Олег Полетаев Х5 Retail Group, Вице-президент РАСО, начальник Управления по связям с общественностью, Москва Дело самих утопающих: антикризисные коммуникации собственными силами

1. Олег ПОЛЕТАЕВ,
вице-президент РАСО,
начальник Управления PR в Х5 Retail Group
ДЕЛО САМИХ УТОПАЮЩИХ:
АНТИКРИЗИСНЫЕ КОММУНИКАЦИИ
СОБСТВЕННЫМИ СИЛАМИ
Новосибирск 2016

2. « »— Следствие из основного закона Мёрфи
Предоставленные самим себе
события имеют тенденцию
развиваться от плохого к худшему.

3. Ровно поэтому
мы сегодня говорим
об антикризисном
коммуникационном
менеджменте.
В СООТВЕТСТВИИ С ПРОФСТАНДАРТОМ
PR-СПЕЦИАЛИСТА, ЦЕЛЬ КОРПОРАТИВНЫХ
КОММУНИКАЦИЙ СОСТОИТ В
УСТАНОВЛЕНИИ И РАЗВИТИИ
ГАРМОНИЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ ВАШЕЙ
КОМПАНИИ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИИ
С ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ, СО ВСЕМИ ВНЕШНИМИ
АУДИТОРИЯМИ, КОТОРЫЕ СПОСОБНЫ
ОКАЗЫВАТЬ ВЛИЯНИЕ НА ЕЁ
СУЩЕСТВОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ.
Мы говорим об УПРАВЛЕНИИ
коммуникациями
ХУЖЕ НЕ БЫВАЕТ. Почему последствия коммуникационных кризисов опаснее пожаров и
наводнений.
03

4. РЕЗУЛЬТАТ – от замедления темпов
развития – до полного краха бизнеса
Неприятности случаются. Хуже, когда они
оборачиваются полноценным публичным
противодействием внешней среды.
В то же время, силами PR кризис
можно демпфировать, смягчить,
и даже обернуть на пользу.
04
ХУЖЕ НЕ БЫВАЕТ. Почему последствия коммуникационных кризисов опаснее пожаров и
наводнений.

5. МАСШТАБ
КОММУНИКАЦИОННОГО
БЕДСТВИЯ
может превратиться из
локального недоразумения
в глобальную проблему
в считанные дни и даже часы.
утро
вечер
КОГДА ЭТО КОНЧИТСЯ. Технологии ранней диагностики и ускоренного купирования кризисов
05

6. В КРИЗИС
НЕОБХОДИМО :
— С медиа, общественниками,
чиновниками – лично или через
сотрудников PR-службы – общается
один человек от имени всей организации
по всем аспектам кризиса;
— Отказываясь от комментариев, помните,
журналист обязательно получит их от других
участников события;
— Будьте бдительны: журналисты могут быть
ангажированы конкурентами;
— В кризисной коммуникации ведите аудиозапись
(а если удаётся, то и видеозапись) всех
интервью и устных комментариев
(и совещаний/встреч с общественностью,
чиновниками и т. п.)
— Как правило, самые серьезные
ошибки делаются и самые
разрушительные для репутации
публикации выходят в первые
часы и сутки после проявления
кризиса в публичном пространстве;
— Помните законы правдивости
в репортаже
Поскольку людям всегда проще что-то
не сделать, чем сделать, начнём
с того, что не только можно не делать,
но вообще делать НЕЛЬЗЯ.
— НИЧЕГО не говорите, если вам
нечего сказать
— НЕ говорите то, что не хотели бы
увидеть в прессе (исключена
информация «не для печати»
и «off the record»);
06
КОГДА ЭТО КОНЧИТСЯ. Технологии ранней диагностики и ускоренного купирования кризисов

7. Организуйте мониторинг
СМИ и социальных сетей
Подключитесь ко всем
внутренним каналам
оповещений
Посещайте оперативки
и планерки с участием
первых лиц
Читайте корпоративные
документы. Как внутренние,
так и публичные. Особенно
публичные. Например,
материалы судебных исков
к вашей компании.
Заведите «Регламент
коммуникаций при
наступлении кризисной
ситуации», так называемую
«красную папку». На этой
основе – доработайте
и усовершенствуйте
корпоративные процедуры
управления кризисами.
Проведите обучение
сотрудников в соответствии
с актуализированными
антикризисными
регламентами.
Вновь вернитесь
к первому пункту!
07
КОГДА ЭТО КОНЧИТСЯ. Технологии ранней диагностики и ускоренного купирования кризисов

8. АНТИКРИЗИСНЫЕ
КОММУНИКАЦИИ —
ЭТО ПРОФИЛАКТИКА
И РАЗЪЯСНИТЕЛЬНАЯ РАБОТА,
а не тушение пожаров.
Лучшие антикризисные KPI’s —
минимизация количества кризисных
ситуаций как таковых.
ДАВАЙТЕ ПО ПОРЯДКУ. Алгоритмы внутрикорпоративного управления кризисом и организации
внешних антикризисных коммуникаций
08

9. ВНУТРЕННЕЙ
НОРМОТВОРЧЕСКОЙ
РАБОТЕ СЛЕДУЕТ УДЕЛЯТЬ
МАКСИМУМ ВНИМАНИЯ,
несмотря на то, что это
нудная «бумажная» работа.
К пиарщикам относятся
как к бессистемным людям
во многом благодаря тому, что
наша деятельность не базируется
ни на каких документах, почти
никак не регламентируется
и не создаёт формальных, то есть,
максимально устойчивых,
взаимосвязей с другими бизнес-
процессами.
09
ДАВАЙТЕ ПО ПОРЯДКУ. Алгоритмы внутрикорпоративного управления кризисом и организации
внешних антикризисных коммуникаций

10. СТРАТЕГИЯ «Я - ЖЕРТВА»
— Признание всего произошедшего;
— Позиционирование компании
в качестве жертвы злого умысла,
обстоятельств, стихии;
— Предъявление другого
виновника;
— Высокая информационная
активность;
— Имитация информационно
открытой позиции компании;
— Эмоциональный окрас в ключевых
сообщениях;
— Привлечение на свою сторону
максимально возможного
количества независимых лидеров
мнений, общественных
организаций, отраслевых
экспертов, представителей власти
и регуляторов и т.д.;
— Инициирование проверок и
экспертиз, подтверждающих
позицию компании.
Плюсы:
— Нейтрализация обвинений в адрес
компании;
— Возможность ответной дискредитации
конкурента, который организовал
или спровоцировал кризисную
ситуацию («Вот кто ведет нечестную
конкурентную борьбу и подставил
нас!»).
Минусы:
— Возможно появление «смежных»
репутационных рисков, касающихся
уровня компетентности руководства,
достаточности надежности ИТ-
оборудования компании, соблюдения
норм и правил пожарной и
технической безопасности и проч.
— Приобретение имиджа «слабой»
компании.
НИКОГДА ТАКОГО НЕ БЫЛО. Мастерская опровержений, отрицаний и сожалений
10

11. — Отрицание вины и активное предъявление
обвинений или угроз третьим сторонам либо
оппонентам;
— Активное предъявление фактов, бросающих тень
(дискредитирующих) на пострадавшую сторону,
обвинителей или третьих лиц;
— Предъявление другого виновника;
— Очень высокая информационная активность;
— Эмоциональный окрас в ключевых сообщениях;
— Привлечение на свою сторону максимально
возможного количества независимых лидеров
мнений, общественных организаций и т.д.
Данная стратегия также является
наиболее ярким вариантом
защиты бизнеса при помощи
публичных коммуникаций.
СТРАТЕГИЯ «НАС АТАКУЮТ!»
11
НИКОГДА ТАКОГО НЕ БЫЛО. Мастерская опровержений, отрицаний и сожалений

12. — Признание всего произошедшего
и причастности компании;
— Назначение виноватого/причины
и принесение его/ее в жертву
(отставка, увольнение,
реорганизация подразделения,
смена подрядчика
и т.д.);
— Достоверная, ясная аргументация
«жертвоприношения»;
— Ясный и убедительный план
замещения «жертвы»,
реорганизации подразделения и т.д.;
— Имитация информационно открытой
позиции компании;
— Средняя информационная активность.
Плюсы:
— Возможность спасти репутацию
бизнеса, пожертвовав крупной
фигурой и списав всё на нее.
Минусы:
— Публичная реакция жертвы может
быть непредсказуемой и негативной
для компании;
— Возможно появление «смежных»
репутационных рисков, касающихся,
например, утечки конфиденциальной
информации через «жертву»;
— Стратегия неблагоприятна для того,
чтобы с нее начинать антикризисные
коммуникации.
ОДНА ИЗ САМЫХ «ОТЧАЯННЫХ» СТРАТЕГИЙ, КОТОРАЯ ЧАСТО ИЗБИРАЕТСЯ
ДЛЯ ИСПРАВЛЕНИЯ РЕПУТАЦИОННЫХ СИТУАЦИЙ, ЗАШЕДШИХ В ТУПИК.
Пример: «стрелочник»
в московском метрополитене.
СТРАТЕГИЯ «ЖЕРТВОПРИНОШЕНИЕ»
12
НИКОГДА ТАКОГО НЕ БЫЛО. Мастерская опровержений, отрицаний и сожалений

13. — Признание всего произошедшего;
— Следование принципам честности
и открытости;
— Содействие обществу в получении
достоверной, своевременной
информации о кризисной ситуации;
— Опора только на подлинные факты;
— Необходимо, чтобы компания
обладала всей полнотой
информации о ситуации;
— Средняя или высокая
информационная активность;
— Привлечение на свою сторону
максимально возможного кол-ва
независимых лидеров мнений,
общественных организаций и т.д.
Плюсы:
— Возможность оперативно перехватить
информационную инициативу;
— Иммунитет к обвинениям во лжи,
лукавстве или тенденциозности;
— Сохраняется большой кредит доверия
к компании
Минусы:
— Провоцирование аналогичных
кризисных ситуаций, если
они были созданы третьими
сторонами (вал прецедентных
жалоб/цепочка аналогичных
требований и т.п.);
— Нежелательные последствия огласки
проблемных фактов;
— Если компания виновата, то это сразу
станет общепризнанным фактом;
СТРАТЕГИЯ «ОТКРЫТЫЕ ЛАДОНИ»
13
НИКОГДА ТАКОГО НЕ БЫЛО. Мастерская опровержений, отрицаний и сожалений

14. Ни одно готовое к бою подразделение не прошло проверки.
Ни одно прошедшее проверку подразделение не готово к бою.
Если четыре причины возможных неприятностей заранее
устранены, то всегда найдётся пятая.
«
»
КРИЗИС КРИЗИСОМ ВЫШИБАЮТ. Управляемые неприятности как лекарство от катастроф
14

15. В кризис рассчитывайте только на себя.
И да пребудет с вами Здравый Смысл.
«
»
ПОХОЖЕ, ВСЁ ЗАКОНЧИЛОСЬ. Пора уступить микрофон следующему оратору
?
— Олег Полетаев