透過價值鏈打造隱形冠軍公司
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讀書心得, 競爭優勢矩陣的參數連結到ISO9000系統及文件, 並建立直接客戶指標與市場地位指標來監控企業經營. 持續從價值鏈蒐集市場情報, 含產業情報, 需求情報, 產品情報.
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- 1. 透過價值鏈打造隱形冠軍公司 簡煥然 2014 11 14 1
- 2. 摘要 赫曼西蒙在隱形冠軍一書所強調的公司競爭優勢矩陣及其參數，這些參 數都是外顯的指標，無法直接對應到公司內部流程而據以實施，本文係 由隱形冠軍所說明的三同心圓架構之組織的內外部活動特徵以及競爭優 勢矩陣及其參數。 觀念 根據我自己的經驗，把上訴內容進一步連結到公司的營運系統ISO9000 及品質文件，而且經營者還需要持續蒐集市場情報來支持決策品質，方 能朝隱形冠軍邁進；市場情報，如產業情報、需求情報、產品情報，係 來自價值鏈各個階段活動的資訊蒐集，並據以支持經營者在每一階段或 事件所下的決策；而且競爭優勢矩陣之參數可以進一步引用，來建構直 接客戶指標與市場定位指標，希望這二個指標可以持續協助經營者改進 其缺點，並達成市場銷售績效。 方法 根據我自己的經驗，競爭優勢矩陣及其參數更必須呼應ISO管制程序， 如行銷管制程序、研發管制程序、設計變更管制程序及矯正與預防措施 管制程序等，使公司內部到外部的組織活動之效率提升。 簡煥然竹東
- 3. 造隱形冠軍公司的特色
- 4. 隱形冠軍的作風 保持低調刻意隱藏，隱形在價值鏈的後方 策略保密來維持競爭優勢，中小企業，自有品牌 大眾知名度低市場知名度高，利基市場 企業韌性高，經營者決心，面對景氣循環 產品品質是競爭優勢要素，不將核心能力假手他人 強調產品的獨特性，由內而外建立企業品牌 凡事親為的精神，強化內部組織能力與活力 行業細分和專業聚焦，保護專業知識和技術 核心能力不外包，喜愛單打獨鬥戰略 不願採取策略聯盟，全球自有分公司，全球市場
- 6. 內部組織活動 領導力、目標、願景—成功的企業領導者真正追求一個目標、一項任務 ，並能將心中「一定成功」的意念傳遞到企業內部，以及不同國 家、不同文化背景合作夥伴身上。 高效員工—具強烈使命感與認同感；流動率極低；高效率工作；多設於 鄉鎮而與當地結合，同時創造主要就業機會。 深度—隱形冠軍通常具有整合內部價值鏈的深度與高度能力，以創造企 業之獨特性及競爭優勢，強化創造內部核心競爭力之作法。 創新—藉由結合市場需求與科技，促進組織內外相關人員的創意及持續 不斷地小規模改善，並讓客戶與這些活動緊密連結在一起，使創 新、改善成為企業於兢爭市場上的有效手段。
- 7. 外部組織活動 競爭優勢—品質與服務創造優勢；與最強對手同場競爭；強勢捍衛市場 地位。核心項目不外包；依靠自己的競爭優勢，不完全倚賴合 作聯盟；深化價值鏈，自行生產多數設備。競爭優勢存在員工 的大腦裡或組織的管理能力。 專注—再思考外部商機與內部競爭條件之選擇後，將精力集中於有限資 源、專業領域上，在某項零組件上或技術上拔得頭籌、取得領 先，並盡量避免激烈競爭與正面廝殺。 全球化—妥善運用資訊科技、現代化交通工具，打破國家與國家、相異 文化的疆界，以有效促成所經營之商品獲得全球性的訂單為目 的，充分實現企業經營之規模經濟效益。 貼近顧客—全心全力地為顧客著想，所產生的兢爭優勢，遠遠地比行銷 專業更為重要，特別是隱形冠軍組織結構規模小，更容易貼近 顧客、更容易建立與客戶長期穩固的關係。
- 8. 隱形冠軍專注利基市場 比較項目利基市場(隱形冠軍) 熱門市場(OEM/ODM/OBM) 產業競爭 競爭者相對較少、以客戶需 求為前提、多數競爭不以價 格為前提 競爭對手多、殺價競爭、規 模競爭、訂單競爭 市場規模 相對分散全球各地的小型市 場 規模大且集中、終端產品市 場量大、區域市場 營收成長 相對需求穩定、生產基地相 對穩定 訂單快速成長或喪失、往往 有生產基地轉移問題 客戶關係相對穩定客戶關係維繫不易 技術障礙核心技術受保護技術擴散容易、技術障礙低
- 9. 赫曼西蒙的競爭優勢矩陣及其參數 對 客 戶 的 重 要 性 價格 交貨彈性 配送 與經銷商合作 專利 廣告 競爭力(與最強競爭者相比) 售後服務客戶貼近程度 系統整合 產品品質 準時交貨 性價比 諮詢建議 強 強
- 10. 競爭優勢矩陣參數 客戶貼近程度—對客戶需求的需求情報有深入了解，並能引用內部資源提供 的產業情報、需求情報與產品情報做出判斷，而能及早確認客戶需求 ，並做出的因應規劃，含引入公司內部資源，讓客戶的風險降低並擴 大客戶之績效；更包含人際關係的和諧程度，並蒐集競爭對手的活動 情報，並回饋資訊給內部。 諮詢建議—在針對客戶需求下，除了提供快速的諮詢建議外，並引用內部知 識庫情報提供客戶更完整的參考，含技術文件，但須管理機密外漏風 險。 系統整合—在針對客戶的系統整合需求，引用內部知識庫對所需系統做出進 一步之因應設計或配合，也包含施工、試車及訓練，但須管理機密外 漏風險。 售後服務—針對使用情況的持續追蹤，更包含未來需求變異的情況做出預設 情況，並蒐集競爭對手的活動情報。 交貨彈性—內部製造能力與彈性的管理再提升，倉庫管理及整合第三方資源 的配送能力再提升。
- 11. 競爭優勢矩陣參數 性價比—針對競爭產品定出預期的性價比，並能引用產品情報指出競爭產品 性價比的相對地位，而讓客戶接受產品的優勢，而能及早進行採購； 並回饋競爭對手有關產品性價比的情報。 產品品質—針對使用情況的持續追蹤統計產品失誤紀錄，並分析造成失誤的 原因，尤其是歸因於設計失誤與製造失誤的事件必須找出矯正與預防 措施；並回饋競爭對手有關產品失誤及其原因的情報。 準時交貨—訂單預測的能力再提升，內部製造訂單管理能力再提升，供應鏈 管理能力再提升。 廣告—針對產業情報，參加各地大型相關產業的展覽，並邀請潛在客戶相關 人員前來參觀，尤其吸引各地重要的潛在經銷商；針對需求情報安排 適當的使用者推廣活動，但須管理機密外漏風險。 與經銷商合作—建立經銷商管理準則，引用內部知識庫對經銷通路相關工程 師等人員提供相關訓練，含產品成功案例，並回饋當地市場情報，但 須管理機密外漏風險。 專利—含技術、製程等創新，產品創新的優先原則，在增進產品品質與性價 比，其次在圍堵或干擾競爭者進入市場。 配送—與經銷商與第三方外部資源合作，提供合理備品與庫存數量，滿足客 戶各種需求。 價格—根據性價比與產品品質及競爭者價格，做出價格決策，含通路價格。
- 13. 價值鏈各階段的焦點及市場情報蒐集 產品端商品端消費端 內部焦點A 內部焦點B 。 內部焦點C 消費者焦點 環境焦點(政府/社會) 原料端 原料/材料 交易焦點A 行銷焦點A 交易焦點B 行銷焦點B 行銷焦點C 交易焦點C 產業焦點/生態焦點
- 14. 商品製造商會透過行銷活動來協助，多數消費者依賴通路端的服務來進行採購， 但高度參考第三方口碑；而製造商會把由供應端與輔助端獲得的優勢納入行銷 內容中，來提高商品競爭力，並包含終端消費者需求的資料蒐集工作，而消費 者市場的變化對整體價值鏈的影響也需要進行分析，如下圖所示。 輔助端 供應端商品製造商消費者 通路端 經銷通路 網路交易平台 品牌 功能 價格 口碑 市調/媒體/廣告/展覽公會網路 行銷端 價值鏈：消費端
- 15. 價值鏈各階段的產品/商品製造商，必然有直接供應關係的上游供應商來協助， 也會有間接供應關係的輔助供應商提供服務，而商品製造商也會建立通路來達 成銷售目的，消費者端的資訊回饋成為商品製造商對供應端與通路端及輔助端 進行改進的依據，如下圖所示。 專利學校/研究市調/廣告顧問公會網路 商品製造商消費者端 上游中游 供應端 輔助端 通路端 經銷通路 網路交易平台 原材料 設備 零組件 加工 軟體 模治具 維護 下游 價值鏈：商品端
- 16. 泵浦業：泵浦產品以零組件形式提供給設備業，PCB製造商在採購設備後，泵浦 專利學校/研究市調/廣告顧問公會網路 輔助端 3C製造商 通路端 經銷通路 網路交易平台 價值鏈：產品端---PCB產業生態 消費者 廠透過通路提供持續維護。 交易焦點：集中在與PCB設備商與PCB製造商的交易及售後服務交易。 行銷焦點：會擴及PCB產業的動向及泵浦同業的競爭。： 商品製造商焦點：3C製造商之間的競爭會引導PCB技術變革。 消費者焦點：關注3C產品在通路端活動的內容，消費者需求引導PCB的技術變革。 PCB產業生態 零組件 加工 原材料 軟體PCB設備 PCB製造商 模治具 供應端 週邊設備/維護 泵浦 泵浦通路
- 17. 價值鏈個階段活動焦點說明 環境焦點：針對政府法規、產品規範、指令等進行資料蒐集工作，也包含當 地的人工、基礎建設、文化等；通常政府的法律、法規、學校等資 源，都會提供相關資料，利用這些資訊進行公司市場地位指標的定 量與定性推估。 產業焦點：藉由上下游價值鏈進行資料蒐集，含終端品牌市場的市佔率，並 據以反推分析各品牌之專屬供應鏈及共用供應鏈的競爭力，包含產 業價值鏈上下游廠商、交易模式、行銷模式、內部管理及使用者， 分析的內容含生產力、獲利力、市場佔有率、競爭策略等，也包含 潛在競爭者，利用這些資訊進行公司市場地位指標的定量與定性推 估，並對可能的產業變化進行對公司影響的預測；產業公會、協會、 市場調查機構及各公司會發表相關報告或訊息，但更深入的進一步 資訊仍然依賴自行蒐集。 原料端焦點：係原物料與元件供應商對中游的廠商進行銷售時的關注點，以 促成交易為目的，以技術與價格取向為主，對下游消費者端的動向 較不敏感。 產品端焦點：係零件、組件、部品供應商對中游其他廠商或下游的成品廠商 進行銷售時的關注點，以促成交易為目的，以技術、規格、價格與 品牌取向為主，對下游消費者端的動向具有敏感性，中游的廠商還 會建立協同分工的生態供應體系，銷售的路徑包含直接與間接銷售。
- 18. 商品端焦點：係商品之成品廠商進行銷售時的關注點，透過銷售通路向使用 者進行銷售，也會搭配其他協同夥伴進行銷售，以技術、規格、功 能、價格與品牌取向為主，對下游消費者端的動向的敏感性非常高， 下游廠商對中游與上游廠商具有直接影響力。 消費端焦點：聚焦在終端商品銷售統計，消費者與通路商對商品的評價，品 牌商對使用者進行調查的分析資料，消費者的意見及其影響分析等， 消費者焦點的訊息會直接影響下游廠商，也會間接影響中游與上游 廠商。 行銷焦點內容：包含行銷焦點A、行銷焦點B、行銷焦點C，聚焦在上下游的交 易關係及廠商之行銷與產品推廣活動，吸引潛在或間接客戶成為直 接客戶來擴大銷售規模，包含活動事件及其議題的介紹，公司發佈 的技術研發方向與主題的介紹，產品規格相關專題內容介紹，產品 應用實例簡介，利用這些資訊進行公司直接客戶指標的定量與定性 推估，並對可能的競爭變化進行對公司影響的預測。 交易焦點內容：包含交易焦點A、交易焦點B、交易焦點C，聚焦在達成交易的 要件與內容，含規格、價格、交期、品質、維修、付款等，也含價 格趨勢分析。 內部焦點內容：包含內部焦點A、內部焦點B、內部焦點C，聚焦在內部團隊的 競爭力，針對公司的內部活動進行效率提升與有效性提升，含公司 產品研發活動、生產活動、行銷活動、銷售活動等，公司組織架構 改善與人員職能提升，產品專利佈局等。
- 19. 價值鏈、市場情報與ISO9000管制程序-以PCB及3C商品為例 市場情報 價值鏈焦點 整體環境原材料端產品端商品端消費端 產業情報 整體經濟 整體產業 PCB產業生態3C商品生態 需求情報 產業營運 產業製程 行銷焦點A 行銷焦點B 行銷焦點C 消費者焦點 內部焦點A 內部焦點B 內部焦點C 產品情報 設備需求 產品需求 交易焦點A 交易焦點B 交易焦點C 消費者定位 商品定位 與訴求 技術趨勢技術趨勢與喜好 ISO9000管制程序 行銷程序設計程序設變程序預防與矯正程序
- 21. 競爭優勢矩陣參數與組織分工 行銷管制程序、設計管制程序、設計變更管制程序、矯正與預防措施管制程序等 四大程序，為組織分工活動提供最佳的規範與指引。 參數 組織分工 行銷研發品技製造生管 客戶貼近程度◎ 售後服務◎ ◎ 諮詢建議◎ ◎ 系統整合◎ ◎ 交貨彈性◎ ◎ ◎ 性價比◎ ◎ ◎ 廣告◎ ◎ 與經銷商合作◎ 價格◎ ◎ 產品品質◎ ◎ ◎ ◎ 準時交貨◎ ◎ ◎ 專利◎ ◎ 配送◎ ◎
- 22. 競爭優勢矩陣參數與ISO 9000管制程序 參數 管制程序 行銷程序設計程序設變程序預防與矯正程序 客戶貼近程度◎ ◎ 售後服務◎ ◎ ◎ 諮詢建議◎ ◎ ◎ 系統整合◎ ◎ ◎ 交貨彈性◎ 性價比◎ ◎ ◎ ◎ 產品品質◎ ◎ ◎ ◎ 準時交貨◎ ◎ 廣告◎ ◎ 與經銷商合作◎ 價格◎ ◎ 專利◎ ◎ 配送◎ ◎
- 23. 建立競爭優勢指標---直接客戶指標與市場地位指標 目標：建立合理品質且合理低成本的優勢競爭力，以提高直接客戶比例為手段。 說明：直接客戶，使用者端與公司間訊息有效流通者，能與公司訊息流通者才 算直接客戶，其餘只能算間接客戶。 產品定位，是消費者對某產品與競爭產品相較的一種知覺、印象和感受 的複雜組合。 品牌知名度，係來自產品差異、服務差異、人員差異、公司形象差異、 產品形象差異等，透過這些差異來凸顯公司品牌形象。 競爭者，在各區域或個目標市場的主要經爭者或有潛在威脅的競爭者。 直接客戶指標：資訊蒐集的對象以直接客戶為主，含通路經銷商及其下的直接 客戶，指標的計算方式以客戶認定的競爭矩陣參數值乘以客戶權重後加 值，再乘以各區域金額百分比計算，最後分開計算各區域加總，此一指 標反映公司在同業中相對的競爭地位。 市場地位指標：資訊蒐集的對象以直接客戶為主，不含通路商，只含直接客戶， 在目標市場中，含利基市場或特定市場，反應產品在使用者心目中相對 於競爭者的產品定位與品牌知名度，指標的計算方式以客戶認定的競爭 矩陣參數值乘以市場權重後加值，再乘以各目標市場金額百分比計算， 最後分開計算各目標市場加總，此一指標反映公司在利基市場中相對的 品牌地位。。
- 24. 競爭力指標計算之競爭矩陣參數權重 參數 客戶權重 直接客戶指標 客戶貼近程度0.92 產品品質0.85 諮詢建議0.78 系統整合0.69 售後服務0.67 準時交貨0.66 性價比0.63 交貨彈性0.53 專利0.48 配送0.35 與經銷商合作0.27 廣告0.23 價格0.03 參數 市場權重 市場地位指標 產品品質0.95 性價比0.83 準時交貨0.82 諮詢建議0.71 客戶貼近程度0.69 售後服務0.59 交貨彈性0.59 價格0.57 系統整合0.53 配送0.29 與經銷商合作0.19 專利0.13 廣告0.05
- 25. 競爭優勢指標的目標修訂與組織活動問題修正 競爭優勢指標說明 直接客戶指標以公司經營團隊的指標值與直接客戶的指標值 間的差異進行檢討，並回饋到內部活動稽核的 問題，訂定來年的目標指標值，並在來年的行 銷計畫、市場拓展計劃、產品開發計畫中做出 修正，並檢討修正管制文件不足之處。 市場地位指標
- 27. 競爭優勢的驅動力來自經營團隊的決心 要達成直接客戶指標與市場地位指標的目標值，就代表經營團隊持續 堅定地長期推動內部及外部的組織活動，最後的回饋會在客戶關係、 品質與成本上獲得重大突破。 在銷售上有效且詳盡的直接客戶的訊息回饋是產品銷售成功最大的保 證，也就是在產品開發提案階段就能準確評估銷售績效預測，並降低 產品開發風險，而在設計階段就能精確掌握客戶需求規格與競爭要件， 可以在設計階段精確掌握生產成本並減少產品量產後的設變風險與損 失，在量產之後更能迅速拓展市場而縮短回收時效與提高獲利。 產品的成本會因銷售量的合理增加而平均分攤大幅降低，也就是產品 將會有最佳合理性價比，而產品係針對目標市場定位而做出合理的設 計，且能符合所需的品質而能確保市場競爭優勢；而組織活動的流程 精進與員工職能的提升更成為達成這些目標的關鍵。
- 28. 競爭力指標持續改善 競爭優勢矩陣 參數分析 行銷管制程序 設計管制程序 設變管制程序 矯正與預防管制程序 管制程序修正 產業情報 需求情報 產品情報 組織活動稽核與改善 直接客戶指標 市場地位指標 指標差值分析與改善