1. 一苇®网 职业技能电子书系列
项目管理
项目管理技能简介
准确估计时间
规划简单的项目
利用甘特图规划中小规模的项目
关键路径分析以及PERT技术
利用项目周期高效地规划中型项目
利用规划与管理方法规划大型项目
通过利益相关者分析与管理为您的项目获得支持
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一苇®网致力于成为首屈一指的职业生涯规划与辅导资源平台。我们为每一位有志于卓越职业发展的人
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类竞争对手中脱颖而出。
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目录
1 项目管理技能简介...................................................................................................................4
2 准确估计时间...........................................................................................................................4
3 规划简单项目...........................................................................................................................5
4 甘特图.......................................................................................................................................6
5 关键路径分析技术与 PERT 分析技术 ................................................................................10
6 项目计划周期.........................................................................................................................14
7 规划大型项目.........................................................................................................................18
8 利益相关者分析.....................................................................................................................19
9 利益相关者管理与规划.........................................................................................................22
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1 项目管理技能简介
项目管理技能模块将介绍一些保证项目成功运行所需要的特殊技能，主要将侧重在两个大方
面：项目规划，包括如何使用甘特图以及关键路径分析；以及根据项目周期对项目进行整体
规划，我们将介绍以下工具：
准确估计时间
规划简单的项目
利用甘特图规划中小规模的项目
关键路径分析以及PERT技术
利用项目周期高效地规划中型项目
利用规划与管理方法规划大型项目
通过利益相关者分析与管理为您的项目获得支持
在本技能模块结束时，您应该能够了解如何规划中小型的项目。您也将能够知道如何使您的
项目能够按时可控地完成。当您在运作一个大型项目时，您将能够识别哪些工作是最重要的，
哪些最终期限必须被达成；您也将能够决定何时必须做出纠正措施以将偏离计划的项目拉回
到正轨。
这些技能对于运作中小型项目已经足够，它将帮助您在“时间”“资源花费”
， ，以及“项目
完成质量”三者之间取得平衡。但是在碰到大型项目时，项目的复杂程度足以使一般的管理
手段无法适用，在这种情况下，我们必须使用正式的项目计划与项目管理的方法论以协助我
们的规划与管理。对于这个特殊的技能，我们将在本模块的最后部分予以介绍。
2 准确估计时间
项目管理基础的基础
准确估计时间是管理好一个项目最基本的技能，准确估计时间的重要性主要体现在以下两
点：
1. 时间估计将驱动设定项目的最终完成期限，因此，人们将以此评估您承诺的可靠性；
2. 时间估计也决定了项目的成本以及利润水平。
一般情况下，我们大抵都会过高估计我们的能力而过低估计了项目的执行时间。尤其是在一
些我们不太熟悉的领域内，我们就越容易做出这种错误的估计。我们有可能忘记考虑某些因
素，比如未预料到的事件的发生，或者未预先计划的却是非常重要的工作。人们也通常不能
完全准确预估一件工作的复杂程度。
本篇将介绍如何针对小型项目进行时间的估计。时间预估同样也是学习其他一些管理中大型
项目技能的重要输入，比如甘特图与关键路径分析。这些技能将帮助您将大型项目进行分解
成可以被单独管理的小型子项目。
如何使用
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准确预估时间的第一步是完整地理解什么是您所需要达到的。这意味着详细评估您的任务以
确保没有遗漏的因素。不可避免的，那些复杂的、隐藏比较深的问题将是我们最需要花时间
进行处理的对象。
评估任务的最好的办法是将任务进行分解罗列，“分解任务”的方法将会有助于您进行任务
的细分。一旦您获得了一份任务清单，利用您最准确的估计，估算完成这些子任务需要花费
的时间，并确保在您的估算中已经包括了诸如，项目管理、详细项目规划、外部联系、会议、
质量保证以及文书处理方面足够的时间。同时，也确保您已经将以下一些建议纳入到您的估
算中：
另外的一些紧急事件，其优先级将超越其他事件；
事故以及紧急情况；
内部会议；
假期以及关键成员的疾病；
与客户的联络；
设备的不可预料的损坏；
原料未能及时供货；
其他中断现象；
质量检验后的返品；
这些因素将必然大幅延长您所预计的时间。如果时间估计对于项目来说是至关重要的，那么
通过系统的方法将这些因素予以考虑是非常有效的。可能的话，也可以通过以往的经验来进
行预估。
关键点
如果您对于执行项目的时间估计过低，您就有可能失去客户对您的信任。如果您没有能够准
确估计时间，错失的不仅仅将是任务的最后期限，还有可能影响与之相关的其他项目团队。
项目本身将丧失其盈利能力，而其他任务也将不能如期开始。
准确预估时间的第一步是充分地了解您所面对的任务或者问题；然后，根据您的任务将其进
行分解。除了任务本身，这张清单也需要包括那些比如会议、回顾等项目管理性质的工作；
最后，在估算的时候也请尽量考虑那些突发或偶发事件。
3 规划简单项目
时间短、参与人数少的活动组合
简单项目通常在一个短的时间周期内就能被完成，它仅包括一个或很少几个人。在典型情况
下，简单项目的任务很少与其他任务相关联，因此项目本身相对来说简单而且易于被协调。
举个例子来说，这种类型的项目可能是指协调一些人去参加一个讨论会，或者制作一份市场
计划，或者增加一个简单的软件功能。
对于简单项目来说，使用诸如甘特图或者关键路径分析这些方法可能过于复杂。除非项目组
成员曾经被培训过如何使用这些工具，否则，我们并不建议使用这些工具，这将使得原本简
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单的项目被复杂化。
如何使用
一些合适的时间表或者任务计划，已经足以协调并执行简单项目。这些手段或者方法仍然需
要与项目组成员进行沟通，以确保他们的理解与采纳。
通常来说，建立一个后溯型的计划已经足够，即：从项目必须被完成的时间点开始，然后以
颠倒的次序罗列所有的任务以及完成这些任务需要的时间。
无论您的项目规模如何，请确保在您开始计划前，与您的项目支持者（指那些希望项目成功
的人）就项目的范围进行协调确认。这将帮助您在项目计划或执行中，拒绝那些对于项目范
围的变化的要求，这些在项目执行过程中产生的变化将严重地影响您的初始计划。
关键点
简单项目通过使用简单的时间表或者任务计划已经足够。同时，这些时间表与任务计划需要
与您的团队成员进行充分沟通以确保他们的理解与采纳。
在项目的运行过程中，这些简单工具对于追踪项目进度以及纠正偏差已经能够提供足够的控
制手段了。
4 甘特图
用以规划复杂项目
甘特图是进行分析以及规划复杂项目的有用工具，它将：
帮助您规划出需要完成的各种任务；
提供您规划这些任务什么时候需要开始的基础；
允许您规划为了完成项目所需要的资源分配；同时
帮助您制定出项目的关键路径。
当项目在进行中时，甘特图将帮助您时刻关注项目是否仍在控制之中。如果项目一旦失控，
甘特图将指导您采取必要的纠正措施。
连续任务以及并行任务：一个关于项目计划的重要概念是一些任务的启动取决于另外一些任
务的结束。举一个简单的例子，在设计完成之前就开始建造桥梁通常是不可行的。这些依赖
的任务需要依次地被完成，每一个任务多多少少均依赖于上一个任务的完成。 我们可以把那
些相互依赖的任务称之为“连续任务”或者“线性任务”－Sequential Task。
另外有一些任务不依赖于其他任务的完成，这些任务可以在某个里程碑达到之前或之后的任
何一个时间段内完成，我们把这些任务称之为“非依赖任务”或者“并行任务”－Parallel
Task。
如何使用
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构建一个甘特图，可以采用以下手段：
1. 根据计划罗列各个任务
对于每一个任务，不管这项任务是并行任务或者是连续任务，列出最早的启动时间，估计完
成该任务所需要花费的时间。 如果本项任务是连续任务，同时也列出这项任务所依赖的任务。
您将可以得到如下图所示的图表。 这个例子显示了一个关于客户定制软件的任务清单。我们
将在本篇以及关键路径与 PERT 的工具介绍里使用本例。它将帮助您可以就两种方法进行
比较。
图一：甘特图例，规划一个客户定制软件项目
任务 可能开始的时间 持续时间 任务类型 依赖于
1. High level analysis week 1 5 days sequential
2. Selection of hardware week 1 1 day sequential 1
platform
3. Installation and week 3 2 weeks parallel 2
commissioning of hardware
4. Detailed analysis of core week 1 2 weeks sequential 1
modules
5. Detailed analysis of week 1 2 weeks sequential 4
supporting utilities
6. Programming of core week 4 3 weeks sequential 4
modules
7. Programming of supporting week 4 3 weeks sequential 5
modules
8. Quality assurance of core week 5 1 week sequential 6
modules
9. Quality assurance of week 5 1 week sequential 7
supporting modules
10.Core module training week 7 1 day parallel 6
11.Development of accounting week 6 1 week parallel 5
reporting
12.Development of week 6 1 week parallel 5
management reporting
13.Development of week 6 2 weeks sequential 5
management analysis
14.Detailed training week 7 1 week sequential 1-13
15.Documentation week 4 2 weeks parallel 13
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在一张纸的抬头上写下日和周的信息，并贯穿整个项目阶段，将任务在纸上逐一列出。
下一步画出一个甘特图草图。将每一个任务在纸上画出，并显示其开始的最早时间。每个任
务的时间段用一个条块表示，条块的长度即为任务需要花费的时间段。在每一个任务的条块
上，标识出完成该任务所需要的时间。目前并不需要考虑如何规划这些任务，您所要做的就
是画出草图。
下图即为本案例的甘特图草图：
2. 规划任务
现在使用这张甘特图草图来规划任务。将连续性的任务按照要求的顺序进行规划，确保相互
依赖的任务不在其所依赖的任务完成前就开始。
可能的话，基于避免将平行的任务与在关键路径上的连续任务相冲突的原则来规划平行任
务。在规划中，确保您尽量使用您能够获得的资源，避免过度使用资源。同时在时间表中预
留各种停顿时间：包括因质量造成的生产停顿，或者由于出货问题造成的滞延等等。
3. 介绍您的分析
这个过程的最后一步是准备一份最终版本的甘特图，经过修改后的甘特图见如下：
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通过这张甘特图，您可以发现：如果一切发展正常，本项目将在 10 周内完成，如果您希望
尽快完成任务，您需要：
在项目开始的五周内安排一个分析师；
在项目的第四周后的六周内安排一个程序员；
在项目的第六周后的三周内安排一个程序员；
在项目的第七周与第九周安排质量保证人员；
在第七周结束时完成硬件安装；
对于支持模块的分析、开发以及安装，对于整个项目至关重要，因此需要按时完成；
只要在第七周结束前完成，硬件安装是优先度比较低的任务。
本篇介绍了怎样利用手工制作甘特图，在实际工作中，项目经理通常使用微软的 Project 进
行甘特图的制作。采用软件进行制作，不仅简化了制作过程，同时也使得修改变得简单。软
件同样可以显示关于资源使用的柱状图。
关键点
甘特图是项目规划的一个有用的工具。它将帮助您评估一个项目的完成需要多少时间，决定
需要使用多少资源，并规划项目任务完成的先后次序。甘特图在规划项目任务之间的依赖关
系时，显得更为重要。
当项目在进行中时，甘特图可以帮助我们监控项目进度。您将可以立即发现哪些任务需要在
某个规定的时间段内完成，同时，也可以立即采取纠正措施将项目拉回正轨。
很多项目经理使用诸如微软 Project 的软件来进行项目的甘特图规划。甘特图制作软件同样
也可以计算项目花费资源的情况。
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5 关键路径分析技术与 PERT 分析技术
规划更加复杂的项目
关键路径分析法和 PERT 分析技术是帮助规划大型复杂项目的有力工具。这些技术开发于
二十世纪五十年代，当初主要用于控制大型的国防项目， 而目前已经成为众多复杂项目经常
使用的技术了。
相比于甘特图技术，CPA（关键路径分析法）帮助您整体地规划一个特定项目中必须被完成
的所有任务，CPA 分析是规划项目时间与资源的基础。在项目的管理过程中，CPA 分析确
保您持续关注项目目标的达成情况， 它也将帮助您在必要的时候采取措施将项目拉回到正确
的轨道上。
使用 CPA 分析技术的益处在于：CPA 可以正确地识别那些为了保证整个项目被按时完成所
必须完成的各个子任务，同时，CPA 技术也能帮助您去识别哪些子任务是可以被暂时拖延
以释放资源去完成那些更重要的却已经被拖延的子任务。CPA 分析方法的劣势在于它并不
像甘特图那样可以直接明了地观察到任务与时间之间的相对关系。CPA 技术对于某些人来
说，可能也是比较难以被理解的技术。
使用 CPA 技术进一步的益处在于它能够帮助您识别完成一个项目所需要的最短的时间。如
如果您需要加速以提前完成您的项目，CPA 技术帮助您识别哪些子任务的加速完成可以确
保项目整体进度的提前，这将大幅度地帮助您在完成项目的同时减少资源的投入。
如何使用
类似于甘特图，CPA 技术的一个关键概念就是某些任务如果还没有被完成，您就不能开始
另外的一些任务，因为这些任务之间是相关牵制的。这些子任务需要一个一个地被完成，因
此，也被称为“线性任务” 。
还有一些子任务并不依赖于其他子任务的完成。您可以在任何时候或者一些特定项目阶段完
成以后，再去处理这些子任务，因此，这些任务也被称为“并行任务”。您可以按照以下的
步骤绘制一个 CPA 图。
1. 罗列需要完成的所有子任务
对于每一个子任务，列出该任务开始的最早时间、预计完成需要花费的时间、以及它是属于
“线性任务”还是“并行任务” ，如果该项任务是线性任务，请列出它所依赖的任务的序列
号，图一展示了该项目所包含的子任务的列表。
图一：任务列表：规划一个为客户定制软件的项目
任务 可能的开始时间 完成所需时间 任务类型 依赖于
1. High level analysis week 1 5 days sequential
2. Selection of hardware platform week 1 1 day sequential 1
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3. Installation and commissioning of week 3 2 weeks parallel 2
hardware
4. Detailed analysis of core modules week 1 2 weeks sequential 1
5. Detailed analysis of supporting week 1 2 weeks sequential 4
utilities
6. Programming of core modules week 4 3 weeks sequential 4
7. Programming of supporting modules week 4 3 weeks sequential 5
8. Quality assurance of core modules week 5 1 week sequential 6
9. Quality assurance of supporting week 5 1 week sequential 7
modules
10.Core module training week 7 1 day parallel 6
11.Development of accounting week 6 1 week parallel 5
reporting
12.Development of management week 6 1 week parallel 5
reporting
13.Development of management week 6 2 weeks sequential 5
analysis
14.Detailed training week 7 1 week sequential 1-13
15.Documentation week 4 2 weeks parallel 13
2. 将子任务设计为“圈箭图”
关键路径分析采用所谓的“箭圈图”来表示。 “圈”代表了项目中的某个事件，比如某个任
务的开始或结束。 “圈”通常以数字表述以便于被识别。两个“圈”之间的箭头线代表了完
成该任务需要采取的动作。 对于该任务的描述通常写在箭头线的下方，完成该任务所需要花
费的时间通常标注在箭头线的上方。所有的箭头线都是从左到右的。
一个非常简单的“圈箭图”如下所示：
上图显示了“高端分析”这个任务从事件 1 开始，结束于事件 2，两个事件之间的箭头线显
示了“高端分析”这个任务的描述，本任务需要花费 1 周事件。
当某个任务不能在另一项任务完成之前开始，我们采用以下的关联图来表示这种依赖关系。
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12. 职业技能电子书 项目管理 www.yiiway.com
在上图，“选择硬件”与“核心模块分析”这两个任务不能在“高端分析”这个任务结束前
开始。同时，上图也揭示了一些其他的信息：
我们利用特殊的叫法来称呼 CPA 图上的任务，比如，“核心模块分析”这个任务我们通
常称之为“任务 2 到 3”“选择硬件”这个任务则被成为“任务 2 到 4”
， 。
每个任务的箭线的长度并不代表本任务所需要花费的时间。无论是需要一周还是两周，
他们那的箭线长度都是一样的。
在上例中，您可以看到每个事件圈上面都有数字， 这些数字代表了这些事件可以被开始
的最早时间。在本例中，时间的单位是“周” 。
以下是另外一个例子：
在这个例子中，“任务 6 到 7”只有在其他三个事件完成之后，才能开始进行。您可以通过
图五来观察整个项目的完整“箭线图” 。
下图显示了本项目需要完成的所有任务，请注意每个事件圈的上部与下部多有一个数字。这
些事件圈下面的数字代表了本事件在保证项目以最短时间完成的基础上启动的最晚的时间。
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13. 职业技能电子书 项目管理 www.yiiway.com
您可以观察到，事件 4 可以在第 1.2 周与第 7.8 周之间的任何时间点开始。本事件开始的时
间对于本项目来说并不是关键的。 但是， 如果项目需要在十周之内被完成， 那么任务 1 到 2，
2 到 3，3 到 4，4 到 5，5 到 6 以及 6 到 7 则必须按时完成，这就是本项目的关键路径。这
些任务必须被仔细监控以保证这些任务被按时完成。 如果在关键路径上的任务被延迟， 项目
经理必须采取紧急措施将项目拉回正规，否则，整个项目的时间将被延迟。
3. 压缩任务
您可以发现适当地缩短项目时间也是可能的。在这种情况下，您需要在项目的各个阶段上采
取措施以缩短用时。您可以在每个任务上组织足够多的资源以减少用时，但是这样意味着额
外的投入。有效的方式是仅关注那些位于关键路径上的任务。
举个例子来说，您可以将图五所示项目的完成时间缩短为 8 周。在这种情况下，您或许需要
在“任务 2 到 3”上投入两个系统分析师，在“任务 4 到 5”上投入两个程序员。这样您就
可以将项目的时间缩短 2 周，但是项目本身也因此增加了投入的成本。必须指出的是，在项
目的每个阶段上都增加一倍的投入也仅可能获得约 50％的改善，因为，因投入额外资源而
需要花费的协调时间也同时增加了。
请注意，在本例中缩短了项目两周的时间，同样也将“任务 3 到 11”“任务 11 到 12”与
，
“任务 12 到 6”纳入到了关键路径中。
类似于甘特图，CPA 图也可以通过使用诸如微软 PROJECT 软件获得。
4. PERT（项目评审技术）
PERT 是 CPA 技术的一个变形，PERT 技术采用了比较保守的时间预估方式－利用加权的
方式进行时间预估。采用 PERT 技术，需要预测完成每个任务的最短时间、最可能的时间、
以及最长的时间，然后，使用以下的公式来准确预估项目每个阶段所需要的时间。
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最短时间 + 4 x 最可能时间 + 最长时间
-----------------------------------------------------------
6
这种方式可以确保您所预估的时间是相对正确的。
关键点
关键路径分析法是一种有效并且强大的评审工具，它将帮助项目经理能够明确：
什么任务必须被完成
并行任务需要在何时进行
项目需要花费的最短时间
项目执行需要投入的资源
任务的执行序列，规划以及所要花费的时间
任务的优先级
对于缩短紧急项目可以采取的最有效的方法
一个高效的关键路径分析可以帮助您清楚辨别执行项目中可能遇到的各种问题。而 PERT
是 CPA 技术的一个变形，PERT 技术采用了比较保守的时间预估方式。采用 PERT 技术，
需要预测完成每个任务的最短时间、最可能的时间、以及最长的时间。
6 项目计划周期
针对中型项目的计划流程
计划周期的方法，帮助将项目计划的各个方面整合成一个相互连贯的、统一的流程。通过使
用这种计划结构，您将可以确保您的项目计划已经被仔细斟酌过，并且是禁得起考验，也是
具有成本效益的。您也能够确保您可以吸取以往的一些经验与教训，并融入到今后的计划以
及决策过程中。
通过使用这种计划周期，将帮助您解决一定复杂程度的项目。对于那些长期的，涉及众多人
物的大型项目，则需要使用一些更为规范、系统性的方法以及策略来管理。
如何使用
将项目的计划思考为一个周期，而不是一个简单的直接的流程。一旦您设计了一个项目计划，
您应该从各方面进行评估以衡量其成功的可能性。这种计划的评估可能是需要花费成本或者
需要使用到一些其他的分析工具。这种分析的结果有可能会产生您所不期望的后果，或者是
显示项目花费过大，又或是项目计划根本就行不通。
在这种情况下，您需要回溯到这个计划周期的稍早阶段。还有一种可能的情况是，分析的结
果显示最好的行动就是什么都不要做，在这种情况下，您就不得不放弃整个计划。最后，您
需要将当前项目计划的教训或者心得，反馈到您的下一个项目计划中。
图一显示了计划周期的流程：
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计划周期的各个阶段在下文进行详细描述：
1. 分析机遇
首先，需要明确有哪些要做。您将在下一个计划的阶段把这些再明确为一个正式的目标。操
作的一个方法是审视您目前的处境，然后决定您如何改善。以下有一些方法可以帮助您进行
现状的分析：
SWOT 分析：SWOT 分析方法是一种正式的分析您的优势与劣势，以及您所面临的机
遇与威胁的手段；
风险分析：风险分析的方法将帮助您审视项目风险，以及您所处组织的劣势，并且识别
那些风险。基于这些分析，您可以制定风险规避的计划；
了解变化的压力：有可能，其他一些人（或者您的客户）要求您改变您的管理风格；也
有可能您所处的环境正在变化， 而您必须回应这些变化。这些压力可能来自于经济层面，
新的法律法规，竞争，民众态度的变化，新的技术或者政府的更迭。
2. 识别您计划的目标
一旦您完成了关于变化所带来机遇的现实分析，下一步就是准确决定您计划的目标了。定义
并明确您计划的目标有助于突出您计划的重点，并且帮助您避免那些与项目本身无关的事
宜。
一个目标的表述最好是简单准确的一个句子，这会确保目标的制定是清晰明确的。如果您在
制定计划目标的时候碰上了困难，可以试着问自己：
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16. 职业技能电子书 项目管理 www.yiiway.com
我期望的未来是什么呢？
我期望为我的客户带来何种利益？
我在追寻什么回报？
我设定目标的标准是什么？
我，或者我的组织坚信的价值是什么？
您可以把您的目标表述为“愿景”或者“使命”“愿景”表达了组织将带给其客户的利益所
。
在，比如，一苇网的愿景可以被表述为：为我们的客户提供各种职业工具帮助他们更加高效
地思考并工作以提升他们的生活质量。虽然看起来这个表述很冗长，但是它清楚表述了我们
的目标。
“使命”将为“愿景”提出更加实际的表达以阐述如何达成远景。一苇网的使命可以表述
为：为我们的客户提供获得各种职业工具的一个结构化、系统性、便利的门户。
3. 寻求各种可能性选项
在这个阶段，您应该可以了解您所处的境地以及您的期望。那么，下一步就是制定行动计划
了。在一苇网“创造力”的介绍篇章，介绍了一系列强大的提升创造力的工具可以帮助您寻
找各种选项。
在这个阶段，最好花上一点时间去寻找尽可能多的选项。通过花费一点时间去搜寻各种选项，
您可能会发现一些不易于被发现但却是不错的选项；或者，也可以通过这个阶段修正并完善
您的好主意！
4. 确定最好的选项
一旦您发掘了一些选项，下一步就是确定最优的选项。如果您拥有足够的时间与资源，您当
然可以逐一评估这些选项，比如，分析每一个选项的成本、风险、执行难度等等。但是，通
常您并不能这样做。
两种有效的选择工具是网格分析法与决策树。网格分析法在您需要考虑众多的因素的前提下
帮助您决定选项；而决策树则将帮助您通过思考不同行动所带来的不同结果而选择最优的方
案。
5. 详细计划
当您开始详细的计划的时候，您首先需要明确您目前所处的阶段与境地，您需要达成的目的
以及您所面对的各种选项。您可能已经选择了一个对您来说是最优的选项。
详细的计划是一个如何通过最有效的方法以达成您定义目标的工作流程。这也是一个确定在
项目中谁做什么，在何时、何处、怎样以及通过何种资源完成项目的一个流程。
在制定计划中，一些诸如甘特图和关键路径分析的技术手段将帮助您确定工作重点，时间期
限以及资源分配。
当您关注您需要完成的任务，请确保您也思考通过何种控制机制以监督项目的执行，这些将
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机制包括诸如定期汇报，质量保证以及成本控制等手段，一个好的计划将是能够：
明确表述目前现状；
明确项目目标；
仅使用可用的资源
包含详细的任务计划，包括这些任务计划的责任人，优先级以及完成期限；
采用周密的控制手段以警示您在完成项目过程中可能碰到的困难；
识别各种风险，并制定应变计划。这将确保您在危机的情况下能够及时有效地应对。
思考过渡期的安排 － 这将帮助您在执行计划时保证各项任务的顺利进行。
6. 对于计划以及其影响的评估
一旦您完成了详细的计划， 下一步就是对于计划再次评估以决定计划是否值得被执行。在此
时，请保持客观性：不论您花费了多少时间与资源完成了这个计划，它仍然可能是不值得被
执行的。
如果辛苦完成的计划不值得被执行，这的确是一件令人沮丧的事情。但是，在这个阶段发现
总比当您已经投入了资源与时间后才发现来得好。在这个阶段，评估您的计划确保您有机会
再次评估其他机会的可行性，或者搁置计划，或者决定执行。根据不同的情况，以下一些技
术能够帮助您评估计划的可行性：
PMI 工具：PMI 是一个简单却有效的评估“项目利与弊”的工具。这个工具包括将“为项
目加分的要点”“为项目减分的要点”
， ，以及“计划不确定性的含义与分数”分列在三个数
据栏里面。每个要点都可以给予一个正的或者负的分数。
成本/收益分析：成本/收益分析是评估项目财务可行性的一个重要工具。这个工具简单来说，
就是将项目计划中所规划的各种成本，与项目所期待的收益进行比较。
力场分析：类似于 PMI 工具，力场分析帮助您确定有利于您的计划以及不利于您的计划的
各种影响力量，最终帮助您进行计划的调整以提高项目成功的可能性。
现金流分析：在进行商业决策或者市场计划类项目计划时，现金流分析是绝对有用的工具。
这个工具帮助您评估时间对于成本与收益的影响。同时，这个工具也帮助您评估与项目有关
的各种现金流的影响程度。通常我们使用数据表来进行现金流分析，通过调整各种假设的因
素，您可以在数据表上立即了解您假设的变化带来的现金流的影响。
六顶思考的帽子：“六顶思考的帽子”是获得对于项目计划一个完美的看法以及其含义的有
用技术。它提供了一个合理地、感性地、乐观地、悲观地、并且创造性地审视计划的方法。
任何对于您计划的审视都必须基于常识，如果您的分析揭示您的计划不能提供足够的收益，
那么，您要么回到稍前计划周期的一个阶段，或者就完全放弃这个流程。
7. 执行变化
一旦您已经完成了您的计划并感觉到很满意，那接着就是执行了！您的计划会指导您怎样完
成这个计划的具体内容。同时，计划也能帮助您明确监督计划执行的控制机制与手段。
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8. 关闭计划
当您完成了您的计划，您将可以关闭计划。在这个阶段，对于项目进行评估吸取教训也许是
不错的主意！评估当然也包括对您项目计划的评估。
如果您将要开始其他类似的项目，也许可以做一个记录项目关注点的备忘录。这样，利用备
忘录可以确保您在操作类似项目的时候，可以始终记得那些教训或者好建议！
关键点
计划周期是帮助您制定完美、周全、强壮的项目计划的一个流程。
第一步，分析机遇，帮助您确保您的计划基于实际。
第二步，确定项目目标，关注项目重点。
第三步，寻求达成项目目标的各种选项。通过花费一定的时间去寻找那些潜在的更优选项。
下一步就是确定最优的选项，并基于此制定详细的计划以便执行。评估您的计划确保它值得
被执行。如果不值得，返回到项目计划稍前的阶段去改善您的选项或者选择另一个选项。如
果没有一个计划看起来成本可行或者效益可行，那就坚决放弃！
一旦您明确了选项并评估了它强壮性，那就执行它！结束了项目后，仔细评估项目执行的效
果，获得经验与教训以便今后的使用。
7 规划大型项目
PMP
截至目前为止，本章所介绍的项目管理技术仅适用于管理一些中小型的项目。
值得注意的是：这些项目管理的技术的管理范围有限，对于一些大型的项目，其复杂程度如
果仅仅依靠这些技术的话，很可能因此造成低效或者资源浪费，甚至威胁到项目本身。
针对大型的项目，项目管理技术上升到了一个新的层次。 大型项目通常依赖于一些项目管理
的方法论，这些方法论包括英国政府标准 PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments)，
或者是美国项目管理协会（PMI）推出的 PMP 认证的相关技术。
PRINCE2 是非常强大的项目管理工具，它明确了每个人在项目中的角色，确保项目的沟通
路径清晰，风险被识别并被控制；同时，它也设定了控制机制，建立了成本考量，时间规划
与项目范围。它将实际的项目管理手段融入了真正的项目管理中。
PMP 是由美国项目管理协会 PMI 发起的项目管理专业人员资格认证，其目的是为了给项目
管理人员提供一个行业标准， 使全球的项目管理人员都能够得到科学的项目管理知识， 美国
项目管理协会(PMI)一直致力于项目管理领域的研究工作，全球 PMI 成员都在为探索科学的
项目管理体系而努力。今天,PMI 制定出的项目管理方法已经得到全球公认，PMI 也已经成
为全球项目管理的权威机构， 其组织的项目管理资格认证考试也已经成为项目管理领域的权
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威认证。
希望了解更多的专业PRINCE2 管理手段，您可以访问英国官方PRINCE2获得更多资讯；希
望了解更多的专业PMP管理手段，您可以访问美国项目管理协会获得更多资讯。
8 利益相关者分析
为您的项目争取支持
“利益相关者管理是我曾经服务的每个公司中项目获得成功的关键因素。通过将正确的人士
以正确的方式融入到您的项目中，您可以为您的项目的成功带来与众不同的特点，甚至是您
的职业生涯。“
。
当您在您的职业上取得越来越大的成功，您所管理的项目也将影响到越来越多的人。您影响
的人越多，那您所采取的行动也将会越来越大地影响到那些拥有权力的人士。这些人士可能
会对于您的项目提供强有力的支持，但是，他们也可能阻碍您的项目的执行。
成功的项目经理通常使用利益相关者管理的手段以获得支持，这种技术确保使用者获得更大
的成功可能性。利益相关者分析，是一种识别对于项目可能起到至关重要作用人士的一种技
术。然后，您可以采用利益相关者管理等手段以获得这些重要人士的支持。采用利益相关者
分析技术的好处在于：
您可以在项目初始阶段采纳那些权威人士的观点以改善您的项目计划。这样做，不仅仅
是为您的项目获得支持，同时，权威人士的建议与观点也将提高您项目计划的质量；
获得权威人士的支持将为您的项目赢得更多的资源；
经常保持与您的项目利益相关者的沟通，可以确保他们充分理解您的行动以及您所管理
的项目将要带来的收益，这也就意味着在必要的时候，他们会积极地支持您！
如何使用
利益相关者分析的第一步是识别您项目的利益相关者；第二步是识别这些利益相关者的权
力，影响以及兴趣点，通过这些您可以区别对待他们；最后一步是建立对于最重要的利益相
关者的正确认知，以便于您可以理解他们可能的反应，并基于此策略地规划您的行动以获得
他们的支持。您可以在利益相关者分析图上记录下您的分析。
当您使用了这个工具并建立了利益相关者分析图，您可以使用利益相关者分析工具规划您与
每位利益相关者沟通的手段，以下简单地介绍利益相关者分析的步骤：
1. 识别您的利益相关者
利益相关者分析的第一步就是通过脑力风暴的方法分析您项目的利益相关者。仔细思考哪些
是可能影响到您的项目，或者是您的项目可能影响到的人士。
下表显示了在您的项目或者工作中可能的利益相关者：
老板 股权人 政府机构
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高级管理者 合伙人 贸易商
同事 供应商 媒体
您的团队 债权人 利益相关组织
客户 分析师 公众
潜在客户 潜在招聘对象 社区
您的家庭
记着，利益相关者可能是组织或者个人，但是最后您沟通的对象就是人。请确保正确识别利
益相关组织中的正确的利益相关个体。
2. 区别您的利益相关者
可能您现在手头上有了一长串的影响您的项目的人或者组织。这些人可能有权力促进或者阻
碍您的项目，也有可能某些人对您的项目有兴趣，而另外的一些人却毫无兴趣！
按照下图将您的项目的利益相关者勾画出来，通过分析这些利益相关者对您项目的影响力以
及他们的兴趣进行区分。
比如，您的老板非常可能对于您的项目拥有决定权同时又非常感兴趣，而您的家庭成员虽然
对您的项目很感兴趣，却毫无控制的权力，这些利益相关者在图上的位置也就确定了您将采
取的不同的行动：
高影响力，高兴趣：对于这个人群，您必须充分与他们接触，并尽量满足他们的要求；
高影响力，低兴趣：对于这个人群，您必须通过努力工作以满足他们的要求，但是，请
尽量避免因为过多的信息使他们感到厌烦；
低影响力，高兴趣：对于这个人群，保持与他们的信息沟通以确保不产生突发的事件。
这个人群通常可以帮助到您；
低影响力，低兴趣：对于这个人群，持续监控他们，但是却需要注意不要因为过多的信
息使他们感到厌烦。
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3. 理解您项目关键的利益相关者
您需要深入地理解您项目关键的利益相关者。 您需要了解他们对于您的项目可能的感受与反
应， 您同样也需要了解怎样将他们融入到您的项目中并积极与他们进行沟通。以下是一些能
帮助您理解您项目关键的利益相关者的一些问题：
他们对于您项目财务的或者情感方面的关注点是什么？这些关注点是积极的还是消极
的？
他们的激励因素有哪些？
他们需要从您的项目中获得何种资讯？
他们需要以何种方式获得您项目的资讯？什么才是最恰当的信息传递方式？
他们目前对于您工作的评价如何？这些评价是基于正确的信息吗？
什么才是影响他们观点的因素？谁能够影响他们对您的观点？这些人是否也可能成为
您项目的关键利益相关者？
如果他们可能不能积极对待您的项目，依靠什么才能重新获得他们的支持？
如果您相信您不太可能获得他们的支持，您将如何管理他们有可能的阻碍行为？
还有什么可能被他们的观点所影响？这些人是否可能凭本身的实力成为您项目的利益
相关者？
与您的利益相关者直接沟通是获得以上问题答案的最佳方式，人们通常直接表达他们的观
点，而直接的沟通也通常是建立良好关系的第一步。
您现在可以根据您的利益相关者分析图总结您的分析了。您应该可以很容易地识别那些有助
于或者阻碍您项目的利益相关者，那些可能支持或者批评您项目的利益相关者。您可以使用
不同的颜色进行标注，绿色代表支持者，阻碍或者批评者使用红色，而无关紧要者可以用橘
红色表示。
在上图，可以发现：您可能需要花费大力气以获得 Piers 与 Michael 的支持，而对于 Janet 与
Amanda，您需要持续保证他们对于您项目的支持！
举例
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您可以尝试着在工作中建立您的利益相关者分析 － 不管是对于您目前的职位，您正在从事
的工作，或者一个新的项目。
建立一个完整的利益相关者分析。思考您是否与您的利益相关者持续保持高效的沟通，您应
该通过何种方式获得您项目利益相关者的支持，或者重新赢回批评者的支持。
关键点
当您的工作或者项目变得越来越重要，您将不可避免地影响到更多的人。其中一些人很有可
能具有破坏您项目的权力或者目前的地位，而另外一些人则可能是您工作或者项目的强有力
的支持者。利益相关者管理是您识别关键的利益相关者以获得他们的支持的流程。在这个流
程中分析是第一步，通过分析您可以识别并开始理解您的最重要的利益相关者。
利益相关者分析的第一步就是通过脑力风暴的方法分析您的项目的利益相关者；第二步是通
过分析影响力与兴趣度区别这些利益相关者；而最后一步则是理解您应该如何激励您的利益
相关者以及您需要如何赢得他们的支持。
9 利益相关者管理与规划
规划与利益相关者的沟通
一旦您已经完成了利益相关者分析的流程，您应该已经获得了如何规划与您项目的利益相关
者进行沟通的主要信息。
如何使用
您将识别那些您工作或者项目中的利益相关者，同时，您也将把这些利益相关者在分析图上
进行了明示。第二步就是规划您的沟通方式以获得这些人对您项目的支持。
为了进行利益相关者规划，您可以首先下载我们提供的免费的工作表，这是一张包含以下内
容信息的数据表：
利益相关者的姓名
交流的方式
主要的兴趣点与事宜
目前现状 － 赞成者，支持者，无关者，批准者，阻碍者
期望的支持水平 － 高，中，或低
期望的项目角色
期望的行动
需要的信息
行动方案与交流
使用这张数据表，根据以下步骤完成您的规划流程：
1. 根据“影响力/兴趣度”图更新本数据表
基于您“利益相关者分析”时所制作的“影响力/兴趣度”图，输入利益相关者的名字、对
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于您工作或项目的影响及兴趣程度、以及您所评估的他们的立场。
2. 规划您针对利益相关者的处理手段
您针对利益相关者所需要花费的时间取决与您项目及目标的复杂程度、你所拥有的用于交流
的时间、以及您期望获得他们支持的程度。思考您期望获得的帮助，以及您将花费多少时间
用于管理与交流。对于项目的帮助可能体现在对于项目的资助，专家建议，材料评估等等。
3. 思考您需要从每位利益相关者处获得什么
其次， 根据您的数据表思考您需要获得这些利益相关者支持的程度以及您期待他们在项目所
承担的决策，思考您期望他们采取的行动。根据这些内容，在数据表中完成“期待的支持” ，
“期待的项目角色”以及“期待的行动”这些栏。
4. 识别您需要传递的信息
接下来， 识别出那些可以说服这些利益相关者支持您项目的信息。典型的信息将是那些能够
说明您项目收益，以及那些能够带来利润以及真实改善的措施。
5. 识别行动方案与沟通方式
最后， 得出哪些是您需要行动的措施以赢得并管理利益相关者的支持。基于您所拥有的时间
与资源，识别您应该如何管理交流的方式。
首先，重点关注那些“高影响力/高关注度”的利益相关者，最后才是那些“低影响度/低关
注度”的利益相关者，设计出可行的方案以高效地与这些利益相关者进行沟通，请注意交流
的频度与信息传递的强度，避免过渡交流，反而适得其反。
思考如何持续保有您的支持者，并采取行动以赢得您的批评者，或瓦解您的批评者对于项目
的反作用。如果您需要获得那些对于您项目目前还没有兴趣的人的积极支持，思考您应该采
取何种措施以提升他们的关注度。
同时，思考您的行动将如何影响到您的利益相关者。适当的时候，让人们及早了解可能发生
的困难，并与他们探讨如何减少这些苦难并管理这些困难发生后的影响。
小提示：
通常，仅可能早地去管理人们对于可能发生问题的期待是个不错的主意。这将促使他们及早
思考他们应当采取何种措施，同时也保证了您的声誉。
一旦您已经完成了您的利益相关者规划，现在就是行动的时候了。正如实施其他的计划一样，
将计划分解为可以被单独执行的小计划并一个一个的击破将是一个不错的主意！
关键点
当您所管理的项目变得越来越重要，您将越有可能影响到更多的人。其中一些人拥有足够的
权力破坏到您的项目或者处境，而另外一些人也有可能是您工作的支持者。利益相关者管理
是帮助您识别关键利益相关者并获得他们支持的流程。
利益相关者分析是第一步，它将帮助您识别并开始了解最重要的利益相关者；其次是根据“影
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响度/兴趣度”的方式区别利益相关者并将他们明示在图上；最后，试着去了解这些利益相
关者的激励因素以及您将如何获得他们的支持。
一旦您完成了利益相关者分析，接下来就是思考采用何种方式管理这些人士并获得您所需要
的支持。利益相关者规划可以采用我们刚才提到的数据表进行规划，您可以根据以下的步骤
来准备您的计划：
1. 基于“影响度/兴趣度”图更新您的规划数据表
2. 思考您将采取何种利益相关者处理手段
3. 得出您需要从不同的利益相关者处需要获得何种支持
4. 识别您需要传递的信息
5. 识别您需要采取的行动以及沟通方式
一个不错的利益相关者管理方法将帮助您很好地处理那些重大项目中经常出现的“政治游
戏”，它将帮助您赢得支持并消除影响项目进展的负面影响。
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