1. 赢在执行

2. 提 纲 一、为什么执行难 三、狼性原则：缔造强大执行团队的领导哲学 四、猴子管理法：高效执行经理的七大要点 二、世界优秀企业的执行原则 五、执行力的制度体系

3. 战略、执行与执行力 战略：就是企业想要实现的目标，或企业明天是什么。 执行： 就是实现既定目标的具体过程。 执行力： 就是完成执行的能力和手段 。

4. 一、为什么执行难

7. 许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题 ！ 执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。 4 ? ? ? 为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？ 为什么事必躬亲反而弄得更糟？ 为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？ 为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差 十万八千里？ 为什么…… 执行力缺失

8. 中国公司的执行是由三大原因造成的 人员原因：由于管理水平导致的执行问题 制度原因：由于制度导致的执行问题 文化原因：由于文化导致的执行问题

9. 文化原因导致的执行问题： 不治，结果是良好的愿望，沉重的打击 1 、中国是一个人治的社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二 。 2 、中国是一种清谈文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术——量化管理。 3 、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。

10. 制度原因导致的执行问题： 制度变形，结果是再好的制度也执行不下去 执行就是做事 自己做（能人体制） 别人做（法治体制） 熟人环境里永远实现不了职业化

11. 人的原因导致的执行问题： 不懂执行也是一种战略 1 、真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略，是一种对实现原则的不断选择的过程。 2 、员工是最大的资产，执行力问题是真相实际上是，如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。（与财务并不完全一致） 3 、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。

12. 中国企业常见的执行问题 企业家的执行能力太强导致企业员工执行能力不足

13. 能人一竿子插到底式的管理会有什么效果？ 当你经常越级指挥下属的下属时，你的下属，与下属的下属都希望你失败，因为只有你失败他们才是正确的，也才会真正尊重他们的意见。

15. 二、执行型人才的特点

16. 有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。 执行：一个被长期忽视的主题 无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。

17. 执行是什么？为什么一介织席履的庶民会成为一代君王 破落贵簇之后刘备，通过广施仁德，远播贤名，使得文有卧龙、凤雏辅佐，武有关、张、赵云鼎力相助，逐步实施三分天下的战略方针，最终以一介织席贩履的庶民成为开创蜀国大业的一代君王。 战略： 得人心者得天下 失人心者失天下 执行： 文：三顾茅庐 武：三结义

18. 执行是什么？为什么张瑞敏能够将海尔从一个集体小厂建成中国家电巨头？ 战略 服务支撑品牌 执行 服务队伍超一流的执行能力 海尔如何从一个集体小厂成为中国家电巨头？

21. GE 管理基本理念：管理简单化 （ Managing less is managing better) 重要的是你能够 做到 多少好点子，而不只是 想到 多少好点子

23. 西点军校对学生的要求 准时、守纪、严格、正直、刚毅， 正是企业优秀员工必备的素质

25. 如何把执行人才找出来

28. 面试：判定谁是执行型的人 第一个： 我们因为要搬家，因为涉及到两边的合约问题：否则我们就要两边都交钱，所以，最好的结果是，这边到期，那边也正好装修完，我们就搬家。我们每天的房租大概是两千元，但我们却比预计的晚了一个月，原因是经办的人漏了要报消防这一环，经办的人也是第一次办，大厦的人也没有提醒他，结果报的时候正好是年底，消防拖了将近一个月才下来，如果你是经办的人上级，你怎么处理这事？ 第二个： 我送哥哥的小孩上大学，到了北京之后，在我那儿住了一晚，第二天，去取行李，已经是下午五点了，车站说，行李还没到，要明天来取，怎么办？

30. 哪些人不是执行型人才？ 极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。

31. 中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力： 执行办太差

32. 战略是条直线，执行却会拐弯 战略是 IQ ， 执行是 EQ

33. 三 、高层、中层执行的战略

34. 执行是一种战略： 执行的高层战略 / 中层战略 / 基层战略 高层战略：狼性原则：迫使员工进化 基层战略：镜子思维：如何走出“自我中心主义” 中层战略：猴子管理法：责任才能使人进步

35. 狼性领导原则

36. 中国企业的执行关键点： 检查与奖励 人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事 人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变

37. 狼——陆地上动物食物链最高终结者 1 、狼淘汰老、弱、病、残的不良族群，使其被迫进化得更优秀。 2 、没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面。 3 、狼是群居动物中最有秩序、纪律的簇群。 —— 阿奎利斯•爱克斯

39. 狼性领导原则 培养一个强大执行团队的哲学

40. 一、忍辱负重 狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西。 领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原则的养育过程，要像一个母亲一样勇于牺牲。

41. 二、整体至上 在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而动听的了。 当狼在一起嚎叫时，它们仿佛在宣告：“我们是一个整体，虽然每种声音都各有不同，但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。” 领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。

42. 三、自知之明 狼也很想当兽王， 但狼知道自己是狼不是老虎。 所以狼选择了草原 领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎

43. 四、顺水行舟 狼知道如何用 最小的代价， 换取最大的回报。 领导者永远懂得是时势造英雄，而不是英雄造时势

44. 五、血浓于水 狼虽然通常 独自活动 ，但你不会发现 有哪只狼在 同伴受伤时独自逃走 。 你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。 领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的，鲜血形成团队牢不可破的信赖。

45. 六、利益第一 大富人家通常都出不了人才，伟大的旗帜下往往是平庸的员工， 领导者懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于一切，法不容情。 狼也很想当一个 善良的动物 ，但狼也知道自己的胃 只能消化肉， 所以狼唯一能做的 只有干干净净的 吃掉每次猎物。

46. 七、知已知彼 领导者明白胜利并不是说明自己强大，而是说明自己比对手更用心。 狼尊尊重每个对手 ，狼在每次攻击前 都会却了解对手， 而不会轻视它， 所以狼一生的 攻击很少失误

47. 八、原则至上 领导者绝不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。 狼会在小狼 有独立能力的时候 坚决离开它， 因为狼知道， 当不成狼， 就只能当羊了。

48. 九、团队精神 领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员 、表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。 多么壮丽的场面！广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。它们最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼的体力消耗最大。作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存体力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样它就可以跟队尾，轻松一下，养精蓄锐，迎接新的挑战。

49. 十、持续基因 领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心 公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独立能力，“狼心狗肺”对狼是不公平的！

50. 猴子管理法 高效执行经理的七大要点

51. 每个人的本性中始终在重复着一个的主题： 回避风险 所有的执行在管理层面上都可以总结为一点： 责权利的对等 责任是一只猴子

56. 第三要点：千万不要忘了猴子是从哪儿来的 第一步：与上级一起明确你的职责 第二步：与下级一起讨论职责的意义 第三步：制定书面计划

59. 紧急 重要 第五要点：做重要而不紧要的事猴子才不会累死 A D C B

60. 第六要点：猴子也需要快乐 零成本 说谢谢 在其他员工面前赞扬一名员工 写感谢信 给全家写感谢信 在公告板上张贴肯定的评论信 通过电话或电子邮件发送口头表扬 赞扬员工的努力 说鼓励的话 低成本 为员工支付午餐 给予 10 元的现金 举行球类比赛 给予礼券 发给员工 T 恤衫或帽子 给予奖品 颁发证书 分发领章 一 名赞美的话，影响力可长远到一辈子！

61. 第七要点：检查与指导能让猴子进化 1 、明确问题 “ 我想和你谈一下——问题，因为……” 2 、询问员工的想法 “ 请向我解释一下这是怎么回事。” 3 、征询员工的改进意见 问：“将如何改进？”；“还能做什么？” 4 、讨论出一个改进计划，并把它写下来 “ 那么，我们如何改进……” 5 、继续对成效的考查

62. 执行型管理者最重要的品质： 让猴子觉得自己很重要 如果你想要制造权力，凡事超越他们 如果你要的是业绩，让他们超越你。 尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！！

63. 执行型管理者最重要的原则： 猴子要么被喂养，要么被杀死 否则，他们会饿死，而你则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。

64. 四 、 执行的基本原则

66. 信念比利益更重要 速度比完美更重要 胜利比公平便重要 结果比理由更重要 要敢（不在乎条件） 要快（勤奋努力） 要对（盯住目标）

67. 游戏：穿衣服

68. 结果提前，自我退后 游戏告诉我们什么？

69. 这个“神”是怎样来的呢？在黑暗中点一根香，然后眼睛一直盯着看，动都不能动，几年下来，就有“神”了 。 说书的眼睛如何有“神” 锁定目标，专注重复！

70. 执行的十六字原则 结果提前，自我退后 锁定目标，专注重复！

71. 执行基因 执行才能是不能靠 思考出来 的， 执行才能主要是从 执行过程中培养出来 的

72. 成功执行的关键：三要 要敢（不在乎条件） 要快（勤奋努力） 要对（盯住目标）

73. 执行秘诀 执行开始前 决心第一，成败第二 执行过程中 速度第一，完美第二 执行结束后 结果第一，理由第二

74. 执行的八字方针 认真第一，聪明第二

75. 执行的十六字原则 结果提前，自我退后 锁定目标，专注重复

78. 制度执行力： 如何建立一个不依赖于能人的执行系统？

83. To:Jack Jiang From:Hilton Zhao Cc:Peter Cao Date:2003-9-2 4R 产品代理开发的建议 该备忘录将建议公司本季度在北京、广州、深圳机场各书店建立《锡恩业务流程 4R 管理模式》销售代理。 Summary: Background 。。。。。。。 Key Procedure: 。。。。。。。 Reasons: 1.Closeness to target customers; 2.High profit margin(less price sensitivity); 3.High volume to cover high cost… Key Nest Steps: 1.Negotiation with clients;Promoters training; 2.Promotions to improve visibility ,availability; 3. ……… 宝洁公司的“一页备忘录”的结构 1 、相关信息（发自谁 From 、发给谁 To 、转交给谁 CC 、日期 Date ）； 2 、标题 3 、一句话总结该备忘录的主要内容； 4 、 3-4 行总结本备忘录的主要内容 Summary 5 、相关背景资料介绍（ 2-3 行） Background/Context 6 、备忘录内容（建议、意见、工作总结、信息共享等等） Procedure /Recommendation /Proposal 7 、主要缘由、总结、工作计划等等 Reasons to propose, Learnings ,etc 8 、下一步的任务 9 、签名 样本

86. 你的时间花在哪里，你的成就就在那里：宝洁对经销商的管理说明了执行问题的真相：屁股决定脑袋 — 负责地区市场，通常包括 2~7 个城市；像上海这样的大城市本身就是一个市场 没有办公室——所有时间都在经销商那里；通常主管会有 25~50% 在经销商现场 — 只负责宝洁产品 — 经销商支付资金，宝洁支付奖金（与工资挂钩） — 没有直销人员

90. 分析：为什么一个决策执行不下去 首先把这一决策分类三个阶段，确定不同阶段的工作内容 拍什么 在那儿拍 谁来拍 什么时候拍 怎么拍 谁来检查拍的情况 如何评估拍摄结果 如何修改出现的问题 流程图

91. 准备阶段 拍摄阶段 修订阶段 拍什么 在那儿拍 谁来拍 什么时候拍 怎么拍 谁来检查拍的情况 如何评估拍摄结果 如何修改出现的问题 流程化

92. 如何确定谁来拍？ 针对每一个工作内容，根据结果要求将工作内容加以明晰化。 明晰化 到哪儿找这些人？ 拍的水平怎么样 用什么机器（几台） 知识产权 钱如何付 多少人？ 信誉如何？

93. 到电话号码本中找这些人？ 把明晰的工作内容纳入操作状态 操作化 打电话 见面 货比三家 打电话 见面 货比三家

94. 执行三化 1. 流程化（从头到尾流程化） 2. 明晰化（工作内容明晰化 ) 3. 操作化（明晰内容操作化）

95. 制度执行力的三要、三化 制度设计的三要原理： 要假定战略是不能执行的：措施 要假定措施是贯钳子彻不下去的：检查 要假定检查也是没有用的：奖罚 制度实施的三化原则： 流程化 明晰化 操作化

97. 战略目标 预算计划 Ready 关键职责 Responsibility 业绩跟踪 Review 业绩评估 Result

98. R1— 经营 / 预算计划（ R EADY ） 门从哪儿开，人从哪儿走

99. R EADY 经营 / 预算计划三个构成 量化的经营目标 关键行动措施 财务预算

100. R2— 关键职责（ R ESPONSIBILITY ） 千斤重担众人挑，人人头上有指标

102. R3— 业绩跟踪（ R EVIEW ） 人们不会做你希望的，人们只做你检查的

104. R 4— 绩效评估（ R ESULT ） 革命的首要问题；谁是敌人，谁是朋友

105. 业绩——能力评价是公司人力资源战略的重点 4 3 2 1 业绩不佳 — 警告 — 提供有针对性的发展支持 业绩不佳 — 警告 — 提供有针对性的发展支持 失败者 咨询退出 失败者 咨询退出 1 业绩不佳 — 警告 — 提供有针对性的发展支持 业务扎实 — 不动 — 考虑发展 业绩不佳 — 警告 — 提供有针对性的发展支持 失败者 警告 咨询退出 2 主要带头人 — 提升到高一级 业务扎实 — 不动 — 准备下一步 业务扎实 — 不动 — 考虑发展 业绩不佳 — 提供有针到性的发展支持 3 超级明星 — 迅速提升 — 保证足够的激励 主要带头人 — 提升到高一级 主要带头人 — 准备下一步 — 提供其它辅导 业务扎实 — 不动 — 提供有针对性的发展支持 4

107. 沃尔玛的执行有哪此秘密： 为什么全球 500 强第一的沃尔玛如此强大？

108. 沃尔玛公司的远景 在 2000 年成为 1250 亿美元的公司 (Become a 125$billion company by the year 2000,Wal Mart ,1990)

109. 沃尔玛的核心竞争力 沃尔玛的“低成本”只是一种结果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力——核心竞争力，沃尔玛之所以能够持续增长并成为 500 强的老大，根本的原因在于它所有的竞争战略，都是基于核心竞争能力而建立的，而这恰恰是格兰仕所缺乏的 —— 摘自《差距》

113. 沃尔玛的执行文化 尊重个人 服务顾客 追求卓越

114. 尊重个人 1 、经理们被看作“公仆领导” 2 、通过培训、表扬及建设性意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。 3 、使用“开放式”的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题、多关心公司。

115. 服务顾客 1 、“顾客就是老板”。 2 、“保证满意”的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。

116. 追求卓越 1 、日出欢呼——在每天营业前同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号，查看前一天的销售情况，讨论当天的目标。 2 、“日落原则”——要求当天提出的问题必须在当天予以答复。

117. 沃尔玛的七大执行原则：日落原则 无论是楼下打来的电话，还是其它地方的申请需求，我们都应该当天答复每一个请求。 日落原则是一种向顾客证明想他们所想，急他们所急的一种做事方法。

118. 沃尔玛的七大执行原则：三米微笑原则 每当山姆•沃尔顿先生巡店时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“。。。我希望你们能够保证，每当你在三米心内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能为他做些什么。” 这就是我们所说的“三米微笑原则”，它是山姆先生从孩提时得到了印证的原则。他总是雄心勃勃并喜欢竞争。还在他刚进入哥伦比亚州的密苏里大学时，他就下定决心要当上校学生会主席。 他曾说过，“我很早就懂得要成为一名校园领袖的秘诀之一就是：要首先向对面走来的路人打招呼……我总是直视前方并朝每一位向我走来的人打招呼。”“如果我认识他们，我会叫他们的名字；但如果我不认识，我仍然会与他们说话。不久，我就成了学校里认识同学最多的人了。他们认识了我并视我为他们的朋友。我积极参与竞选每一个社团的领导职位。” 你每天都可以从世界各地的沃尔玛员工身上看到这一哲学。

119. 沃尔玛的七大执行原则：共享原则 “ 如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工” 通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求作出回应。

120. 沃尔玛的七大执行原则：检查原则 沃尔玛的其他人将沃尔顿管理风格称为“让你筋疲力尽的管理”和“仔细检查式的管理。”关于管理人员，沃尔顿说，“你必须让人有责任感，你必须信任他们，然后你还必须对他们进行检查。”

121. 沃尔玛的七大执行原则：不依赖明星 “ 在沃尔玛没有超级明星。我们是一个由实现超过预期目标的普通人组成的公司。” —— 沃尔玛的 CEO 格拉斯

122. 沃尔玛的七大执行原则：超越顾客的期望 “ 让我们成为最友善的员工——向每一位光临我们商场的顾客奉献我们的微笑和帮助。感谢顾客光临我们的商场是远远不够的——我们期望竭尽全力、以各种细致入微的服务去表达我们的谢意！我们想念这将是吸引我们的顾客一次又一次光临我们的商场的关键之所在。

123. 他们在做什么？

125. 总经理常犯的七大执行错误

126. 狼有执行力吗？ 大山很美，山里来了一只狼，狼饿了，找食吃，见到一群猫。数了数，有 26 只。这么多猫，把狼吓了一跳。可狼实在饿了，就壮着胆子向一只猫下了手，结果猫被吃了。猫虽然挣扎，也没有用，其他猫也没有给予帮助。狼很得意，于是每天吃一只猫，二十六天，一连吃了二十六只猫。狼长得又肥又大，很骄傲。 狼吃完了猫，又四处寻食，走了很远，正当饿极时，又看到了一只大猫，这下狼高兴了，心想虽然这次只有一只，可是看起来大，也凶猛，反过来就把狼打倒在地，把狼吃了。狼被吃了也不知道，这只貌似猫的东西原来不是猫，是考虑。 总经理的最重要的执行力：猫，什么时候变成了考虑？

127. 执行为什么难？ 如果总经理是执行问题的一部分，那就要从解决总经理的执行错误开始

128. 总经理执行第一大错：追求完美 世界没有什么是完美的，人生充满遗憾 “ 我曾经为得不到 100 而放弃，结果却是 0 。 若干成功经验和挫折告诉我： 0.1>0 ！” 案例：发明了复印机的施乐公司如何由于过分追求功能而输给了日本佳能公司。

129. 总经理执行第二大错：考核张三，奖励李四 世上没有不散的宴席 “ 我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人” 案例： IBM 为什么在 90 年代初连续亏损三年？

130. 案例： IBM 为什么在 90 年代初连续亏损三年 IBM 在 1991~1993 年连续 3 年亏损，其中 1992 年的亏损达到 49.7 亿美元。人们不相信这个巨人还能站起，并不是由于它的巨额亏损，而是人们相信 IBM 的那套逻辑已经过时了。

132. 为什么考核张三，却会奖励李四： “ 我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人” 我们宣布讲究实绩、注重实效 尊重个人 = 公司最重要的资产 高品质的服务 = 客户满意 精益求精 = 行业领行 奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人 “ 对人的尊重” = 封闭与保守 “ 高品质的服务” = 对现实利益的满足 “ 精益求精” = 自我为中心 郭士纳“我认为最根本的问题在于实施。战略就意味着实施。”

133. 总经理执行第三大错，眼睛里只有明星员工 世界上没有免费的午餐 “ 如果你眼里只有明星员工的话，你反而会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制期成长，阻碍其发挥所长” 案例；惠普原李汉生空降方正后为什么失败？

135. 总经理执行第四大错：到处是重点 有所得，必有所失 一个领导说：“我列了十项重点。” 表示他根本不进入状况——连自己都分不清楚重点何在 案例：朗讯的 CEO 如何挽救自己的公司

137. 总经理执行第五大错，过早乐观 那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。 案例：越战中美国海军上将如何活出来？

139. 总经理执行第六大错，不放弃任何机会： “ 如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃了，这是一个必要条件————柳传志” 案例：可口可乐为什么在做多元化大败而归后，立下禁令：决不做与饮料无关的产业。 案例：海尔可以做电脑吗？

141. 你会买海尔的计算机吗？ 案例：海尔可以做电脑吗？

142. 不轻易花心 小孩是自己的好，太太也是自己的好 承认多妻制是能力问题，才能懂得太太是自己的好，承认多元化是能力问题，才能懂得上帝很公道。

143. 总经理执行第七大错：迷信创新 “ 创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件下都有资格去赌————摩托罗拉 CEO 高尔文” 案例：摩托罗拉与诺基亚的未来之战

146. 执行是一门战胜对手的学问： 优秀公司的七大执行纲领

147. 第一，创造危机 “ 要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰” —— 张瑞敏 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。 —— 任正非 案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充份感受到市场的压力。 案例：任正非如何经常通过危机，提高华为人的战斗力

148. 海尔的市场链 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的权利，也有对市场负责的责任。 实行市场链的三个转化： 1 、把外部市场目标转化成企业内部目标。 2 、把企业内部目标转化为每个人的工作目标。 3 、把市场链完成的效果转化为个人的收入

149. 海尔的 SST SSTJ 是海尔市场链的表现形式 “ SST” 分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。 索酬，就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬； 索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔； 跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。 我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经历过磨难，这是我们最大的弱点。

150. 华为通过危机培育“狼性” 我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。 ———— 任正非《华为的冬天》 华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。 ———— 任正非《为什么要自我批判》

151. 第二，行动能力是淘汰出来的 “ 你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的————韦尔奇” 案例： GE 如何通过 10% 的末尾淘汰制创造超一流的执行能力

153. GE 为什么能够持续 20 多年保持两位数增长

154. 第三，凡是已经决定了的，就是对的 “ 即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论” ———— 哥伦布 考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，在这个交响乐团中的每一把小提琴。每一把小号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能出错。 ———— 柳传志 案例：莫泊桑如何成为一个伟大的作家？

155. 麦当劳作风 麦当劳作风是由麦当劳管理层制定的一系列作为标准，它描述了我们如何通过共同工作去达到目标。像团队那样一起工作，可以使我们超过现有成绩，达到更高标准。麦当劳作风有七项原则，每一项都强调了团队合作，列出了成为麦当劳团队成员的基本要求。 1 、注重整体利益 2 、群策群力 3 、在确认团队贡献的同时，肯定个人成绩 4 、寻求并利用差异与争论，去寻求整体和顾客的利益 5 、通过相互信任和坦率的沟通，去正视问题，解决问题。 6 、积极聆听他人意见，主动与每一个沟通，保持言行一致。 7 、百分百地支持决定 在每个成员都发表意见并聆听了他人的意见后，团队应该作出一致的决定，对决定，每一个成员都必须遵循并予以支持。请想象一下，如果在餐厅中，员工就同一问题给顾客不同的答案，会造成什么样的混乱情景。作为团队，在行动开始后，就应像一个整体那样去工作。

156. 第四，人们不会做你希望的，只会做你检查的 “ 如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。———— IBM 总裁郭士纳“ 案例：麦当劳的核心竞争力到底是什么？ 案例： GE 公司如何将质量成功地实现六西格玛标准，节省将 20 亿美元。

157. 第五，没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变 “ 如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它 如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做” ———— DELL 总裁戴尔 案例： 38 岁的戴尔凭什么战胜了 IBM 成为全球计算机老大？

160. 第六，备忘录 —— 我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写备忘录。 ———— 宝洁 CEO 雷富礼 案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过“信息备忘录”和“建议备忘录”？

162. 第七、亲自作出表率 没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么？ 案例：英特尔总裁格鲁夫如何带领英特尔摆脱日本公司的进攻，成为行业领袖

166. 中国第一套公司战略全面解决方案！ 老总们在做战略决策时最孤独！ 企业下一步往哪走？ 到底有没有一系列竿和案例可供参考？