Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://vietbaitotnghiep.com/dich-vu-viet-thue-luan-van Download luận văn đồ án tốt nghiệp với đề tài: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần sản xuất TLG Việt Nam, cho các bạn làm luận văn tham khảo

1. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh của Công ty Cổ phần sản xuất
TLG Việt Nam

2. TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần sản
xuất TLG Việt Nam
2. Sinh viên thực hiện: Vũ Thị Tú Anh
3. Giảng viên hướng dẫn: Thạc sĩ Phan Đình Quyết – Bộ môn: Quản trị chiến
lược
4. Thời gian thực hiện:
5. Mục tiêu đề tài
- Thứ nhất: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của công ty kinh
doanh, bao gồm: các khái niệm, đặc điểm, nội dung, cách tính năng lực cạnh tranh.
- Thứ hai: Sử dụng các phương pháp nghiên cứu để phân tích và đánh giá thực
trạng năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần sản xuất TLG Việt Nam, từ đó
rút ra những điểm mạnh, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đó.
- Thứ ba: Trên cơ sở lý luận đã được hệ thống cùng với những đánh giá khách
quan về thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần sản xuất TLG Việt
Nam đưa racác đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty.
6. Nội dung chính
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty
CP sản xuất TLG Việt Nam
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổ Phần sản
xuất TLG Việt Nam
.
7. Kết quả đạt được
- Hệ thống hóa cơ sở lýluận đầy đủ về năng lực cạnh tranh củacôngty kinh doanh.
Phân tích thực trạng và đánh giá những điểm mạnh, hạn chế, nguyên nhân của những
hạn chế về năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần sản xuất TLG Việt Nam Đưa ra các
giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần sản xuất TLG Việt
Nam.

3. LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành khóa luận này, em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy Phan
Đình Quyết đã tận tình hướng dẫn trong suốt quá trình viết khóa luận tốt nghiệp.
Em xin chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô trong khoa Quản trị kinh doanh,
Trường Đại Học Thương Mại đã tận tình truyền đạt kiến thức trong quá trình học tập.
Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học tập không chỉ là nền tảng cho quá
trình nghiên cứu khóa luận mà còn là hành trang quý báu để em bước vào đời một
cách vững chắc và tự tin.
Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn Bà Trần Thị Liên- Phó Giám Đốc Công ty
cùng tập thể cán bộ, nhân viên của Công ty đã tạo điều kiện và tận tình chỉ bảo và giúp
đỡ em trong suốt quá trình thực tập và hoàn thành bài khóa luận này.
Đề tài nghiên cứu: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ
phần sản xuất TLG Việt Nam”, là một đề tài mới. Trong quá trình thực hiện nghiên
cứu đề tài, mặc dù em đã rất cố gắng nhưng do thời gian có hạn và do còn thiếu nhiều
kinh nghiệm thực tế nên không thể tránh khỏi những thiếu sót, kính mong các thầy, cô
giáo có những ý kiến đóng góp để đề tài được hoàn thiện và đạt kết quả tốt hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 7 tháng 4 năm 2018
Sinh Viên
Vũ Thị Tú Anh

4. DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CP : Cổ phần
NLCT : Năng lực cạnh tranh
DN : Doanh nghiệp
VN : Việt Nam

6. PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Năng lực cạnh tranh là kết quả tổng hợp của nhiều yếu tố và chịu tác động của
nhiều nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp; là quá trình lâu dài, phức
tạp và thường xuyên, liên tục là vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp. Trong
bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, bên cạnh các cơ hội kinh doanh, các
doanh nghiệp phải đối mặt với không ít khó khăn, thách thức, đòi hỏi các tổ
chức, doanh nghiệp phải nhận thức đúng cạnh tranh và giành thắng lợi trong
kinh doanh. Để từng bước vươn lên giành thế chủ động trong quá trình hội
nhập, nâng cao năng lực cạnh tranh chính xác tiêu chí phấn đấu của các doanh
nghiệp Việt Nam.
Với sự phát triển của nền kinh tế thế giới và trong nước như vũ bão. Việt
Nam tham gia vào các tổ chức kinh tế mà đặc biệt là việc gia nhập WTO, mọi
thành tựu khoa học công nghệ thông tin được áp dụng rộng rãi vào sản xuất
hàng hóa, dịch vụ, năng suất lao động trong sản xuất tăng nhanh, hàng hóa sản
xuất ra ngày càng nhiều thì mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày
càng gay gắt và khốc liệt. Hơn nữa trong cơ chế thị trường các doanh nghiệp
đang ra sức cạnh tranh, luôn cố gắng , nỗ lực tìm cho mình một vị thế, chỗ đứng
trên thị trường, liên tục mở rộng thị phần sản phẩm, nâng cao uy tín của doanh
nghiệp đối với khách hàng. Sản phẩm hàng hóa có thể cạnh tranh được trên thị
trường phải là những sản phẩm, hàng hóa có chất lượng cao, mẫu mã đẹp và
điều quan trọng không thể thiếu đó là giá bán phải phù hợp với nhu cầu người
tiêu dùng. Mặt khác, trong các doanh nghiệp thì lợi nhuận luôn là mục tiêu là sự
phấn đấu và là cái đích cần đạt tới. Như vậy, để doanh nghiệp hoạt động có hiệu
quả, thu được lợi nhuận cao thì không những đầu ra của quá trình sản xuất phải
đảm bảo mà đầu vào cũng phải được ổn định. Nghĩa là sản phẩm của doanh
nghiệp phải được mọi người tiêu dùng chấp nhận, đòi hỏi doanh nghiệp phải
luôn phấn đấu và tìm mọi biện pháp để tiết kiệm chi phí, hạ giá thành, nâng cao
chất lượng sản phẩm đưa ra được giá bán phù hợp, có như vậy mới tồn tại và
phát triển được. Chính vì lý do đó mà vấn đề chiếm lĩnh thị trường, nâng cao
năng lực cạnh tranh luôn có tầm quan trọng và có tính thời cuộc đối với bất kỳ
doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào.
Thực tiễn tại Việt Nam, các doanh nghiệp sản xuất các loại sơn tường và các
loại bột trét tường chiếm phần trăm không hề nhỏ và có xu hướng ngày càng
tăng nhất là trong thị trường hiện nay. Do đó, sự phát triển của những doanh
nghiệp này sẽ ảnh hưởng đáng kể tới sự tăng trưởng và phát triển của nền kinh
tế Việt Nam. Đứng trên thực tế đó, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của sản
phẩm Sơn ở Việt Nam trở thành một yêu cầu cấp thiết trong giai đoạn hiện nay.
Công ty cổ phần sản xuất TLG Việt Nam là công ty chuyên sâu về sản xuất sơn

7. tường và các loại bột trét tường, công ty có tiền thân là công ty TNHH
Sơn NOKIVA được thành lập vào năm 2005 và là một trong những công ty
được sự tin dùng của người tiêu dùng. Trong sự biến động của thi trường với sự
cạnh tranh gay gắt của một số công ty trong cùng lĩnh vực sản xuất nên tình
hình sản xuất kinh doanh và mở rộng thị trường của công ty gặp nhiều khó khăn
và trở ngại. Để có thể đứng vững trên thị trường cả công ty cần thực hiện nhiều
biện pháp cấp bách cũng như lâu dài để nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ các
sản phẩm, phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh, giữ vững uy tín vị thế của
công ty trên thị trường. Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn đó, đề tài “ Nâng cao
năng lực cạnh tranh của công ty cổ sản xuất TLG Việt Nam” được chọn để
nghiên cứu nhằm định hướng cho chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh các
sản phẩm của doanh nghiệp và đua ra các giải pháp đồng bộ hóa để thực hiện.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
2.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Cạnh tranh trong nền kinh tế là một vấn đề đã được nhiều tác giả trong và ngoài
nước nghiên cứu. Trong bộ “tư bản” và những tác phẩm và những tác phẩm trước đó,
C.Mác đã nói đến cơ sở sự ra đời và tồn tại sự cạnh tranh, các tiêu thức phân loại,
những mặt tiêu cục và tích cực của cạnh tranh. Vấn đề này cũng được Lê Nin nhắc
đến khi phân tích giai đoạn chủ nghĩa tư bản độc quyền.
Liên quan đến đề tài này, còn có nhiều công trình nghiên cứu khoa học đề cập, điển
hình như:
- Adam J.H, từ điển rút gọn về kinh doanh, nxb Longman York Press.
- Dictionary of Trade Policy (1997), University of Adelaide.
- Do Roge Percerou(1991), Quản lý xí nghiệp và sức cạnh tranh.
- ….
2.2. Tình nghiên cứu trong nước
Ở Việt Nam, vấn đề này được nhắc đến nhiều khi Việt Nam chuyển đổi nền
kinh tế sang cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Đã có một số cuộc hội
thảo, công trình nghiên cứu và các bài viết trên tạp chí về vấn đề này. GS.TS Nguyễn
Bách Khoa, Đại học thương mại, đã có bài đăng trên tạp chí khoa học thương mại số
4+5 (2004) về “Phương pháp luận xác định năng lực cạnh tranh và hội nhập kinh tế
quốc tế của doanh nghiệp”. Bài viết đã đưa ra các tiêu chí, chỉ tiêu, và phương pháp
xác định nâng lực cạnh tranh của DN thương mại. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ

8. của PGS.TS Nguyễn Hoàng Long, Đại học Thương Mại “Một số giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp thuộc Vinatex trong hoạt động xuất nhập
khẩu”. Đề tài tập trung nghiên cứu, xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
may mặc Việt Nam trong hoạt động xuất khẩu. Từ đó đưa ra hệ các giải pháp và kiến
nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của DN may mặc trong giai đoạn 2015, tầm
nhìn 2010. Từ đó rút ra những bài học bổ ích cho việc định ra các giải pháp chủ yếu
để nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Sách chuyên khảo của TS. Nguyễn
Vĩnh Thanh. Nhà xuất bản Lao Động Xã Hội (2005) “Nâng cao sức cạnh tranh của
các doanh nghiệp thương mại Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế” tạo lập
những cơ sở lý luận và thực tiễn cho việc đề xuất giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh
tranh của các doanh nghiệp thương mại Việt Nam, đáp ứng đòi hỏi các quá trình hội
nhập kinh tế khu vực và quốc tế thị trường
Các công trình nghiên cứu nói trên đã tập trung phân tích các vấn đề:
- Lý luận cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường.
- Các quan điểm và giải pháp nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế, doanh
nghiệp và ngành trong hội nhập kinh tế quốc tế.
Tuy nhiên, đề tài “ Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần
sản xuất TLG Việt Nam” là đề tài mới chưa có ai nghiên cứu, vì vậy tôi lựa chon đề
tài này.
3. Mục tiêunghiên cứu
Mục đích nghiên cứu: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần
sản xuất TLG Việt Nam, đánh giá những thành công đã đạt được, hạn chế và nguyên
nhân của thực trạng, từ đó chỉ ra định hướng và giải pháp nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh của Công ty trong thời gian tới (từ năm 2017 đến 2020)
Nhiệm vụ nghiên cứu:
Một là: Hệ thống hóa những cơ sở lý luận chung về năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Hai là: Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần sản xuất TLG Việt Nam
Ba là: Đưa ra các định hướng, tìm kiếm và đề xuất giải pháp hữu hiệu để nâng cao
năng lực cạnh tranh của Công ty

9. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần sản xuất
TLG Việt Nam
- Phạm vi về thời gian: Các số liệu sử dụng trong quá trình nghiên cứu đề tài
được thu thập trong vòng 3 năm từ 2014 đến năm 2016
- Phạm vi về không gian: Luận văn nghiên cứu năng lực cạnh tranh của công ty
cổ phần sản xuất TLG Việt Nam tại thị trường trong nước trong điều kiện hội
nhập kinh tế.
- Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Trong phạm vi đề tài này, đi sâu nghiên cứu
năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần sản xuất TLG Việt Nam về sản phẩm
chính là sơn và các loại bột trét tường nội thất và ngoài thất, thiết kế, hoàn thiện
màu sơn tường cho các công trình xây dựng, thiết lập hệ thống chống thấm cho
các công trình xây dựng.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Trong khuôn khổ của đề tài nghiên cứu, các phương pháp nghiên cứu được sử dụng
bao gồm:
- Phương pháp nghiên cứu định tính: Nghiên cứu định tính được vận dụng
trong nghiên cứu này nhằm xây dựng mô hình lý thuyết và thang đo. Để thực
hiện tổng quan các công trình nghiên cứu tiên nghiệm nhằm tìm ra khoảng
trống nghiên cứu, đề xuất mô hình nghiên cứu lý thuyết và các giả thuyết
nghiên cứu. Bên cạnh đó, phương pháp chuyên gia và phỏng vấn sâu cũng được
vận dụng để bổ sung thông tin cho các kết quả nghiên cứu.
- Phương pháp nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu định lượng được tiến hành
sau khi mô hình nghiên cứu và các thang đo đã được xây dựng từ mô hình lý
thuyết. Sau đó, bảng hỏi được thiết kế và đưa vào khảo sát thử nghiệm qua hai
hình thức: phỏng vấn chuyên gia và phát phiếu điều tra quy mô nhỏ. Khảo sát
thử nghiệm nhằm mục đích đánh giá sơ bộ về độ tin cậy và tính hiệu lực của
thang đo, cũng như chuẩn hóa thuật ngữ và bổ sung thang đo cho phù hợp với
bối cảnh Việt Nam.
Dựa trên kết quả khảo sát thử nghiệm, các điều chỉnh thang đo có thể được tiến hành
nếu cần thiết. Khảo sát định lượng chính thức được tiến hành với thang đo chuẩn trên
quy mô mẫu lớn. Đối tượng khảo sát là người tiêu dùng các sản phẩm về sơn, nhân
viên của công ty sản xuất TLG Việt Nam. Các dữ liệu sơ cấp thu thập được sẽ được
phân tích để đánh giá thang đo, kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu.
5.2. Phương pháp xử lý dữ liệu

10. - Phương pháp thống kê: Là phương pháp sử dụng rộng rãi khi xử lý qua các
thời kỳ để có được những nhận định về tình hình. Khoa học thống kê là khoa
học về thu thập, phân tích, diễn giải và trình bày các dữ liệu để từ đó tìm ra bản
chất và tính quy luật của các hiện tượng kinh tế, xã hội.
- Phương pháp tổng hợp: Căn cứ vào các kết quả thu thập được từ phiếu điều
tra, phỏng vấn, tiến hành tổng hợp kết quả điều tra, biểu thị kết quả trên phần
mềm Excel… Tập hợp theo bảng biểu, tính tỉ lệ phần trăm, tỉ lệ tăng trưởng, vẽ
biểu đồ, sơ đồ và so sánh giữa các năm với nhau
- Phương pháp phân tích: Dựa trên kết quả số phiếu điều tra để đưa ra bảng biểu
đồ so sánh cũng như để đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần sản
xuất TLG Việt Nam.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty CP
sản xuất TLG Việt Nam
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty CP sản xuất TLG
Việt Nam

11. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.Các khái niệm cơ bản và lý thuyết có liênquan
1.1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
Theo từ điển thuật ngữ kinh tế định nghĩa: “Cạnh tranh là sự đấu tranh đối lập
giữa các cá nhân, tập đoàn hay quốc gia”. Cạnh tranh này sinh ra khi hai bên hay
nhiều bên cố giành lấy thứ mà không phải ai cũng có thể giành được.
Theo nhà kinh tế học người Mỹ Micheal Porter thì: “Cạnh tranh là việc giành
giật từ đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy
nhiên, bản chất của cạnh tranh không phải là tiêu diệt đối thủ mà là doanh nghiệp
phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị tăng cao hơn hoặc mới là hơn
đối thủ cạnh tranh để họ có thể lựa chọn cho mình mà không đến với đối thủ cạnh
tranh”. (Micheal Porter, 1996).
Trong giáo trình “Quản trị chiến lược” của Nguyễn Bách Khoa, nhà xuất bản
giáo dục, năm 1999 trường Đại học Thương Mại: “Cạnh tranh có vai trò rất quan
trọng và là một trong những động lực mạnh mẽ thúc đẩy sản xuất phát triển. Nó buộc
người sản xuất phải năng động, nhạy bén, tích cực nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ
thuật, áp dụng khoa học công nghệ, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất
lao động, hiệu quả kinh tế. Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc quyền thì
thường trì trệ và kém phát triển”.
Trong xu hướng toàn cầu hóa thì các nước đều thựa nhận cạnh tranh và coi cạnh
tranh là vừa là cơ hội vừa là thách thức dể doanh nghiệp khẳng định mình.
Nhận xét: Cạnh tranh kinh tế là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản
xuất, nhà phân phối, bán lẻ,…) nhằm lấy những vị thế tạo nên lợi ích thế tương đối
trong sản xuất, tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thương mại khác
để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình.
1.1.1.2. Khái niệm năng lực
Năng lực cơ bản của doanh nghiệp là các khả năng hiện hữu mà giúp gia tăng
hiệu quả sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp.

12. Doanh nghiệp có năng lực tốt thì sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh cao hơn so với
đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả các
điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp, chính là khả nâng hoạt động của doanh nghiệp
trong môi trường.
1.1.1.3. Khái niệm năng lực cạnh tranh
Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa được hiểu
một cách thống nhất. Dưới đây là một số cách tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp đáng chú ý.
Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sựu
tấn công của doanh nghiệp khác. Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực của Mỹ
đưa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên
thị trường thế giới. Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEM) cho rằng:
năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp không bị doanh nghiệp khác
đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm về năng lực cạnh tranh như vậy mang tính
chất định tính, khó có thể định lượng.
Hai là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Tổ chức
Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD) nâng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản
xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm
cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kện kinh cạnh tranh quốc tế.
Theo M. Porter (1990), năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh
tranh.
Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm
vụ của doanh nghiệp.
Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh.
Chẳng hạn, có ý kiến cho rằng: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo
dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Như vậy: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai tác, sử dụng thực
lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch vụ hấp dẫn
người tiêu dung để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuật ngày càng cao và cải tiến
vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường”

13. 1.1.2. Các lý thuyết có liên quan đến nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp
1.1.2.1. Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là những thế mạnh đặc biệt của doanh nghiệp, cho phép doanh
nghiệp đạt được chất lượng vượt trội, năng suất vượt trội, sự đổi mới vượt trội và đáp
ứng khác hàng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. (Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến
lược – Trường Đại học Thương Mại)
Theo Micheal E. Porter đã viết trong quyển Lợi thế cạnh tranh (Competitive
Advantage, 2008) rằng mỗi doanh nghiệp có những lợi thế cạnh tranh khác nhau, để có
thể thành công trên thị trường tức là doanh nghiệp phải có khả năng cạnh tranh so với
các đối thủ. Mặt khác lợi thế cạnh tranh biểu hiện ở 3 góc độ: hoặc phí tổn thấp hơn,
có những khác biệt độc đáo so với đối thủ hoặc tập trung trước tiên vào một phân khúc
thị trường nào đó để phát triển.
Theo tác giả, xây dựng được lợi thế cạnh tranh là phát huy nội lực của doanh
nghiệp, tạo ra sản phẩm có tính đặc thù riêng biệt so với đối thủ bằng cách nâng cao
năng lực cạnh tranh để phát triển doanh nghiệp.
1.1.2.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp
Theo GS.TS Nguyễn Bách Khoa trình bày trong bài viết: “Phương pháp luận
xác định năng lực cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế của doanh nghiệp” được
đăng trên tạp chí khoa học thương mại của trường Đại học Thương Mại thì năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp được hiểu là tích hợp các khả năng và nguồn nội lực để
duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của sản
phẩm của doanh nghiệp trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm
tàng trên một thị trường mục tiêu xác định. Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một
doanh nghiệp người ta thường sử dụng các tiêu chí có thể được lượng hóa trong tương
quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Cụ thể gồm các tiêu chuẩn chính sau:

14. Bảng 1.1: Tiêu chuẩn đánh giá năng lực cạnh tranh của một công ty
Năng lực cạnh tranh nguồn Năng lực cạnh tranh thị trường
Năng lực tài chính Thị phần, thị trường
Năng lực quản trị lãnh đạo Chính sách sản phẩm
Năng lực nguồn nhân lực Chính sách định giá
Quy mô sản xuất kinh doanh Mạng lưới phân phối
Cơ sở vật chất kỹ thuật Công cụ xúc tiến thương mại
Hiệu suất R & D Uy tín và thương hiệu
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, Đại học Thương Mại)
1.1.2.3. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Có khá nhiều chỉ tiêu để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy
nhiên, một số chỉ tiêu tiêu đặc trưng nhất để đánh giá tình hình khả năng cạnh tranh
của một doanh nghiệp đó là chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh nguồn và năng lực
cạnh tranh thị phần:
 Các năng lực cạnh tranh nguồn gồm:
Năng lực tài chính: Để tiến hành hoạt động kinh doanh thì tài chính là yêu cầu
đầu tiên, từ mua thành phẩm về đầu tư cơ sở hạ tầng, trang trí chi phí cho nhân công…
tất cả đều cần đến tài chính. Đây là một trong những chỉ tiêu không thể thiếu trong các
hoạt động kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Thông qua chỉ tiêu này công
ty sẽ đánh giá thực hiện được hoạt động kinh doanh nói chung của một doanh nghiệp
và trong việc nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường
Năng lực quản trị lãnh đạo: Khi tham gia hoạt động kinh tế thị trường và nhất là
trong thời đại kinh tế toàn cầu như hiện nay, doanh nghiệp cần có những vũ khí để tồn
tại và phát triển trên thương trường, nơi mà sự cạnh tranh vốn không kém phần khốc
liệt.
Quản trị và lãnh đạo là hai lĩnh vực hoàn toàn khác nhau nhưng lại có quan hệ
mật thiết với nhau. Bất kỳ một tổ chức nào đều cần có bộ phận quản trị, nếu thiếu bộ
phận này thì công việc sẽ không hoạt động hoặc không hưc hữu hiệu. Việc thiếu hữu
hiệu sẽ đưa đến những phí phạm về cả phương diện nhân lực và tài lực. Vai trò của
quản trị và lãnh đạo đồng thời là một tiêu chí đáng giá năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp.

15. Năng lực nguồn nhân lực: Bên cạnh nguồn tài chính, nguồn nhân lực cũng là vấn
đề không thể thiếu khi nói về hoạt động kinh doanh của bấ kỳ doanh nghiệp nào.
Trong doanh nghiệp thương mại và dịch vụ con người lại là yếu tố không thể thiếu khi
đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó. Đánh giá nguồn nhân lực thường
qua các tiêu chí như: trình đô lực lượng lao động, số lượng lao động, năng suất công
việc, khả năng hiện tại và tương lai của đội ngũ nhân sự.
Quy mô kinh doanh: Một doanh nghiệp có quy mô lớn có thể thu được các khoản
lợi tực tăng thêm nhờ sự tiết kiệm do việc sản xuất hàng loạt với khối lượng lớn. Nói
cách khác, lợi thế kinh tế theo quy mô bao gồm hiệu quả giảm chi phí do sản xuất đại
trà các sản phẩm đã được tiêu chuấnn hóa, do giá chiết khấu với khối lượng vật tư,
nguyên phụ liệu ở đầu vào sản xuất hoặc do quảng cáo đại trà giúp hạ thấp chi phí
quảng cao trên từng sản phẩm. Do đó, quy mô sản xuất là một tiêu chí rất quan trọng
giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh của mình
Cơ sở vật chất kĩ thuật: Trình độ máy móc, thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng
mạnh mẽ tới là khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có hệ thống
trang thiết bị máy móc, công nghệ hiện đại thì các sản phẩm của doanh nghiệp nhất
định sẽ được bảo toàn quay về chất lượng, thúc đẩy nhanh quá trình tiêu thụ hàng hóa,
tăng nhanh vòng quay về vốn, giảm bớt được khâu kiểm tra về chất lượng hoàng hóa.
Hiệu suất R & D: hiệu suất R & D là một chỉ số đáng tin cậy và chính xác nhất
thể hiện năng lực R & D của doanh nghiệp. Hiệu suất R & D của doanh nghiệp càng
cao chứng ỏ hoạt động R & D của doanh nghiệp càng hiệu quả và ngược lại.
 Các năng lực cạnh tranh thị trường gồm:
Thị phần thị trường: Thị phần đực hiểu là phần thị trường mà doanh nghiệp
chiếm giữ trong tổng dung lượng thị trường. Do đó thị phần của doanh nghiệp được
xác định:
Thị phần của doanh nghiệp =
Chỉ tiêu này càng lớn nói lên sự chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp càng
rộng. Thông qua sự biến động của chỉ tiêu ày ta có thể đánh giá mức hoạt động của
doanh nghiệp có hiệu quả hay không bởi nếu doanh nghiệp có một mảng thị trường
lớn thì chỉ số trên đạt mức cao nhất va ấn định cho doanh nghiệp một vị trí ưu thế trên

16. thị trường và ngược lại. Bằng chỉ tiêu thị phần, doanh nghiệp có thể đánh giá sơ bộ khả
năng chiếm lĩnh thị trường so với toàn ngành.
Chính sách sản phẩm: Là một trong bốn nhân tố quan trọng của Marketing –
mix, mục tiêu chính sách sản phẩm chỉ là nâng cao khả năng bán sản phẩm và tạo điều
kiện sinh lời khi tham gia bán. Do vậy, chính sách sản phẩm bao gồm các yếu tố về
chất lượng sản phẩm, cơ cấu chủng loại sản phẩm, kiểu dáng mẫu mã,… Yếu tố đầu
tiên phải nói đến là chất lượng sản phẩm, chất lượng là yếu tố cốt lõi và là linh hồn của
sản phẩm. Do đó, nâng cao chất lượng sản phẩm cần phải xem xét cả hai khía cạnh
trên theo một quy trình nhất định, đòi hỏi về thời gian, ngân sách và phụ thuộc nhiều
vào yếu tố nội lực của công ty.
Chính sách định giá: Giá sản phẩm là thước đo tiêu chuẩn giá trị sản phẩm. Giá
bán sản phẩm là một vũ khí sắc bén trong cạnh tranh. Vì vây, việc nâng cao năng lực
cạnh tranh không thể bỏ qua giá bán sản phẩm. Có nhiều chiến lược cạnh tranh về giá
àm công ty có thể áp dụng như chính sách giá thấp, chính sách ngang giá thị trường,
chính sách giá cao, chính sách giá phân biệt. Doanh nghiện phải căn cứ vào tình hình
thực tế hoạt động kinh doanh, chính sách giá của đối thủ cạnh tranh, nhu cầu thị
trường, mục tiêu của công ty,… Viêc quyết định mức giá có ảnh hưởng rất lớn đến vị
thế cạnh tranh cả doanh nghiệp góp phần tạo nên năng lực cạnh tranh cho sản phẩm.
Mạng lưới phân phối: Mạng lưới phân phối của sản phẩm là vô cùng quan trọng,
nó ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiêu thụ của sản phẩm doanh nghiệp, nó ảnh
hưởng đến các chính sách Marketing của sản phẩm và giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế
cạnh tranh. Một mạng lưới phân phối tốt có thể giúp doanh nghiệp tăng thị phần đồng
thời cũng thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ Marketing của mình như cung cấp thông tin
đến khách hàng và phản hồi lại thông tin từ phía khách hàng.
Công cụ xúc tiến thương mại: Các hình thức xúc tiến thương mại rất đa dạng và
phong phú với nhiều hình thức như: quảng cáo, khuyến mại, bán hàng cá nhân, bán
hàng trực tuyến, PR,… Khi sử dụng nhiều phương tiện xúc tiến cần quan tâm đến sự
nhất quán trong thông điệp, cách thể hiện và cùng hướng mục tiêu doanh nghiệp đề ra.
Một chính sách xúc tiến đúng thời điểm là một cú húc quan trọng, góp phần không nhỏ
vào sự thành công của sản phẩm đó trên thị trường. Nhiều doanh nghiệp coi đẩy mạnh

17. các chương trình xúc tiến là biện pháp tốt nhất để nâng cao năng lực cạnh tranh của
mình.
Uy tín, thương hiệu: Uy tín của doanh nghiệp là một trong những chỉ tiêu quan
trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có uy tín
sẽ có nhiều bạn hàng, nhiều đối tác làm ăn và nhất là có một lượng khách hàng lớn.
Mục tiêu của các doanh nghiệp là doanh thu, thị phần và lợi nhuận,… Nhưng để đạt
được các mục tiêu đó doanh nghiệp phải tạo được uy tín của mình trên thị trường, phải
tạo được vị thế của mình trong con mắt của khách hàng. Cơ sở, tiền đề để tạo được uy
tín của doanh nghiệp đó là: nguồn vốn, con người trong doanh nghiệp.
1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp
Liên quan đến hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh tại doanh nghiệp, có rất
nhiều công trình nghiên cứu thành công cả trong và ngoài nước. trong thời gian qua,
có nhiều học giả nghiên cứu về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Những công trình nghiên cứu nổi bật về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh là của các
học giả nổi tiếng như Crouch & Ritie, Aulinan Poon, Mc Porter,… Trong đó phải để
đến công trình nghiên cứu của tác giả Micheal Porter – một giáo sư người Mỹ của Đại
học Harvard. Ông đã chủ trì thực hiện “Báo cáo năng lực cạnh tranh của Việt Nam
năm 2010”. Ông đã khẳng định “Cạnh tranh để trở thành giỏi nhất. Cạnh tranh để trở
thành độc nhất vô nhị... Không có công ty tốt nhất bởi cái tốt nhất tùy thuộc vào nhu
cầu của từng khách hàng. Vì thế, chiến lược của công ty sẽ không phải là trở thành tốt
nhất, mà phải trở thành độc nhất vô nhị, là khác biệt”.
Đối với các công trình trong nước có một số đề tài như:
Đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần vật liệu xây dựng
Thụy Việt” khóa luận của sinh viên Cao Thị Phương Thảo – K45 A2 năm 2013.
Kết quả đạt được: Đề tài đã hệ thống hóa được cơ sở lý thuyết có liên quan đến
cạnh tranh và năng lực cạnh tranh. Đồng thời đề tài đã đi sâu vào phân tích năng lực
cạnh tranh của công ty trên thị trường tiềm năng của mình.
Phân tích các nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần vật
liệu xây dựng Thụy Việt như: trình độ quản lý, nguồn lực của doanh nghiệp, năng lực
cạnh tranh của sản phẩm trong giai đoạn hiện nay.

18. Phân tích các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh như thương hiệu và thị phần,
chi phí sản xuất, tỷ xuất lợi nhuận.
Và khóa luận đã đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho
công ty cổ phần vật liệu xây dựng Thụy Việt như: Giải pháp về tài chính, giải pháp về
nhân lực, hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty, tăng cường các hoạt động xúc tiến thương
mại.
Đề tài: “Nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần xây dựng công
trình thủy Hà Nội”, khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Quang Phi – K45A1
năm 2013
Kết quả đạt được: Khóa luận đã nêu ra được những khái niệm và các vấn đề liên
quan đến cạnh tranh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, đã phân tích được thực
trạng hoạt động và năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần xây dựng công trình thủy
Hà Nội qua các chỉ tiêu: Thị phần, lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận, chi phí và tỷ suất chi
phí.
Đưa ra các giải pháp, các kiến nghị giúp cho công ty nâng cao được khả năng
cạnh tranh trên thị trường xây dựng: Giải pháp nâng cao năng lực liên doanh liên kết,
giải pháp nâng cao uy tín thương hiệu, giải pháp hoàn thiệu sử dụng các công cụ cạnh
tranh của công ty, giải pháp hoàn thiện chính sách giá cả.
Như vậy với đề tài nâng cao năng lực cạnh tranh có rất nhiều các để nghiên cứu,
nhưng đều đi đến mục tiêu cuối cùng là giúp doanh nghiệp ngày càng đứng vững trên
thị trường kinh doanh.
Nhìn chung, những khóa luận nghiên cứu cùng đề tài nâng cao năng lực cạnh
tranh của những công trình nghiên trước đã đưa ra những giải pháp tốt nhằm giúp
doanh nghiệp đứng vững và khẳng định được vị thế của mình trên thị trường. Đề tài
này hoàn toàn không phải là đề tài mới, nhưng nghiên cứu đề tài: “Giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần sản xuất TLG Việt Nam” thì cho đến này
chưa có công trình nghiên cứu nào. Em tin rằng nghiên cứu của mình sẽ đóng góp
phần nào tính thực tiễn vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại doanh nghiệp.

19. 1.3. Phân định nội dung nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3.1. Mô hình nghiên cứu
Với đề tài này để xác định nội dung nghiên cứu chúng ta xây dựng được mô
hình nghiên cứu như sau:
1.2.1. Nội dung nghiên cứu
1.2.1.1. Xác định đối thủ cạnh tranh
Xác định rõ ràng sản phẩm và thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Từ đó để
xác định các đối thủ cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp. Tìm hiểu các thông tin liên
quan tới đối thủ cạnh tranh về chiến lược cạnh tranh, sản phẩm, điểm mạnh và điểm
yếu của họ để phục vụ cho quá trình đánh giá đối thủ cạnh tranh.
1.2.1.2. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, chúng ta phân năng lực
cạnh tranh bao gồm: năng lực cạnh trnah nguồn và năng lực cạnh tranh thị trường
 Năng lực cạnh tranh nguồn ( NLCT phi Marketing):
 Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố rất quan
trọng, nó quyết định mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ảnh hưởng
trực tiếp tới các hoạt động đầu tư ngắn hạn, các chi phí cho hoạt động sản xuất,
quảng cáo, bán hàng,… Để đánh giá năng lực cạnh tranh tài chính của doanh

20. nghiệp thường chú ý tới các chỉ tiêu như doanh thu, lợi nhuận, tài sản, nguồn
vốn.
 Năng lực quản trị lãnh đạo: Năng lực lãnh đạo của nhà quản trị
liên quan tới phong cách lãnh đạo, việc thiết lập bộ mãy tổ chứ trong doanh
nghiệp, việc sử dụng các phần mềm quản lý trong quản lý bộ máy tổ chức.
 Nguồn nhân lực: là yếu tố quan trọng trong quyết định năng lực
cạnh tranh của Công ty. Hiện nay, các doanh nghiệp thường đặt vấn đề nhân lực
lên hàng đầu, bởi vì nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên không bị cạn kiệt, tuy
nhiên không phải cứ có nguồn nhân lực dồi dào thì năng lực cạnh tranh cao mà
nó còn thể hiện ở chất lượng nguồn lực như thế nào. Để đánh giá nguồn nhân
lực tại Công ty Cổ phần sản xuất TLG Việt Nam, khóa luận chỉ đánh giá ở hai
chỉ tiêu đó là số lượng lao động và chất lượng lao động hiện nay ở Công ty.
 Năng lực R & D: Ngày nay nhu cầu của người tiêu dung ngày
càng cao, chính vì vậy hoạt động R & D tại các doanh nghiệp được đánh giá
khá quan trọng. Nghiên cứu sản phẩm mới với đặc tính mới, nghiên cứu tiết kế
bao bì, mẫu mã sản phẩm thu hút người tiêu dùng là những hoạt động chính của
hoạt động R & D. Tuy nhiên nếu tất cả các doanh nghiệp đều thúc đẩy hoạt
động này thì doanh nghiệp của chúng ta cần phải tìm ra điều mới mẻ để thu hút
sự quan tâm của người tiêu dùng về sản phẩm của Công ty.
 Quy mô sản xuất và cơ sở vật chất kỹ thuật: Quy mô sản xuất
càng lớn thể hiện doanh nghiệp đó có năng lực tài chính vững vàng, khả năng
sản xuất cao, có thể đáp ứng lượng lớn sản phẩm phục vụ cho nhu cầu của
khách hàng. Cơ sở vật chất thiết bị tốt, hiện đại thì quá trình sản xuất sản phẩm
không bị gián đoạn, sản phẩm sản xuất ra được đảm bảo chất lượng tốt. Đây là
yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Hiện nay các
doanh nghiệp không ngừng nâng cao cải tiến chất lượng cơ sở vật chất nhằm
tăng năng suất lao động.
 Năng lực cạnh tranh thị trường( NLCT Marketing)
 Chất lượng sản phẩm: là yếu tố hàng đầu của đại bộ phận người
tiêu dung khi lựa chọn sản phẩm. DO vậy nếu doanh nghiệp nào đáp ứng tối đa
được nhu cầu của họ thì sẽ giành được thị phần cao hơn. Chất lượng sản phẩm

21. là công cụ cạnh tranh rất hữu hiệu đối với doanh nghiệp. Vấn đề nâng cao chất
lượng sản phẩm là tất yếu khách quan cho bất kỳ doanh nghiệp nào, bởi vì nó
giúp doanh nghiệp đạt được lợi nhuận, đồng thời còn giúp doanh nghiệp tạo
được vị thế, uy tín thương hiệu trên thịt trường.
 Định giá sản phẩm: giá sản phẩm là yếu tố quan trọng trong
chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Với cùng một sản phẩm có chất lượng
như nhau nhưng sản phẩm nào có giá thấp hơn thì sẽ thắng trong cạnh tranh và
ngược lại sẽ bị đào thải khỏi thị trường bởi người tiêu dùng. Chính vì vậy doanh
nghiệp cần có chính sách giá phù hợp, linh hoạt nhằm thu hút sự quan tâm của
khách hàng hơn đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp cần sử dụng kênh phân phói
một cách hiệu quả nhất để nâng cao năng lực cạnh tranh.
 Chính sách phân phối: Doanh nghiệp cần xây dựng mạng lưới
phân phối rộng khắp, đó chính là cách đưa sản phẩm tới khách hàng một cách
nhanh nhất đồng thời còn là cách để quảng bá sản phẩm của Công ty. Các kênh
phân phối của Công ty cần trao đổi thông tin với nhau, đưa những phản hồi
chính xác từ phía khách hàng.
 Hoạt động quảng cáo và xúc tiến: hoạt động này có vai trò quan
trọng trong công tác bán hàng, mang sản phẩm tới khách hàng. Mỗi doanh
nghiệp chương trình quảng cáo riêng, doanh nghiệp nào tạo ấn tượng với khách
hàng thì sẽ được khách hàng chú ý tới sản phẩm hơn là đối thủ cạnh tranh.
Chính vì vậy, đây cũng là nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới năng lực cạnh trnah
của mối doanh nghiệp.
 Uy tín và thương hiệu sản phẩm: Uy tín và thương hiệu có vai
trò khá quan trọng. Nó được thể hiện trên thị trường thông qua số lượng khách
và lòng tin của khách hàng đối với sản phẩm của Công ty. Đó là tài sản vô hình
của Công ty, nếu mất uy tín chắc chắc công ty sẽ không cạnh tranh được trên thị
trường.
 Thị phần của doanh nghiệp: là yếu tố phản ánh chính năng lực cạnh
tranh cảu doanh nghiệp, thị phần càng lớn thì doanh nghiệp càng có năng lực cạnh
tranh và ngược lại. Nếu chỉ xem xét thị phần của doanh nghiệp trong một thời kì
nhất định thì cũng chưa có kết luận được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

22. một cách chính xác. Cần phải xem xét kahr năng duy trì và mở rộng thị trường của
doanh nghiệp. Nghiên cứu sự biến đổi thị phần trong từng thời kì khác nhau sẽ
giúp doanh nghiệp xác định rõ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.3.2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh
 Năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp
DSCTN =
DSCTN: Điểm đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp
: Điểm bình quân tham số i của tập mẫu đánh giá
: Hệ số độ k quan trọng của tham số i
 Năng lực cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp
DSCTSS =
: Chỉ số sức cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp
: Sức cạnh tranh doanh nghiệp chuẩn đối sách

23. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT TLG VIỆT NAM
2.1.Giới thiệukhái quát về công ty Cổ Phần Sản xuất TLG Việt Nam
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
- Tên công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT TLG VIỆT NAM
- Tên công ty viết tắt và giao dịch : TLG VIET NAM PRODUCTION.,JSC
- Địa chỉ trụ sở chính: Tầng 6 - Tòa nhà Âu Việt, số 01 Lê Đức Thọ, P. Mai
Dịch, Q.Cầu Giấy, TP. Hà Nội. Công ty có Giấy phép kinh doanh số
0106805974.
- Công ty cổ phần sản xuất TLG Việt Nam là công ty chuyên sâu về sản xuất
sơn tường và các loại bột trét tường, công ty có tiền thân là công ty TNHH
Sơn NOKIVA được thành lập vào năm 2005. Trong hơn 10 năm hoạt động
công ty đã đạt được nhiều giải thưởng quý giá như: Huy chương vàng hàng Việt
Nam chất lượng cao, sản phẩm được tin dùng vào các năm 2011, 2012, 2013 do
Hiệp Hội người tiêu dùng bình chọn…
Tất cả các sản phẩm của TUYLIPS và NANO ONE được bảo hành trực tiếp
đến người tiêu dùng. Hơn thế nữa, để khẳng định vị thế và tiềm lực của mình,
công ty đã và đang thực hiện chiến lược quảng bá thương hiệu TUYLIPS và
NANO ONE thông qua các biển bảng lớn,nhỏ trên các tuyến đường (bao gồm
đường cao tốc) trên toàn quốc và đặc biệt là chương trình quảng cáo hàng ngày
trên tivi (VTV1,VTV3, VTV6…).
Với sự phát triển ngày càng lớn mạnh, đến nay, công ty đã mở rộng quy mô
sản xuất với diện tích nhà máy là 3,500 m2 và sản lượng đạt công suất là
250,000 lít/tháng. Ngoài ra công ty còn trang bị đội ngũ nhân viên với trình độ
chuyên môn cao, giàu kinh nghiệm và được đào tạo các kỹ năng rất chuyên
nghiệp.
Và cuối cùng, công ty lấy chất lượng, uy tín và phục vụ đặt lên hàng đầu nhằm
mang lại niềm tin và nhiều lợi ích quý giá cho Quý khách hàng cũng như người
tiêu dùng.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty
- Chức năng: Sau hơn 10 năm xây dựng và không ngừng phát triển, công ty Cổ
phần sản xuất TLG đã tạo được một chỗ đứng vững chắc trong ngành sản xuất

24. và phân phối về bột trét và sơn tường tại thị trường Việt Nam thông qua hai
thương hiệu chính yếu là TUYLIPS và NANO ONE, với nhiều dòng sản phẩm
rất đa dạng từ trung bình thấp đến cao cấp như: Bột trét, sơn lót kiềm, sơn mịn,
sơn bóng nội, ngoại thất, sơn giả đá, sơn sàn công nghiệp, sơn chống thấm và
đặc biệt là sơn chống thấm ngược đa năng hiệu ứng cánh sen,… tất cả sản phẩm
được sản xuất theo dây chuyền công nghệ tiêu chuẩn của Mỹ và 100% nguyên
vật liệu từ Mỹ, Thụy Sĩ, Đức và Hà Lan. Vì vậy, sản phẩm có chất lượng cao
đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và chứng nhận TCVN 6934: 2001 do tổ chức đo
lường chất lượng Hoa Kỳ ủy quyền chứng nhận.
- Nhiệm vụ:
Xây dựng và thực hiện tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty với phương
châm năm sau cao hơn năm tnrớc. Làm tốt nghĩa vụ với Nhà nước về việc nộp đầy đủ
các khoản tiền cho ngân sách Nhà nước dưới hình thức thuế thu nhập doanh nghiệp.
Thực hiện tốt chính sách cán bộ, tiền lương, làm tốt công tác quản lý lao động,
đảm bảo công bằng trong thu nhập, bồi dưỡng để không ngừng nâng cao nghiệp vụ,
tay nghề cho cán bộ công nhân viên của Công ty.
Thực hiện tốt những cam kết trong hợp đồng kinh tế với các đơn vị nhằm đảm
bảo đúng tiến độ sản xuất. Quan hệ tốt với khách hàng, tạo uy tín với khách hàng.
Làm tốt công tác bảo vệ an toàn lao động, trật tự xã hội, bảo vệ môi trường.
2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
Công ty Cổ phần Sản Xuất TLG Việt Nam là công ty cổ phần đa hữu về vốn,
hoạt động theo điều lệ công ty cổ phần; Hội đồng bổ nhiệm Tổng Giám Đốc. Tổng
giám đốc bổ nhiệm Phó tổng giám đốc, Lãnh đạo các phòng ban chức năng và các
giám đốc kinh doanh, giám đốc sản xuất tại các chi nhánh.
Tổng giám đốc tổ chức, điều hành hoạt động kinh doanh của công ty và chịu
trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và Pháp luật.
Bộ mày quản lý của Công ty được thể hiện ở sơ đồ 2.1:
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Sản xuất TLG Việt Nam

25. (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Công ty Cổ phần Sản Xuất TLG Việt Nam là công ty cổ phần có quy mô tương
đối lớn, mô hình công ty gồm 6 bộ phận, dưới mỗi bộ phận lại phân chia thành từng
nhóm, phòng bạn nhỏ tùy thuộc vào hoạt động và lĩnh vực làm việc của mỗi bộ phận.
Quy trình làm việc của công ty sẽ theo 1 thể thống nhất với mỗi đơn đặt hàng của
khách hàng sẽ được đặt với phòng chăm sóc khách hàng, sau đó phòng chăm sóc
khách hàng sẽ liên hệ với phòng kinh doanh để xem xét về công nợ trong tháng của
khách hàng và chuyển đơn đặt hàng qua phòng kế toán rồi đến nhà máy sản xuất. Với
quy trình này đòi hỏi ác phòng ban phải hoạt động liên kết hợp tác với nhau để cùng
nhau giải quyết các vấn đề.
2.2.Đánh giá nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty Cổ
phần sản xuất TLG Việt Nam

26. 2.2.1. Môi trường bên ngoài
- Kinh tế: Những năm gần đây Việt Nam đã kí kết nhiều hiệp định kinh tế, mở
cửa hội nhập giúp nền kinh tế ngày càng phát triển. Đây là đòn bẩy giúp các
DN phát triển. Thực tế đã chứng minh thông qua những hiệp định kinh tế khi
mà nền kinh tế không ngừng tăng trưởng doanh thu của Công ty cũng tăng
nhanh. Nền kinh tế có ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả hoạt động kinh doanh
của Công ty bên cạnh những cơ hội tiềm năng luôn đi kèm những rủi ro và
thách thức. Điều này khiến cho Công ty luôn nâng cao khả năng cạnh tranh của
mình để có thể vượt qua được những thách thức mà DN gặp phải. Năm 2015
tiền thân của Công ty là Công ty TNHH Sơn NOKIVA đã sát nhập lại với Công
ty CP sản xuất TLG Việt Nam và thay đổi cơ cấu chuyển từ TNHH sang cổ
phần và mở rộng đầu tư hoạt động với vốn đầu tư nước ngoài. Đây cũng là một
trong những ảnh hưởng của nền kinh tế thị trường đối với Công ty.
- Chính trị - pháp luật: Việt Nam là một trong số những nước có môi trường
chính trị ổn định. Sự ổn định về chính sách, sự nhất quán về đường lối luôn hấp
dẫn các nhà đầu tư trong nước cũng nhà đầu tư nước ngoài. Đặc biệt trong xu
thế mở cửa sẽ khuyến khích các doanh nghiệp trong nước cũng như doanh
nghiệp nước ngoài đầu tư kinh doanh. Đây là cơ hội cho Công ty Cổ phần sản
xuất TLG Việt Nam có thêm nhiều nhà đầu tư và phát triển công ty ngày càng
lớn mạnh hơn. Hoạt động của các DN Việt Nam luôn phụ thuộc vào các chính
sách của nhà nước. Nổi bật nhất là nghị quyết số 02/NQ-CP ngày 07/1/2013,
Nghị quyết số 61/NQ-CP ngày 21/8/2014 của Chính phủ về một số giải pháp
tháo gỡ khó khăn cho sản xuất kinh doanh, hỗ trợ thị trường, giải quyết nợ xấu
là chính sách đã tạo rất nhiều điều kiện cho sự phát triển của DN. Với những
chính sách này của nhà nước đã giúp cho công ty bước qua được cửa ải khó
khăn của nền kinh tế cuối năm 2014 giúp cho công ty thay đổi chính sách chiến
lược hoạt động chuyển đổi sang vốn cổ phần và huy động được vốn đầu tư
nước ngoài.
- Văn hóa – xã hội: Đây là yếu tố có những tác động rất lớn đến hoạt động kinh
doanh của Công ty. Mỗi một thị trường khác nhau sẽ có cơ cấu nhóm tuổi, mật
độ dân cư, thu nhập bình quân và văn hóa tiêu dung khác nhau. Điều này đòi

27. hỏi khả năng rất lớn để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty và thâm nhập
vào thị trường mà Công ty muốn mở rộng. Văn hóa về nhà ở của người dân
Việt Nam là “Khi còn trẻ cố gắng làm ăn lập nghiệp để có thể xây dựng được
nhà ở của riêng mình. Với người dân miền Bắc đã xây nhà là phải xây nhà to,
đẹp” đây là điều kiện để ngành sơn tường có cơ hội để phát triển và đây cũng là
cơ hội để công ty TLG có thể nắm bắt để nâng cao NLCT của mình và mở rộng
thị trường. Tốc độ đô thị hóa ở Miền Bắc đã giúp công ty khẳng định được
thương hiệu của mình ở thị trường Miền Bắc và trở thành thương hiệu số 1 toàn
Miền Bắc. Công ty đã kí kết rất nhiều hợp đồng với một số đối tác lớn trong
việc thi công các công trình chung cư như: Khu trung cư cao c ấp Golden City,
khu biệt thự liền kề Xuân Phương,… Tuy nhiên đối với thị trường miền Nam
văn hóa về nhà ở không được chú trọng nên việc xâm nhập thị trường tương đối
khó khăn.
- Khoa học công nghệ: Sự phát triển của khoa học công nghệ đang là động lực
phát triển của toàn bộ nền kinh tế. Đối với Công ty thì đó là nhân tố quan trọng
tạo nên chất lượng của sản phẩm và thúc đẩy bán hàng. Rõ ràng việc nhập các
dây chuyền sản xuất mới đã nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty. Trong
đó phải kể đến một số dây chuyền công nghệ như: hệ thống máy móc bồn pha
chế sơn, hệ thống máy pha màu, màu đo độ bám dính của sơn,… Tuy nhiên
việc đón đầu các công nghệ cũng tốn rất nhiều chi phí cho DN ảnh hưởng đến
lợi thế cạn tranh của DN.
- Khách hàng: Nhân tố khách hàng luôn là yếu tố hàng đầu trong việc xác định
các chiến lược kinh doanh của Công ty. Công ty tập trung chủ yếu với các đối
tượng khách hàng là các đại lý và nhà phân phối, bên cạnh đó còn có 1 bộ phận
là các khách hàng dự án như các đối tác các công ty xây dựng. Công ty xây
dựng hệ thống khách hàng là các nhà phân phối độc quyền, đối với những nhà
phân phối lớn sẽ được phụ trách độc quyền với 1 tỉnh, còn đối với các nhà phân
phối vừa và nhỏ sẽ phụ trách độc quyền với 2 hoặc 3 huyện trong 1 tỉnh phụ
thuộc vào khả năng bán hàng và doanh số mà các nhà phân phối kí hợp đồng
với công ty. Hiện nay, Công ty đang tập trung chủ yếu vào thị trường miền Bắc
đặc biệt là các tỉnh khu vực Bắc giang, Bắc Ninh, Phú Thọ..Tuy nhiên với thị

28. trường tại tỉnh Điện Biên công ty vẫn chưa chiếm được vị trí vững chắc. Việc
xâm nhập thị trường tiềm khiến khách hàng ở khu vực tỉnh Điện Biên vẫn còn
gặp nhiều khó khăn.
- Nhà cung cấp: Tất cả được sản xuất theo dây chuyền công nghệ tiêu chuẩn
của Mỹ và 100% nguyên vật liệu được nhập khẩu từ các nước như Mỹ, Thụy
Sĩ, Đức, Hà Lan. Vì vậy, sản phẩm có chất lượng cao đạt tiêu chuẩn ISO
9001:2008 và chứng nhận TCVN 6934:2001 do tổ chức đo lường chất lượng
Hoa Kỳ ủy quyền chứng nhận. Ngoài ra, sản phẩm được bảo hành trực tiếp tới
người tiêu dùng. Chính vì vậy nên công ty càng chịu nhiều sức ép về phía nhà
cung cấp hơn nữa, vì do nhập khẩu từ nước ngoài nên nguồn nguyên liệu sẽ gặp
khó khăn trong quá trình vẫn chuyển từ các quốc gia đó đến với công ty, chi phí
bỏ ra rất lớn và cũng không ít rủi ro nếu như gặp phải trở ngại trong vận
chuyển, bên cung cấp họ có quyền đòi giá cao hơn vì bên công ty cần các
nguồn nguyên liệu chuẩn nhất để đảm bảo các sản phẩm sản xuất ra luôn đạt
chất lượng tốt nhất nên để giảm thiểu rủi ro về giá cả thì công ty đã chọn những
đối tác uy tín nhất đến từ các nước như Mỹ, Hà Lan,…
- Đối thủ cạnh tranh: Xét trên góc độ kinh doanh thì đối thủ cạnh tranh chính
là người thúc đẩy doanh nghiệp. Hiện nay, đối thủ cạnh tranh của Công ty rất
lớn, có thể mạnh về tài chính và nguồn lực như 4 oranges, Kova,… hay có thế
mạnh về thị phần như Jotun,… Tuy nhiên, có một đặc điểm là các công ty đối
thủ đều có giá thấp tỷ lệ chiết khấu thấp khiến cho lơi nhuận mà các nhà phân
phối ở mức thấp nên rất dễ bị mất khách hàng tiềm năng.
2.2.2. Môi trường bên trong
- Nhân sự: Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào thì hoạt động sản xuất kinh
doanh có đạt hiệu quả hay không luôn phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân
sự của Công ty cũng như khả năng thức hiện tốt các hoạt động quản trị
nhân sự của nhà quản trị. Việc cơ cấu nhân sự có ổn định, chất lượng
nguồn nhân sự có tốt hay không sẽ quyết định rất nhiều đối với bản thân
Công ty. Đối với Công ty CP sản xuất TLG số lượng nhân viên là hơn 120
người. Tuy nhiên 70 nhân viên là trình độ trung cấp nghề và lao động còn
lại là trình độ đại học và cao học. Với 70 nhân viên này chủ yếu là làm

29. việc tại nhà máy sản xuất. Hàng năm công ty có tổ chức các buổi đào tạo,
tập huấn cho các nhân viên tại bộ phận nhà máy nhằm nâng cao trình độ
cho các nhân viên để đạt được hiệu quả cao trong quá trình làm việc. Thực
tế tình hình kinh doanh của Công ty Cổ phần sản xuất TLG Việt Nam
trong 3 năm qua có sự phát triển vượt trội cũng nhờ một phần vào nguồn
nhân lực mạnh và năng động.
- Văn hóa: Văn hóa DN chính là tài sản vô hình của mỗi DN. Cùng với sự
phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hóa DN là một
việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn. Hiện nay tại
Công ty định hướng trong việc xây dựng một nền văn hóa thoáng và mở
đã được Ban giám đốc đặt ra. Hình thức làm việc nhóm bắt đầu được
khuyến khích tại các phòng ban nhằm tạo ra sự đoàn kết và giúp đỡ lẫn
nhau. Hàng năm công ty có tổ chức các buổi cắm trại, teambuilding cho
nhân viên nhằm nâng cao khả năng làm việc nhóm cũng như việc hiểu
nhau hơn cho nhân viên. Ngoài ra công ty cũng tạo môi trường làm việc
tương đối thoải mái cho nhân viên, sau mỗi ngày làm việc nhân viên có
thể chơi thể thao như cầu lông, bóng chuyền tại bãi đỗ xe, và bãi cỏ ở sau
nhà máy sản xuất của công ty.
- Cơ sở vật chất kĩ thuật: Bao gồm toàn bộ các trang thiết bị phục vụ cho
sản xuất kinh doanh của Công ty như: hệ thống nhà kho, nhà xưởng, các
dây chuyền sản xuất, các phương tiện vận tải… Số lượng máy móc thiết bị
ở nhà máy là khá lớn trong có tiêu biể có 3 hệ thống dây chuyền máy móc
bồn pha chế sơn, hệ thống máy pha màu và các máy móc đo độ bám dính.
Ngoài ra còn có hệ thống 6 bồn chứa nhựa, hóa chất cỡ lớn, 7 máy móc
máy cẩu máy nâng, 6 máy nén khí, 3 máy khuấy,…và rất nhiều các loại
máy móc lên đến hơn 100 thiết bị. Hiện nay hệ thống cơ sở vật chất của
Công ty được đầu tư khá hiện đại. Đây cũng là điểm mạnh của công ty để
nâng cao NLCT của mình. Tuy nhiên, sự bùng nổ về công nghệ thông tin
và sự phát triển của TMĐT đòi hỏi các trang thiết bị kỹ thuật hiện đại
cũng đã khiến công ty gặp nhiều trở ngại trong công tác nâng cao NLCT
của mình.

30. - Sản phẩm: Luôn là yếu tốt quan trọng nhất, quyết định đến khả năng cạnh
tranh của Công ty. Hiện nay, cơ cấu sản phẩm của DN rất đa dạng bao
gồm các loại sơn nội ngoại thất bóng, mịn, siêu kháng kiềm, chống thấm
đa năng… tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN. Trong đó phải kể đến siêu
phẩm chống thấm đa năng hiệu ứng cánh sen của công ty với hệ thống
chống nước như cánh sen giúp cho nước, bụi bẩn ẩm mốc không thể thẩm
thấu được qua màng sơn, tránh được các hiện tượng rêu mốc ẩm cho ngôi
nhà. Đây là một sản phẩm mới của công ty khi tung ra thị trường đã tạo
nên hiệu ứng đặc biệt và rất được khách hàng ưa chuộng.
Tuy nhiên một thực trạng chung của ngành sơn tường Việt nam đó là các
sản phẩm sơn ngoại thất với màu đậm như: tím, đỏ, lam,… rất dễ bị bay
màu do những màu đậm này tốn một hàm lượng tinh màu rất lớn dẫn đến
chi phí để sản xuất với nhưng tong màu này rất tốn kém. Mặc dù vậy
Công ty Cổ phần sản xuất TLG Việt Nam đã nghiên cứu ra một công thức
pha màu đặc biệt đối với tông màu đậm tạo ra được lợi thế cạnh tranh
vượt trội của mình.
2.3. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần sản xuất
TLG Việt Nam
2.3.1. Nhận dạng đối thủ cạnh tranh
 Phân tíchvà đánh giákết quả điều tra và phỏng vấn nhà quản trị
Để phục vụ cho việc đánh giá thực trạng cũng như năng lực cạnh tranh tại công ty
Cổ Phần sản xuất TLG Việt Nam và đưa ra kết luận, giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh của công ty, đề tài nghiên cứu đã dùng bảng câu hỏi điều tra và xin ý
kiến nhân viên công ty, cụ thể như sau: Theo ý kiến của Ông Nguyễ Thành Thạo–
giám đốc công ty cổ phần sản xuất TLG Việt Nam và Bà Nguyễn Thị Tuyến -
trưởng quản lý thị trường Miền Bắc thì đối thủ cạnh tranh chính của công ty là
Công ty Kova, Nippon, 4 organgesViệt Nam, tiếp sau đó là một đối thủ cũng rất
đáng gờm là Tập đoàn Sơn Akzo Nobel

31. Dựa theo ý kiến thông tin thu tập được sau cuộc phóng vấn cùng với những thông
tin thu thập được ta có bảng phân tích điểm mạnh, điểm yếu của từng đối thủ cạnh
tranh của Công ty như bảng sau:
Bảng 2.5: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh trong ngành
sản xuất và kinh doanh sản phẩm thức ăn gia súc.
Tên
công ty
TLG Việt Nam Akzo Nobel Kova
Điểm
mạnh
- Sản phẩm có chất
lượng cao, thoả mãn
nhu cấu của khách hàng.
- Sản phẩm sản xuất từ
nguồn nguyên liệu được
kiểm soát chặt chẽ
- Có nhiều chương trình,
ngày hội tri ấn khách
hàng và các đối tác.
- Chính sách đãi ngộ
nhận được sự đánh giá
cao.
- Nguồn vốn lớn, duy trì
ổn định.
- Là công ty nối tiếng đến
từ Hà Lan, có sản lượng
sơn sản xuất 30.000 lit/
năm lớn nhất cả nước.
-Có thương hiệu lớn và uy
tín trên thị trường
-Có hệ thống phòng
nghiên cứu để dưa ra các
sản phẩm sơn có tính
năng mới
- Có thị phần lớn trên thị
trường
- Hệ thống đại lý lớn
- Có các chương trình
khuyễn mãi, tri ân
khách hàng lớn.
- Dòng sản phẩm đa
dạng, phong phú về
chủng loại, ưu việt về
chất lượng.
- Dây chuyền sản xuất
hiện đại, tiên tiến.
Điểm
yếu
-Giá thành sản phẩm
cao
- Chưa có sự đầu tư
nhiều để đưa ra các sản
phẩm mới.
-Chất lượng đội ngũ
nhân viên thương mại
chưa thực sự cao.
- Chưa có nhiều chính
- Giá thành sản phẩm cao -Hình ảnh của công ty
trong mắt người chăn
nuôi không được đánh
giá cao
- Việc sử dụng vốn chưa
hiệu quả

32. sách thu hút người lao
động cống hiến và gắn
bó lâu dài với doanh
nghiệp
( Nguồn: Kết quả điều tra phỏng vấn)
2.3.2. Xây dựng bộ tiêuchí đánh giánăng lực cạnh tranh của công ty
Theo kết quả phiếu điều tra trắc nghiệm nhân viên về việc nâng cao năng lực cạnh
tranh của công ty. Cụ thể là câu 1 trong phiếu điều tra trắc nghiệm kết hợp quá trình
phân tích và tổng hợp ta có được bảng sau:
Bảng 2.6: Tầm quan trọng của các tiêu chí cấu thành năng lực cạnh tranh của
công ty cổ phần sản xuất TLG Việt Nam
Các nhân tố
Rất
quan
trọng
Khá
quan
trọng
Quan
trọng
Bình
thường
Không
quan
trọng
A.Năng lực cạnh tranh marketing
1.Chất lượng sản phẩm 100% 0% 0% 0% 0%
2.Sự đa dạng về chủng loại sản phẩm 55% 35% 10% 0% 0%
3.Uy tín và thương hiệu 25% 40% 15% 14% 6%
4.Giá thành sản phẩm 48% 35% 12% 5% 0%
5.Mạng lưới phân phối 15% 27% 30% 15% 13%
6.Quảng cáo và xúc tiến 20% 19% 40% 16% 5%
B.Năng lực cạnh tranh phi marketing
7.Nguồn vốn của công ty 80% 10% 10% 0% 0%
8.Năng lực nhà quản trị 70% 18% 12% 0% 0%
9.Nguồn nhân lực 86% 14% 0% 0% 0%
10.Cơ sở vật chất kỹ thuật 50% 21% 16% 13% 0%
11.Văn hóa và truyền thống công ty 20% 18% 45% 17% 0%
(Nguồn: kết quả điều tra khảo sát)
2.3.2.1. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh Marketing

33.  Chất lượng sản phẩm
Biểu đồ 1. So sánh chất lượng sản phẩm của công ty sản xuất TLG Việt Nam
với đối thủ cạnh tranh
Đối với sản phẩm sơn chất lượng sản phẩm là rất quan trọng, nó tạo lên vẻ đẹp của
mỗi khu phố, khu trung tâm hay căn nhà. Điều đầu tiên khách hàng lựa chọn sản phẩm
sẽ quan tâm đến chất lượng sản phẩm đầu tiên. Cùng với đó, theo kết quả điều tra thì
100% các đối tượng trong công ty đều cho rằng chất lượng sản phẩm là rất quan trọng.
Theo nguồn tham khảo từ phía công ty, ta có thể thấy két quả tư biểu đồ 1 chất
lượng sản phẩm của Akzo Nobel có tit lệ sản phẩm tốt đạt tới 70%, công ty TLG là
55% và công ty Kova thấp hơn là 35%, số lượng sản phảm trung bình và có chất lượng
kém của công ty TLG so với Kova thì Công ty TLG vẫn vượt trội hơn rất nhiều, Kova
có tận 20% sản phẩm được đánh giá có chất lượng kém. TLG và Akzo Noel thì chỉ có
10%
Nói tóm lại: Chất lượng sản phẩm là rất quan trọng đối với năng lực cạnh tranh của
công ty, yếu tố quan trọng để công ty cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh. Tại đây thì
ta thấy công tác xây dựng chất lượng sản phẩm của TLG tương đối tốt và cần phát huy
hơn nữa để có nhiều sản phẩm tốt hơn đến với khách hàng.

34.  Chính sách giá
Các công ty trong ngành họ đều không ngừng hạ thấp các chi phí nguyên vật liệu
đầu để có thể giám giá thành và thu hút các nhà thầu, khách hàng. Trước tình hình
đó thì công ty đã phải lên các chiến lược thích hợp về giá và đưa ra giá phù hợp
nhất, chọn những nơi nhập nguyên liệu tốt nhất có giá phù hợp để nhận được sự hài
lòng từ phía người sử dụng.
Bảng 2.7. So sánh giá bán một số sản phẩm của công ty sản xuất TLG Việt Nam
với đối thủ cạnh tranh
Đơn vị: Đồng
Tên sản
phẩm
Khổi
lượng
Giá bán
của TLG
Đối thủ
Tên đối thủ Giá bán
Bột trét(bả)
chống thấm
nội cao cấp
40kg/bao 360.000 AkzoNobel 432.000
Sơn bán bóng
nội thất cao
cấp
21kg/thùng 2.180.000 Kova 1.750.000
Sơn lót kháng
kiềm nội thất
cao cấp
23kg/thùng 1.413.000 Nippon 1.962.000
Sơn siêu phủ
bóng, siêu
kháng ẩm
5.2kg/lon 1.628.000 4 organges 1.550.000
(Nguồn: Từ bảng giá của các đại lý công ty)
Qua bảng 2.7 có thể thấy rằng giá của một số sản phẩm đặc trưng của công ty có
chênh lệch không quá nhiều so với phân khúc trên và dưới công ty. Nhận thấy ngay
thì giá sơn của công ty thuộc giá tầm trung bình nhưng sản phẩm đều thuộc những
hàng cao cấp, giá sơn của công ty chỉ thấp hơn giá của AkzoNobel và Nippon,
Kova thì có giá thấp hơn của công ty TLG nhưng giá chênh lệch nhau cũng không
nhiều. Giá sản phẩm bên công ty rất dễ cho khách hàng ưng vì không quá đắt cũng
không quá rẻ, chất lượng thì đảm bảo tuyệt đối bơi 100% nguyên vật liệu hay công
nghệ đều được nhập khẩu từ Mỹ, Thụy Sỹ, Đức… Và luôn được người tiêu dùng
trong nước bình chọn yêu thích. Đây cũng có thể nói là một lợi thế cũng như sự ưu

35. ái của khách hàng đối với công ty đây cũng là động lực giúp hơn 200 công nhân
viên của công ty làm việc tốt hơn nữa để có thể cho ra các sản phẩm tốt đến với thị
trường người tiêu dùng.
 Mạng lưới phân phối và hoạt động
Mạng lưới phân phối đảm bảo hợp lý, đáp ứng được cho việc thực hiện thị trường
mục tiêu của doanh nghiệp. Trong đó, thể hiện cho thấy phần thị trường tiêu thụ của
doanh nghiệp hiện tham gia vào ngành đang nắm giữ trong mối tương quan với các đối
thủ cạnh tranh. Tiêu chí phản ánh thực trạng năng lực cạnh tranh hiện tại của doanh
nghiệp, qua đó, có thể xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường so với đối thủ
cạnh tranh. Theo ông Nguyễn Thành Thạo cho biết thì trong quá trình tiếp cận với
khách hàng thì mạng lưới phân phối rộng khắp là yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp nhưng công ty còn có rất nhiều hạn chế.
Hiện nay, công ty sử dụng kênh phân phối chính là phân phối trực tiếp, kênh phân
phối gián tiếp. Mô hình kênh phân phối của công ty được thể hiện ở hình 2.3
Hình 2.1Mô hình kênh phân phối của công ty
Theo kết quả điều tra thì có 15% đánh giá là rất quan trọng, 27% cho rằng khá
quan trọng , 30% đánh giá là quan trọng.
Nói tóm lại: Mạng lưới phân phối và hoạt động góp phần nâng cao năng lực cạnh
cạnh tranh của công ty, giúp đưa sản phẩm đến gần hơn đối với khách hàng.
CÔNG
TY
KHÁCH
HÀNG
Chi nhánh, đại lý
Đại lý
cấp 2
Đại lý
cấp 1

36.  Quảng cáo và xúc tiến
Công ty có rất nhiều các hình thức xúc tiến thương mại như: quảng cáo, khuyến
mại, bán hàng cá nhân, bán hàng trực tuyến, PR. Tất cả các sản phẩm của TUYLIPS
và NANO ONE được bảo hành trực tiếp đến người tiêu dùng. Hơn thế nữa, để khẳng
định vị thế và tiềm lực của mình, công ty đã và đang thực hiện chiến lược quảng bá
thương hiệu TUYLIPS và NANO ONE thông qua các biển bảng lớn nhỏ trên các
tuyến đường (bao gồm đường cao tốc) trên toàn quốc và đặc biệt là chương trình
quảng cáo hàng ngày trên tivi (VTV1,VTV3, VTV6…). …. Điều đó phản ánh quá
trình đầu tư, nghiên cứu nhằm mục đích nâng cao chất lượng sản phẩm, cũng như phát
triển đa dạng hóa chủng loại, mẫu mã sản phẩm, tạo ra sự khác biệt so với đối thủ qua
đó nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp rất được đầu tư.
Biểu đồ 2.Biểu đồ tầm quan trọng của quảng cáo và xúc tiến của Công ty TLG và
Tập đoànAkazo Nobel
Theo đánh giá của nhân viên công ty Tuylips thì có 20% đánh giá rất quan trọng,
19% đánh giá khá quan trọng và 40% đánh giá quan trọng và có 5% đánh giá không
quan trọng. Cty có sự đầu tư như chưa ở mức lớn cho nên mức độ thị phần và độ nhận
biết về sản phẩm thì công ty Akazo Nobel tốt hơn công ty TLG, công ty Akazo Nobel
quan tâm đến 30% là rất quan trọng, công ty chú trọng đến mức độ người dùng biết
đến nên doanh số hàng năm của công ty Akazo Nobel cao hơn công ty TLG
Nói tóm lại: Quảng cáo và xúc tiến có vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Hoạt động này cần được quan tâm và đ ầu tư đúng

37. mức để đem lại hiệu quả. Phần này công ty chưa thật sự làm tốt, công ty cần có nhiều
chiến lược để phát triển và để có nhiều khách hàng hơn nữa.
 Uy tín và thương hiệu
Một trong những ảnh hưởng không nhỏ là uy tín và thương hiệu. Khách hàng
thường tìm hiểu về lịch sử, uy tín của doanh nghiệp trước khi hợp tác. Đây là một nhân
tố quan trọng tạo nên năng lực cạnh tranh sản phẩm cho doanh nghiệp. Uy tín của
doanh nghiệp được xây dựng hơn 10 năm qua có tác động rất lớn đối với đối thủ cạnh
tranh.
Sau hơn 10 năm hoạt động thì công ty sản xuất TLG đã đạt được rất nhiều thành
cônggiải thưởng quý giá như: Huy chương vàng hàng Việt Nam chất lượng cao, sản
phẩm được tin dùng vào các năm 2011, 2012, 2013 do Hiệp Hội người tiêu dùng bình
chọn…
Theo điều tra, 25% đánh giá rất quan trọng và 40% nhân viên đánh giá khá quan trọng.
Nói tóm lại: Đây là yếu tố đặc biệt quan trọng quyết định thành công của doanh
nghiệp. Do đó, doanh nghiệp cần có các chính sách để ngày càng nâng cao uy tín và
thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường.
2.3.2.2. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh phi Marketing
 Nguồn vốn
Vốn là tiền đề vật chất cần thiết cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Bất cứ
hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối nào cũng đều phải xem xét tính toán đến
tiềm lực tài chính của công ty. Một công ty có tiềm lực lớn về tài chính sẽ rất thuận lợi
trong việc huy động vốn đầu tư, trong mua sắm đổi mới công nghệ và máy móc cũng
như có điều kiện để đào tạo và đãi ngộ nhân sự. Những thuận lợi đó sẽ giúp công ty
nâng cao được trình độ chuyên môn tay nghề cho cán bộ, nhân viên, nâng cao chất
lượng sản phẩm, hạ thấp chi phí để nâng cao sức cạnh tranh cho công ty.
Công ty cổ phần sản xuất TLG Việt Nam là doan nghiệp có vốn đầu tư 100% trong
nước.Với sự phát triển ngày càng lớn mạnh, đến nay, công ty đã mở rộng vi mô sản
xuất và sản lượng đạt công suất là 1 triệu - 1,5 triệu lít/tháng., dây chuyền sản xuất

38. hiện đại, tiên tiến, các chương trình quảng cáo, xúc tiến hấp dẫn nên Công ty luôn cần
có một nguồn vốn dồi dào để đầu tư, duy trì hoạt động kinh doanh một cách dễ dàng
hơn.Có tiềm lực về vốn sẽ giúp doanh nghiệp có thể tham gia vào những cuộc cạnh
tranh khốc liệt từ bỏ lợi ích trước mắt để đạt được những mục tiêu lâu dài.

39. Biểu đồ 3. Biểu đồ tầm quan trọng của nguồn vốn công ty đối với NLCT của doanh
nghiệp
Từ biểu đồ 3 ta có thể nhận thấy vấn đe vốn đối với tập đoàn Akzo Nobel sẽ tương
đối quan trọng với tập đoàn vì đây là 1 tập đoàn của nước ngoài nên số vốn có rất
nhiều, ngược lại đối với TLG và Kova thì nguồn vốn rất quan trọng để công ty có thể
duy trì và phát triển trên thị trường như hiện nay. TLG có vốn 100% trong nước nên
đôi khi rất khó ngăn trong vấn đề vốn để duy trì hoạt động kinh doanh
Nói tóm lại: Nguồn vốn là yếu tố quan trọng và quyết định sự lớn mạnh của doanh
nghiệp. Do đó, doanh nghiệp cần sử dụng nguồn vốn hợp lý để nâng cao năng lực cạnh
tranh của công ty.
 Năng lực nhà quản trị
Biểu đồ 4. So sánh mức độ quan trọng của nhà quản trị giữa công ty sản xuất
TLG Việt Nam và đối thủ cạnh tranh

40. Khả năng lãnh đạo của nhà quản trị các cấp trong doanh nghiệp được phát huy rất
tốt, tạo dựng được uy tín trong doanh nghiệp đặc biệt là ban giám đốc luôn là tấm
gương về tác phong và thái độ làm việc nghiêm túc. Ngoài sự am hiểu sâu sắc về mặt
chuyên môn, nhà quản trị của doanh nghiệp còn hiểu rất rõ những nhân viên dưới
quyền và có những hình thức khen thưởng cũng như xử phạt công bằng tạo được môi
trường làm việc thuận lợi, tạo động lực phấn đấu cho nhân viên.
Công ty sản xuất TLG với 70% là đánh giá rất quan trọng, 18% quan trọng và 12%
đánh giá làkhá quan trọng.Công ty Kova thì 80% là đánh giá quan trọng và 20% còn
lại là quan trọng có thể thấy công ty Kova luôn đặt vấn đề này lên trên hết. Tập đoàn
Akzo Nobel thì ta thấy năng lực nhà quản trị chiếm đến 80% là rất quan trọng, Akzo
Nobel rất chú trọng đến việc nhà quản trị lãnh đạo ra sao và làm như thế nào để quản
lý nhân viên và phát huy hết khả năng của họ vào công việc. Có thể thấy yếu tố năng
lực nhà quản trị là rất quạn trọng vì để đưa ra được các chiến lược hiệu quả, kịp thời và
cạnh tranh được với các đối thủ trên thị trường đều là nhờ vào các nhà quản trị cấp
cao.
 Nguồn nhân lực
Có đến 86% ý kiến co rằng nguồn nhân lực là rất quan trọng. Điều đó đã khẳng
định nguồn nhân lực là yếu tố hàng đầu để giúp doanh nghiệp cạnh tranh với các đối
thủ cạnh tranh. Chất lượng nguồn nhân lực cũng ngày càng được nâng lên, điều này
chứng tỏ công ty đang chú trọng tới việc huấn luyện, đoà tạo để nâng cao năng lực
cạnh tranh thông qua chất lượng nguồn lực.

41. Biểu đồ 5. Biểu đồ chất lượng lao động của Công ty cổ phần sản xuất TLG Việt Nam
so với tập đoàn Akzo Nobel và công ty Kova
Từ biểu đồ 7 ta thấy trình độ lao động của Công ty sản xuất TG Việt Nam vẫn chủ yếu
là Đại học/cao đẳng chiếm 43%, trung cấp/ trung cấp nghề là 40%, sau đại học chiếm
rất ít chỉ có 7% trong khi đó tâp đoàn Akzo Nobel thì tỉ lệ trình độ lao động sau đại
học lên tới 59% cho thấy nguồn lực lao động của tập đoàn Akzo Nobel có trình độ rất
cao, so với TLG thì công ty Kova cho thấy trình độ lao động của công ty Kova là
ngang bằng nhau chính vì vậy có thể ra ra mắt thị trường rất nhiều sản phẩm mới vượt
trội hơn so với TLG, công ty TLG cần chú trọng đào tạo nguồn lực đại học/ cao đẳng

42. của mình để họ đi học tại nước ngoài nâng cao trình độ để đem nhiều hiệu quả đến với
quá trình kinh doanh cho công ty, có như vậy mới có thể canh tranh được với các đối
thủ.
 Cơ sở vật chất kỹ thuật
Biểu đồ 6. Cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty sản xuất TLG Việt Nam so với
Tập đoàn Akzo Nobel và công ty Kova
Cơ sở kỹ thuật của Công ty được đánh giá với 50% rất quan trọng, khẳng định yếu
tố cơ sở vật chất là rất quan trọng. Trong sản xuất thức ăn chăn nuôi thì dây chuyền
sản xuất, nhà xưởng rất cần được đầu tư. Với dây chuyền sản xuất hiện đại đã cho thấy
Công ty đã đầu tư rất nhiều vào dây chuyền sản xuất, nhằm nâng cao năng xuất và chất
lượng san phẩm. Từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

43. 2.3.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần sản xuất TLG Việt Nam
2.3.3.1. Đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối
Năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp
Công thức:
- điểm đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp
Pi- Điểm bình quân tham số i của tập mẫu đánh giá
Ki- hệ số độ quan trọng của tham số i
Dựa vào kết quả điều tra, xử lý số liệu qua Excel ta có bảng 3.3 kết quả tổng hợp về
năng lực cạnh tranh tuyệt đối của Công ty cổ phần 495 như sau:
Bảng 2.8: Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của Công ty cổ phần sản
xuất TLG Việt Nam
Các nhân tố Độ quan trọng
(Ki)
Xếp loại
(Pi)
Tổng điểm
Năng lực cạnh tranh phi marketing
1. Năng lực tài chính 0,1 3 0,3
2. Nguồn nhân lực 0,15 2 0,3
3. Nguồn lực về kỹ thuật,
công nghệ
0,1 3 0,3
4. Nhà lãnh đạo vào quản trị 0,05 3 0,15
5. Văn hóa công ty 0,05 2 0,1
Năng lực cạnh tranh marketing
1. Chính sách giá 0,15 4 0,6
2. Chính sách sản phẩm 0,2 3 0,6

44. 3. Kênh phân phối 0,05 3 0,15
4. Chính sách xúc tiến 0,1 3 0,3
5. Thị phần 0,05 2 0,1
Tổng điểm quan trọng 1 2,9
Qua mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp ta thấy tổng
điểm quan trọng của Công ty cổ phần sản xuấtlà 2,5< 2,9 < 4 . Điều đó có nghĩa là
năng lực cạnh tranh tuyệt đối của Công ty cổ phần sản xuất TLG Việt Nam là khá. Các
nhân tố chính có yếu tố quyết định đến năng lực cạnh tranh đã được công ty chú trọng.
Bên cạnh đó cũng có những yếu tố quan trọng như giá sản phẩm, chính sách xúc tiến
chưa được doanh nghiệp đầu tư chú trọng nhiều. Do đó, Công ty cần có những điều
chỉnh hay chính sách thích hợp hơn để nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty.
2.3.3.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối
Năng lực cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp
Công thức:
- chỉ số sức cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp
- sức cạnh tranh của doanh nghiệp chuẩn đối sánh( đối thủ cạnh tranh trực tiếp
có vị thế dẫn đạo hoặc thách thức trên cùng thị trường mục tiêu của doanh nghiệp
nghiên cứu; hoặc là đối thủ được đánh giá có năng lực cạnh tranh mạnh và hội nhập
hữu hiệu trên thị trường tổng thể).

45. Bảng 2.9: Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp
STT Các nhân tố
Độ quan
trọng
(Ki)
Công ty Cổ
phần sản xuất
TLG Việt Nam
Tập đoàn sơn
Akzo Nobel
Công ty sơn
Kova
Xếp loại
Điểm
quan
trọng
Xếp
loại
Điểm
quan
trọng
Xếp
loại
Điểm
quan
trọng
Năng lực cạnh tranh phi marketing
1 Năng lực tài
chính
0,15 3 0,45 4 0,6 3 0,45
2 Nguồn nhân
lực
0,1 4 0,4 3 0,3 3 0,3
3 Nguồn lực về
kỹ thuật, công
nghệ
0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45
4 Nhà lãnh đạo
và quản trị
0,05 2 0,1 2 0,1 2 0,1
5 Văn hóa công
ty
0,05 1 0,05 2 0,1 2 0,1
Năng lực cạnh tranh marketing
1 Chính sách sản
phẩm
0,1 4 0,4 3 0,3 3 0,3
2 Chính sách giá 0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45
3 Kênh phân
phối
0,1 2 0,2 4 0,4 3 0,3
4 Chính sách
xúc tiến
0,1 3 0,3 2 0,2 2 0,2
5 Thị phần 0,05 2 0,1 2 0,1 2 0,1
Tổng điểm 1 2,9 3 2,75
Qua bảng đánh giá năng lực cạnh tranh tương đối của Công ty Cổ phần sản xuất
TLG Việt Nam với 2 đối thủ cạnh tranh chủ yếu trên thị trường là Tập đoàn sơn Akzo
Nobel và Công ty sơn Kova ta có thể thấy Công ty Cổ phần sản xuát TLG Việt Nam đã
có vị thế nhất định trên thị trường, tuy nhiên vẫn có đối thủ cạnh tranh mạnh hơn.
So với tập đoàn sơn Akzo Nobel thì:

46. So với công ty sơn Kova thì:
Ta có thể thấy so với Tập đoàn sơn Kova thì công ty cổ phần sản xuất TLG Việt
Nam còn kém hơn. Vì vậy để nâng cao năng lực cạnh tranh công ty cần có nhiều giải
pháp hơn. Còn so với Công ty sơn Kova thì Công ty cổ phần sản xuất TLG Việt Nam
có nhỉnh hơn chút ít nhưng vẫn có một số chỉ tiêu ngang bằng. Như vậy có thể đưa ra
nhận xét rằng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần sản xuất TLG Việt Nam ở mức
trung bình so với đối thủ cạnh tranh của nó.

47. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT TLG VIỆT NAM
3.1. Dự báo triển vọng và phương pháp phát triển nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh của Công ty Cổ phần TLG Việt Nam từ năm 2017 đến năm 2020.
3.1.1. Dự báo triển vọng của Công ty Cổ phần sản xuất TLG Việt Nam
3.1.1.1. Cơ hội
Việt Nam đang hội nhập kinh tế quốc tế trên cơ sở toàn diện mọi mặt, việc trở
thành thành viên của ASEAN, WTO, TPP, là những bước ngoặt quan trọng. Mở cửa
hội nhập kinh tế đã thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng hết tiềm lực, khả năng để khẳng
định vị thế của mình trên thị trường. Hội nhập kinh tế sẽ thu hút thêm nhiều vốn đầu tư
nước ngoài, tạo điều kiện cho nền kinh tế phát triển với tốc độ cao, kích thích nhu cầu
về xây lắp kinh doanh vật liệu xây dựng ngày càng lớn. Hiện nay nguồn vốn của công
ty còn khá thấp đây chính là cơ hội để công ty phát huy tiềm năng nhằm thu hút vốn
đầu tư của các nhà đâu tư nước ngoài. Ngoài ra, việc mở cửa hội nhập tạo điều kiện
cho việc TLG thâm nhập vào thị trường mới, nền dân trí được nâng cao, phát triển hạ
tầng cũng là điều tất yếu. Ngoài ra, còn làm tăng khả năng hợp tác giữa các doanh
nghiệp với nhau, giúp các công ty trong ngành tìm được các đối tác phù hợp, các nhà
cung ứng nguyên vật liệu cũng như có thể tìm được nguồn hàng mới có chất lượng tốt
và giá thành cao hơn.
Từ những cơ hội từ việc Việt Nam mở cửa hội nhập cho thấy nhu cầu về nhà ở,
chung cư cao cấp, công trình xây dựng trong những năm sắp tới sẽ tăng cao hơn nữa.
Nhà nước cũng có những chính sách và các dự án xây dựng hệ thống công trình công
cộng… đặc biệt là cải tạo lại hệ thống văn phòng chính phủ, văn phòng làm việc cho
cán bộ các cấp tại miền Trung và miền Nam. Cùng với tốc độ tăng trưởng của nền
kinh tế, tốc độ phát triển đô thị ngày càng cao, theo dự báo nhu cầu nhà ở sẽ tăng gấp
đôi vào các năm tới. Chính vì vậy, các công ty trong ngành có cơ hội phát triển khá
cao. Công ty CP sản xuất TLG VN đang trên đà phát triển nên cần phải tìm kiếm các
khách hàng mới, tạo mối quan hệ với các công ty liên quan tới các dự án xây dựng để
nhằm nâng cao sản lượng tiêu thụ, đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh của mình
trong ngành.

48. Hiện nay nhu cầu về nhà ở đang tăng cao nhờ đó Công ty đã phát huy được khả
năng cạnh tranh của mình, công ty đã kí hợp đồng với rất nhiều các dự án: công trình,
khu đô thị, chung cư cao cấp như Golden City, khu biệt thự liền kề Xuân Phương,...
Công ty cần phát huy tiềm lực và khả năng cạnh tranh của mình trong nền kinh tế mở
cửa hội nhập ở Việt Nam.
3.1.1.2. Thách thức
Dù triển vọng kinh tế của Việt Nam vẫn tích cực, nhưng việc hội nhập kinh tế
khiến nền kinh tế phải đối mặt với nhiều thách thức trong những năm tới. Việt Nam sẽ
chịu rủi ro trước những bất ổn trên thị trường toàn cầu khi hội nhập sâu rộng, nhất là
dễ bị ảnh hưởng về thương mại nhất trong khối ASEAN khi nền kinh tế toàn cầu tăng
trưởng chậm lại. Tăng trưởng của Việt Nam có thể dễ bị tổn tương do sự liên kết
thương mại với Trung Quốc tăng. Việt Nam đang trở thành quốc gia hàng đầu về xuất
khẩu ở khu vực, nên dựa nhiều vào xuất khẩu để duy trì tăng tưởng kinh tế. Vì vậy, sự
tăng trưởng chậm lại của các nền kinh tế khu vực hay Trung Quốc sẽ mang lại thách
thức cho Việt Nam. Đây cũng là một thách thức lớn đối với ngành sơn Việt Nam đặc
biệt là với Công ty CP sản xuất TLG Việt Nam. Những dự án, chiến lược chuẩn bị cho
bước xâm nhập thị trường nước ngoài của công ty đang bị chững lại do nền kinh tế
Châu Á tăng trưởng chậm. Việc hội nhập kinh tế cũng kéo theo nhiều đối thủ cạnh
tranh nước ngoài đầy tiềm năng, gây ra nhiều sức ép cho công ty.
Thách thức lớn nhất phải kể đến đó là hiện nay trái đất đang nóng lên gây biến
đổi khí hậu. Khí hậu VN thay đổi thất thường nhất là Miền Bắc nước ta điều này gây
rất nhiều bất lợi cho ngành sơn VN nói chung và Công ty CP sản xuất TLG VN nói
chung. Khí hậu thay đổi thấy thường khiến sơn rất dễ bị bay màu. Hiện nay một số
công trình đã hoàn thành thi công từ 3 đến 4 năm trước bắt đầu có hiện tượng sơn bị
bay màu. Trong khi đó hợp đồng bảo hành của công ty với khách hàng là 6 năm. Công
ty hiện đang nghiên cứu để khắc phục việc này. Điều này là một thách thức không nhỏ
cho TLG.
 Với những thách thức đó Công ty cần xây dựng những chiến lược, phương án
để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trong nền kinh tế mở cửa hội nhập hiện nay

49. 3.1.2. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới từ năm 2017 -
2020
Hiện nay trên cả nước, có khá nhiều doanh nghiệp sản xuất sơn trường. Mức độ
cạnh tranh trong ngành khá cao, vấn đề đặt ra cho các cấp, các ngành có liên quan, các
doanh nghiệp kinh doanh sơn tường nói chung và Công ty CP sản xuất TLG VN nói
riêng là làm sao để doanh nghiệp mình phát triển một cách bền vững, không bị đào
thải bởi quy luật cạnh tranh.
Dựa trên xu hướng phát triển của ngành, đồng thời dựa trên khả năng, năng lực
cạnh tranh của công ty, Công ty CP sản xuất TLG VN đã đưa ra phương hướng nhiệm
vụ chủ yếu từ năm 2017 đến năm 2020 như sau: Nhiệm vụ trọng tâm là kinh doanh có
hiệu quả hơn, phấn đấu hoàn thành kế hoạch năm 2017 – 2018 và đến năm 2020 công
ty hoàn thiện chính sách xâm nhập thị trường quốc tế và ra mắt sản phẩm tại một số thị
trường nước ngoài như: Campuchia, Lào, Thái Lan,… Cụ thể như sau: năm 2016
doanh thu của Công ty là 160 tỷ, định hướng đề ra là mỗi năm doanh thu phải tăng
50% đối với thị trường trong nước. Tính đến năm 2019 Công ty phải xâm nhập và có
chỗ đứng tại thị trường miền Bắc Thái Lan và Campuchia. Đây là 2 quốc gia có tỷ lệ
xây dựng rất cao, các công trình kiến trúc mọc lên rất nhiều. Ngoài ra cần phải nâng
cao đời sống cán bộ công nhân viên, nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, phát
huy những lợi thế cạnh tranh đồng thời khắc phục những điểm yếu mà Công ty đang
gặp phải. Để thực hiện được nhiệm vụ này Công ty cần phải:
 Tập chung nhân lực cho công tác thị trường và bán hàng, từng bước khai thác
có chiều sâu thi trường mới và đặc biệt là hướng ra các thị trường nước ngoài
(Campuchia, Lào, Thái Lan,…)
 Nâng cao trình độ chuyên môn và tay nghề của đội ngũ quản lý cũng như công
nhân lành nghề để làm từng bước làm chủ máy móc, khoa học công nghệ, nâng cao
chất lượng sản phẩm.
 Truyền thông rộng rãi, phát huy tinh thần đoàn kết ở các công đoạn trong sản
xuất với mục tiêu đưa doanh nghiệp hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra.
Quy trình làm việc giữa các bộ phận cần có sự ăn khớp với nhau. Các bộ phận
phải phối hợp với nhau để cùng tạo ra hiệu quả trong công việc.