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企業競爭力分析 價值座標法2 -002

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企業競爭力分析 價值座標法2 -002

  1. 1. 企業競爭策略分析-價值座標法 簡煥然 2017, 01, 20 0.02
  2. 2. 價值座標法跟以往的策略分析方法類似,都是 希望用數字來表示企業在市場所面對的狀況, 但是價值座標法希望能更進一步以財報為基礎, 來追蹤數年間財報所揭露的內容,用價值座標 法來表示其市場地位的變動,並討論其所選擇 策略在實施後的有效性,也就是以企業面對競 爭及市場障礙下所做的決策及效果做為討論的 主題。 在討論的方法上包含隱形冠軍的競爭優勢矩陣、 SWOT分析、五力分析、鑽石模型,並以利基市 場內競爭、產業面、整體環境面三種層級來討 論。 簡煥然 于 台中
  3. 3. 價值座標(X,Y) 需求鏈 價值Y 供應鏈價值X 生產力(350萬/人/年)台 灣中小機械製造業平均 生產力 製造邊際線 行銷邊際線 經營平均線 ● 精進供應鏈活動 整體環境面 鑽石模型分析 產業面 五力分析 競爭面 SWOT分析 經營面 競爭優勢矩陣 ISO 9000 系統
  4. 4. 競爭力四象限(中小製造業) (以行銷能力與製造能力來區分) • O 平均生產力 ($萬元/人/年) • A 代工、小廠 • B 貿易商 • C 專業製造商 • D 自有品牌 行 銷 能 力 Y 製造能力X A B C D O 貿易商(經銷商)的生產力通常為製造商的2-3倍以上。 本處仍視為等同製造商的平均值,以方便分類比較及 後續的討論。
  5. 5. 競爭力四象限(中小製造業)是以企業年報的財 務資料為依據,並由其中計算出生產力,萬元/ 人/年並以萬元代表,以及財報中的行銷能力訊 息與製造能力訊息,來區別一般的中小製造業 的經營狀態及其價值增進能力。 若以製造能力X為橫坐標,行銷能力Y為縱座標, 以O點為原點代表產業生產力的平均值350萬元, 則可以在平面X-Y座標中分出四個區塊ABCD: A區代工廠是勞力密集的加工廠;另外,傳統小 型廠只能承接下包工作,沒有專門加工設備; 這些廠商的生產力低於350萬元,其行銷能 力與製造能力都相對低於平均值。 B區貿易商(經銷商)專門結合小型製造商出口產 品或代理海外知名品牌進口銷售。
  6. 6. 出口商有海外銷售人員,但只能承接海外通路 商訂單,行銷能力比A區C區廠商好,比D區廠 商差;製造能力是槓桿A區C區廠商的能力而來, 要增進自身價值必須增加熟悉製造技術的人才。 進口商有國內銷售人員,行銷能力與製造能力 係來自外國品牌加持,會比A區廠商好,跟C區 D區廠商是競爭關係,其製造能力是槓桿國外 品牌,但其自身條件不足以充分發揮國外品牌 的製造優勢。 無論進口商或出口商,其生產力都是A區C區廠 商的2到3倍,但要一起討論而只採用平均值。
  7. 7. C區專業製造商有國內銷售人員,著重在加工技 術與專業設備,會努力爭取客戶端的穩固關 係,只有少量銷售人力,其行銷能力低於平 均值,且只在區域經營自有品牌沒有國際知 名度,其製造能力高於平均值,其生產力多 數高於平均值,但二者都低於D區廠商。 D區自有品牌有內外銷人員,是著重自有產品開 發,具有專業產品設計開發部門,也有海外 專業行銷人員,其行銷能力高於平均值,且 有品牌國際知名度,其製造能力高於平均值, 其生產力高於平均值,是所有廠商的領導者。
  8. 8. 企業競爭力與價值座標 企業的終極目標為追求永續發展,每年的財報會說明 其生產力的現況,但無法精確來表示其競爭地位及可 能遭遇到的威脅,而財報預測未來成長的方向也十分 不確定。 企業競爭力四象限只能以生產力來區分企業的經營狀 態及其價值增進能力,但無法解釋相同生產力公司間的 差異。 生產力是來自良好供應鏈管理的結果,日本物流協會 認為供應鏈包含產品流、資訊流、金流、交易流四部 分,其為雙向流程,並整合從供應商到最終顧客的所 有活動,故可將供應鏈視為一個虛擬企業的集合體, 由其成員進行整合採購、製造到配送產品等活動。
  9. 9. 供應鏈管理Lambert, Cooper and Pagh (1998) 含括供應管理、物料管理及需求管理等三大環節 。供應鏈管理的活動構面,又區分成「供應鏈架 構」、「供應鏈管理元件」和「供應鏈企業流程 」,三個互相關聯的部份。 若把物料管理、供應管理、需求管理當作一串連 環節,並視為價值被創造的流程,經由供應鏈管 理的活動項目把物料管理→供應管理→需求管理 當作正向流程,產生的價值稱為供應鏈價值X,而 把需求管理→供應管理→物料管理當作反向流程 產生的價值稱為需求鏈價值Y,這樣就可以得到價 值座標(供應鏈價值X、需求鏈價值Y),可以用來 更詳細解釋相同生產力的企業間之差異性。
  10. 10. 供應鏈管理的活動構面及項目Lambert, Cooper and Pagh (1998) 鏈結架構 供應鏈管理元件 供應鏈企業流程 供應鏈關鍵成員 規劃與控制方法 顧客關係管理 網路的結構大小 工作流程與結構 顧客服務管理 供應鏈間連結的 程序類別 組織結構 供應需求管理 產品生產流程結構 客戶訂單實現管理 資訊流程結構 生產管理 管理方法 原物料採購 權力與領導結構 產品開發與客製化 風險與報酬結構 回收流程管理 文化與態度
  11. 11. 鏈結架構 1.供應鏈成員 最主要先區分供應鏈上的成員何者為成功關鍵。 2.網路的結構大小 再者了解供應鏈之水平與垂直的層級與數量及公司的位置。 3.供應鏈間連結的程序類別 企業上下游管理流程的整合,透過各企業間跨組織及企業內 部的相互緊密鏈結,最後辨別供應鏈中的連結,哪些是需要 高度整合,哪些需簡單稽核。 企業內採購、生產、研發、財務、行銷、物流等各個功能組 織的協調運作加值活動,連結企業上游供應商,以及供應商 的供應商。 連結企業下游客戶,以及客戶的最終使用者,形成一完整供 應鏈整合體系,使得整個供應鏈企業流程能更有效率更快速 得到滿足。
  12. 12. 供應鏈管理元件 指企業流程中相關變數的整合及管理,其中包括以下九個元件 ,如下: 1. 規劃與控制(planning and control methods)元件 主要為規劃控制整體供應鏈運作,確保供應鏈上所有企業營運 方向正確性。 2.工作架構(work flow structure)元件 主要在闡明供應鏈上,每個企業所應該負責的工作(tasks)與 活動(activities)。 3.組織架構(organization structure)元件 界定在整體供應鏈體系中,企業各自的組織架構及流程整合程 度。 4.產品生產流程架構(product flow facility structure)元件 主要為管理整個供應鏈上的產品生產流程,包括從原物料的採 購(source)、製造(manufacturing)到配銷(distribution), 以降低供應鏈的整體存貨成本。
  13. 13. 5.資訊流程架構(communication and information flow facility structure)元件 管理整個供應鏈上的資訊傳遞標準,確保資訊的正確性與一致 性,以達成資訊共享。 6.管理手法(management methods)元件 主要在藉由管理哲學與管理技術,並落實於組織運作,以降低 企業間在整合企業流程時的複雜性與困難度。 7.權力與領導架構(power and leadership structure)元件 建立整體供應鏈中,各企業內及企業間之權利分配與領導模式 ,以促使整體供應鏈的成員相輔相成,互蒙其利。 8.風險與獲利架構(risk and reward structure)元件 透過供應鏈的運作,以降低供應鏈中各成員的營運風險,並提 高獲利。 9.文化與態度(culture and attitude)元件 在供應鏈上的各個企業均有其企業文化,是影響整體供應鏈整 合效益的重要因素。
  14. 14. 企業流程 係指產生成品至顧客手中的活動,其流程包含以下八個流程, 如下: 1.顧客關係管理流程(customer relationship management) 找出對企業任務目標具有重要影響的客戶,針對企業提供的 產品或服務,企業客戶服務人員協同客戶達成績效目標之顧 客關係管理。 2.顧客服務管理流程(customer service management) 提供顧客有關訂單處理,及其他客戶需要的即時資訊,及提 供產品或服務完成後之售後服務。 3.供應需求管理流程(demand management) 客戶的需求與企業的供應能力的供需平衡,市場需求與生產 規劃的協調平衡,提供更有效率的流程貫穿整個供應鏈,以 降低需求的不確定性之影響。 4.客戶訂單實現管理流程(order fulfillment) 整合企業自供應、製造、配銷、運輸遞送的各個計劃,達成 高度客戶訂單滿足率。
  15. 15. 5.生產流程管理(manufacturing flow management) 依據客戶產品需求排定最佳生產規劃,因大量客製化及需求變 更快速,規劃更具彈性及快速反應之生產流程管理。 6.原物料採購流程(procurement) 生產製造所需原物料採購處理流程,供應商的選擇、合作、整 合,策略聯盟關係建立,透過資訊連結掌握原物料供應,降低 材料庫存。 7.產品開發與客製化流程(product development and commercialization) 協同客戶關係管理,掌握客戶需求和新產品資訊,選擇供應商 參與產品開發,發展企業產品生產技術,整合供應、製造至客 戶需求,降低產品開發時程,即時推出新產品。 8.回收流程管理(returns) 產品售出後有關包裝材料回收、產品不良退貨、產品報廢處理 、企業之環保政策等,回收處理流程。
  16. 16. 需求鏈價值Y 供應鏈價值X • 網路的結構大小 • 管理方法 • 權力與領導結構 • 風險與報酬結構 • 文化與態度 • 顧客關係管理 • 顧客服務管理 • 供應需求管理 • 客戶訂單實現管理 • 回收流程管理 • 供應鏈關鍵成員 • 供應鏈間連結的程序類別 • 生產管理 • 原物料採購 • 產品開發與客製化 • 規劃與控制方法 • 工作流程與結構 • 組織結構 • 產品生產流程結構 • 資訊流程結構 把供應鏈管理視為價值創造的過程,並且每個活動項 目進一步區分為偏向需求鏈價值與供應鏈價值,除了 新創公司以外,一般的公司活動都會涵蓋這二大類。
  17. 17. 價值座標:根據人均生產力加上企業在供應鏈的管理 能力評估,用來描述企業競爭力現狀的方法,也 是作為企業市場策略的起點。 等生產力曲線:把相同生產力的公司放在一起,並以 價值座標計算其價值,所繪出來的等生產力曲線, 約為-45度斜線。 經營平均線:把不同生產力曲線的中間點串連起來的 直線,代表該生產力經營均衡模式,約為+45度 斜線。 供應鏈價值X:由原物料到生產端的管理,內部體質 的強化推展到符合客戶需求,選擇供應鏈管理的 供應端項目。 需求鏈價值Y:由客戶需求回歸到生產源頭,客戶需 求情報的整合回饋到內部產品開發與供應,選擇 供應鏈管理的客戶端項目。 價值座標的構成
  18. 18. 公司價值座標(X,Y):反映公司的價值管理能 力,而相同生產力的公司會因價值管理能力而 偏向專業製造或專業行銷。 經營平均線:一家經營均衡的公司,同時兼顧 供應鏈價值與需求鏈價值。 製造邊際線:專業製造的公司會沿著供應鏈價 值X軸水平發展,在價值管理能力限制下會停滯 在製造邊際線,無法創造更多生產力。 行銷邊際線:專業行銷的公司會沿著需求鏈價 值Y軸向上發展,在價值管理能力限制下會停滯 在行銷邊際線,無法創造更多生產力。
  19. 19. 公司價值座標(X,Y)係反應公司經營的結果, 其所坐落的位置係由供應鏈價值(X)及需求鏈 價值(Y)所構成,也反映公司的價值管理能力, 而相同生產力的公司會因價值管理能力而介於 專業製造或專業行銷之間,也會落於經營平均 線附近。 專業製造的公司會沿著製造邊際線發展。 專業行銷的公司會沿著行銷邊際線發展。 台灣多數中小機械製造業多是具有相對強勢的 製造能力,會沿著製造邊際線發展,在行銷能 力上則相對較低。
  20. 20. 多數公司的價值座標(X,Y)會同時包含有供應鏈 價值指標(X)及需求鏈價值指標(Y)的相對比例, 也就是可以用以下的參數來描述,α代表供應鏈 價值指標(X)的比例,β代表需求鏈價值指標(Y) 的比例, 1>α≧0.1,1>β≧0.1,且α+ β=1。 當α=β=0.5表是一家經營均衡的公司,並且以 生產力350萬的價值指標(X,Y)=價值座標原點 (X0,Y0)= (17.35,19.72),各個不同生產力的 公司價值座標則以等比例計算來表示,並構成經 營平均線 (Xc,Yc)=(生產力/350)*(X0,Y0)。
  21. 21. 在相同生產力的眾多公司中,其經營模式差異 也會影響價值座標(X,Y)的變化範圍,也就是 可以用γ參數來描述經營模式差異,0.5>γ% >0.03,相對於經營平均線的位置,在等生產 力曲線上,生產力愈低的公司之間,其經營模 式參數γ變化愈大,完全偏向製造或銷售或只 集中在供應鏈的一小部分,價值座標(Xc±γXc, Yc±γYc) ,反之,生產力愈高經營模式參數γ 變化愈小,必須涵蓋愈多供應鏈的環節並精益 求精,就算是偏向銷售模式,在供應端的管理 及技術能力也是非常講究,也就是價值座標 (Xc±γXc,Yc±γYc)的變化範圍不大。
  22. 22. 價值座標(X,Y) 需求鏈 價值Y 供應鏈價值X 生產力(350萬/人/年),台 灣中小機械製造業平均生產 力,價值座標(17.71,19.84) 製造邊際線 行銷邊際線 <350萬的廠商約佔 60%廠家數 經營平均線 價值座標γ=0.25, (Xc+γXc,Yc-Yc)=(22.14,14.88) 價值座標γ=0.25 (Xc-γXc,Yc+γYc) =(13.28,24.8) 生產力(250萬/ 人/年),平均價 值座標 (12.57,14.09) 生產力(850萬/ 人/年),平均價 值座標 (43.04,48.21) 價值座標γ=0.05 (Xc-γXc,Yc+γYc) =(40.89,50.62) 價值座標γ=0.4 (Xc-γXc,Yc+γYc) =(7.54,19.73) ●
  23. 23. 多數公司的價值座標(X,Y)位置會落在相同生產力曲 線上,而其座標的位置係以經營平均線的交點(Xc, Yc)為原點,供應鏈價值指標(X)及需求鏈價值指標(Y) 的相對比例來計算並標示,也就是可以用αβ二個參 數分別計算供應鏈價值指標(X)與需求鏈價值指標(Y) 的值,並用X:Y的比例作出位置標示。 當β=0.1表是製造專長的公司,並且以生產力350萬 的價值座標(17.71,19.84)為原點, X:Y= 31.87: 3.97=0.89:0.11。偏向製造邊界線取X值。 (Xc+γ×0.89×Xc,Yc-γ×0.89×Yc)=(21.65,15.43 ) 當β=0.9表是行銷專長的公司,並且以生產力350萬 的價值座標(17.71,19.84)為原點, X:Y=3.97 : 31.87=0.11:0.89。偏向行銷邊界線取Y值。 (Xc-γ×0.89×Xc,Yc+γ×0.89×Yc)=(15.43,21.65 )
  24. 24. 價值座標(X,Y) 需求鏈 價值Y 供應鏈價值X 行銷邊際線 <350萬的廠商約佔 60%廠家數 經營平均線 製造邊際線 生產力(350萬/人/年),台 灣中小機械製造業平均生產 力,價值座標(17.71,19.84) 價值座標γ=0.25 (Xc-γXc,Yc+γYc) =(13.28,24.8) 價值座標γ=0.25, (Xc+γXc,Yc- γYc)=(22.14,14.88) 價值座標γ=0.25,X:Y=0.89:0.11 (Xc+γ×0.89×Xc,Yc- γ×0.89×Yc)=(21.65,15.43 )● ●價值座標γ=0.25,X:Y=0.11:0.89 (Xc-γ×0.89×Xc,Yc+γ×0.89×Yc) =(15.43,21.65 ) ●
  25. 25. 機械加工業的範例,生產力350萬元/人年-需求鏈價值指標Y 需求鏈價值Y β值 ≧0.1 客戶 貼近 程度 產品 品質 諮詢 建議 系統 整合 售後 服務 準時 交貨 性價 比 交貨 彈性 專利 配送 與經 銷商 合作 廣告 價格 小計 權重 0.69 0.95 0.71 0.53 0.59 0.82 0.83 0.59 0.13 0.29 0.19 0.05 0.57 網路的結構大小 0.5 1 1 1 1 1 1 1 1.92 管理方法 0.5 1 1 1 1 1 1 1 2.10 權力與領導結構 0.5 1 1 1 1 1 1 1 2.24 風險與報酬結構 0.5 1 1 1 1 1 1 1.88 文化與態度 0.5 1 1 1 1 1 1 1 1 2.32 顧客關係管理 0.5 1 1 1 1 1 1 1 1 1.97 顧客服務管理 0.5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2.71 供應需求管理 0.5 1 1 1 1 1 1 1 2.46 客戶訂單實現管理 0.5 1 1 1 1 1 1 1.69 回收流程管理 0.5 1 1 1 1 0.56 平均權重 0.5 小計 19.84
  26. 26. 機械加工業的範例,生產力350萬元/人年-供應鏈價值指標X 供應鏈價值X α值 ≧0.1 客戶 貼近 程度 產品 品質 諮詢 建議 系統 整合 售後 服務 準時 交貨 性價 比 交貨 彈性 專利 配送 與經 銷商 合作 廣告 價格 小計 權重 0.92 0.85 0.78 0.69 0.67 0.66 0.63 0.53 0.48 0.35 0.27 0.23 0.03 供應鏈關鍵成員 0.5 1 1 1 1 1 1.34 供應鏈間連結的程 序類別 0.5 1 1 1 1 1 1.51 生產管理 0.5 1 1 1 1 1.04 原物料採購 0.5 1 1 1 1 1 1 1.53 產品開發與客製化 0.5 1 1 1 1 1 1 1 2.51 規劃與控制方法 0.5 1 1 1 1 1 1 1.90 工作流程與結構 0.5 1 1 1 1 1 1 1.86 組織結構 0.5 1 1 1 1 1 1 2.05 產品生產流程結構 0.5 1 1 1 1 1 1 1.53 資訊流程結構 0.5 1 1 1 1 1 1 1 1 2.47 平均權重 0.5 小計 17.71
  27. 27. 需求鏈價值Y β 值 ≧0 .1 客戶貼 近程度 產品 品質 諮詢 建議 系統 整合 售後 服務 準時 交貨 性價 比 交貨 彈性 專利 配送 與經 銷商 合作 廣告 價格 小計 權重 0.69 0.95 0.71 0.53 0.59 0.82 0.83 0.59 0.13 0.29 0.19 0.05 0.57 網路的結構 大小 0.1 1 1 1 1 1 1 1 0.38 管理方法 0.1 1 1 1 1 1 1 1 0.42 權力與領導 結構 0.1 1 1 1 1 1 1 1 0.45 風險與報酬 結構 0.1 1 1 1 1 1 1 0.38 文化與態度 0.1 1 1 1 1 1 1 1 1 0.46 顧客關係管 理 0.1 1 1 1 1 1 1 1 1 0.39 顧客服務管 理 0.1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0.54 供應需求管 理 0.1 1 1 1 1 1 1 1 0.49 客戶訂單實 現管理 0.1 1 1 1 1 1 1 0.34 回收流程管 理 0.1 1 1 1 1 0.11 平均權重 0.1 小計 3.97
  28. 28. 供應鏈價值X α值 ≧0. 1 客戶 貼近 程度 產品 品質 諮詢 建議 系統 整合 售後 服務 準時 交貨 性價 比 交貨 彈性 專利 配送 與經 銷商 合作 廣告 價格 小計 權重 0.92 0.85 0.78 0.69 0.67 0.66 0.63 0.53 0.48 0.35 0.27 0.23 0.03 供應鏈關鍵成員 0.9 1 1 1 1 1 2.41 供應鏈間連結的 程序類別 0.9 1 1 1 1 1 2.71 生產管理 0.9 1 1 1 1 1.86 原物料採購 0.9 1 1 1 1 1 1 2.75 產品開發與客製 化 0.9 1 1 1 1 1 1 1 4.51 規劃與控制方法 0.9 1 1 1 1 1 1 3.41 工作流程與結構 0.9 1 1 1 1 1 1 3.35 組織結構 0.9 1 1 1 1 1 1 3.68 產品生產流程結 構 0.9 1 1 1 1 1 1 2.75 資訊流程結構 0.9 1 1 1 1 1 1 1 1 4.45 平均權重 0.9 小計 31.87
  29. 29. 價值座標的應用 經銷商:必須考慮如額引進競爭力商品,以及如何發揮 製造商的槓桿價值。 低生產力:如何投資以加強自身的製造能力。 中堅企業:同時考慮行銷與設備投資的相乘效益。 衰落企業:對外部環境的轉變必須慎重考慮其威脅,同 時做出未來衰退的預警。 轉型公司:對外部環境的轉變必須慎重考慮其威脅,同 時做出轉型規劃並積極投資。 尋找機會:對外部環境的轉變敏感,在市場摔落時會積 極從市場訊息中找尋新機會,並積極投資。 發展停滯:由營業額緩慢衰退中反思企業價值衰退的議 題。
  30. 30. 需求鏈 價值Y 供應鏈價值X 製造 邊際線 行銷 邊際線 案例一新創公司(行銷專家) 新創公司若是行銷人員 創立,會加強自身的行 銷能力,價值座標會往 行銷邊際線移動,使供 應鏈價值由C(0萬)到 B(100萬) ,並快速尋找 代理產品,利用產品廠 商的共應鏈價值槓桿, 增加其銷售到A(300萬), 在供應鏈價值座標上超 過平均值O,以建立資金 良性循環並獲取客戶, 價值座標上靠近平均值O 點的下右方。 A B C 新創 公司 O
  31. 31. 需求鏈 價值Y 供應鏈價值X 製造 邊際線 行銷 邊際線 案例二新創公司(技術專家) 新創公司若是由技術 人員創立,會加強自 身的製造能力,價值 座標會往製造邊際線 移動,使供應鏈價值 由C(0萬)到B(200萬) , 在供應鏈價值座標上 接近於平均值O,並增 加其產品銷售到A(250 萬),以建立資金良性 循環並獲取客戶,價 值座標上靠近平均值O 點的下方。A B C 新創 公司 O
  32. 32. 需求鏈 價值Y 供應鏈價值X 製造 邊際線 經銷商 行銷 邊際線 案例三經銷商 經銷商在需求價值 鏈上具有較高管理 能力,相對於平均 值O點,價值座標C 點靠近行銷邊際線。 經銷商會利用原廠 的供應鏈價值做槓 桿由C(350萬)到 B(500萬),並利用 其品牌增加其產品 銷售到A(600萬), 以獲取最大利益。 平時生產力只有350 萬,投標案可以超 過600萬。 A BC O
  33. 33. 需求鏈 價值Y 供應鏈價值X 製造 邊際線 行銷 邊際線 案例四低生產力 低生產力製造商多半 在行銷與銷售上管理 能力較低,價值座標 上靠近平均值O點的左 下方。 製造商會加強自身的 製造能力,價值座標 會往製造邊際線移動, 使供應鏈價值由C(250 萬)到B(300萬),並增 加其產品銷售到A(350 萬),以獲取階段性利 益,價值座標上靠近 平均值O點的右下方。 A B C 製造商 O
  34. 34. 需求鏈 價值Y 供應鏈價值X 製造 邊際線 行銷 邊際線 案例五中堅企業 中堅企業就是未來的隱 形冠軍,製造商在行銷 與銷售上具有相當好的 管理能力,價值座標上 位在平均值O點的右上 方。 製造商會加強自身的製 造能力,價值座標會往 製造邊際線移動, 建 立獨特製造能力,使供 應鏈價值由C(550萬)到 B(600萬),並增加其產 品銷售到A(650萬),以 獲取全球領先性利益, 價值座標位在平均值O 點的右上方。 A BC 中堅企業 O
  35. 35. 需求鏈 價值Y 供應鏈價值X 製造 邊際線 行銷 邊際線 案例六衰落企業 衰落企業就是對外部環 境的轉變適應不良的公 司,價值座標上位在平 均值O點的右上方。但 法規與競爭對手的作為, 使該公司的供應鏈價值 大幅受損,價值座標會 往行銷邊際線移動,只 能持續供應落後市場的 產品,使供應鏈價值由 C(550萬)到B(400萬) , 假若經營者能力無法應 變,將持續衰落到 A(250萬),價值座標位 在平均值O點的左下方。 A B C 衰落企業 O
  36. 36. 需求鏈 價值Y 供應鏈價值X 製造 邊際線 行銷 邊際線 案例七轉型公司 轉型公司對外部環境的 轉變適應不良,價值座 標上位在平均值O點的 右上方。但法規、環境 與競爭對手的作為,只 能持續供應落後市場的 產品,使該公司的價值 大幅受損,價值座標會 往左邊行銷邊際線移動, 使供應鏈價值由C(550 萬)到B(400萬) ,假若 經營者投入新一代產品 研發生產爭取客戶購買, 供應鏈價值又回到 A(550萬) 。 AB C 加碼投資 O
  37. 37. 需求鏈 價值Y 供應鏈價值X 製造 邊際線 行銷 邊際線 案例八尋找機會 現有業務持續賺錢, 且對外部完境敏感的公 司,價值座標上位在平 均值O點的右上方。但 法規、環境與市場飽和 老化,只能持續供應低 利潤的產品,使該公司 的價值大幅受損,價值 座標會往行銷邊際線移 動,使供應鏈價值由 C(550萬)到B(400萬) , 假若經營者投入新市場 開發A(460萬) 並增加新 產品投資,增加供應鏈 價值又回到C(550萬) 。 A B C 尋找新市場 O
  38. 38. 行銷 邊際線 需求鏈 價值Y 供應鏈價值X 製造 邊際線 案例九發展停滯 製造商在行銷與銷售 上管理能力較低,公 司價值座標靠近平均 值O點的下方。 經營者會加強客戶的 個人關係,取得A(480 萬)的銷售成績,但公 司價值仍停留在C(300 萬),當外部環境不景 氣時,公司價值銷蝕 到B(260萬),經營者的 個人關係消退只能取 得A”(400萬)的銷售成 績。 A B C 製造商 O A”
  39. 39. 價值策略的有效性 價值座標分析可以把市場上競爭者的相對位置做出描述與標示,但 在現有市場提升佔有率時受競爭者圍困的障礙,也就是要面對不同 等級生產力的競爭者進行競爭,要擴大現有市場佔有率或進入新利 基市場須面對圍困的高牆,也就是必須辨認出由內而外的各種市場 障礙,含競爭者面、產業面、環境面的各種障礙,競爭者面更包含 競爭者已擁有的優勢所造成的障礙效果。在決策上必須進行跨越障 礙的風險評估,確認自己最核心的能力並在穿越障礙的發展路徑及 商業模式,包含投入所有可動用的資源及人才。 市場障礙與風險控管還必須經由以下競爭分析才能獲得確認: 1.SWOT分析:確認競爭者建立的障礙及自己的核心能力,含客戶端。 2.五力分析:確認產業競爭力弱點、優勢及障礙,含客戶端。 3.鑽石理論分析:市場的整體環境面弱點、優勢及障礙,含客戶端。 經由這三個方法中的加項與減項計算才能確認投資決策是否有效, 尤其減項的評估是風險控管的依據。
  40. 40. 價值座標(X,Y) 需求鏈 價值Y 供應鏈價值X 生產力(350萬/人/年)台 灣中小機械製造業平均 生產力 製造邊際線 行銷邊際線 經營平均線 ● 精進供應鏈活動 整體環境面 鑽石模型分析 產業面 五力分析 競爭面 SWOT分析 經營面 競爭優勢矩陣 ISO 9000 系統
  41. 41. 競爭分析-辨認市場障礙、核心能力與風險控管 SWOT分析方法含優勢、劣勢、機會、威脅,源自1960年 代和1970年代,Albert Humphrey在斯坦福大學的研究 項目,但這方法他說不是原創者。 在1979年波特提出五力分析之後,外部環境分析部分的 SWOT分析方法就不如五力分析在產業面的描述。 在波特提出鑽石模型之後,國家級整體環境面的描述能 充分展現,也比SWOT分析方法在外部環境上更佳。 競爭分析含競爭者構面、產業構面、整體環境構面,分 析內容含優勢、劣勢、機會、威脅,特別要把已經及將 發生可能成為障礙的重大事件納入,來控管市場風險。
  42. 42. 市場障礙:以自認的核心能力組合與利基市場來仔細對比 1.競爭者面:偏重於內部的組織與能力來跟競爭者做比較,競爭者已 擁有的優勢超越核心能力所造成的威脅也就是障礙效果 ,產品、 品牌、技術、專利、規模、商業模式、通路 、設備、資金、人力、管理系統、價格、客戶關係等。 2.產業面:偏重於內部的組織與能力來跟產業上下游的廠商做比較, 上游供應端議價能力高、下游客戶端議價能力高、客戶 技術趨勢、交貨條件、產能要求、上游供應商專利、下 游客戶專利、產品認證、產業標準、產業發展成熟度、 客戶端品牌、 替代品、潛在競爭者,國與國間的相類 似產業比較。 3.整體環境面:偏重於內部的組織與能力來面對大環境的變數作比較 ,人口、地域、文化、經濟、教育、基礎設施、工業技 術、法規、關稅、保護政策、經濟協定、碳稅、碳權、 氣候、當地人際關係。
  43. 43. 核心能力: 1.競爭者面:偏重於內部的組織能力,在供應鏈的活動項目上 來跟競爭者做比較,確認競爭者已擁有的優勢的 供應鏈的活動項目,哪些項目有機會超越競爭者 或競爭者無法企及,配合市場策略必須加強投資 的項目。 2.產業面:偏重在供應鏈能面對及適應產業上下游的廠商變動 的活動項目,針對這些項目做出投資強化,來降 低外部產業變動的影響。 3.整體環境面:偏重在供應鏈能面對及適應區域整體環境面變 動的活動項目,針對這些項目做出投資強化,來 降低外部整體環境變動的影響。
  44. 44. 風險控管: 1.競爭者面:內部供應鏈的活動項目上的有效投資規模來跟競爭者做 比較,預先評估可以達成的效果,是超越競爭者?或維 持競爭者無法企及?或少輸為贏?競爭者重大事件資訊 收集,例如新產品開發、新專利、新投資、新通路、新 據點、重要客戶、重要幹部異動。 2.產業面:供應端的重大事件,影響供應、價格事件及項下垂直整合 ,下游的客戶的重大事件,例如產投資計畫、品規格變 動、技術發展趨勢、價格變動趨勢及向上垂直整合,替 代技術發展趨勢,潛在競爭者的投資計畫,影響風險的 控管因素都必須納入。 3.整體環境面:偏重在供應鏈能面對及適應區域整體環境面變動的活 動項目,針對這些項目做出投資強化,來降低外部整體 環境變動的影響。
  45. 45. 項目 內部(SWOT分析) 外部(五力分析+鑽石模型分析) 市場 障礙 供應鏈價值X中哪些項目無 法超越競爭者或無法滿足客 戶需求而無法進入或銷售。 需求鏈價值Y中哪些項目受限 於產業面及整體環境,而無法 進入或銷售。 核心 能力 供應鏈價值X中哪些項目有 機會超越競爭者或競爭者無 法企及,而能充分滿足客戶 需求且能順利進入及銷售。 需求鏈價值Y中哪些項目是能 讓公司適應產業變動及整體環 境變動,而更能滿足客戶需求 且能順利進入及銷售。 風險 控管 供應鏈價值X中跟核心能力 相關項目無須再大量投資, 或精準投資,或短期投資, 能超越競爭者或競爭者無法 企及且能進一步滿足客戶需 求,而且有正確發展路徑能 順利進入及銷售。 需求鏈價值Y中跟核心能力相 關項目無須再大量投資,或精 準投資,或短期投資,而更能 滿足客戶需求、適應產業面調 整及整體環境變動,且有正確 發展路徑能順利進入及銷售。 1.競爭分析重點在辨認市場障礙、核心能力與風險控管
  46. 46. 項 目 客戶貼 近程度 產品品 質 諮詢建 議 系統整 合 售後服 務 準時交 貨 性價比 交貨彈 性 專利 配送 與經銷 商合作 廣告 價格 優 勢 機 會 威 脅 劣 勢 競爭者已建立的障礙? 承受壓迫對策?退出障礙? 辨認局部障礙高牆? 面對競爭者有價值的核心能力? 辨認局部優勢? 繼續投資?維持領先策略? 2.SWOT分析內部確認核心能力與競爭障礙辨認
  47. 47. 項 目 客戶貼 近程度 產品品 質 諮詢建 議 系統整 合 售後服 務 準時交 貨 性價比 交貨彈 性 專利 配送 與經銷 商合作 廣告 價格 優 勢 威 脅 機 會 劣 勢 尋找市場進入路徑? 利基市場再切割?市場定位遷移? 辨認足以進入之市場路徑? 創新經營模式? 核心能力是否足以超越障礙? 增加投資?建立難以超越障礙? 辨認足以超越之局部障礙? 3.SWOT分析外部辨認市場定位及進入路徑
  48. 48. 供應鏈價值X 客戶 貼近 程度 產品 品質 諮詢 建議 系統 整合 售後 服務 準時 交貨 性價 比 交貨 彈性 專利 配送 與經 銷商 合作 廣告 價格 供應鏈關鍵成員 供應鏈間連結的程序 類別 生產管理 原物料採購 產品開發與客製化 規劃與控制方法 工作流程與結構 組織結構 產品生產流程結構 資訊流程結構 面對競爭者有價值的核心能力? 辨認局部優勢? 繼續投資?維持領先策略? 競爭者已建立的障礙? 承受壓迫對策?退出障礙? 辨認局部障礙高牆? 4.競爭者面-供應價值鏈與核心能力及競爭障礙
  49. 49. 5.競爭者面-需求價值鏈、進入路徑及創新經營模式 需求鏈價值Y 客戶 貼近 程度 產品 品質 諮詢 建議 系統 整合 售後 服務 準時 交貨 性價 比 交貨 彈性 專利 配送 與經 銷商 合作 廣告 價格 網路的結構大小 管理方法 權力與領導結構 風險與報酬結構 文化與態度 顧客關係管理 顧客服務管理 供應需求管理 客戶訂單實現管理 回收流程管理 核心能力是否足以超越障礙? 增加投資?建立難以超越障礙? 辨認足以超越之局部障礙? 尋找市場進入路徑? 利基市場再切割?市場定位遷移? 辨認足以進入之市場路徑? 創新經營模式?
  50. 50. 潛在競爭者 市場內競爭者 客戶供應商 替代品 6.波特的五力分析-供給者的產業面競爭
  51. 51. 7.產業面的五力分析-競爭現況及潛在競爭描述 項目 供應商 現有 競爭者 替代品 潛在 競爭者 客戶端 優勢 規模數量 產品差異化 產能及比例 轉換成本 向下游整合 向上游整合 替代品 品質 價格 交貨彈性 原物料波動 市場成熟度 高固定成本 產品差異化 退出障礙高 策略性市場 銷售毛利 市場規模 市佔率 垂直整合 水平整合 價格競爭 技術競爭 產品功能 替代程度 產品品質 售價 滿足需求 產品差異化 規模經濟 資金需求 轉換成本 配銷通路 水平整合 政府法規 學習曲線 競爭者反應 垂直整合 量與產能 轉換成本 供應商量 產品差異化 向上游整合 新產品新技術 劣勢 機會 威脅
  52. 52. 潛在競爭者 客戶的競爭者 客戶的客戶供給者 替代品 8.波特的五力分析-客戶端的產業面競爭
  53. 53. 9.產業面的五力分析-客戶產業的競爭現況及潛在競爭描述 項目 供給者 客戶的 競爭者 替代品 潛在 競爭者 客戶的客戶 優勢 規模數量 產品差異化 轉換成本 向上游整合 品質 價格 交貨彈性 市場成熟度 高固定成本 產品差異化 退出障礙高 策略性市場 銷售毛利 市場規模 市佔率 垂直整合 水平整合 價格競爭 技術競爭 專利競爭 新製程 新專利 新規格 新技術 新設備 跨域品 產品差異化 規模經濟 資金需求 轉換成本 配銷通路 水平整合 政府法規 學習曲線 競爭者反應 通路 商業模式 轉換成本 產品差異化 新產品新技術 新用途 品牌 專利 品質 製程要求 劣勢 機會 威脅
  54. 54. 項目 供應商 現有 競爭者 替代品 潛在 競爭者 客戶端 優勢 機會 威脅 劣勢 產業變動下建立的障礙? 承受壓迫對策?退出障礙? 辨認局部障礙高牆? 供應端議價能力提高? 適應產業變動的核心能力? 辨認局部優勢? 繼續投資?維持領先策略? 客戶端市場變動?增加投資? 10.五力分析內部確認核心能力與競爭障礙辨認
  55. 55. 項目 供應商 現有 競爭者 替代品 潛在 競爭者 客戶端 優勢 威脅 機會 劣勢 尋找客戶端進入路徑? 發掘供應端新利基?增加進入市場力量? 利基市場再切割?市場定位遷移? 辨認足以進入之市場路徑? 創新經營模式? 核心能力是否足以超越障礙? 增加投資?建立難以超越障礙? 辨認足以遏止潛在競爭者進入之障礙? 客戶端的障礙如何超越? 供應端的障礙如何降低? 11.五力分析外部辨認市場定位及進入路徑
  56. 56. 供應鏈價值X 供應商 現有 競爭者 替代品 潛在 競爭者 客戶端 供應鏈關鍵成員 供應鏈間連結的 程序類別 生產管理 原物料採購 產品開發與客製 化 規劃與控制方法 工作流程與結構 組織結構 產品生產流程結 構 資訊流程結構 適應產業變動的核心能力? 辨認局部優勢? 繼續投資?維持領先策略? 客戶端市場變動?增加投資? 產業變動下建立的障礙? 承受壓迫對策?退出障礙? 辨認局部障礙高牆? 供應端議價能力提高? 12.產業面-供應價值鏈與核心能力及競爭障礙
  57. 57. 需求鏈價值Y 供應商 現有 競爭者 替代品 潛在 競爭者 客戶端 網路的結構大小 管理方法 權力與領導結構 風險與報酬結構 文化與態度 顧客關係管理 顧客服務管理 供應需求管理 客戶訂單實現管 理 回收流程管理 核心能力是否足以超越障礙? 增加投資?建立難以超越障礙? 辨認足以遏止潛在競爭者進入之障礙? 客戶端的障礙如何超越? 供應端的障礙如何降低? 尋找客戶端進入路徑? 發掘供應端新利基?增加進入市場力量? 利基市場再切割?市場定位遷移? 辨認足以進入之市場路徑? 創新經營模式? 13.產業面-需求價值鏈、進入路徑及創新經營模式
  58. 58. 14.波特的鑽石模型分析-供給者的整體環境面 機會 企業戰略 結構 同業競爭 生產要素國內需求 相關與支持產業 政府
  59. 59. 項 目 生產要素 市場需求 相關和支 持產業 企業戰略 結構 同業競爭 機會 政府 優 勢 初級生產要素 天然資源 氣候 地理位置 非技術工人 資金 農業 以天然產品 高級生產要素 現代通訊 信息 交通 基礎設施 受教育人力 研究機構 人口 文化 消費習慣 收入 金融 國內市場 本地客戶 挑剔的客戶 顧客需求領先 先進的產品 環保規 安全法規 節能法規 稅費政策 產業集群 相關強勢產業 供應商 產業創新 產業升級 產業競爭優勢 上下游產業 企業國際化 國際需求 本地競爭壓力 市場的推力 持續產業競爭 市場強力競爭 有獨大企業 市場效率化 政府保護 政府補貼 超級明星企業 基礎科技 發明創造 傳統技術斷層 生產成本提高 金融市場變化 匯率變化 市場需求增 政府重大決策 戰爭 新的競爭者 原有的競爭者 創造產業環境 創造就業環境 創造新機會 實加經營壓力 政府投資 外部成本減輕 基礎設施 開放投資 資訊環境 政府採購及標準 安全環保法規 政府簾潔度 利於競爭和創新 市場活潑的競爭 市場競爭規範 反托拉斯法案 機 會 劣 勢 威 脅 15.整體環境面的鑽石模型-供給者的社會、產業及政府描述
  60. 60. 16.波特的鑽石模型分析-客戶端的整體環境面 機會 企業戰略 結構 同業競爭 生產要素客戶的客戶需求 相關與支持產業 政府
  61. 61. 項 目 生產要素 客戶的客 戶需求 相關和支 持產業 企業戰略 結構 同業競爭 機會 政府 優 勢 初級生產要素 天然資源 氣候 地理位置 非技術工人 資金 農業 以天然產品 高級生產要素 現代通訊 信息 交通 基礎設施 受教育人力 研究機構 人口 文化 消費習慣 收入 金融 當地市場 客戶的客戶 挑剔的客戶 顧客需求領先 先進的產品 環保規 安全法規 節能法規 稅費政策 產業集群 相關強勢產業 供應商 產業創新 產業升級 產業競爭優勢 上下游產業 企業國際化 國際需求 本地競爭壓力 市場的推力 持續產業競爭 市場強力競爭 有獨大企業 市場效率化 政府保護 政府補貼 超級明星企業 基礎科技 發明創造 傳統技術斷層 生產成本提高 金融市場變化 匯率變化 市場需求增 政府重大決策 戰爭 新的競爭者 原有的競爭者 創造產業環境 創造就業環境 創造新機會 實加經營壓力 政府投資 外部成本減輕 基礎設施 開放投資 資訊環境 政府採購及標準 安全環保法規 政府簾潔度 利於競爭和創新 市場活潑的競爭 市場競爭規範 反托拉斯法案 機 會 劣 勢 威 脅 17.整體環境面的鑽石模型-客戶端的社會、產業及政府描述
  62. 62. 項 目 生產要素 市場需求 相關和支 持產業 企業戰略 結構 同業競爭 機會 政府 優 勢 機 會 劣 勢 威 脅 環境變動下建立的障礙? 承受壓迫對策?退出障礙? 辨認局部障礙高牆? 內需市場競爭能力提高? 適應環境變動的核心能力? 辨認局部優勢? 繼續投資?維持領先策略? 內需市場變動?增加投資? 18.鑽石模型分析-內部確認核心能力與競爭障礙辨認
  63. 63. 項 目 生產要素 市場需求 相關和支 持產業 企業戰略 結構 同業競爭 機會 政府 優 勢 威 脅 機 會 劣 勢 尋找客戶端進入路徑? 發掘相關產業新利基?增加進入市場力量? 利基市場再切割?市場定位遷移? 辨認足以進入之市場路徑? 創新經營模式? 核心能力是否足以超越障礙? 增加投資?建立難以超越障礙? 政府的障礙如何超越? 當地的市場障礙如何降低? 19.鑽石模型分析-外部辨認市場定位及進入路徑
  64. 64. 供應鏈價值X 生產要素 市場需求 相關和支 持產業 企業戰略 結構 同業競爭 機會 政府 供應鏈關鍵成員 供應鏈間連結的 程序類別 生產管理 原物料採購 產品開發與客製 化 規劃與控制方法 工作流程與結構 組織結構 產品生產流程結 構 資訊流程結構 適應環境變動的核心能力? 辨認局部優勢? 繼續投資?維持領先策略? 內需市場變動?增加投資? 環境變動下建立的障礙? 承受壓迫對策?退出障礙? 辨認局部障礙高牆? 內需市場競爭能力提高? 20.環境面-供應價值鏈與核心能力及競爭障礙
  65. 65. 需求鏈價值Y 生產要素 市場需求 相關和支 持產業 企業戰略 結構 同業競爭 機會 政府 網路的結構大小 管理方法 權力與領導結構 風險與報酬結構 文化與態度 顧客關係管理 顧客服務管理 供應需求管理 客戶訂單實現管 理 回收流程管理 核心能力是否足以超越障礙? 增加投資?建立難以超越障礙? 政府的障礙如何超越? 當地的市場障礙如何降低? 尋找客戶端進入路徑? 發掘相關產業新利基?增加進入市場力量? 利基市場再切割?市場定位遷移? 辨認足以進入之市場路徑? 創新經營模式? 21.環境面-需求價值鏈、進入路徑及創新經營模式
  66. 66. 附件一 競爭矩陣參數、權重及尺度分析
  67. 67. 赫曼西蒙的競爭優勢矩陣及參數 對 客 戶 的 重 要 性 競爭力 (與最強競爭者相比) 價格 交貨彈性 配送 與經銷商合作 專利 廣告 客戶貼近程度售後服務 系統整合 產品品質 準時交貨 性價比 諮詢建議 強 強
  68. 68. 競爭矩陣參數權重 參數 競爭權重值 參數 客戶權重值 客戶貼近程度 0.92 產品品質 0.95 產品品質 0.85 性價比 0.83 諮詢建議 0.78 準時交貨 0.82 系統整合 0.69 諮詢建議 0.71 售後服務 0.67 客戶貼近程度 0.69 準時交貨 0.66 售後服務 0.59 性價比 0.63 交貨彈性 0.59 交貨彈性 0.53 價格 0.57 專利 0.48 系統整合 0.53 配送 0.35 配送 0.29 與經銷商合作 0.27 與經銷商合作 0.19 廣告 0.23 專利 0.13 價格 0.03 廣告 0.05
  69. 69. 優勢矩陣參數 供應鏈管理活動構面與項目-鏈結架構 供應鏈 關鍵成員 網路的結構大小 及公司位置 供應鏈間連結的程序 高度整合類別 客戶貼近程度 ● 產品品質 ● ● 諮詢建議 ● 系統整合 ● ● 售後服務 ● 準時交貨 ● 性價比 ● ● 交貨彈性 ● ● 專利 ● 配送 ● ● 與經銷商合作 ● 廣告 價格 ● 優勢矩陣參數與活動項目相關性(1)
  70. 70. 優勢矩陣參數 供應鏈管理活動項目-供應鏈管理元件(1) 規劃與控制方法 工作流程與結構 組織結構 流程整合 客戶貼近程度 ● ● 產品品質 ● ● ● 諮詢建議 ● 系統整合 ● ● 售後服務 ● ● 準時交貨 ● 性價比 ● ● 交貨彈性 ● ● 專利 配送 ● ● 與經銷商合作 廣告 價格 ● 優勢矩陣參數與活動項目相關性(2)
  71. 71. 優勢矩陣參數 供應鏈管理活動項目-供應鏈管理元件(2) 產品生產流程結構 資訊流程結構 管理手法 管理哲學與技術 客戶貼近程度 ● ● 產品品質 ● ● 諮詢建議 ● 系統整合 ● 售後服務 ● ● 準時交貨 ● ● 性價比 ● ● 交貨彈性 ● ● 專利 ● 配送 ● ● 與經銷商合作 ● 廣告 ● 價格 ● 優勢矩陣參數與活動項目相關性(3)
  72. 72. 優勢矩陣參數 供應鏈管理活動項目-供應鏈管理元件(3) 權力與領導結構 風險與報酬結構 文化與態度 客戶貼近程度 ● 產品品質 ● ● ● 諮詢建議 ● 系統整合 ● ● ● 售後服務 ● 準時交貨 ● ● 性價比 ● ● 交貨彈性 ● ● 專利 配送 ● ● 與經銷商合作 ● 廣告 ● 價格 ● ● 優勢矩陣參數與活動項目相關性(4)
  73. 73. 優勢矩陣參數 供應鏈管理活動項目-供應鏈企業流程(1) 顧客關係管理 顧客服務管理 需求管理 客戶貼近程度 ● ● ● 產品品質 ● ● 諮詢建議 ● ● ● 系統整合 ● 售後服務 ● ● ● 準時交貨 ● 性價比 ● ● 交貨彈性 ● ● ● 專利 配送 ● ● 與經銷商合作 ● ● 廣告 ● ● 價格 ● 優勢矩陣參數與活動項目相關性(5)
  74. 74. 優勢矩陣參數 供應鏈管理活動項目-供應鏈企業流程(2) 客戶訂單實現管理 生產管理 原物料採購 客戶貼近程度 產品品質 ● ● ● 諮詢建議 系統整合 ● 售後服務 準時交貨 ● ● ● 性價比 ● 交貨彈性 ● ● ● 專利 配送 ● ● 與經銷商合作 ● 廣告 價格 ● ● 優勢矩陣參數與活動項目相關性(6)
  75. 75. 優勢矩陣參數 供應鏈管理活動項目-供應鏈企業流程(3) 產品開發與客製化 回收流程管理 客戶貼近程度 ● 產品品質 ● 諮詢建議 ● 系統整合 ● 售後服務 ● 準時交貨 ● 性價比 ● 交貨彈性 專利 ● 配送 ● 與經銷商合作 ● 廣告 ● 價格 優勢矩陣參數與活動項目相關性(7)
  76. 76. 優勢矩陣參數 活動項目相關數 客戶貼近程度 10 產品品質 16 諮詢建議 8 系統整合 11 售後服務 10 準時交貨 11 性價比 12 交貨彈性 14 專利 3 配送 13 與經銷商合作 7 廣告 5 價格 8 優勢矩陣參數與活動項目相關次數
  77. 77. 活動項目 參數相關數 活動項目 參數相關數 供應鏈關鍵成員 5 顧客關係管理 8 網路的結構大小 7 顧客服務管理 10 供應鏈間連結的程序 類別 5 需求管理 7 規劃與控制方法 6 客戶訂單實現管 理 6 工作流程與結構 6 生產管理 4 組織結構 6 原物料採購 6 產品生產流程結構 6 產品開發與客製 化 7 資訊流程結構 7 回收流程管理 4 管理方法 7 權力與領導結構 7 風險與報酬結構 6 文化與態度 8 活動項目與優勢矩陣參數相關次數
  78. 78. 1.問題:把活動項目的20個項目轉化成二組各 有10個問題,需求價值鏈(Y)的10個問題與 供應價值鏈(X)的10個問題,每個項目至少 一個到數個問題,每個問題以1-5的量尺來 回答,需求價值鏈(Y)的10個問題的量尺換 算成β值,供應價值鏈(X)的10個問題的量 尺換算成α值, α代表供應鏈價值指標(X) 的比例,β代表需求鏈價值指標(Y)的比例, 1>α≧0.1,1>β≧0.1,且α+β=1。 。 2.供應鏈價值X尺度計算:把活動項目的10個項 目的得值乘以優勢矩陣之競爭權重值,再加 總10個項目後得X總數值。 價值座標的尺度分析
  79. 79. 3.需求鏈價值Y尺度計算:把活動項目的10個項目的得值 乘以優勢矩陣之客戶權重值,再加總10個項目後得Y總 數值。 4.當α=β=0.5表是一家經營均衡的公司,並且以生產力 350萬的價值指標(X,Y)=價值座標原點(X0,Y0)= (17.35,19.72) 。 5.各個不同生產力的公司價值座標則以等比例計算來表 示,並構成經營平均線 (Xc,Yc)=(生產力/350)*(X0,Y0)。
  80. 80. 6.在相同生產力的眾多公司中,其經營模式差異也會影 響價值座標(X,Y)的變化範圍,也就是可以用γ參數 來描述經營模式差異, 0.5>γ%>0.03,價值座標(Xc±γXc,Yc±γYc) 。 7.相對於經營平均線的位置,在等生產力曲線上,生產 力愈低的公司之間,其經營模式參數γ變化愈大,完 全偏向製造或銷售或只集中在供應鏈的一小部分。 8. 生產力愈高經營模式參數γ變化愈小,必須涵蓋愈多 供應鏈的環節並精益求精,就算是偏向銷售模式,在 供應端的管理及技術能力也是非常講究,也就是價值 座標變化範圍不大。

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