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失敗から学ぶ
データ分析グループの
チームマネジメント変遷
中山ところてん
Emotion Intelligence株式会社
お前誰よ
• @tokoroten
• http://twitter.com/tokoroten
• Emotion Intelligence株式会社
• http://emin.co.jp/
• http://www.zenclerk.com/
• 高機能雑用
• 現職:ECデータ分析、新規開発、営業
• 昔:半導体計測器屋、ゲームディレクター、セキュリティ
注意・このスライドについて
• Emotion Intelligence社の試行錯誤の過程を公開
する資料です
• Emotion Intelligence社はフラット組織ですが、
職能別のマネジメントを同時に行っています
• 多少盛ってます
• オチや答えはありません
• みなさんの考える材料の一つになれば幸いです
マネジメントの変遷
• マネージメント無し
• ペイオフマトリクス
• 三段ペイオフマトリクス
• Github issueに移行
• フラット組織からの脱却
第一の失敗
• チームマネジメント無し
• データ分析は3人
• データ分析者が会社全体の雑用になってしまった
• データ分析者は、コードが書ける、データが読める、データが出力
できる
• 営業とエンジニアの間に落ちた問題を拾っているだけの雑用的存
在になってしまった
• 目の前の「見えている」アラートやトラブルに工数が割かれ、
製品開発を行うことができなかった
ペイオフマトリクスの導入
コスト(低)
インパクト
コスト(高)
• タスクをコストとインパクトの
二軸で評価
• タスクやアイディアをポスト
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ス上に配置
• 右上ほど価値が高いので優
先的に対応、左下ほど価値
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優先度:高
優先度:中
優先度:低
第二の失敗
• ペイオフマトリクスにより順調にタスクを消化
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イノベーションのジレンマの発生
• イノベーションのジレンマは「大企業だからイノベー
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が産めなくなって負ける」話
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• 合理性を多少無視するマネージメントが必要
三段ペイオフマトリクスの導入
• ペイオフマトリクスを「研究」「開発」「運用」の三つ
に分割
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• それぞれのペイオフマトリクス間でタスクの優先度
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• 合理性を意図的に無視することで、イノベーションのジ
レンマを回避
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• それぞれのペイオフマトリクス
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理
• アイディアは「研究」のマトリク
スからスタート
• よい結果が出れば、「開発」や「運
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• アイディアの検証などが正しく
回るようになった
第三の失敗
• 最初は正しく機能した
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• 「研究」に張られたものの、どうやって検証したら
いいかわからないタスクは、管理の邪魔になるの
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• ペイオフマトリクスに優先度が高いタスクはほぼ
無いのに、要ブレークダウンのチケットが肥大化
• ちょっとまて、ここに貼ってあるのが、会
社のコアじゃないか!!
イシューからはじめよ
• タスクをこなすことが仕事ではない
• 問題を解くことが仕事である
• タスクマネジメントは、本質的問題を解くことを放棄
してしまった
• どのようにしたら、本質的な問題を解きに行けるのか?
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第四の失敗
• Github issueに乗せただけでは進まなかった
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• Github issueはだれでもツッコミが入れられる
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• 一瞬でバイク小屋の議論(bikeshed discussion)に陥る
• ツッコミ内容を検証しないと前に進めなくなる
• Github issueは名前が悪い
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• データ分析とエンジニアの連携の失敗
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エンジニアとの対立
• 組織間でイノベーションのジレンマが再発
• 「ほかに依頼されている案件と比較してエンジニア内で優先度決
定をするため、ゴールとなるKPIを出してくれ」
• 「実験的案件はどうしても割り引いて評価せざるを得ないが、
~~%くらいは上がると思っている。しかし、イノベーションのジレ
ンマの回避のためにはKPIを設定してはいけない。だからKPIは出
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• 「KPIを出さないなら、そのタスクの優先度は下げます」
• Dev-Data問題!
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何が問題だったのか?
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• 職種間の利害対立を解決する人が不在
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• たった20人の会社でも組織の利害対立はイノベーションのジ
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eminにおけるフラット組織の問題認識
• 実験的タスクの実行が困難
• 人(職種)によって見ているタイムスケールが異なる
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• エンジニアを動かさないとプロダクトが成長しない
• 問題が複雑な場合、トレードオフが発生
• 人(職種)によって考えているKPIの重みが異なる
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フラット組織からの脱却
• フラット組織が上手く機能するのはどういうときか?
• 問題が明確であり手を動かせば前に進む状態
• 人員に余裕があり、直近の課題に全リソースを投入しなくても会社が回る
状態
• Issueを解く人、研究開発をする人を明確に決める
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まとめ
• データ分析という組織は、少人数で研究・開発・運用を
回すため、既存のマネージメントが適用しにくい
• どのようなマネージメントが必要かは手探り
• 構造が特殊なので既存の組織との軋轢を生む
• イノベーションのジレンマは3人の組織であっても発生した
• フラット組織は必ずしも素晴らしいものではない
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• 20人の会社でもイノベーションのジレンマは発生した

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