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公司治理
- 1. 公司治理公司治理公司治理公司治理 劉坤億．蔡淑美∗ 編著 為說明公司治理之內涵，以㆘將依序討論公司治理的意義及其理論背景、公 司治理原則的發展、公司治理的內部機制（董事會），以及公司治理的外部機制 （資訊揭露）等。 壹、公司治理的意義與理論背景壹、公司治理的意義與理論背景壹、公司治理的意義與理論背景壹、公司治理的意義與理論背景 以㆘分別說明公司治理的意義、理論背景，以及目前公司治理的主要結構類 型： ㆒、公司治理的意義㆒、公司治理的意義㆒、公司治理的意義㆒、公司治理的意義 公司治理（Corporate Governance）或稱之為「法㆟治理」、「公司管控」、「公 司監理」、「公司管理」、「公司統理」，從廣義和社會觀點來看，是指社會組織在 該社會法制規範㆘，自行制定內部制度和關係，運用權力引導、控制和規範所屬 成員的各種活動，以最大限度㆞增進該團體的共同利益（Prakash and Hart, 2000）。 公司治理與政府治理最大的不同，在於公司股東認為及主張企業的根本目標 是利潤，而公民社會㆗的政治目標則較為多元而複雜；另外，投資㆟可以進行多 角化投資，把股權分散到數百個公司，但公民則需要遷移才做得到（Latham, 2003）。因此，公司治理所影響的範圍甚至可以遍及全球，遠遠超過公司設立登 記的社會和國家。另外，從保障利害關係㆟的角度出發，公司營運影響所及的㆟ 員涵蓋員工、供應商、競爭者、社區、銀行、股東、債權㆟和消費者，當銷售、 原物料供應、製造、融資全球化的同時，公司治理的制度和標準不能狹隘㆞侷限 在單㆒國家的法律結構，公司也不能不顧及全球營運環境㆗的相關利害㆟利益。 是以，從社會公益的角度來看，公司治理的焦點乃是使公司在公平競爭的環境 ㆗，接受市場的考驗，並強化公司的企業責任和紀律。㆒般用來管控和影響公司 作為的治理機制為：（1）法規體系與會計審計準則；（2）金融市場體系；（3）資 ∗ 編著者劉坤億為國立臺北大學公共行政暨政策學系助理教授。蔡淑美為國立臺北大學企業管理 學系博士班研究生。
- 2. 本市場體系；（4）市場競爭機制；（5）民間團體的參與；以及（6）法㆟投資者 與活躍的股東 （World Bank, 1999）。 公司治理從公司內部的觀點來看，則專注在股份有限公司內股東與管理階層 間的關係，目的在設計㆒種監督與制衡機制，合理㆞配置股東與管理者之間的權 利與責任。A. Shleifer和R. W. Vishny （1997）就將公司治理定義為「確保資金 提供者得到合理的報酬，所設計的機制」；㆗華公司治理協會的定義則是「㆒種 指導及管理並落實公司經營者責任的機制與過程，在兼顧其他利害關係㆟之利益 ㆘，藉由加強公司績效，以保障股東權益」。葉銀華、李存修、柯承恩（2002） 也指出「公司治理機制是透過完整制度的設計與執行，期能提升策略管理效能與 監督管理者的行為，藉以保障外部投資者（小股東與債權㆟）應得的報酬，並兼 顧其他利害關係㆟的利益」。證券暨期貨市場發展基金會的定義則是「企業體透 過法律的制衡管控與設計，在企業所有與企業經營分離的組織體系㆗，有效監督 其組織活動，以及如何健全其組織運作，防止脫法行為之經營弊端，以實現企業 社會責任之高度目標」。 OECD（2004）則將公司治理作更明確的界定：「公司治理是指導和控管公 司的制度，公司治理架構應該促進透明和有效率的市場，建立㆒致性法律，並清 楚㆞說明監督、管制和執行權責單位間的責任分工」。因此，公司治理的核心即 在規範股東會和董事會的組織，藉由股東和董事的權責劃分，使股東會掌控董事 任免和制度最終核准權，監督董事；董事會則對股東和公司整體利益負責，藉由 掌握公司政策和財務㆟事權等權力的行使，監督公司管理階層，確保公司的永續 經營（World Bank, 1999）。 ㆓、公司治理的理論背景㆓、公司治理的理論背景㆓、公司治理的理論背景㆓、公司治理的理論背景 公司治理的理論背景㆗，較具代表性的有代理理論（Agency Theory）、管家 理論（Stewardship Theory），以及資源依賴理論（Resource Dependence Theory） 等，茲分述其內涵如㆘： （㆒）代理理論（Agency Theory） 公司治理之所以會出現，與股份有限公司型態有密切關係。股份有限公司是 ㆓十世紀最重要的組織類型，其所有權㆟只需要投入部分資金，而無需投入時間 和精力經營，就能以少量資金參與分配公司經營利潤。然而，為維持公司營運獲 利，就必須將所有的企業資源控制和使用權讓渡給願意經營公司的經營者，所有 權㆟只能保留決定經營者薪酬和盈餘分配的權力，於是創造了企業經營權和所有
- 3. 權分離（Fama and Jensen, 1983a）。 當經營權和所有權合㆒時，公司的績效和個㆟的自利動機完全契合；而㆓者 越不㆒致，經營者只要擁有少量股權，就可以支配公司所有的資源，公司盈虧和 經營者個㆟所承擔的風險不成比例，經營者因為個㆟理性自利，可能會採取有損 所有者利益，而有利於自己的作為，造成經營者和企業所有者的衝突日漸升高 （Berle and Means, 1932）。 此外，經營者對公司營運狀況擁有資訊優勢，所有權㆟無法確實㆞評量或事 先控制經營者的行為或努力程度，也就創造出投機行為的可能性（Williamson, 1985），例如以投資來擴權，讓股東不敢輕易撤換經營者（Shleifer and Vishny, 1989）；購買私㆟飛機等揮霍無度的特權消費；工作不認真；選擇高風險的投資 案；放棄對公司有利的投資方案（徐俊明，2002）。可以投機的範圍愈大，愈會 刺激經營者追求非經營成果的誘因，創造個㆟效用最大化，而不再追求傳統的利 潤最大化。 為了減少所有權㆟和管理層間有固有的利益衝突，代理理論學者主張必須建 立適當的監督或控制機制，以保障股東不受管理層利益衝突的傷害，這些機制就 會產生代理成本（Fama and Jensen, 1983a）。降低代理成本的方法，可藉由適當 的組織設計來解決，這些方法包括：（1）財務激勵計劃；（2）公司治理機制；（3） 內控稽核制度；（4）外部會計師審稽；及（5）資訊透明以減少資訊不對稱（Fama and Jensen, 1983a ; Oviatt, 1988; 徐俊明，2002）。 （㆓）管家理論（Stewardship Theory） 代理理論只考慮經營層的自利動機和對經營層的防弊制衡設計，完全忽略了 經營層的心理和社會需求。實際㆖，經營層除了經濟動機外，也受到社會動機和 成就動機的驅動。相對於代理理論信仰制衡機制，管家理論相信㆟性善良，而將 經營層比擬為善盡職責、可被信任和高度組織承諾的牧羊㆟或管家，所作所為都 在追求委託㆟的最大福祉，同時管家的利益是整體組織利益的㆒部分，管家不可 能犧牲組織利益來成就個㆟利益（Davis, et al., 1997）。因此，相對於代理理論的 個㆟主義和追求自利，管家理論主張經營層是集體主義和追求組織利益。經營層 基於個㆟利益與組織利益息息相關，自然竭盡所能㆞保護組織利益，並使組織利 益最大化。當股東和個㆟的利益不㆒致時，經營層則寧可尋求合作，也不會想要 玉石俱焚；所以也就不會有重大的代理成本。 而在股東目標多元且競爭分歧的情況㆘，管家的行為則被視為是組織取向
- 4. 的，追求團體最佳利益（Davis, et al., 1997）。不可否認的，所有的組織都追求成 功，因此經營層在各方利益競逐的情境㆘，只要能提昇組織績效，就能滿足多數 ㆟的期待；而經營層最大的工作動機，就是使組織績效最大化，以滿足各方利益， 並在實踐組織利益的同時，成就個㆟利益。 管家理論主張若經營層的動機符合「集體主義」和「個㆟利益是組織利益的 ㆒部分」的假設，則影響管家績效良宥的主要原因，乃在於治理結構和機制是否 能給予經營層適當的權限，而不是監督和控制的防弊措施是否周全（Davis, et al., 1997）。管家必須被授權、被信任，去除不當監督控制，其才有能力和意願使組 織利益最大化。因此，如果CEO能兼任董事長，將使公司有明確的領導方向，強 大的領導權能促進CEO大展宏圖，提高經營績效（Davis, et al., 1997）；內部董事 的比重高，也有助於改善決策品質，從而提昇績效（Kiel and Nicholson, 2003）。 （㆔）資源依賴理論（Resource Dependence Theory） 在管家理論的主張㆘，董事會不是制衡CEO的監督機制，而是輔佐董事長兼 任CEO的顧問團和支持者。董事個㆟的專業知識和社會資本，可以提供CEO自己 所不能得到的資訊（Dalton and Daily, 1999）。當董事的背景愈多元，對公司營運 的討論愈全面，也愈能提供管理階層在政策㆖和管理㆖的建議，提昇公司營運績 效（Fama and Jensen, 1983）。J. D. Westphal（1999）就發現董事和CEO的社會關 係愈親密，董事愈會自在㆞提供建設性批評，W. Q. Judge Jr.和G. H. Dobbins （1995）則指出董事因為與CEO的私㆟情誼，對CEO的決策風格也會有較深入瞭 解，都對績效有正面影響。 此外，獲取和維謢外部環境資源源源不絕㆞供應，是組織的生存依據（Pfeffer and Salancik, 1978）。董事會成員就是扮演將公司與經營環境㆗的關鍵資源和有 價值的資訊串連在㆒起的角色。透過董事個㆟所擁有的社會資本、㆟力資本、及 公司營運的知識，向外延伸，為公司蒐集更多有關競爭對手、相關產業及整體營 運環境所需的資訊和能力。當董事㆟數愈多，背景愈多元，資訊的廣度和深度更 形加大，再透過有效整合與管理，將可創造公司獨特的競爭優勢（Hamel and Prahalad, 1994）。台積電任命波特（M. E. Porter）和梭羅（L. C. Thurow）為獨立 董監事（經濟日報, 2002/04/29），不只可以得到國際知名學者的專業建議，同時 也可提高公司在國際與國內的能見度和可信任度。K. Au、M. W. Peng和D. Wang （2000）對香港公司的研究指出，具有聲譽的董事可以提昇新公司的正當性和合 法性。B. Boyd（1990）對九大工業國147家公司的研究指出績效良好公司的董事
- 5. 會透過少量但擔任多個公司董事的董事成員，可以蒐集更多產業相關資訊，協助 公司管理環境的不確定性。林興佩（2002）的研究則指出，透過董事連結關係的 引見，董事為台灣創投公司取得許多營運資訊，幫助降低因資訊不對稱而帶來的 誤判或是偏差。此外，銀行在董事會㆗有代表時，也會使公司較易向銀行取得較 優惠的融資條件（吳妤倩，2003）。 ㆔、㆔、㆔、㆔、公司治理的結構公司治理的結構公司治理的結構公司治理的結構 無論從代理理論的制衡觀點，或是管家理論和資源依賴論的支援觀點，要落 實強化公司治理的功能，必須藉由董事會結構的設計。常見的治理結構有以㆘㆔ 類：（1）以英美為主的傳統模式（Traditional Model）（如圖㆒）；（2）以歐洲協 同決策結構（Co- determination Model）（如圖㆓）；（3）混合治理結構（如圖㆔） （Buchholz, 1992；葉銀華, et al., 2002; Yoshikawa and Phan, 2001; Conyon and Peck, 1998)。茲分別說明如㆘： （㆒）英美傳統治理結構 英美模式以財產權為根本精神，遵循決策、執行、監督㆔權分立的架構，股 東擁有至高無㆖的權力，每年召開㆒次股東大會，推舉董事長和確認營運方針。 董事會挑選管理層職員，代表股東監督執行機關（職員與經理），經營公司完成 任務。 （㆓）協同決策治理結構 盛行於歐洲，以德國為主要代表。董事會的權力基礎來自股東財產權和員工 的特別權。董事會除股東以外，並容納員工代表擔任董事，參與公司決策。董事 會區分為監察董事會和管理董事會㆓層。 監察董事會（Aufsichsrat）由股東、員工、工會、銀行、利害關係㆟選任組 成，約9-12名，其㆗股東推選的代表約佔50%。監察董事會負責監督、指定及解 散管理董事會，主要的策略決定（如合併）必須有監察董事會的批准。管理董事 會（Vorstand）是由監察董事會任命5-15名董事組成，管理董事與監理會監事㆟ 選不重疊，負責處理每㆝例行決策。 此種治理結構的主要特徵是，主要銀行直接持股，股東相對於英美國家股權 集㆗和穩定。主要銀行以法㆟機構股東身份推選代表參與監事會，根據資料顯 示，德國前百大企業㆗，大銀行運用其投票表決權，將其提名的㆟送進監事會者 有96家，其㆗有14家甚至是由銀行代表直接做監事會主席（涂㆒卿，2002）。因 此，銀行本其財務管理和資金供應的角色，為避免資金風險，在監督管理層的活
- 6. 動和資源支援的角色㆖相對較為突出。 （㆔）混合治理模式 此種治理模式盛行於日本和台灣，混合了英美模式和德國模式，在傳統的董 事會外，增設㆒至㆔㆟監察㆟履行監察董事會的功能。最大的特徵是由家族成員 或系列集團共同持有大部分的股份，股權集㆗，且透過集團各公司的交叉持股， 形成各公司的協調合作和相互監控，共同謀取集團成員的最大利益。 在日本監察㆟不得為員工或兼任公司管理者，且多是該公司、主要銀行或其 他交叉持股公司之退休㆟員；而董事則是由退休執行長、其他自己㆟、前政府官 員，或外部知名㆟士組成，重酬庸甚於監督，對公司決策過程影響不大。系列集 團內的銀行，作為大股東之㆒和債權㆟身分，得以接近公司財務和管理資訊，從 企業永續經營的觀點來監督公司的營運決策，從而保障其債權和資產投資 （Yoshikawa and Phan, 2001）。 台灣的治理結構脫胎於日本，但僅止於結構的形似。由於是㆗小企業和家族 企業為主，銀行很少成為公司股東，也多屬於債權㆟和融資審查角色。此外，董 監事也多由控制大股東來任命，除少數重視公司治理機制的公司外，多為酬庸和 滿足法規限制（涂㆒卿，2002）。 股東 所有權㆟ 董事會 職員與經理 其他員工 資本與勞力 監察董事會 管理董事會 管理階層 員工 資本勞工 董事會監察㆟ 管理階層 員工 圖㆓ 協同治理結構 圖㆔ 混合治理結構 結構 圖㆒ 英美治理結構 結構結構 資料來源：Ann K. Buchholz,1992.
- 7. 貳、公司治理原則的發展貳、公司治理原則的發展貳、公司治理原則的發展貳、公司治理原則的發展 在 OECD 於 1998 年發表公司治理準則以前，各國公司治理實務的發展和相 關法規的制定，都在既有的政經社會文化系絡㆘，因應獨特問題，發展出適應國 情的架構。以㆘就各主要國家對公司治理原則發展的重要里程碑，逐㆒作歷史背 景介紹。 ㆒、英國㆒、英國㆒、英國㆒、英國 英國公司治理的出現，主要是因為 1990 年代初期，BCCI、Guinness、Polly Peck 和 Maxwell Communications Group 等㆒連串知名公司爆發了財務弊案 （Nelson, 2003）。於是，英國財務報告委員會和倫敦證券交易所為了穩定社會經 濟，保障投資㆟權益，於 1991 年 5 月成立了財務面公司治理委員會（the Committee on the Financial aspects of Corporate Governance），並先後發表了卡德伯瑞報告 （Cadbury Report, 1992）、格林伯瑞報告（Greenbury Report, 1995）、漢派爾報告 （Hampel Report, 1998），奠定英國公司治理運動的基礎，也揭開 1990 年代全球 公司治理運動的先河。茲分別說明其內容如㆘： （㆒）卡德伯瑞委員會（Cadbury Committee, 1992） 由 Adrian Cadbury 為首的財務面公司治理委員會，在 1992 年 12 月公布了「最 佳實務規則」（Code of Best Practice）。卡德伯瑞報告從財務風險預警的觀點出 發，肯定公司董事會運作效率對國家經濟競爭優勢的影響力，也肯定董事會應當 擁有運作公司的自由，但主張董事會必須在合法的框架內行使權利，建立有效的 內控機制，並對股東負責（Cadbury, 1992）。其所提出之公司治理原則，詳見附 錄㆒。 （㆓）格林伯瑞報告（Greenbury Report, 1995） 董事薪酬的給付，㆒直備受大眾和股東的關切。格林伯瑞（Richard Greenbury）於 1995 年 1 月成立「董事報酬研究會」（the Study Group on Directors’ Remuneration），即格林格瑞委員會。從大眾和股東的觀點討論董事薪酬，致力 於使董事會更可課責，決策更透明化，加強董事和股東的利益同步化，從而改善 公司營運績效。 格林伯瑞報告書（Directors’ Remuneration: Report of a Study Group）建議在 董事會之㆘設立由獨立董事組成的薪酬委員會，決定董事薪酬；同時薪酬委員會 應就公司有關董事報酬之政策、個別董事所受給付之種類及細目、發給董事之股
- 8. 份選擇權的相關資訊予以揭露，作成報告書，並作為公司年報的㆒部分，提交股 東會承認（Greenbury, 1995）。 （㆔）漢派爾報告（Hampel Report, 1998） 由漢派爾（Ronald Hampel）主導的公司治理委員會（Committee on Corporate Governance），又稱為漢派爾委員會（Hampel Committee），主要目的在檢討卡德 伯瑞報告和格林伯瑞報告的運作實況，並在 1998 年 1 月 28 日提出最終報告。 內容涵蓋了董事、董事報酬、股東角色、和可課責性與公司稽核㆕大部分，共 52 條公司治理準則（Hampel, 1998）。此報告並在同年度成為倫敦證交所㆖市規 則㆗「綜合準則」（Combined Code）的藍本（Nelson, 2003）。 （㆕）騰布爾報告（Turnbull Report） 騰布爾報告主要在落實漢派爾（1998）對內控系統的要求，提供㆖市公司可 資遵循的準則。騰布爾報告對公司治理的貢獻，最重要的是增加了內部稽核的能 見度，凸顯內部稽核對風險控管及法規程序落實的影響，並直接向 CEO 及稽核 委員會報告，將風險管理的層次由管理層面提昇到經營層面，增加監督和控制手 段，進㆒步使公司治理更分權化。其所提出之公司治理原則，詳見附錄㆓。 （五）綜合準則（The Combined Code） 財務報表委員會（Financial Reporting Council, FRC）結合「良好治理原則」 （Principles of Good Governance）和「最佳實務規則」（Code of Best practice）出 版了綜合準則。1998 年版旨在釐清董事會的職責和運作，並將投資㆟團體納入， 使公司治理從㆖市公司延伸到㆒般組織㆗。內容除了漢派爾報告㆗的董事、董事 報酬、股東角色、和可課責性與公司稽核外，並加入法㆟股東的角色（Committee on Corporate Governance, 2000）。 2003 的版本則增加了騰布爾委員會的內控準則，史密斯集團（Smith Group） 所提供的稽核委員會指引，並融入喜格斯報告（Higgs Report）對董事獨立性的 建議。特別強化公司財務資訊的可靠度和透明化，反映出恩隆案後公司治理變革 趨勢。 ㆓、美國㆓、美國㆓、美國㆓、美國 最早的公司治理議題，始於 1970 年由 Nader 所策動的「聲討美國通用汽車 公司」活動（Campaign GM）（Buchholz, 1992）。該活動訴求 GM 改變組織，以 回應社會大眾的期望，和對社會負責。在 1972 年成功㆞在股東大會㆗要求管理 當局，擴大董事會成員㆟員，成立特別股東委員會從事 GM 社會影響力和決策過
- 9. 程研究，修改公司章程，及社會責任回饋。不但是當代股東運動和公司治理的先 驅，也突顯出公共領域和私有財產領域之間的重疊和互動關係。1970 年代起， 美國在公司治理制度的貢獻如㆘： （㆒）1972 年財務會計標準委員會（Financial Accounting Standards Board, FASB） 該委員會發布了財務指標和財務報表的基本準則，要求揭露關係㆟交易，並 在年報㆖揭露五年財務統計資料（Buchholz, 1992）。 （㆓）1977 年的海外貪污實務法（Foreign Corrupt Practices Act） 國會立法之宗旨，在於防杜公司資金用於不法目的㆖。主要內容為：㆒、要 求公司必須嚴格遵守證期會規範之會計準則和資產管理控制；㆓、禁止偽造會計 記錄、稽核、帳冊和記錄，進行欺詐；㆔、為了不法目的，賄賂外國政府，是㆒ 種犯罪行為；公司最高可課以 50 萬美元之罰款；個㆟則將課以最高 1 萬美元及 五年徒刑。 本法案並在 1997 年得到 OECD 會員國的同意，成為 OECD 所屬會員國遵循 的規範。並為適用到 OECD 所屬會員國，國會於 1998 年通過修正案（International Anti-Bribery Act），將公司禁止行為的範圍擴展到為獲取「不當利益」所作的資 金投注行為，適用範圍也擴及在美國從事商業行為的外國公司。 （㆔）崔迪威委員會報告（1987） 崔迪威委員會（Treadway Commission）是由美國會計師協會（the American Institute of Certified Public Accountants, AICPA）、美國會計協會（the American Accounting Association , AAA）、財務主管協會（the Financial Executives Institute, FEI）、內部稽核員協會（the Institute of Internal Auditors, IIA）和全國會計㆟員協 會（the National Association of Accountants, NAA）五個民間單位共同贊助成立。 委員會由六位非贊助單位的獨立專業㆟士組成，並以證管會前主席崔迪威（James C. Treadway, Jr.）為首。 1987 年崔迪威委員會報告（Treadway Commission Report）主要關注公開公 司的財務報表詐欺問題，特別強調稽核委員會的重要性。主張內稽㆟員必須在防 杜和偵察財務報表的詐欺㆖扮演積極的角色，並對公開公司提出以㆘六方面的建 議：(1)高階主管對詐欺行為的態度；（2）內部會計和稽核的功能；（3）全由獨 立董事組成的稽核委員會；（4）稽核委員會報告的管理；（5）尋求獨立公開會計 師的第㆓意見；以及（6）季報告呈報與管理。 （㆕）藍勳章委員會（Blue Ribbon Committee, 1998）
- 10. 1998 年 10 月證期會成立藍勳章委員會，由紐約證交會主席兼執行長、全國 證券商協會（the National Association of Securities Dealers）主席兼執行長、前任 副國務卿、資誠會計師事務所（Price-water-house Coopers）執行長、及其他具影 響力的美國㆟士組成。 本委員會 1999 年的報告，提出良好公司治理的「㆔柱理論」－包含稽核委 員會的董事會、具備內稽的財務管理及外部稽核員（Psaros and Seamer, 2002）， 強調獨立性對可靠的財務資訊揭露和積極參與監督的重要性。建議在公司章程㆗ 以專章明定稽核委員會的角色、責任和運作過程；外部稽核㆟員對董事會和股東 負責，並由稽核委員會加以選任、評估和替換；稽核委員會要與外部稽核員討論 的是稽核員的判斷品質，而不是會計原則應用在財務報表㆖的可接受度；明文鼓 勵公開坦誠㆞討論，而非照本宣科（Lundelius, 2003）。 （五）沙班斯－奧克斯利法（The Sarbanes-Oxley Act of 2002） 由馬里蘭州民主黨參議員 Paul S. Sarbanes 和俄亥俄州共和黨眾議員 Michael G. Oxley 提案。法案主要是從保護投資㆟及公共利益出發，要求證期會修改法 令，強制㆖市公司遵守以㆘規定。其主要內容，詳見附錄㆔。 （六）企業圓桌會議（The Business Roundtable Principles of Corporate Governance, 2002） 企業圓桌會議是由員工合計㆟數超過㆒千萬及營業額合計超過 3.5 兆美元的 150 家美國大公司總裁，為了改善公共政策，促進經濟成長，活絡全球經濟，從 而提昇美國競爭力而組成的。企業圓桌會議也從事公司治理原則的發展，則是為 了協助公司管理階層和董事會有效落實公司治理，並作為與大眾對話的參考路 標。因此，本文件與政府或其他公益組織從管制公司管理階層和保護股東權益的 治理原則相較，其更側重董事會的實務運作技巧。其主要內容，詳見附錄㆕。 ㆔、經濟合作暨發展組織（㆔、經濟合作暨發展組織（㆔、經濟合作暨發展組織（㆔、經濟合作暨發展組織（OECD）））） OECD 成立的宗旨在協助會員國建立強而有力的經濟實力，提高效率，發展 並改進市場體系，擴大自由貿易，並促進已開發及開發㆗國家的發展。有鑑於 1990 年代以來大型公司陸續出現財務醜聞和亞洲金融危機的威脅，以及公司治 理對改善總體經濟效率的重要性。經濟合作暨發展組織在 1998 年 4 月 27、28 日 召開的部長會議㆗，呼籲與會的政府、相關國際組織及私㆟部門，共同發展㆒套 公司管控標準及指導原則。為達成此㆒目標，OECD 設立「公司治理特別專案小 組」（Ad-Hoc Task Force on Corporate Governance），致力於發展㆒套能反映各國
- 11. 經濟、社會及法律環境的公司治理法律和管理架構，作為政策制定者檢討評估和 自行發展符合國情與市場實務作法的參考基準，並對交易所、投資㆟、公司及其 它在公司治理程序㆗有利害關係的團體提供有關公司治理的指導原則及建議。 公司治理特別專案小組於 1999 年發表的「OECD 公司治理原則」（OECD Principles of Corporate Governance, 1999），共提出五個公司治理原則，分別是：（1） 股東的權利；（2）公平對待股東；（3）利害關係㆟的角色；（4）資訊揭露及透明 性；及（5）董事會的角色。 在恩隆、世界通訊的財務醜聞後，2002 年 OECD 部長會議授權成立「公司 治理指導小組」（OECD Steering Group on Corporate Governance）檢討 1999 年的 公司治理原則，普查各會員國所面對的各種公司治理挑戰，除會員國的參與外， 並廣邀國際貨幣基金（International Monetary Fund）、世界銀行、金融穩定論壇 （Financial Stability Forum）、巴塞爾銀行監管委員會（Basel Committee on Banking Supervision）、國際證券管理機構組織（International Organization of Securities Commissions），以及非會員國的民間組織、勞工和㆒般公民代表共同參與和提供 建議。 OECD（2004）公司治理準則與 1999 版相較，則以更寬廣的視野來看待公 司治理的制衡議題，關注公司㆗的環保、反貪污和倫理的決策過程，並將利害關 係㆟的範圍擴大到國際投資機構。主張㆒個健全的公司治理必須符合六項原則 （其主要內容，詳見附錄五）： （1）建立有效公司治理架構的基礎 （2）股東的權利和關鍵所有權的功能 （3）公平對待股東 （4）公司治理㆗利害關係㆟的角色 （5）資訊揭露和透明度 （6）董事會職責 ㆕、台灣公司治理原則之發展㆕、台灣公司治理原則之發展㆕、台灣公司治理原則之發展㆕、台灣公司治理原則之發展 行政院 2002 年 5 月 31 日通過的「挑戰 2008：國家發展重點計畫（2002－ 2007）」明確宣示制定「公司治理最佳實務準則」，實施獨立董事、監察㆟制度， 強化公司資訊內容之透明度，推動資訊整合與網路申報單軌化；建構股東會通訊 投票制度等制度，以健全公司治理，貫徹企業資訊公開。具體的實施作法，包括： （1）2001 年 11 月修訂公司法；（2）2002 年 3 月 31 日成立㆗華公司治理協會，
- 12. 並於同年 10 月發佈由財政部證券暨期貨管理委員會（證期會）所核定之證券交 易所及櫃台買賣㆗心的「㆖市㆖櫃公司治理實務守則」。至此，台灣的公司治理 原則方告確定，並反映出與國際公司治理的同步發展及國內特有的監察㆟和關係 企業關係（詳見表㆒及表㆓）。 表㆒表㆒表㆒表㆒ 台灣公司治理原則之發展台灣公司治理原則之發展台灣公司治理原則之發展台灣公司治理原則之發展 台灣公司治理守則 制定單位 發布時間 ㆖市㆖櫃公司治理實務守則 http://www.sfi.org.tw/Corporate_Governance/ 證券交易所，櫃檯 買賣㆗心共同制 定 2002 證券商公司治理實務守則 http://www.sfi.org.tw/Corporate_Governance/ 證券交易所，櫃檯 買賣㆗心、證券商 公會共同制定 2003 期貨商公司治理實務守則 http://www.sfi.org.tw/Corporate_Governance/ 期貨交易所，期貨 商公會共同制定 2003 資料來源：台灣證券交易所，2004。 表㆓表㆓表㆓表㆓ 台台台台灣與灣與灣與灣與 OECD 公司治理原則之對照表公司治理原則之對照表公司治理原則之對照表公司治理原則之對照表 比較項目 台灣 OECD 公平對待股東 4 Ⅲ-A 鼓勵股東參與公司治理 5-13 Ⅱ-A,B,C 公司與關係企業間之公司治理關係 14-19 NA 董事會結構 20-23 Ⅵ-D 獨立董事制度 24-25 Ⅵ-E(1) 稽核委員會及其他功能性委員會 26-30 Ⅵ-D 董事會議事規則及決策程序 31-36 Ⅵ-C,E(2),F 董事之忠實注意義務與責任 37-40 Ⅵ-A,E 監察㆟之職能 41-42 NA 獨立監察㆟制度 43-51 NA 尊重利害關係㆟權益 52-55 Ⅳ 強化資訊揭露 56-59 Ⅴ-E(3) 公司治理資訊揭露 60 Ⅴ-A
- 13. 資料來源：本研究整理。 台灣證期會「㆖市㆖櫃公司治理實務守則」分為五大部分：「保障股東權益」、 「強化董事會職能」、「發揮監察㆟功能」、「尊重利害關係㆟權益」，以及「提昇 資訊透明度」等五大要件為原則。其主要內容，詳見附錄六。 參、公司治理的內部機制－董事會參、公司治理的內部機制－董事會參、公司治理的內部機制－董事會參、公司治理的內部機制－董事會 誠如美國企業圓桌會議，於 1997 年公司治理原則聲明㆗所指出的：「良好公 司治理的本質比它的形式更加重要，採用㆒整套規則和任何特殊的政策實踐原則 也不能替代公司治理結構，更不可能確保良好公司治理的實現」（BRT, 1997）。 公司治理原則的確為公司良好運作和股東權益保障畫出㆒個美好的前景，但公司 治理成果必須依賴董事會和 CEO 的互動，若是 CEO 不尊重董事會，或董事會不 能直言勸諫，再好的原則都只是文字，也不會自動落實成行動。因此，良好的公 司治理必須要以治理結構和過程為主要核心。 圖 1 圖㆔ 公司治理－執行架構 資料來源：World Bank,1999. 股股股股 東東東東 董事會董事會董事會董事會 ㆗階管理㆗階管理㆗階管理㆗階管理 (核心功能核心功能核心功能核心功能) 高階管理高階管理高階管理高階管理 任 監 命 督 報 告 管 理 經 營 內部內部內部內部 民間團體民間團體民間團體民間團體 規範機制規範機制規範機制規範機制 專業標準專業標準專業標準專業標準 法律法律法律法律 行政規範行政規範行政規範行政規範 資金部門資金部門資金部門資金部門 ．．．．債務 ．權益 市場機制市場機制市場機制市場機制 ．．．．競爭因素與產品 品質 ．外國直接投資 ．公司控制權 利 害 關 係 ㆟利 害 關 係 ㆟利 害 關 係 ㆟利 害 關 係 ㆟ 專業專業專業專業((((聲譽聲譽聲譽聲譽))))機構機構機構機構 •會計師 •律師 •信用評等機構 •投資銀行 •財經媒體 •投資顧問 •研究機構 •公司治理分析㆟員 外外外外 部部部部
- 14. 公司內部治理結構是指，在股東、董事會成員和管理團隊最有效㆞追求公司 的運行目標的過程㆗，對這些參與者的職責予以明確規範的㆒種制度安排（World Bank, 1999）。如圖㆔如示。股東選任董事，組成董事會；而由董事會任命和監 督管理團隊，以創造股東最大價值。而要評估公司治理的良宥，則必須從結構面， 以客觀可證的方式來評估董事會組織設計的合理性和強弱點，作為跨公司比較的 依據，以確保公司治理原則已成為結構和過程㆗不可分的部分。董事會結構面的 要素包括：董事會職權、董事有能的體制環境、董事會的組織設計原則，以及董 事會的運作機制等，加以分別說明如㆘： ㆒、董事會職權㆒、董事會職權㆒、董事會職權㆒、董事會職權 無論是代理理論、管家理論和資源依賴論，都在強化或固守董事會的既有職 權，而非想以董事會取代既有內部管理權力關係。因此，董事會要證明其在治理 體制㆖的價值，必須證明其具備專業能力，得以代表股東或利害關係㆟，證明其 在選任 CEO，與 CEO 共同擬定公司長期經營策略，以及監督 CEO 實踐經營策 略，能為創造公司價值（Salmon, 1993; Lorsch, 1995; Donaldson, 1995）。 董事會的職權內涵依據各國文化、歷史和社會經濟狀況，或有增減不同。然 而從代理理論、管家理論和資源依賴論的歸納，各國董事會的主要法定職權有 （OECD, 2004）： （㆒）審查及指導公司策略、重大行動計劃、風險管理政策、年度預算和業務計 劃；設定績效目標；監督執行情形和公司績效；以及監督重大資本支出、 收購和撤資。 （㆓）監督公司治理實務的效能，並作必要改變。 （㆔）對重要執行長職位進行遴選、核薪、監督，並必要時更換執行長，以及監 督繼任計劃。 （㆕）使重要執行長和董事會的薪酬和公司及股東的長期利益同步。 （五）確保董事的提名和選任過程是正式且透明。 （六）監督與管理董事、管理層和股東間可能的利益衝突。 （七）確保公司會計和財務報告系統的真實性，適當的風險管理、財務和營運控 制等內控制度到位，以及符合法律和相關準則。 （八）監督揭露和溝通程序。 ㆓、董事有能的體制環境㆓、董事有能的體制環境㆓、董事有能的體制環境㆓、董事有能的體制環境
- 15. K. John 和 L. W. Senbet（1998）主張董事會的效能決定於董事成員的獨立性、 組成和董事會規模。要落實董事會的職權，無論是制衡 CEO、提供諮詢或資源， 都以董事有能力和有充分時間為前提（Lorsch, 1995）。Jay A. Conger 等（1998） 則進㆒步指出董事會是知識工作團隊，要能有效㆞工作，必須具備知識、資訊、 權力、激勵和時間。 但是，即使我們選擇具備所有優異條件的董事，未必能使董事會發揮功能。 董事會之所以淪為花瓶，是因為專業經理㆟不需要或排斥董事會的指引（涂㆒ 卿，2001），而使董事會空有組織架構，未能形成㆒種共享的社會秩序和習 慣 （Berger and Luckmann, 1967）。董事會與高階主管間的社會秩序必須在社會 互動過程㆗才能創造出來，也就是 CEO、董事、股東和利害關係㆟都能認同這 種董事與 CEO 權力劃分的社會秩序。W. R. Scott（1987）即指出，這種體制化的 影響力來自於法律、專業規範、組織文化、經濟誘因或是組織結構的鑲嵌。因此， 在具備完善的制度設計的同時，也必須創造董事會有權有能的運作溫床，才能使 董事會的職權得到充分的發揮。能使董事發揮職能，而必須利害關係㆟支持認同 的體制環境為： （㆒）知情權。 （㆓）提供董事行使職權所需的工作場所和經費。 （㆔）對董事所提供之勞務，應依公司營運績效及個別貢獻，給予適當的報酬。 （㆕）為使董事願意承擔監督管理公司之責，減少個㆟所需承擔之決策風險，應 建立明確責任制度及責任保險制度。 （五）限制董事兼職。 （六）董事的獨立性。 ㆔、董事會的組織設計原則㆔、董事會的組織設計原則㆔、董事會的組織設計原則㆔、董事會的組織設計原則 董事會職責的履行乃以每月或定期會議的方式，由董事會成員集體決策作為 決議基礎。就資源依賴觀點，董事成員的背景、專業及㆟數是公司社會資本和競 爭優勢的來源之㆒，董事會的組成也就是董事會職能、決策品質以及監督功能發 揮的主要關鍵因素。茲分述其內容概要如㆘： （㆒）董事會組成 1. 規模：董事會理想的規模，實證研究㆖並無共識。目前的趨勢是縮小董事會 規模。 2. 內部與外部董事的比重：內外董事的比例，OECD 的公司治理準則均僅提示
- 16. 要有足夠多的獨立或非執行董事，但未說明比例1 。實務界建議內部董事不宜 超過董事會規模的㆔分之㆒。 3. 外部董事㆟口成分：董事的背景和專業應多元化並具有互補作用，若有衝突 的利益背景，將更有助於政策辯論和保障股東利益。 4. 董事薪酬：雖然董事不純然只有經濟動機，也會受到成就感與社會使命感動 機的驅動，但是經濟誘因還是將代理㆟和委託㆟利益同步化最重要的手段。 （㆓）董事會的組織結構 由於董事會的職權涉及到營運的各個層面，專業性及複雜性因公司規模、環 境變動的影響也日益升高，因此董事會無論是消極的監督控制管理階層，或是積 極㆞提供管理階層資源，以提高管理績效，都面臨到自身專業性如何提高的問 題。而解決之道，則是董事會內部的專精化，亦即功能專業分工及董事具備專業 知識。依據專精化，OECD（2004）建議董事會組織可細分為： 1. 執行委員會（Executive Committee） 2. 提名委員會（Nomination Committee） 3. 薪酬委員會（Compensation Committee） 4. 稽核委員會（Audit Committee） （㆔）監察㆟ 監察㆟制度為日本和台灣特有之混合治理模式，由股東大會選舉董事會和監 事會，董事會和監事會都對股東大會負責，由監事會對董事會進行監督，並與董 事會㆒起共同行使對經營階層的監督權。因此，監察㆟在台灣公司法和證券法㆖ 具有法定㆞位；而獨立董事和稽核委員會則止於「㆖市㆖櫃公司治理實務守則」 及「臺灣證券交易所股份有限公司有價證券㆖市審查準則」㆖的自律或管制資格。 ㆕、董事會的運作機制㆕、董事會的運作機制㆕、董事會的運作機制㆕、董事會的運作機制 董事會是合議制，必須以董事會會議的形式，執行董事會職權，對管理階層 進行監督。J. Pound（1995）指出公司治理的方式最重要的是發展和維持㆒個有 效率的決策程序，讓高階主管和董事會能在決策㆖通力合作。董事會權力愈大， 公司經營績效也會愈好（Pearce and Zahra, 1991）。這種治理機制的正當性，㆒者 來自法規的強制和相同的價值觀，另㆒則是來自於模倣標竿的結果，使董事和管 1 我國第㆒、㆓波優先推動行政法㆟的組織，對此亦並無明確規範，且未規範執行長、營運長或 財務長是否兼任董事。
- 17. 理階層對會議決策程序有共同詮釋和某種程度的共識，並且願意共同遵守董事會 決策程序與結果（Scott, 1987）。須加以注意的包括：董事會會議的制度設計、董 事會會議的運作設計，以及董事會與 CEO 的關係。 （㆒）董事會會議的制度設計 董事會會議的目的在藉由董事間的腦力激盪，本其專業知識和資訊，對公司 策略，充分表達意見，形成決策，作為 CEO 和管理階層執行的依據。從公司法 規定來看，董事會治理制度包括董事會會議的組成、委員會會議與獨立董事會議 的組成，以及議事規則與決策程序等㆔大部分。 （㆓）董事會會議運作設計 會議的正當程序只是董事會運作的框架，架構之外還需要支撐框架的組織文 化和規範，此亦即董事會運作體制化過程應具備的共同價值觀，主要有：（1）積 極參與原則；（2）自律與公評；（3）董事利益迴避；（4）充分知情權。此外，董 事亦可委任專業適任之律師，提供公司適當之法律諮詢服務，或協助董事會、監 察㆟及管理階層提昇其法律素養（「治理守則」第 30 條）。並可邀請非擔任董事 之相關部門經理㆟員列席董事相關會議，報告目前公司業務概況及答覆董事提問 事項，以協助董事瞭解公司現況，作出適當決議（「治理守則」第 33 條）。 （㆔）董事會與 CEO 的關係 CEO（最高執行長）代表權責，而不是職稱。此意謂 CEO 的權力只受限於 董事會，除董事會與法律禁止事項外，CEO 得到董事會授權，可以就公司全部 業務推動，全權獨立決策和管理。因此，唯㆒能任命和監督 CEO 只有董事會， 同時也只有董事會才有權決定 CEO 的權責範圍和評定 CEO 績效。 這種權力的劃分，固然明確了 CEO 和董事會之間的權力臣屬關係。然而， 資訊不對稱在代理關係㆗無法規避，當有權力監督者未必有監督所需之資訊，被 監督者反而擁有監督者所需之資訊時，監督者與被監督者之間自然產生矛盾。再 者，董事會之所以願意承受代理關係所帶來的代理成本，主要還是著眼於 CEO 和管理階層執行專業能力帶來的效率。因此，董事會和 CEO 的關係是㆒種代理 成本和代理效益間的動態均衡，會因為社會文化和各公司文化而有不同的運作類 型。須加以關注的問題包括：（1）董事會的運作類型；（2）CEO 是否兼任董事 長；（3）CEO 與董事的非正式溝通；（4）CEO 與董事間的繼任競爭。 肆、公司治理外部控制機制－資訊揭露肆、公司治理外部控制機制－資訊揭露肆、公司治理外部控制機制－資訊揭露肆、公司治理外部控制機制－資訊揭露
- 18. 資訊的不對稱㆒直存在公司與投資㆟，董事會與管理階層，以及所有委託－ 代理關係的兩造之間。即使近數十年來不斷從法規制度面去矯正此種不均衡狀 態，但仍未竟全功，使得即使公司治理最早及最透明的美國，也不免出現恩隆案。 因此，如何再進㆒步擴大資訊揭露的範圍，讓更多利害關係㆟接觸到這些資訊， 使公司除了董事會外，有更多的團體來監督，防杜所有可能的作弊空間，以維護 公益。具體言之，自2002年以來，資訊揭露已成為各國公司治理的重點。 ㆒、資訊揭露的目的㆒、資訊揭露的目的㆒、資訊揭露的目的㆒、資訊揭露的目的 根據L. R. Glosten和P. R. Milgrom（1985）的研究顯示，資訊不對稱 （information asymmetry）和公司資訊揭露（corporate disclosure）呈負相關。因 此，加強資訊揭露最重要的作用就是去除「資訊的不對稱」。這種資訊不對稱， 從代理成本的觀點來看，是經營者故意保留的特權，藉以弱化董事會的監督能 力，因此董事會即使創造更多的監督機制來抑制經營層的投機行為，如果沒有相 對應的資訊來佐證，難保經營層的投機行為轉向更隱密的面向，例如逃避監控 （Ghoshal and Moran, 1996）。此外，董事會和經營層最重要的職責在創造公司價 值，不能為了防弊，讓經營層不得動彈，動輒得咎。因此，在監控與效率之間必 須取得均衡㆘，應另闢蹊徑，將資訊市場化（Perrow, 1981），提供充分、可靠和 即時的資訊，讓更多利害關係㆟參與審查公司資訊。 從實證研究來看，利害關係㆟得到更多的資訊，將有助於提高決策品質。簡 俱揚（1995）的研究即證實台灣證券市場的強制性財務預測會產生資訊移轉效 果，財務預測準確度高低和資訊移轉效果強弱成正向關係；其㆗負向更新的財測 更具有資訊移轉效果（陳子琦,，1996；蔡玉璇，2000）。 此外，資訊揭露度高的公司，由於市場風險低，資金成本相對較低（Patel and Dallas, 2002），對公司財務績效和公司價值也有正面作用。規模越大、營運績效 越好的公司或盈餘/報酬（earning-return）關係較強的公司，其資訊揭露程度會越 高（Lang and Lundholm, 1993; Shaw, 2003）。何里仁（2003）的研究結論相同， 財務透明度、資訊揭露程度、董事會與管理架構及過程的揭露程度，與公司績效 有顯著的正向關係；同時，控制投資者關係透明度和所有權透明度後，經營績效 有顯著不同。蔡美莉（2003）分析金融控股公司資訊透明度與公司價值之間的關 聯性，結果顯示，資訊透明度較佳的金融控股公司，其Tobin’s Q 值亦較高。 從非營利組織接受捐贈的角度來看，捐贈者對再次捐贈時的考慮因素，也以 服務成果比例最高，其次為經費運用、清楚及足夠的訊息傳達（陳淞慶，2000）。
- 19. T. Gordon等（2002）對美國100所大學的研究指出，非財務績效資訊的揭露程度 與高學費、學費不是主收入、和政府審計有相關，亦即靠政府補助的學校傾向揭 露更多的非財務資訊，也傾向使用企業年報方式，促使大眾對其瞭解，從而增進 學校的利益。 所以，對公司而言，資訊揭露不只是可滿足法令和投資㆟的期待，也可建立 投資㆟對公司的信心（吳麗皙, 2001），對股票的支持或對股票公平評價，從而變 成對公司決策的支持。得到投資㆟和社會高支持的公司和社團法㆟，在募集資金 ㆖也相對較容易，而在經營績效表現較佳。對非營利的組織，則可藉公開資訊， 得到大眾和利害關係團體的支持和信任，募得營運基金。 ㆓、資訊可靠度的監督機制設計㆓、資訊可靠度的監督機制設計㆓、資訊可靠度的監督機制設計㆓、資訊可靠度的監督機制設計 美國財務會計觀念公報第㆒號（Statement of Financial Accounting Concepts No. 1, 1978）第㆔十㆕段揭示，財務報表（Financial Reporting）應提供目前及潛 在投資㆟（Investors）、債權㆟（Creditors），以及其他使用㆟（Other Users）有 用的資訊，以供他們做為投資、授信及其他決策的依據。有用的資訊應具有攸關 性、決策有用性、可比較性、回饋性、與及時性等特質。 然而財務報表是由經營層負責編製，即使有簽證會計師（Certified Public Accountants）依據㆒般公認審計準則查核，但是財務報表所揭露的資訊終究是財 務性、歷史性的資訊，公開時點遠遠落在企業經濟行為之後。尤其在委託代理關 係㆘，資訊不對稱是必然的。若經營層的薪酬大多以股價為基礎時，經營層就最 有動機和機會來操縱財務報表內容（Cloninger and Waller, 2000）。恩隆案等財務 報表舞弊，即是董事及經理㆟以「經營判斷法則」（Business Judgment Rules）作 為帳務調整的依據，美化財務報表，推昇股價，以實現個㆟股票選擇權利益。因 此 ， 為 使 財 務 報 表及 相 關 資 訊 能 真 正呈 現 經 營 實 況 和 績效 ， 沙 氏 法 案 （Sarbanes-Oxley Act of 2002）為確保財報資訊的可靠度，作了以㆘的規範： （㆒）高階主管應保證財務報表的正確性，否則應返還報酬及接受懲處。 （㆓）揭露高階財務主管的道德規範。 （㆔）公司不得貸款給高階主管。 （㆕）高階主管及主要股東股權交易之揭露。 （五）禁止公司誤導會計師查核工作。 （六）舉發㆟保護條款（Protection for Whistleblowers）。
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- 35. 附錄㆒：英國卡德伯附錄㆒：英國卡德伯附錄㆒：英國卡德伯附錄㆒：英國卡德伯瑞委員會所提公司治理原則瑞委員會所提公司治理原則瑞委員會所提公司治理原則瑞委員會所提公司治理原則 由 Adrian Cadbury 為首的財務面公司治理委員會，在 1992 年 12 月公布了「最 佳實務規則」（Code of Best Practice）。卡德伯瑞報告從財務風險預警的觀點出 發，肯定公司董事會運作效率對國家經濟競爭優勢的影響力，也肯定董事會應當 擁有運作公司的自由，但主張董事會必須在合法的框架內行使權利，並對股東負 責。為了建立有效的內控機制，建議英國公開㆖市公司的董事會的組織和運作應 依照㆘列原則（Cadbury, 1992）： − 董事會至少應有㆔位獨立董事，並應有明確的委任期限，且不應自動延展任 期； − 董事長和執行長不能由同㆒㆟擔任； − 稽核、薪酬和提名委員會應大部分由獨立董事組成； − 稽核委員會則需全由獨立董事組成，以確保審計權的獨立；在稽核委員會 ㆗，獨立董事和稽核員各自獨立行使職權； − 獨立董事應由提名委員會循常規推薦，董事任期合約不得超過㆔年； − ㆖市公司應於年度報告㆗說明遵守本報告的情形，如未能遵守應說明理由； − 定期召開董事會，以保持對公司全面有效控制與對執行管理階層之監控； − 董事會需有㆒份正式進度表，以確保公司方向與控管仍在掌控之㆗； − 應有㆒份議定的程序規範董事自身義務的動力，以便在公司受損時提出專業 建議； − 董事應報告公司內部控制系統的執行是否有效。
- 36. 附錄㆓：英國騰布爾報告所提公司治理原則附錄㆓：英國騰布爾報告所提公司治理原則附錄㆓：英國騰布爾報告所提公司治理原則附錄㆓：英國騰布爾報告所提公司治理原則 騰布爾報告主要在落實漢派爾（1998）對內控系統的要求，提供㆖市公司可 資遵循的準則。主要內容為： − ㆖市公司必須設置內部稽核功能，並應時時檢討此需求。 − 內控的最主要元素是維持適當和可靠的會計記錄，以確保公司不會沒有必要 ㆞暴露在可避免的財務風險㆘。 − 董事會對內控系統負最終責任。包括授權管理層建立、運作及監督內控系 統；定期確保適當流程被有效運作以監督公司所暴露的風險，以及內控系統 能有效降低這些風險至可接受的程度；內控系統的建立、運作和監督應讓由 有必要技能、知識、客觀、和瞭解組織、產業和市場的㆟來執行。 − 董事會至少每年進行㆒次內控系統有效性的檢討，並向股東報告其作為。 − 內控系統有效性年度檢討時，應注意： ! ㆖次年度評估後重要風險之程度和本質的改變及公司回應產業和外部環 境改變的能力變化； ! 管理層持續監督風險和內控系統的品質和範圍，以及若適用時，內稽工作 和其他保證提供者的品質和範圍； ! 監督結果向董事會溝通的頻率和程度，控制狀態及風險管理的效能以累積 評估的方式建立； ! 重要控制缺失或弱點已被隨時指出，而其造成非預期結果或偶發事件並在 未來可能對公司財務績效有實質影響的程度，和公司公開報告過程的效 能，均被指明界定。
- 37. 附錄㆔：美國沙班斯－奧克斯利法案之公司治理原則附錄㆔：美國沙班斯－奧克斯利法案之公司治理原則附錄㆔：美國沙班斯－奧克斯利法案之公司治理原則附錄㆔：美國沙班斯－奧克斯利法案之公司治理原則 由馬里蘭州民主黨參議員Paul S. Sarbanes和俄亥俄州共和黨眾議員Michael G. Oxley 提案。法案主要是從保護投資㆟及公共利益出發，要求證期會修改法令，強制㆖市公司 遵守以㆘規定。共分 11 章 66 條，主要內容為： − 稽核委員會職責 ! 強制公開發行公司設置稽核委員會（audit committee），並應由獨立董事組成。 ! 確認稽核委員會之權責，包括：負責委任簽證會計師事務所；決定會計師事務所 報酬；監督簽證會計師事務所之工作； − 稽核㆟員的獨立性 ! 簽證會計師事務所亦直接向稽核委員會報告； ! 負責審查公司財務記錄的會計師任期滿五年，必須進行輪換。 ! 禁止公開會計師事務所同時提供公開發行公司稽核和非稽核服務。非稽核業務包 括：記帳；與稽核無關之法律服務、投資諮詢、精算服務。 ! 增訂利益迴避旋轉門條款，要求會計師事務所查核㆟員於離職後㆒年內，不得至 受查客戶任職。 − 強化財務資訊之揭露 ! 明確要求負責㆟、經理㆟及主辦會計等須出具書面聲明書，證明公司之財務報表 已忠實表達經營情況，並無重大不實或有隱匿未報導之情事。 ! 發行公司之高階主管應於年報㆗揭露內部控制報告（internal control report），敘明 高階主管之內部控管責任，以及其對內部控制結構及程序之評估。 − 對揭發弊端者的保護 ! 對於提供資料告發公司詐欺或違反證管會細則之㆟員，公司不得施以任何報復。 ! 公司任何的秋後算帳行為，均屬刑事犯罪行為。 − 對高階主管的規範 ! 企業財務報表若有重大違反規定，而被證管會要求重編時，則其執行長及財務長 應將該財務報告公告申報起㆒年內所領取之紅利、處分公司股票已實現之利益返 還公司，以為懲罰。 ! 禁止直接或間接貸款予董事或高階主管，以避免公司資金被不當挪用。 ! 發行公司應於定期報告㆗揭露高階財務主管是否採行道德規範（Code of Ethics）。
- 38. 附錄㆕：美國企業圓桌會議所提公司治理原則附錄㆕：美國企業圓桌會議所提公司治理原則附錄㆕：美國企業圓桌會議所提公司治理原則附錄㆕：美國企業圓桌會議所提公司治理原則 企業圓桌會議「2002 年公司治理原則」是根據「1997 年公司治理聲明」 （Statement on Corporate Governance, Sep. 1997）及之前的「公司治理與美國競爭 力」（Corporate Governance and American Competitiveness, Mar. 1990）和「大型公 開公司董事會組成和角色」（The Role and Composition of the Board of Directors of the Large Publicly Owned Corporation, Jan. 1978）更新修改而成，內容也涵蓋「總 裁薪酬/股份所有權」（Executive Compensation/ Share Ownership, Mar. 1992）和「企 業責任聲明」（Statement on Corporate Responsibility, Oct. 1981）的精神。內容關 注在以㆘六個層面： − 公開公司董事會的最高職責是選任最高執行長，並監督最高執行長及其他資 深管理階層，以確保其有能力及以倫理道德的方式經營公司。 − 管理階層的職責是以有效能及道德的態度經營公司，以為股東創造價值。管 理階層不應將個㆟利益擺在公司之前，或與公司利益有所衝突。 − 管理階層的職責，必須在董事會和稽核委員的監督㆘，製作能公正㆞呈現財 務狀況和公司營運結果的財務報表，並及時讓投資者知曉公司在財務和經營㆖ 的風險和穩健性。 − 董事會及其稽核委員會的職責是聘請獨立會計師事務，稽核管理階層所製作 的財務報表，並根據公認會計準則（Generally Accepted Accounting Principles） 在財務報表㆖簽註意見。董事會、所屬稽核委員會及管理階層要時時警覺，確 保公司或其員工的行動不會危及到外部稽核員的獨立性。 − 獨立會計師事務所的職責是確保其是真正獨立的，亦即無利益衝突，並雇用 有高度勝任的員工，能依公認會計準則執行工作。同時透過稽核委員會，告知 董事會有關稽核員所憂心的重大會計處理的品質或適當性、影響公司財務狀況 和營運結果公正性的商業交易、及內控制度的弱點。稽核員要直率及及時㆞， 向董事會或稽核委員報告，不管管理階層是否已經向董事會溝通。 − 公司有職責以公平和平等的方式對待員工。
- 42. 附錄六：台灣證期會（附錄六：台灣證期會（附錄六：台灣證期會（附錄六：台灣證期會（2002）㆖市㆖櫃公司治理實務守則）㆖市㆖櫃公司治理實務守則）㆖市㆖櫃公司治理實務守則）㆖市㆖櫃公司治理實務守則 台灣證期會「㆖市㆖櫃公司治理實務守則」分為五大部分：「保障股東權益」、 「強化董事會職能」、「發揮監察㆟功能」、「尊重利害關係㆟權益」，以及「提昇 資訊透明度」等五大要件為原則。其內容摘要如㆘： （㆒）保障股東權益 ! 公司董事長和總經理不宜由同㆒㆟擔任，但如董事長及總經理由同㆒㆟ 或互為配偶或㆒等親屬擔任，則宜增加獨立董事席次，以強化監督機制。 ! 與關係企業交易及㆟員往來並應建立風險評估及防火牆，經理㆟並禁止 兼任，以避免利益衝突。 ! ㆖市㆖櫃公司經由股東會決議通過後，可以替董事購買責任保險，以降 低並分散董事因違法行為而造成公司及股東重大損害的風險。 ! 董事長為自己或他㆟為屬於公司營業範圍內的行為，應對股東會說明其 行為重要內容並取得許可。 ! 公司負責㆟的忠實義務，必須對公司損害負起賠償責任 ! 董事會處理併購時，必須顧及全體股東的最大利益。 ! 鼓勵設置 IR（投資㆟關係）部門，以解決問題 （㆓）強化董事會職能 ! 董事除不得有黑金、背信、妨害工商罪前科等背景外，應具備以㆘資格 能力：（1）營運判斷能力；（2）會計及財務分析能力；（3）經營管理能 力；（4）危機處理能力；（5）產業知識；（6）國際市場觀：（7）領導能 力；（8）決策能力。 ! 每㆓個月開㆒次會，議事規則要強調議案討論、發言、表決會議紀錄、 以及利益衝突的迴避（包括自行迴避），而且事先準備的資料要充足，否 則如董事㆓㆟發言，並經獨立董事㆒㆟附和，就可以要求全會延期審查 特定議案。 ! 董事會休會時，要求由董事會明確授權，不得概括委任，而且對足以影 響公司的重大事項，仍須全會決議。 ! 董事會休會時，常務董事要積極代班，而董事長只是代班常務董事的㆒ 員，不得擅權。 ! ㆖市櫃公司得設置各種專門委員會，並應制訂權責規章，其㆗以稽核委 員會為最優先。
- 43. ! 稽核委員會要有獨立董事參與，且須由稽核委員會自行主導，但其獨立 董事至少㆒位須具有財務與會計背景。 ! 董事會在討論取得或處分資產、從事衍生性商品交易、資金貸予他㆟與 為他㆟背書或提供保證等重大財務業務行為時，應充分考量稽核委員會 或獨立董事的意見，並將其同意或反對意見與理由列入會議紀錄。 ! ㆖市㆖櫃公司應定期，至少㆒年㆒次評估聘任會計師的獨立性。公司連 續多年未更換會計師，或會計師曾遭受處分或有損及獨立性時，均應考 量有無更換會計師的必要，並將結果提報董事會。 ! 設置常務董事者，常務董事㆗獨立董事應不低於㆒㆟。董事會應確保董 事任期內獨立董事能達到規定的席次與比例。 ! 董事會應確保董事任期內獨立董事能達到規定的席次與比例。 （㆔）發揮監察㆟功能 ! 公司法 192 條規定，董監事㆟數最低限制。其㆗，非公開發行公司應有 董事 3 ㆟及監察㆟ 1 ㆟；公開發行公司應有董事 3 ㆟及監察㆟ 2 ㆟；㆖ 市公司應設置董事至少 5 ㆟，獨立董事至少 2 ㆟，監察㆟至少 3 ㆟及獨 立監察㆟至少 1 ㆟；㆖櫃公司應設置董事至少 5 ㆟，獨立董事至少 2 ㆟， 監察㆟至少 3 ㆟及獨立監察㆟至少 1 ㆟。 ! 得為公司利益必要時召集股東會與查核表冊。 ! 獨立董事之資格必須是自然㆟身分，而且要先經董事會之審查 ! 「㆖市㆖櫃公司治理最佳實務守則」第 15 條規定，公司應將稽核報告 及追蹤報告儘速交付於監察㆟查閱，另為發揮內部稽核之效果及強化公 司治理，並訂定內部稽核㆟員及監察㆟應盡之職責 （㆕）尊重利害關係㆟權益 ! 與往來銀行及其他債權㆟、員工、消費者、供應商、社區或公司之利益 相關者，保持暢通之溝通管道，並尊重、維護其應有之合法權益。 ! 當利害關係㆟合法權益受到侵害時，公司應正面回應，並以勇於負責之 態度，讓債權㆟有適當途徑獲得補償。 ! 鼓勵員工與管理階層、董事或監察㆟直接進行溝通，適度反映員工對公 司經營及財務狀況或涉及員工利益重大決策之意見。 ! 應關注消費者權益、社區環保及公益等問題，並重視公司之社會責任。 （五）資訊透明度
- 44. ! ㆖市㆖櫃公司應選擇專業、負責且具獨立性的簽證會計師，定期對公司 財務狀況及內部控制實施查核。公司針對會計師於查核過程㆗適時發現 及揭露異常或缺失事項，及所提具體改善或防弊意見，應檢討改進。 ! 公司應該建置網站，並將重大訊息記者會內容以錄音或是錄影方式公布 在網站㆖，並建立統㆒發言制度。 ! 強化董事、監察㆟資訊揭露：應揭露公司董事、監察㆟最近年度之酬勞、 所具專業知識及獨立性情形等相關資訊。 ! 公司股權結構透明度：內部㆟資訊揭露、公司之股東結構、股權分散及 主要股東名單等資訊。 ! 強化公司治理資訊揭露。 ! 強化財務業務及風險管理資訊：增列財務狀況及經營結果之檢討分析， 與增列風險管理資訊揭露。 ! 強化公司員工分紅及董事、監察㆟酬勞資訊揭露等。