
các yếu tố này có xu hướng làm tăng nhu cầu hoặc nguyện vọng của doanh nghiệp
muốn đạt được và bảo vệ thị phần của mình. Vì vậy, chúng làm cho cạnh tranh trở nên
gay gắt. Doanh nghiệp phải xác định rằng cạnh tranh là một quá trình không ổn định,
nó thay đổi theo sự thay đổi của thị trường. Như vậy, chính các đối thủ cạnh tranh hiện
tại là lực lượng cạnh tranh quan trọng nhất mà doanh nghiệp phải đương đầu. Mỗi
doanh nghiệp cần phải nắm rõ từng đối thủ cạnh tranh của mình để nắm và hiểu các
biện pháp phản ứng và hành động của họ. Từ đó doanh nghiệp có thể đưa ra các chiến
lược cạnh tranh hợp lý để phát triển công ty.
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Ngoài đối thủ cạnh tranh hiện tại thì doanh nghiệp cũng cần để tâm tới các đối
thủ cạnh tranh tiềm ẩn, đây là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng
một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia
Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn
Doanh nghiệp và
các đối thủ cạnh
tranh hiện tại
Khách hàngNhà cung cấp
Sản phẩm, dịch vụ
thay thế
Thang Long University Library

18. 9
nhập ngành. Đây là sự đe dọa cho doanh nghiệp hiện tại, do vậy các doanh nghiệp hiện
tại luôn cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành. Càng nhiều doanh
nghiệp có mặt trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt, thị trường cũng
như lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp cũng từ đó mà thay đổi. Mức độ
thuận lợi và khó khăn trong việc gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
phụ thuộc phần lớn vào rào cản gia nhập một ngành công nghiệp. Một số rào cản gia
nhập là sự trung thành của khách hàng, sự khác biệt về sản phẩm, phản ứng của các
doanh nghiệp thuộc ngành, sự cạnh tranh trong ngành hay chi phí cho việc tung sản
phẩm mới ra thị trường…
- Nhà cung cấp
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ
chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, máy móc, thiết bị, nguyên vật
liệu, nhiên liệu, nguồn nhân lực… Họ là những nhà cung cấp và được coi là một áp lực
đe dọa đối với doanh nghiệp. Họ có khả năng tăng giá bán đầu vào, giảm chất lượng
sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp từ đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh
nghiệp.
Giữa nhà cung cấp và doanh nghiệp thường diễn ra các cuộc thương lượng về giá
cả chất lượng và thời gian giao hàng… Và các nhà cung cấp có thể có ưu thế hơn trong
đàm phán khi họ độc quyền cung cấp một loại vật tư thiết yếu cho doanh nghiệp,
doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung cấp hoặc loại vật tư
mà họ cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng, quyết định rất lớn đến hiệu quả sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp hoặc đến chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Chính
vì thế, để tránh rủi ro có thể xảy ra, doanh nghiệp cần phải nắm bắt được khả năng của
nhà cung ứng cả về chất lẫn về lượng. Sự thiếu hụt hay chậm trễ về lượng cung ứng,
sự không bảo đảm về chất lượng đầu vào hoặc sự tăng giá từ phía nhà cung cấp.
- Khách hàng
Nếu áp lực đầu vào của doanh nghiệp là nhà cung cấp thì áp lực đầu ra chính là
khả năng mặc cả hay sức ép của khách hàng. Có thể thấy khách hàng là vấn đề sống
còn trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng đôi khi là tài sản có giá
trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn một cách tốt hơn
các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Khách hàng của
doanh nghiệp bao gồm người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán
lẻ) và các nhà mua công nghiệp.
Khách hàng có thể tạo ra áp lực đối với doanh nghiệp do khả năng mặc cả của
họ. Họ có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm do họ ép giá hoặc
đòi hỏi chất lượng sản phẩm cao hơn, nhiều dịch vụ đi kèm hơn. Nhưng ngược lại, khi
khách hàng yếu thế thì doanh nghiệp có cơ hội kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Ưu thế

19. 10
của khách hàng tăng trong một số trường hợp như lượng hàng người mua chiếm tỷ
trọng lớn trong khối lượng hàng hóa bán ra, mức độ liên kết giữa các khách hàng với
nhau cao… Vì vậy doanh nghiệp phân loại khách hàng hiện tại cũng như khách hàng
trong tương lai để đưa ra các chính sách hợp lý cho từng đối tựng khách hàng.
- Sản phẩm và dịch vụ thay thế
Lực lượng cuối cùng trong mô hình của M.Porter là sự đe dọa của các sản phẩm,
dịch vụ thay thế. Sản phẩm, dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ của ngành
khác mà phục vụ những nhu cầu của khách hàng tương tư như đối với ngành đang
phân tích. Hay sản phẩm, dịch vụ thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu
cầu của người tiêu dùng. Doanh nghiệp có thể phân tích sự đe dọa của các sản phẩm
thay thế này thông qua một số tiêu chí: sự khác biệt của sản phẩm thay thế, giá cả, mức
độ khó tính của khách hàng, sự tiến bộ của khoa học công nghệ. Tùy thuộc vào tính
năng của sản phẩm thay thế dẫn tới mức độ hài lòng của khách hàng mà doanh nghiệp
có thể nhận định mức độ đe dọa của sản phẩm thay thế này.
Như vậy, doanh nghiệp hoạt động chịu tác động, sứa ép từ nhiều phía, nhất là
môi trường tác nghiệp. Môi trường này tác động trực tiếp, ảnh hưởng đến kết quả hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Sức ép của mỗi yếu tố trong mô hình 5 lực lượng
cạnh tranh của M.Porter càng mạnh thì càng gây ra nhiều khó khăn, hạn chế khả năng
phát triển, tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp và ngược lại. Yêu cầu đặt ra cho các nhà
quản trị là phải phân tích và phán đoán được các lực lượng cạnh tranh trong môi
trường ngành để xác định cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp của mình.
1.3. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Để lựa chọn các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp ta cần có các tiêu chí định lượng và định tính để đo lường và đánh giá
năng lực cạnh tranh. Nhiều nhà kinh tế học đã đưa ra các tiêu chí khác nhau để đánh
giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Theo Gold Smith và Clutter Buck thì có 3 tiêu chí là tăng trưởng tài sản – nguồn
vốn, doanh số và lợi nhuận, sự nổi tiếng trong ngành như là một công ty dẫn đầu, sản
phẩm/dịch vụ được gười tiêu dùng ưa chuộng.
Còn Peters và Waterman lại cho rằng có 7 tiêu chí để đo lường năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp, bao gồm: 3 tiêu chí đo lường mức độ tăng trưởng và tài sản
dài hạn là doanh thu, lợi nhuận và tổng tài sản; 3 tiêu chí đo lường khả năng hoàn vốn
và tiêu thụ sản phẩm là thời gian hoàn vốn, thị phần và tỷ trọng xuất khẩu; tiêu chí
cuối cùng là đánh giá lịch sử quá trình đổi mới của doanh nghiệp.
Nhìn chung, có rất nhiều chỉ tiêu đánh giá được các nhà kinh tế học chỉ ra và có
thể sử dụng, trong đó các chỉ tiêu được sử dụng phổ biến nhất và có thể phản ánh
tương đối đầy đủ và sát thực về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là lợi nhuận, tỷ
Thang Long University Library

20. 11
suất sinh lợi, thị phần, nguồn nhân lực của doanh nghiệp, cơ sở vật chất, nguồn lực
tài chính, giá cả và chất lượng sản phẩm, thương hiệu của doanh nghiệp….Thông
qua các tiêu chí này, ta có thể thấy được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp,
doanh nghiệp mạnh hay yếu hơn đối thủ cạnh tranh ở mảng nào, từ đó đưa ra các
giảm pháp phù hợp.
1.3.1. Nguồn lực tài chính
Nguồn lực tài chính có vai trò quyết định đến hoạt động cạnh tranh của doanh
nghiệp, thông qua việc phân tích tài chính, doanh nghiệp có thể hiểu được tình hình
hoạt động của mình bởi mọi hoạt động của doanh nghiệp đều được phản ánh ra bên
ngoài thông qua các báo cáo, chỉ tiêu tài chính.
Nguồn lực tài chính được thể hiện ở quy mô vốn tự có, khả năng huy động các
nguồn vốn phục vụ sản xuất kinh doanh và hiệu quả sử dụng các nguồn vốn đó. Quy
mô vốn tự có phụ thuộc vào quá trình tích luỹ của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp
hoạt động có hiệu quả, lợi nhuận hàng năm cao, phần lợi nhuận để lại tái đầu tư cho
sản xuất kinh doanh sẽ lớn và quy mô vốn tự có sẽ tăng. Doanh nghiệp có quy mô vốn
tự có lớn cho thấy khả năng tự chủ về tài chính và chiếm được lòng tin của nhà cung
cấp, chủ đầu tư và khách hàng… Doanh nghiệp nên phấn đấu tăng vốn tự có lên một
mức nhất định đủ đảm bảo khả năng thanh toán nhưng vẫn đủ kích thích để doanh
nghiệp tận dụng đòn bẩy tài chính làm tăng lợi nhuận.
Để đáp ứng các yêu cầu về vốn cho sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp có thể
huy động vốn từ rất nhiều nguồn, chiếm dụng tạm thời của các nhà cung cấp hoặc
khách hàng, vay các tổ chức tài chính hoặc huy động vốn trên thị trường chứng khoán.
Khả năng huy động vốn của doanh nghiệp phụ thuộc vào mối quan hệ của doanh
nghiệp với các bên cung ứng vốn và sự phát triển của thị trường tài chính. Nếu thị
trường tài chính phát triển mạnh, tạo được nhiều kênh huy động với những công cụ
phong phú sẽ mở ra nhiều cơ hội đầu tư phát triển cho doanh nghiệp. Lựa chọn
phương thức huy động vốn hợp lý sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp tăng cường sức
mạnh tài chính.
Để đánh giá năng lực tài chính của doanh nghiệp cũng cần xem xét tỷ trọng vốn
cố định và vốn lưu động của doanh nghiệp. Cơ cấu vốn hợp lý sẽ có tác dụng đòn bẩy
góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.
Doanh nghiệp cần duy trì được tình trạng tài chính tốt, biết cách huy động
những nguồn tài chính thích hợp để sản xuất những sản phẩm đáp ứng các nhu cầu của
thị trường mục tiêu. Một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh sẽ có điều kiện
thuận lợi trong đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, nâng cao chất lượng, hạ giá
thành sản phẩm, giữ vững được sức cạnh tranh và củng cố vị thế của mình trên thị
trường.

21. 12
1.3.2. Lợi nhuận, Tỷ suất sinh lợi
- Lợi nhuận
Để đánh giá doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả không, yếu tố đầu tiên ta cần
xét tới là lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là một chỉ tiêu kinh tế tổng hợp phản ánh
hiệu quả của quá trình kinh doanh, đồng thời là yếu tố sống còn của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp chỉ tồn tại và hoạt động khi nó tạo ra lợi nhuận, nếu nguồn thu không đủ
bù đắp chi phí đã bỏ ra thì doanh nghiệp hoạt động không có hiệu quả. Đặc biệt trong
điều kiện hiện nay, cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt và khốc liệt thì lợi nhuận là
yếu tố đóng vai trò cực kỳ quan trọng đối với doanh nghiệp. Lợi nhuận giúp doanh
nghiệp tiếp tục kinh doanh có chất lượng và hiệu quả cao hơn, đảm bảo tái sản xuất
mở rộng. Đồng thời việc không ngừng nâng cao lợi nhuận là đảm bảo hiệu quả kinh
doanh thể hiện năng lực, trình độ quản lý sản xuất và sự năng động của đội ngũ cán bộ
quản lý sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.
Lợi nhuận được xác định một cách đơn giản nhất là phần tài sản mà nhà đầu tư
nhận thêm nhờ đầu tư, sau khi đã trừ đi các chi phí liên quan đến đầu tư đó, bao gồm
cả chi phí cơ hội; là phần chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phí.
Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí
Lợi nhuận càng cao thể hiện sức mạnh về tài chính của doanh nghiệp càng vững
chắc, tạo điều kiện mở rộng sản xuất kinh doanh, thực hiện đầu tư, đổi mới công nghệ,
nâng cao chất lượng sản phẩm hàng hoá và dịch vụ, tăng khả năng cạnh trạnh. Sản
xuất kinh doanh có hiệu quả và đạt lợi nhuận cao sẽ có điều kiện nâng cao thu nhập,
cải thiện đời sống người lao động. Chính yếu tố kinh tế đó sẽ tạo nên sự gắn bó của
cán bộ công nhân với doanh nghiệp.
Để đánh giá chính xác chỉ tiêu này, nhà quản trị cần so sánh một cách khách quan
lợi nhuận của doanh nghiệp so với trung bình toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh.
- Tỷ suất lợi nhuận
Có thể thấy lợi nhuận là chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp,
tuy nhiên nhưng trong thực tế, nhiều doanh nghiệp cùng thu về một khoản lợi nhuận
như nhau nhưng lại có năng lực cạnh tranh khác nhau. Điều này được giải thích qua hệ
số tỷ suất lợi nhuận khác nhau. Khả năng sinh lời của doanh nghiệp là chỉ tiêu phản
ánh hiệu quả kinh doanh cuối cùng của doanh nghiệp, là thông tin quan trọng đưa ra
quyết định đầu tư nhằm mở rộng thị phần giúp cho doanh nghiệp tăng trưởng bền
vững. Các nhà phân tích thường đánh giá khả năng sinh lợi thông qua một số chỉ tiêu
như tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS), tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA) và tỷ
suất sinh lợi trên tổng vốn chủ sở hữu (ROE)
Thang Long University Library

22. 13
+Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS).
Mục tiêu cuối cùng trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chính
là lợi nhuận sau thuế. Để tăng được lợi nhuận sau thuế cần phải duy trì tốc độ tăng của
doanh thu nhanh hơn tốc độ tăng của của chi phí, khi đó mới có sự tăng trưởng bền
vững. Chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ hiệu quả sử dụng chi phí càng tốt. Đó là nhân tố
giúp nhà quản trị mở rộng thị trường, tăng doanh thu. Ngược lại nếu chỉ tiêu này thấp,
nhà quản trị cần tăng cường kiểm soát chi phí của các bộ phận.
Tỷ suất sinh lời trên doanh thu =
Lợi nhuận sau thuế 100
Doanh thu thuần
+Tỷ suất sinh lời của tài sản (ROA)
Tỷ suất sinh lời của tài sản =
Lợi nhuận sau thuế 100
Tổng tài sản
Chỉ tiêu này cho biết doanh nghiệp bỏ ra 100 đồng tài sản đầu tư thì thu được bao
nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế. Chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ hiệu quả sử dụng tài
sản tốt, đó là nhân tố giúp nhà quản trị có thể nghiên cứu đầu tư theo chiều rộng như
xây dựng nhà xưởng, mua thêm máy móc thiết bị, mở rộng thị thần tiêu thụ.
+Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE)
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu =
Lợi nhuận ròng 100
Vốn chủ sở hữu
Chỉ tiêu này cho biết doanh nghiệp đầu tư 100 đồng vốn chủ sở hữu thì thu được
bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế. Chỉ tiêu này càng cao thì hiệu quả sử dụng vốn chủ
sở hữu của doanh nghiệp càng tốt, góp phần nâng cao khả năng đầu tư của chủ doanh
nghiệp. Điều này giúp cho nhà quản trị tăng được vốn chủ sở hữu phục vụ cho sản
xuất kinh doanh.
Tuỳ thuộc yêu cầu phân tích, ta có thể lựa chọn sử dụng các chỉ tiêu thích hợp để
đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Đồng thời có thể so sánh tỷ suất lợi
nhuận giữa các năm để thấy được sự gia tăng lợi nhuận một cách tổng quát. Nếu tỷ
suất lợi nhuận của doanh nghiệp tương đương hoặc cao hơn tỷ suất lợi nhuận của
ngành thì doanh nghiệp đó được coi là có năng lực cạnh tranh cao.
1.3.3. Thị phần
Thị phần là tỉ lệ phần trăm về thị trường mà một doanh nghiệp nắm giữ so với
tổng quy mô thị trường. Đây là một trong những tiêu chí đánh giá mức độ thành công
của doanh nghiệp.
Để giành và giữ vững được thị phần đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nỗ lực
không ngừng trong việc sản xuất các sản phẩm đáp ứng yêu cầu của thị trường, làm tốt
công tác marketting và đảm bảo chất lượng sản phẩm. Doanh nghiệp có năng lực cạnh
tranh cao sẽ chiếm được thị phần tương ứng với năng lực cạnh tranh đó và có nhiều

23. 14
khả năng tăng thị phần. Thông qua sự biến động của chỉ tiêu này, doanh nghiệp biết
mình đang đứng ở vị trí nào và cần vạch ra chiến lược hành động như thế nào.
Ta có thể xác định thị phần của doanh nghiệp như sau:
+ Thị phần = doanh số bán hàng của doanh nghiệp / tổng doanh số thị trường.
+ Thị phần = doanh thu của doanh nghiệp /tổng doanh thu thị trường.
+ Thị phần tương đối = doanh thu của doanh nghiệp / doanh thu của đối thủ cạnh
tranh mạnh nhất.
Có thể thấy thị phần là chỉ tiêu đơn giản, dễ hiểu và được áp dụng rộng rãi khi
doanh nghiệp muốn đánh giá vị thế của mình trên thị trường. Tuy nhiên, các phương
pháp xác định thị phần chỉ có tính chính xác trong một thời điểm nhất định do số liệu
về tổng số hàng hóa hoặc doanh thu của sản phẩm trên trị trường luôn luôn thay đổi.
1.3.4. Nguồn lực cơ sở vật chất của doanh nghiệp
Ngoài các yếu tố trên thì cơ sở vật chất cũng là một trong những chỉ tiêu đánh
giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nguồn lực cơ sở vật chất của doanh nghiệp
bao gồm các yếu tố như nhà xưởng, kho bãi, tài sản cố định, máy móc, thiết bị, nguyên
vật liệu dự trữ…Mỗi doanh nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng,
trong đó có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Nhà quản trị thực hiện việc phân tích các nguồn lực cở sở vật chất thông qua
những hoạt động chủ yếu như:
- Phân loại nguồn lực cơ sở vật chất hiện có của doanh nghiệp: máy móc thiết bị,
nhà xưởng, kho tàng, đất đai, vật tư dự trữ...
- Xác định qui mô cơ cấu, chất lượng và các đặc trưng của từng nguồn lực
vật chất.
- Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn lực.
Nguồn lực cơ sở vật chất là yếu tố quyết định năng lực sản xuất của doanh
nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, chất lượng sản phẩm. Vì vậy đây là nhân tố
đảm bảo năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.3.5. Nguồn nhân lực
Nhân tố con người là vô cùng quan trọng đối với hoạt động của mỗi doanh
nghiệp, để quản lý tốt các hoạt động sản xuất kinh doanh trước hết phải làm tốt công
tác về quản lý nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực không đảm bảo về số lượng và chất
lượng là nguyên nhân khiến cho năng suất và chất lượng sản phẩm giảm sút. Quản lý
nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp khai thác được mọi tiềm năng của người lao động,
sử dụng chi phí tiền lương một cách hiệu quả nhất… Như vậy có thể nói làm tốt công
tác quản lý nguồn nhân lực là con đường dẫn tới thành công của các doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được thể hiện qua
- Số lượng lao động
Thang Long University Library

24. 15
Số lượng lao động thể hiện quy mô của doanh nghiệp, doanh nghiệp càng lớn thì
số lượng lao động càng nhiều. Doanh nghiệp cần quan tâm tới số lao động hiện tại và
số lượng tăng thêm trong tương lai có phù hợp với tốc độ phát triển của doanh nghiệp
không. Sự thay đổi về số lượng nguồn nhân lực dựa vào nhu cầu công việc thực tế và
một số yếu tố bên ngoài như sự gia tăng dân số, già hóa dân số…
- Chất lượng lao động
Chất lượng nguồn nhân lực bao gồm nhiều yếu tố như trí tuệ, trình độ, sự hiểu
biết, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe…của người lao động. Doanh nghiệp có khả năng
cạnh tranh khi nguồn nhân lực có trình độ cao. Vì vậy doanh nghiệp cần có các giải
pháp phát triển trình độ nguồn nhân lực, như tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng.
- Cơ cấu lao động
Cơ cấu lao động là yếu tố không thể thiếu khi đánh giá nguồn nhân lực. Yếu tố
này thể hiện qua giới tính, độ tuổi, trình độ đào tạo… của người lao động.
Từ việc đánh giá trình độ nguồn nhân lực, ta có thể chỉ ra các hạn chế, các kỹ
năng người lao động còn thiếu, doanh nghiệp có thể chủ động đề ra các biện pháp như
tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng. Lòng hăng say nhiệt tình làm việc của người lao cũng
là yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Như vậy, chất lượng
nguồn nhân lực ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp.
1.3.6. Trình độ công nghệ
Trình độ công nghệ tác động tới vòng đời của sản phẩm, từ đó ảnh hưởng lớn tới
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Hay nói một cách khác, muốn nâng cao năng
lực cạnh tranh của mình, doanh nghiệp cần có các biện pháp nhằm nâng cao trình độ
công nghệ. Có thể nói, thế mạnh công nghệ sẽ trở thành ưu thế vượt trội và đặc thù của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Các doanh nghiệp có thế mạnh về khoa học và
công nghệ luôn tìm cách rút ngắn vòng đời sản phẩm bằng cách liên tục đổi mới và
sáng tạo. Qua đó nâng cao được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp khi không có
đối thủ cạnh tranh nào thích ứng kịp sự thay đổi công nghệ của doanh nghiệp. Ngược
lại, các doanh nghiệp có trình độ công nghệ còn yếu thì luôn phải chật vật tìm cách cải
tiến để theo kịp công nghệ kỹ thuật mới nếu không muốn bị lạc hậu. Trong giai đoạn
hiện nay, trình độ công nghệ được coi là tiêu chí đánh giá khá quan trọng, nhất là với
các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm.
1.3.7. Thương hiệu của doanh nghiệp
Theo định nghĩa của Hiệp hội Marketting Hoa Kỳ “thương hiệu là một cái tên,
một từ ngữ, một dấu hiệu, một biểu tượng, một hình vẽ hoặc tổng hợp tất cả các yếu tố
trên nhằm xác định một sản phẩm hoặc dịch vụ của một (hoặc một nhóm người) và
phân biệt sản phẩm dịch vụ đó với các đối thủ cạnh tranh”.

25. 16
Thương hiệu là cơ sở để doanh nghiệp có thể vươn lên dễ dàng trong cạnh tranh
với các doanh nghiệp khác, tạo dựng cho doanh nghiệp nền móng vững chắc do
thương hiệu tạo ra nhận thức và niềm tin của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch
vụ mà doanh nghiệp cung ứng. Thương hiệu được hình thành sau một thời gian dài
doanh nghiệp hoạt động trên thị trường và là tài sản vô hình mà doanh nghiệp cần phát
huy và sử dụng nhưng một thứ vũ khí chủ lực trong điều kiện cạnh tranh hiện nay. Giá
trị của một thương hiệu là triển vọng lợi nhuận mà thương hiệu đó có thể đem lại cho
nhà sản xuất trong tương lai.
Để đánh giá được mức độ mạnh, yếu của một thương hiệu ta cần có những tiêu
chí đánh giá cụ thể, từ đó đưa ra các biện pháp phát triển thương hiệu, củng cố lòng tin
của khách hàng đối với thương hiệu. Một số tiêu chí đánh giá thương hiệu mạnh là:
- Đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
- Giá cả dựa trên cảm nhận của khách hàng về thương hiệu: Doanh nghiệp đánh
giá đúng giá cả của một sản phẩm, từ đó đưa ra giá cả hợp lý. Nếu không đánh giá
chính xác, giá cả có thể quá thấp, cũng có thể quá cao. Giá quá cao khiến doanh
nghiệp khó tiêu thụ sản phẩm nhưng giá quá thấp lại làm kinh doanh thua lỗ.
- Vị trí của thương hiệu trên thị trường: những thương hiệu thành công luôn được
định vị rõ ràng trong nhận thức của người sử dụng
- Sự nhất quán: thông điệp về sản phẩm gửi đến khách hàng phải luôn luôn nhất
quán. Với cùng một loại sản phẩm, nếu thông điệp hay thay đổi, thậm chí trái ngược
nhau, sẽ gây bối rối cho khách hàng, làm ảnh hưởng đaến sự định vị thương hiệu.
- Thị phần của các nhãn hàng trong cùng một thương hiệu không chồng chéo,
trùng lặp.
- Kết hợp nhiều hình thức tiếp thị sản phẩm: một thương hiệu được nhận ra qua
các yếu tố nhận diện như logo, slogan, biểu tượng, màu sắc, cách đóng gói…Tuy
nhiên, không chỉ dừng ở đây, các nhãn hiệu mạnh luôn biết kết hợp nhiều dạng tiếp thị
khác nhau để củng cố độ nhận biết thương hiệu trên thị trường.
- Liên tục quảng bá để cũng cố thương hiệu trong thời gian lâu dài.
Để có một thương hiệu mạnh doanh nghiệp phải xây dựng một chiến lược về
thương hiệu nằm trong chiến lược marketting tổng thể căn cứ các kết quả về nghiên
cứu thị trường, đồng thời phải đăng ký thương hiệu trong và ngoài nước. Như vậy
thương hiệu mới trở thành một tài sản thực sự có giá trị đối với doanh nghiệp
1.3.8. Sản phẩm của doanh nghiệp
Sản phẩm là yếu tố đóng vai trò quan trọng trong cạnh tranh của doanh nghiệp.
Sản phẩm thường được đánh giá thông qua các tiêu chí như chất lượng của sản phẩm,
giá cả của sản phẩm, sự đa dạng của sản phẩm…
Thang Long University Library

26. 17
-Giá cả của sản phẩm
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì giá cả sản phẩm là một trong những
công cụ quan trọng thường được sử dụng do nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự hấp dẫn và
sản lượng tiêu thụ của sản phẩm. Giá cả được các doanh nghiệp sử dụng như một vũ
khí để giành chiến thắng trong cạnh tranh thông qua việc định giá: định giá thấp, định
giá ngang bằng hoặc định giá cao. Mức giá ngang bằng với mức giá thị trường giúp
cho doanh nghiệp giữ được khách hàng, nếu doanh nghiệp tìm ra được những biện
pháp nhằm làm giảm giá thành thì lợi nhuận thu được sẽ lớn hơn và hiệu quả kinh tế sẽ
cao. Ngược lại, với mức giá thấp hơn mức giá thị trường thì sẽ thu hút nhiều khách
hàng, làm tăng sản lượng tiêu thụ, doanh nghiệp có cơ hội thâm nhập và chiếm lĩnh thị
trường. Tuy nhiên, với cách lựa chọn chiến lược giá này, doanh nghiệp phải đối mặt
với nguy cơ thâm hụt lợi nhuận. Mức giá mà doanh nghiệp áp dụng cao hơn mức giá
thị trường nói chung là không có lợi, nó chỉ sử dụng với các doanh nghiệp có tính độc
quyền hoặc với các loại hàng hoá đặc biệt. Khi đó, doanh nghiệp sẽ thu được lợi nhuận
siêu ngạch. Tuỳ thuộc vào đặc điểm thị trường, mỗi doanh nghiệp có các chính sách
giá thích hợp cho từng loại sản phẩm, từng giai đoạn cho từng thời kỳ kinh doanh sẽ
tạo cho mình một năng lực cạnh tranh tốt và chiếm lĩnh ưu thế.
Ngày nay, tuy giá bán không còn là yếu tố quyết định song nó cũng có một vai
trò quan trọng trong cạnh tranh đặc biệt là trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam.
Trong điều kiện môi trường cạnh tranh trên thị trường diễn ra gay gắt và quyết liệt, giá
cả của sản phẩm cần được doanh nghiệp nghiên cứu đưa ra chính sách giá phù hợp sao
cho doanh nghiệp vẫn thu được lợi nhuận nhất định, đồng thời có thể cạnh tranh với
sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
- Chất lƣợng sản phẩm
Bên cạnh giá bán thì chất lượng của sản phẩm là nhân tố quan trọng ảnh hưởng
tới quyết định mua hàng của người tiêu dùng. Chất lượng của sản phẩm được xác định
bằng các thông số có thể đo được hoặc so sánh được thoả mãn những tiêu chuẩn kỹ
thuật hay những yêu cầu của người tiêu dùng. Chất lượng sản phẩm được hình thành từ
khâu thiết kế tới tổ chức sản xuất và ngay cả khi tiêu thụ hàng hoá. Nó chịu tác động
của nhiều yếu tố: công nghệ, dây truyền sản xuất, nguyên vật liệu, trình độ tay nghề lao
động, trình độ quản lý...
Chất lượng sản phẩm là vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp. Một khi chất
lượng sản phẩm không được đảm bảo đồng nghĩa với doanh nghiệp dần mất đi khách
hàng, mất đi thị trường. Nếu Chất lượng sản phẩm tốt, có nhiều điểm khác biệt và thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng thì đó sẽ là lợi thế rất lớn của doanh nghiệp trong cạnh
tranh.

27. 18
Ngoài yếu tố về giá cả và chất lượng của sản phẩm, các yếu tố khác như tính
năng, kiểu dáng, tính độc đáo hay sự khác biệt, sự nổi trội so với các sản phẩm khác và
bao bì cũng là một nhân tố quan trọng tạo sự hấp dẫn khách hàng của sản phẩm. Doanh
nghiệp luôn cố gắng đa dạng hóa các chủng loại sản phẩm dựa trên cơ sở nhu cầu của
các thị trường mục tiêu nhằm cơ hội bán hàng của doanh nghiệp vào các thị trường đó.
Chính vì vậy sự đa dạng của sản phẩm cũng là một yếu tố để đánh giá năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp.
Ngoài các chỉ tiêu đánh giá ở trên, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp còn
được phân tích thông qua nhiều chỉ tiêu khác như hoạt động marketing của doanh
nghiệp, hệ thống phân phối, bán hàng, văn hóa trong doanh nghiệp… Tùy vào loại
hình kinh doanh, quy mô của doanh nghiệp mà ta có thể lựa chọn một số các tiêu
chí phù hợp nhất để đánh giá năng lực cạnh tranh. Từ việc đánh giá năng lực cạnh
tranh này, ta nhận thấy những hạn chế của doanh nghiệp, từ đó đề ra các biện pháp
thích hợp.
1.4. Công cụ để lựa chọn và xây dựng giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp – Ma trận SWOT
Với những kết quả phân tích môi trường kinh doanh, đánh giá năng lực cạnh
tranh hiện tại của doanh nghiệp, vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp là phải lựa chọn
những chiến lược, giải pháp phù hợp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.
Có nhiều kỹ thuật phân tích chiến lược, trong đó ma trận SWOT là kỹ thuật được sử
dụng phổ biến nhất nhằm giúp doanh nghiệp hình thành và lựa chọn chiến lược, đồng
thời cũng là công cụ để đánh giá và điều chỉnh chiến lược hiện tại cho phù hợp với sự
thay đổi của môi trường kinh doanh.
Có thể nói ma trận SWOT là công cụ hữu ích giúp giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề
hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Ma trận
SWOT được sử dụng để hình thành các phương án chiến lược dựa trên những điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của doanh nghiệp.
Thang Long University Library

28. 19
Bảng 1.3. Ma trận SWOT
Môi trường
nội bộ DN
Môi trường
bên ngoài DN
Điểm mạnh (S)
Liệt kê những điểm mạnh
quan trọng nhất từ bảng tổng
hợp môi trường nội bộ doanh
nghiệp
Điểm yếu (W)
Liệt kê những điểm yếu
quan trọng nhất từ bảng
tổng hợp môi trường nội
bộ doanh nghiệp
Các cơ hội (O)
Liệt kê các cơ hội quan
trọng nhất từ bảng tổng
hợp môi trường bên
ngoài doanh nghiệp
Chiến lƣợc S-O
Tận dụng thế mạnh của
doanh nghiệp để khai thác
các cơ hội trong môi trường
kinh doanh bên ngoài
Chiến lƣợc W-O
Tận dụng các cơ hội bên
ngoài để khắc phục điểm
yếu bên trong doanh
nghiệp
Các thách thức (T)
Liệt kê các thách thức
quan trọng nhất từ bảng
tổng hợp môi trường bên
ngoài doanh nghiệp
Chiến lƣợc ST
Tận dụng điểm mạnh của
doanh nghiệp nhằm giảm bớt
các tác động của thách thức
bên ngoài
Chiến lƣợc WT
Các chiến lược mang tính
phòng thủ nhằm khắc
phục điểm yếu bên trong
doanh nghiệp hoặc tránh
các thách thức bên ngoài
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân, tr.155)
- Phân tích cơ hội của doanh nghiệp (Opportunities).
Cơ hội là sự xuất hiện những khả năng cho phép doanh nghiệp thực hiện các
chiến lược phát triển. Những cơ hội xuất hiện trên thị trường có thể có lợi cho tổ chức
này nhưng lại đem bất lợi cho tổ chức khác. Cơ hội có thể rất phong phú, dồi dào
nhưng cũng có thể rất khan hiếm, nắm bắt được cơ hội đó hay không phụ thuộc vào
mỗi doanh nghiệp riêng biệt. Một số cơ hội xuất hiện trên thị trường như sự thay đổi
công nghệ, thay đổi trong chính sách nhà nước, phá bỏ hàng rào ra nhập những thị
trường nội địa và nước ngoài, khả năng tăng thêm nhu cầu thị trường. Phân tích cơ hội
là nhằm xác định đâu là cơ hội tốt, cơ hội hấp dẫn để từ đó có những hướng triển khai
nhằm khai thác nhanh và có hiệu quả hơn những doanh nghiệp khác.
- Phân tích nguy cơ (Threats).
Yếu tố của môi trường bên ngoài gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó là những nguy cơ của môi trường. Nguy cơ xuất
hiện song song với cơ hội của doanh nghiệp, chi phối mạnh mẽ mọi hoạt động của
doanh nghiệp. Những nguy cơ có thể kể đến gồm: sự cạnh tranh về giá của đối thủ
cạnh tranh; hàng hóa dễ có những sản phẩm thay thế; thị trường tăng trưởng chậm; có
những chuyển đổi trong những chính sách thương mại, trao đổi với nước ngoài của các
quốc gia; sức mạnh những khách hàng hoặc những nhà cung cấp đang gia tăng; thay
đổi nhu cầu của những người mua và sở thích của họ….

29. 20
- Phân tích điểm mạnh (Strengths)
Điểm mạnh là những điều mà doanh nghiệp đang làm tốt hay các đặc tính giúp
doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh. Điểm mạnh có thể là tất cả những kết quả
của việc liên minh hay sự mạo hiểm của tổ chức với đối tác có sức mạnh chuyên môn
hoặc năng lực tài chính - những thứ mà tạo nên khả năng cạnh tranh của Công ty. Sức
mạnh của Công ty có thể kể đến bao gồm các yếu tố: năng lực tài chính thích hợp,
người lãnh đạo có khả năng, những chiến lược được tính toán kỹ lưỡng, công nghệ,
sản xuất và quá trình hoạt động tốt, những lợi thế về giá, những chiến dịch quảng cáo
tốt, quản lý chung và quản lý tổ chức tốt, hệ thống thông tin nhạy bén, sức mạnh
nguồn lực của doanh nghiệp…
- Phân tích điểm yếu (Weaknesses).
Điểm yếu là tất cả những gì doanh nghiệp thiếu, yếu kém hoặc thực hiện không
tốt bằng các đối thủ cạnh tranh khác hay doanh nghiệp đang bị đặt vào vị trí bất lợi.
Điểm yếu có thể có hoặc có thể không làm giảm khả năng cạnh tranh của Công ty mà
tùy thuộc vào việc có bao nhiêu điểm yếu thể hiện trong thị trường. Các yếu tố thường
được nói đến trong khi phân tích như: thiếu hụt kỹ năng, kinh nghiệm của người lao
động và cả của người lãnh đạo; không có phương hướng chiến lược tốt; phương tiện,
cơ sở vật chất lỗi thời; tụt hậu trong nghiên cứu và triển khai (R&D); mạng phân phối
yếu kém; khả năng cạnh tranh kém…
Dựa trên những các 4 yếu tố trên, ta có thể hình thành các nhóm chiến lược:
Chiến lƣợc S–O: Tận dụng thế mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội
trong môi trường kinh doanh bên ngoài
Chiến lƣợc W–O: Tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu bên
trong doanh nghiệp
Chiến lƣợc S-T: Tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp nhằm giảm bớt các tác
động của thách thức bên ngoài
Chiến lƣợc W-T: Các chiến lược mang tính phòng thủ nhằm khắc phục điểm
yếu bên trong doanh nghiệp hoặc tránh các thách thức bên ngoài
Có thể thấy, ma trận SWOT được coi là công cụ phù hợp và ngày càng được các
doanh nghiệp sử dụng rộng rãi do tính chất dễ thực hiện, khả năng áp dụng vào thực tế
cao. Tận dụng tốt công cụ này giúp cho doanh nghiệp lập được những chiến lược thích
hợp với khả năng của doanh nghiệp cũng như những tác động của môi trường kinh
doanh.
Thang Long University Library

30. 21
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Chương 1 tập trung trình bày Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp. Trong đó bao gồm khái niệm về cạnh tranh và khái niệm năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp cũng như nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nâng cao
năng lực cạnh tranh. Bên cạnh đó, chương này cũng nêu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp.
Và để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, ta cần xem xét đến các chỉ
tiêu như nguồn lực tài chính, lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận, thị phần, nguồn lực cơ sở vật
chất, nguồn nhân lực, trình độ công nghệ, thương hiệu và sản phẩm của doanh nghiệp.
Từ những yếu tố ảnh hưởng và các chỉ tiêu đánh giá, ta sử dụng công cụ Ma trận
SWOT để lựa chọn và xây dựng giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp.

31. 22
CHƢƠNG 2.
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SƠN ALEX
VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Sơn ALEX Việt Nam
2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH Sơn ALEX Việt Nam
- Tên doanh nghiệp : Công ty Trách nhiệm hữu hạn Sơn Alex Việt Nam
- Tên nước ngoài : VIET NAM ALEX PAINT COMPANY LIMITED
- Tên viết tắt : ALEX PAINT COM., LTD
- Mã số thuế : 0100955564
- Trụ sở chính : Tầng 1 - Tòa Nhà CT1 - Khu Đô Thị Mễ Trì Thượng - Từ
Liêm - Hà Nội
- Giám đốc : Phạm Văn Đoạt
- Số Điện Thoại : 043.7847.245
- Fax : 043.784.5049
- Email : sonalexvn@gmail.com
- Website : http://alexpaint.com.vn
- Nhà máy đặt tại : KC2-Khu Công Nghiệp Đông Anh Hà Nội
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của ty TNHH Sơn ALEX Việt Nam
Công ty TNHH Sơn ALEX là Công ty tư nhân được thành lập ngày 12/11/1999
theo quy định số 4751 GP/TLDN do UBNN Thành Phố Hà Nội cấp.
Trong thời kỳ đầu thành lập, công ty lấy tên là Công ty TNHH Thương mại
Quang Phát với vốn điều lệ là 600 triệu đồng, công ty chủ yếu hoạt động trong lĩnh
vực thương mại,công ty nhập khẩu bán thành phẩm bột bả tường về đóng gói và bán ra
thị trường. Đầu năm 2004, song song với hoạt động thương mại, với sự giúp đỡ về kỹ
thuật của tập đoàn hóa chất ToiDe – Trung Quốc, công ty bắt đầu triển khai xây dựng
nhà máy sản xuất sơn nước và bột bả tường. Và đến tháng 10/2004, thành phẩm đầu
tiên được sản xuất tại nhà máy mới đã sẵn sàng xuất xưởng.
Năm 2005, hoạt động thương mại của công ty dần thu hẹp, hoạt động sản xuất
kinh doanh sơn và bột bả tường được tăng cường đầu tư cả về vốn và nhân lực
nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất. Và để gắn liền với sản phẩm của Công ty,
công ty đã quyết định đổi tên thành: Công ty TNHH Sơn Alex Việt Nam. Đến
tháng 4 năm 2007, vốn điều lệ của công ty tăng lên 2 tỷ đồng, tăng 3,3 lần so với
ngày đầu thành lập.
Tháng 6 năm 2007, công ty tăng vốn điều lệ lần hai, tổng số vốn đăng ký là 5 tỷ
đồng. Cũng trong năm này công ty dừng toàn bộ hoạt động trong lĩnh vực thương mại
trước đây, tập trung vào sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm của công ty.
Thang Long University Library

32. 23
ALEX là hãng Sơn được sản xuất theo dây truyền công nghệ Mỹ, sau hơn 15
năm có mặt trên thị trường xây dựng Việt Nam đã chứng tỏ được chất lượng của mình
và được nhiều người Việt Nam tin dùng.
ALEX có đủ các chủng loại bao gồm các loại bột bả trong nhà và ngoài trời, sơn
lót chống kiềm, chống thấm và hệ thống sơn nội thất, ngoại thất được chứng nhận chất
lượng sản phẩm bởi Cục đo lường tiêu chuẩn chất lượng. Sản phẩm của Alex đa dạng
về màu sắc và chủng loại nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu về màu sắc cũng như chất
lượng và thẩm mỹ cho mỗi công trình.
Để đáp ứng và phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn, Công ty Sơn ALEX đã
kiện toàn bộ máy tổ chức với nhiều cán bộ đại học có chuyên môn và thường xuyên
được các chuyên gia nước ngoài tập huấn, đào tạo. Mặt khác, Công ty luôn chú trọng
đầu tư cho phòng thí nghiệm hiện đại, trang bị thêm dây chuyền máy móc, dây truyền
pha màu góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm Sơn ALEX. Sản phẩm Sơn
ALEX được phân phối rộng rãi với 1100 nhà phân phối ở khắp các tỉnh thành trên toàn
quốc.
Với kết quả đã đạt được trong những năm qua, Công ty TNHH Sơn Alex Việt
Nam ngày càng phát triển và tạo chỗ đứng trên thị trường trong nước.
2.1.3. Giới thiệu ngành nghề kinh doanh của Công ty TNHH Sơn ALEX Việt Nam
Công ty TNHH Sơn ALEX Việt Nam có nhiều bổ sung trong ngành nghề đăng
ký kinh doanh ban đầu của mình. Đến nay ngành nghề kinh doanh đầy đủ của công ty
bao gồm:
- Buôn bán tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng (chủ yếu trong lĩnh vực hóa chất,
sơn, trong đó có 5 loại chính là sơn lót chống kiềm, chống thấm, sơn nội thất, ngoại
thất, véc ni và các chất sơn, quét tương tự , trừ hóa chất Nhà nước cấm) .
- Đại lý mua, đại lý bán, kí gửi hàng hóa.
- Sản xuất vật liệu xây dựng, sản xuất các sản phẩm cao su.
- Sản xuất và kinh doanh các loại mực in và bột bả ma tít.
- Khảo sát xây dựng, xây lắp công trình dân dụng, công nghệ, giao đông,
thủy lợi.
- Cung cấp các dịch vụ tư vấn cho khách hàng trong việc lựa chọn loại sơn,
màu sơn.
- Hỗ trợ dịch vụ vận chuyển, giao nhận và thi công nhằm tạo ra các giá trị gia
tăng cho sản phẩm khi khách hàng mua sản phẩm.
Tuy nhiên hoạt động kinh doanh chính và mang lại doanh thu chủ yếu cho công
ty là sản xuất và cung cấp các loại sơn trang trí nội và ngoại thất cho các công trình
xây dựng.

33. 24
2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ các phòng ban của Công ty
TNHH Sơn ALEX Việt Nam
2.1.4.1. Cơ cấu tổ chứa của Công ty TNHH Sơn ALEX Việt Nam
Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty được tổ chức theo hình thức trực tuyến, toàn bộ
bộ máy quản lý của công ty đặt dưới sự quản lý trực tiếp của Ban giám đốc, mỗi bộ
phận luôn đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ của mình. Tất cả các nghiệp vụ phát sinh bên
trong công ty do các phòng ban điều hành, giám sát và báo cáo trực tiếp với Giám đốc
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Sơn ALEX Việt Nam
(Nguồn: Phòng hành chính)
2.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
- Giám đốc: Theo như sơ đồ trên, giám đốc là người đứng đầu, người lãnh đạo
định hướng và quản lý toàn bộ hoạt động của công ty theo đúng quy định của nhà
nước, đồng thời là người đại diện và chịu trách nhiệm trước pháp luật về các quyết
định của mình. Giám đốc điều hành mọi hoạt động kinh doanh của công ty, xây dựng
cơ cấu quản trị, ký kết, thực hiện các hợp đồng. Kết hợp chặt chẽ với các phòng ban
chức năng và nghiệp vụ của công ty tạo điều kiện cho các tổ chức đoàn thể hoạt động
theo đúng quy chế.
- Phó giám đốc Công ty: Công ty có 2 phó giám đốc: Phó giám đốc phụ trách kỹ
thuật và Phó giám đốc phụ trách kinh doanh. Họ là những người hỗ trợ, tham mưu cho
giám đốc trong vực nghiên cứu thị trường, phân phối sản phẩm, giải quyết đầu ra, báo
cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, tham mưu cho giám đốc thực
hiện sản xuất kinh doanh hàng tháng, quý, năm và tổ chức quản lí hướng dẫn nghiệp
vụ các phòng, xưởng mà giám đốc chỉ định quản lý.
- Phòng hành chính: Có nhiệm vụ lập kế hoạch chung cho toàn thể công ty,
định hướng phát triển công ty trong ngắn và dài hạn. Trực tiếp tuyển dụng nhân sự có
trình độ cho công ty nhằm nâng cao đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty. Làm
việc với các cơ quan chức năng, đóng BHXH, BHYT, BHTN cho cán bộ công nhân
viên trong công ty. Thanh tra giải quyết khiếu nại, tố cáo. Quản lý công tác hành
Giám đốc
Phó giám đốc
Phòng
hành chính
Phòng kinh
doanh
Phòng kế
toán
Phòng kỹ
thuật
Phân xưởng
sơn nước
Phân
xưởng bột
Thang Long University Library

34. 25
chính, thư ký, văn thư, quan hệ công chúng, đối ngoại, pháp chế doanh nghiệp. Quản
lý công tác an ninh, quốc phòng, bảo mật của công ty.
- Phòng kế toán: Tổ chức hạch toán toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh , lập
Báo cáo tài chính, theo dõi sự biến động của toàn bộ tài sản và nguồn hình thành tài
sản. Thực hiện chức năng giám sát bằng tiền và hoạt động kinh doanh của Công ty:
thông qua mua sắm, nhập xuất vật tư, chi phí,..để báo cáo kịp thời, chính xác, chỉ đạo
công tác thống kê các phân xưởng và toàn Công ty.
- Phòng kinh doanh: Phụ trách hoạt động kinh doanh, tổ chức, ký kết các hợp
đồng mua bán, vận chuyển nguyên vật liệu, tìm kiếm thị trường, tổ chức các cửa hàng,
đại lý, các điểm giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm. Có chức năng tham mưu cho lãnh
đạo, doanh nghiệp về nhu cầu thị trường, lập kế hoạch tiêu thụ, tiếp thị bán hàng để từ
đó có quyết định trong việc sản xuất sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường.
- Phòng kỹ thuật: có trách nhiệm thiết lập qui trình chế biến, kiểm soát chất
lượng của mọi qui trình sản xuất trong quá trình chế biến sản phẩm. Qua đó kịp thời
phát hiện những sai hỏng và có biện pháp khắc phục nhằm đảm bảo chất lượng của sản
phẩm đầu ra.
- Phân xƣởng sơn nƣớc: Là phân xưởng sản xuất chính có nhiệm vụ sản xuất
các loại sơn lót chống kiềm, chống thấm, sơn nước nội thất, ngoại thất… Phân xưởng
được chia làm nhiều tổ dựa theo quy trình sản xuất như: tổ bột, tổ hóa chất, tổ pha
màu, tổ đóng thùng… Các tổ trên làm việc dưới sự giám sát trực tiếp của quản đốc
phân xưởng.
- Phân xƣởng bột: Là xưởng chuyên sản xuất bột bả tường, phân xưởng này
hoạt động tương tự như phân xưởng sơn nước. Quy trình sản xuất được lập trình khép
kín và được các kỹ sư, kỹ thuật viên kiểm tra định kỳ.
Nhìn chung, mỗi bộ phận trong công ty có những chức năng và nhiệm vụ khác
nhau nhưng giữa các bộ phận lại có mối quan hệ chặt chẽ với nhau tạo nên một sự
đồng bộ, doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh được nhịp nhàng.
2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Sơn ALEX Việt Nam
trong giai đoạn 2011 – 2013

35. 26
Bảng 2.1. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011 - 2013
Đơn vị tính: Đồng Việt Nam
(Nguồn: Phòng kế toán)
CHỈ TIÊU
Năm
2013
Năm
2012
Năm
2011
Chênh lệch Chênh lệch
Tuyệt đối
Tƣơng
đối(%)
Tuyệt đối
Tƣơng
đối (%)
(A) (1) (2) (3) (4) = (1) – (2) (5) = (4)/(2) (6)=(2)-(3) (7)=(6)/(3)
1.Doanh thu bán hàng 82.138.009.582 90.296.286.486 78.918.732.375 (8.158.276.904) (9,04) 11.377.554.111 14,42
2.Giảm trừ doanh thu 92.111.994 0 0 92.111.994 0,00 0 0
3.Doanh thu thuần 82.045.897.588 90.296.286.486 78.918.732.375 (8.250.388.898) (9,14) 11.377.554.111 14,42
4.Giá vốn hàng bán 76.200.849.963 85.526.397.357 74.041.523.480 (9.325.547.394) (10,90) 11.484.873.877 15,51
5.Lợi nhuận gộp 5.845.047.625 4.769.889.129 4.877.208.895 1.075.158.496 22,54 (107.319.766) (2,20)
6.Doanh thu hoạt động tài chính 9.897.700 15.354.538 22.419.367 (5.456.838) (35,54) (7.064.829) (31,51)
7.Chi phí tài chính 11.435.736 22.523.739 29.973.363 (11.088.003) (49,23) (7.449.624) (24,85)
8.Chi phí quản lý doanh nghiệp 5.644.749.050 5.501.005.119 4.738.107.013 143.743.931 2,61 762.898.106 16,10
9.Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh
doanh
198.760.539 (738.285.191) 131.547.886 937.045.730 (126,92) (869.833.077) (661,23)
10.Thu nhập khác 181.818.182 1.602.000.000 0 (1.420.181.818) (88,65) 1.602.000.000 0
11.Chi phí khác 247.470.820 759.266.796 0 (511.795.976) (67,41) 759.266.796 0
12.Lợi nhuận khác (65.652.638) 842.733.204 0 (908.385.842) (107,79) 842.733.204 0
13.Tổng lợi nhuận trƣớc thuế 133.107.901 104.448.013 131.547.886 28.659.888 27,44 (27.099.873) (20,60)
14.Thuế thu nhập doanh nghiệp 33.276.975 26.112.003 32.886.972 7.164.972 27,44 (6.774.969) (20,60)
15.Lợi nhuận sau thuế 99.830.926 78.336.010 98.660.914 21.494.916 27,44 (20.324.904) (20,60)
Thang Long University Library

36. 27
Về doanh thu:
- Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2012 của công ty là
90.296.286.486 đồng và năm 2011 là 78.918.732.375 đồng. Như vậy doanh thu bán
hàng và cung cấp dịch vụ của công ty năm 2012 tăng 11.377.554.111 đồng so với năm
2011, tốc độ tăng nhanh 14,42%. Mức tăng này có được là do doanh nghiệp đấu thầu
thành công việc cung cấp sản phẩm cho các công trình xây dựng có quy mô lớn. Năm
2013 doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ là 82.138.009.582 đồng, giảm
8.158.276.904 đồng so với năm 2012 tương ứng giảm 9,04%. Mức giảm này do tác
động từ tình hình kinh tế trên cả nước, các công trình có tiến độ chậm, doanh nghiệp
không tìm được nhiều đối tác lớn, doanh thu thu về chủ yếu từ việc bán hàng cho các
khách hàng cá nhân.
- Các sản phẩm của công ty cung cấp trên thị trường đều đáp ứng tốt thị hiếu và
yêu cầu của khách hàng, chính vì thế các khoản giảm trừ doanh thu của công ty
trong năm 2011 và 2012 không có sự thay đổi và đều bằng 0. Điều này đã phản ánh
chính xác được nỗ lực của công ty trong việc cung cấp các sản phẩm tốt đến tay khách
hàng. Do không có sự thay đổi về các khoản giảm trừ doanh thu nên doanh thu thuần
của công ty năm 2012 có tốc độ tăng bằng với tốc độ tăng của doanh thu bán hàng và
cung cấp dịch vụ là 14,42%. Đây không phải là mức tăng nhanh và mạnh nhưng cũng
thể hiện sự cố gắng của doanh nghiệp. Năm 2013 công ty có khoản giảm trừ doanh thu
nhưng không lớn, ở mức 92.111.994 đồng, khoản giảm trừ này khiến cho doanh thu
thuần giảm so với năm 2012 một lượng tương ứng, tỷ lệ giảm 9,14%.
- Doanh thu từ hoạt động tài chính của công ty trong ba năm 2011 – 2013
giảm dần với mức giảm 7.064.829 đồng năm 2012 và 5.456.838 đồng năm 2013. Đây
là mức giảm không lớn và doanh thu này tới chủ yếu từ thu nhập về hoạt động đầu tư,
mua bán chứng khoán. Ngoài ra doanh nghiệp còn thu về một khoản thu nhập khác
trong năm 2012, 2013 lần lượt là 1.602.000.000 đồng và 181.818.182 đồng.
Về chi phí:
- Giá vốn hàng bán có sự thay đổi phù hợp với sự thay đổi của doanh thu bán và
cung cấp dịch vụ. Năm 2012 giá vốn hàng bán tăng 15,51% so với năm 2011, năm
2013 lại giảm 10,9% so với năm 2012. Xét về tỷ trọng giá vốn hàng bán trên doanh
thu thì ta có thể thấy tỷ trọng này của doanh nghiệp là khá cao, các năm đều trên 90%.
Cụ thể năm 2011, 2012, 2013, giá vốn hàng bán chiếm tỷ lệ lần lượt là 93,82%,
94,71% và 92,77%. Nguyên nhân chính là do công ty đang phải đối mặt với thời kỳ
lạm phát, gia tăng chi phí nghiên cứu công nghệ, thị trường, tìm hiểu nhu cầu của
khách hàng, nâng cấp công nghệ, máy móc thiết bị mới. Tuy nhiên giá vốn hàng bán
của công ty vẫn quá cao, nhà quản trị cần có những giải pháp điều chỉnh như chú trọng
quản lý giá cả đầu vào, tìm thêm các nhà cung cấp mới để đảm bảo nguồn hàng cũng

37. 28
như hạ chi phí ở mức tối thiểu, hạn chế tình trạng này xảy ra trong thời gian dài dẫn tới
thu không đủ bù chi.
- Chi phí quản lý doanh nghiệp trong ba năm đều gia tăng là do chi phí chi trả
lương cho cán bộ công nhân viên, chi phí điện, văn phòng phẩm...Năm 2012 chi phí
quản lý doanh nghiệp tăng 762.898.106 đồng tương ứng tăng 16,1% trong khi lợi
nhuận gộp năm này lại giảm 2,20%. Năm 2013 tuy doanh thu giảm nhưng chi phí này
vẫn tăng, dù tăng nhẹ 2,61%. Từ đó cho thấy chi phí quản lý và vận hành của doanh
nghiệp còn chưa hợp lý, cơ cấu bộ máy tổ chức còn công kềnh, làm việc chưa thực sự
hiệu quả. Vì vậy trong những năm tiếp theo, ban giám đốc cần có chính sách quản lý
doanh nghiệp hiệu quả hơn để tiết kiệm được chi phí.
- Chi phí khác: do năm 2012 công ty phải chi trả chi phí sửa chữa, nâng cấp máy
móc nên phát sinh các chi phí là 759.266.796 đồng. Năm 2013 chi phí này giảm còn
247.470.820 đồng là do chi phí liên quan đến thanh lý, nhượng bán tài sản cố định.
Về lợi nhuận:
- Có thể nói năm 2013, giá vốn hàng bán của doanh nghiệp giảm nhanh hơn mức
giảm của doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ đã làm cho lợi nhuận gộp của công
ty thu về đạt 5.845.047.625 đồng, tăng 1.075.158.496 đồng so với năm 2012 tương
đương tăng 22,5%. Năm 2012, lợi nhuận gộp đạt 4.769.889.129 đồng, giảm nhẹ 2,20%
so với năm 2011 do tốc độ tăng của giá vốn hàng bán (15,51%) tăng nhanh hơn tốc độ
tăng của doanh thu thuần (14,42%). Như đã phân tích ở trên, tỷ lệ giá vốn hàng bán
trên doanh thu thuần của công ty rất lớn, tương ứng lợi nhuận gộp trong ba năm luôn
chiếm tỷ trọng dưới 10% doanh thu thuần. Tuy năm 2013 lợi nhuận gộp có tăng nhưng
không lớn, công ty cần tìm các biện pháp giảm giá vốn hàng bán nhằm tăng lợi nhuận.
- Việc gia tăng nhanh của chi phí quản lý doanh nghiệp đã làm cho lợi nhuận
thuần từ hoạt động kinh doanh năm 2012 giảm rất mạnh 661,23% so với năm 2011,
dừng ở mức (738.285.191) đồng. Năm 2013 tuy có tăng trở lại 126,92% nhưng lợi
nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh rất thấp, chỉ đạt 198.760.539 đồng.
- Ta có lợi nhuận khác là chênh lệch của thu nhập khác trong năm và chi phí
khác. Việc các khoản thu khác lớn hơn các nguồn chi khác mang lại lợi nhuận khác
năm 2012 là 842.733.204 đồng, nguồn lợi nhuận này góp phần bù trừ cho khoản thâm
hụt lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên đến năm 2013, lợi nhuận
khác lại giảm 107,79% so với năm 2012. Do tốc độ tăng, giảm của lợi nhuận khác cao,
nên đây cũng là một vấn đề doanh nghiệp cần quan tầm trong năm tới.
- Có thể nói ba năm 2011 – 2013, ngành xây dựng ngày càng phát triển, kéo theo
nhu cầu vật liệu nói chung và các loại sơn nói riêng là cao. Nắm bắt được cơ hội này,
Thang Long University Library