long term objective and grand strategy.

1. STRATEGIC MANAGEMENT
(LONG TERM OBJECTIVE AND GRAND STRATEGY)
Winarsih (55117010015)
Mahasiswa Magister Management, Universitas Mercu Buana
Prof. Dr.Ir Hapzi Ali, MM, CMA
Dosen Magister Management, Universitas Mercu Buana

2. 2012
2 Nama Mata Kuliah dari Modul Pusat Bahan Ajar dan eLearning
Dosen Penyusun http://www.mercubuana.ac.id
LONG TERM OBJECTIVE AND GRAND STRATEGY
Tujuan jangka panjang adalah merupakan hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategis tertentu,
Strategi merupakan serangkaian tindakan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan-tujuan jangka
panjang. Kerangka waktu untuk tujuan dan strategis harus konsisten, biasanya dua sampai lima tahun
(Alomet,2016)
Pengertian grand strategi yaitu perencanaan strategi di tingkatan korporat. Adapun formulasi untuk
Menyusun strategi pada tingkatan korporat yaitu dengan melakukan grand strategi dan strategi
pendekatan portfolio. Strategi korporat atau yang biasa disebut grand strategi dibedakan kedalam 3
tipe generik yaitu:
 Pertumbuhan (growth) yang mencakup
1. konsentrasi (pengembangan pasar dan produk baru)
2. Integrasi vertikal (integrasi kebelakang dan intergrasi kedepan)
3. Diversifikasi (konsentrik,horizontik,konglomerat)
 Stabilitas ( stability) yang termasuk di dalamnya yaitu mempertahankan status quo dan
meningkatkan metodologi yang lambat untuk menghindari resiko, menggunakan waktu untuk
recovery, menilai prospek pertumbuhan yang rendah, manajemen tidak memperhatikan arah
strategi.
 Bertahan ( defensive)
1. Harvest untuk meningkatkan cashflow / profit jangka pendek
2. Turn around atau mengantisipasi pasar yang turun
3. Divesture yaitu penciutan atau divertasi
4. Bankcruptcy yaitu kepailitan
5. Merger ( usaha patungan)
Tujuan jangka panjang diperlukan pada tingkat korporat, devisi, dan fungsional dalam sebuah
organisasi. Tujuan tetsebut penting sebagai alat ukur kinerja kinerja manajerial. Untuk mencapai
kemakmuran jangka panjang, para perencana strategis umumnya menetapkan perencana jangka
panjang dalam tujuh bidang, yaitu:
 a) Profitabilitas Kemampuan dari suatu perusahaan untuk beroperasi dalam jangka panjang
bergantung pada tingkat laba yang memadai. Perusahaan yang dikelola secara strategis pada
umumnya memiliki tujuan laba, yang dinyatakan dalam bentuk laba persaham.
 b) Produktivitas Para manager strategis secara terus mencoba meningkatkan produktivitas
sistem mereka. Perusahaan yang dapat memperbaiki hubungan input-output pada umumnya
dapat meningkatkan profitabilitas. Dengan demikian perusahaan-perusahaan hampir selalu

3. 2012
3 Nama Mata Kuliah dari Modul Pusat Bahan Ajar dan eLearning
Dosen Penyusun http://www.mercubuana.ac.id
menyatakan suatu tujuan produktivitas. Tujuan produktivita yang umum digunakan adalah
jumlah barang yang diproduksi atau jumlah jasa yang diberikan perunit input.
 c) Posisi Kompetitif Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah salah satu dominasi
relatifnya di pasar. Perusahaan-perusahaan yang lebih besar pada umumnya menetapkan
tujuan dalam hal posisi konpetitif, sering kali menggunakan penjualan total atau pangsa pasar
sebagai ukuran posisi kompetitifnya.
 d) Pengembangan Karyawa . Karyawan menghargai pendidikan danpelatihan, sebagian
karena hal tersebut mengarah pada kompensasi dan jaminan kerja yang lebih tinggi.
Menyajikan peluang semacam itu sering kali meningkatkan produktivitas dan mengurangi
perputaran karyawan. Oleh karena itu para pembuat keputusan strategis sering kali
memasukan tujuan pengembangan karyawan kedalam rencana jangka panjang.
 e) Hubungan dengan Karyawan Apakah terikat dengan kontrak serikat pekerja atau tidak
perusahaan-perusahaan secara aktif mencoba untuk menggembangkan hubungan baik
dengan karyawan. Bahkan langka-langka proaktif dalam mengantisipasi kebutuhan dan
harapan karyawan merupakan karakteristik dari para manajer strategis. Para manajer
strategis yakin bahwa produktivitas hubungan dengan loyalitas karyawan dan apresiasi atas
perhatian manajer terhadap kesejahteraan karyawan.
 f) Kepemimpinan Teknologi Perusahan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin
atau hanya jadi pengikut di pasar. Setiap pendekatan dapat berhasil, tetapi masing-masing
membutuhkan postur strategi yang berbeda. Oleh karena itu banyak perusahaan menyatakan
suatu tujuan berkaitan dengan kepemimpinan teknologi.
 g) Tanggung Jawab kepada Masyarakat Para manajer memahami tanggung jawab mereka
terhadap pelanggan dan masyarakat secara umum. Bahkan banyak perusahaan mencoba
untuk memenuhi tanggung jawab sosialnya melampaui persyaratan pemerintah. Perusahaan-
perusahaan tersebut bukan hanya bekerja untuk mengembangkan reputasi sebagai produsen
dari produk dan jasa dengan harga yang layak, melainkan menjadi warganegara yang
bertanggung jawab.
KUALITAS SASARAN JANGKA PANJANG
Apa yang membedakan sasaran yang baik dan yang buruk? Apa kualitas sasaran yang
meningkatkan peluangnya untuk dicapai? Barangkali pertanyaan – pertanyaan ini dapat
dijawab dengan tujuh criteria yang seharusnya digunakan dalam menyiapkan sasaran jangka
panjang antara lain :
1. Dapat Diterima (acceptable)
Para manajer akan berusaha mencapai sasaran yang sesuai dengan keinginan mereka. Mereka
mungkin mengabaikan atau bahkan menghambat pencapaian sasaran yang tidak sesuai bagi
mereka (misalnya, mempromosikan produk makanan yang tidak bergizi) atau yang mereka
yakini tidak patut atau tidak sehat. Disamping itu, sasaran jangka panjang korporasi seringkali
dirancang agar dapat diterima oleh pihak – pihak luar perusahaan. Contohnya adalah upaya
untuk mengurangi pencemaran udara yang dilakukan atas desakan Badan Perlindungan
Lingkungan (Environmental Protection Agency, EPA).

4. 2012
4 Nama Mata Kuliah dari Modul Pusat Bahan Ajar dan eLearning
Dosen Penyusun http://www.mercubuana.ac.id
2. Fleksibel (flexible)
Sasaran haruslah bersifat adaptif terhadap perubahan – perubahan tak terduga atau luar
biasa dalam ramalan lingkungan dan persaingan perusahaan. Tetapi, fleksibilitas demikian
biasanya bertambah dengan mengorbankan kespesifikan. Lagipula, rasa percaya diri
karyawan dapat menjadi goyah karena penyesuaian sasaran yang fleksibel ini mungkin
mempengaruhi pekerjaan mereka. Salah satu cara memungkinkan fleksibilitas dengan
menekan serendah mungkin efek negatifnya adalah dengan memberikan peluang
penyesuaian pada tingkat sasaran, bukan esensinya. Sebagai contoh, sasaran bagian
personalia berupa penyelenggaraan pelatihan untuk pengembangan manajerial bagi 15
penyelia per tahun selama lima tahun ke depan disesuaikan dengan mengubah jumlah orang
yang akan dilatih. Sebaliknya, mengubah sasaran bagian personalia menjadi “membantu para
penyelia produksi menekan kecelakaan kerja sebesar 10 % per tahun” setelah tiga bulan akan
menimbulkan rasa tidak puas.
3. Dapat Diukur (measurable)
Sasaran haruslah secara jelas dan kongkrit menyatakan apa yang akan dicapai dan kapan ini
akan dicapai. Jadi, sasaran haruslah dapat diukur dan mempunyai batas waktu. Sebagai
contoh, sasaran “meningkatkan ROI sebesar – besarnya “ lebih baik dirumuskan sebagai
“meningkatkan ROI lini produk kertas setidak – tidaknya 1 % setahun secara total 5 % dalam
kurun waktu tiga tahun ke depan”
4. Memotivasi (motivating)
Penelitian menunjukkan bahwa orang akan menjadi paling produktif bila sasaran ditetapkan
pada tingkat yang menimbulkan motivasi cukup tinggi sehingga menimbulkan tantangan
tetapi tidak terlalu tinggi sehingga menimbulkan frutasi atau terlalu rendah sehingga sangat
mudah dicapai. Masalahnya adalah bahwa orang dan kelompok berbeda – beda dalam
persepsi mereka mengenai apa yang disebut cukup tinggi. Suatu sasaran umum yang
menantang bagi satu kelompok mungkin membuat putus asa kelompok yang lain dan kurang
menarik bagi kelompok ketiga. Saran yang baik adalah menyesuaikan sasaran menurut
kelompok yang terlihat. Mengembangkan sasaran seperti ini membutuhkan waktu dan kerja
keras, tetapi sasaran macam ini lebih mungkin menimbulkan motivasi.
5. Cocok (suitable)
Sasaran harus cocok dengan cita – cita umum perusahaan, yang dinyatakan dalam rumusan
misinya. Setiap sasaran haruslah merupakan langkah menuju pencapaian tujuan keseluruhan.
Sesungguhnya, sasaran yang tidak sesuai dengan misi perusahaan dapat bertentangan dengan
cita – cita perusahaan. Sebagai contoh, jika misi berorientasi pada pertumbuhan, sasaran
menekan rasio utang – modal saham menjadi 1,00 barangkali tidak tetap dan tidak produktif.
6. Dapat Dipahami (understandable)
Para manajer strategi di semua tingkat haruslah memahai apa yang ingin dicapai. Mereka juga
harus memahami criteria utama yang menjadi dasar evaluasi prestasi mereka. Jadi, sasaran
harus dirumuskan sedemikian hingga dapat dipahami baik oleh pembuat maupun

5. 2012
5 Nama Mata Kuliah dari Modul Pusat Bahan Ajar dan eLearning
Dosen Penyusun http://www.mercubuana.ac.id
penerimanya. Bayangkanlah kesalah pahaman yang dapat timbul terhadap sasaran
“meningkatkan produktivitas bagian kartu kredit sebesar 20 % dalam lima tahun.” Apa arti
sasaran ini? Meningkatkan jumlah kartu yang beredar? Meningkatkan penggunaan kartu yang
telah beredar? Meningkatkan beban kerja karyawan? Membuat kenaikan produktivitas setiap
tahun? Atau berharap bahwa system komputer baru, yang akan meningkatkan produktivitas,
disetujui pada tahun 5? Seperti tampak pada contoh sederhana ini, sasaran harus jelas,
bermakna, dan tidak mendua arti
7. Dapat Dicapai (achievable)
Akhirnya, sasarah harus mungkin dicapai. Ini lebih mudah dikatakan ketimbang dilaksanakan.
Turbelensi dalam lingkungan jauh dan lingkungan operasional mempengaruhi operasi intern
perusahaan, menimbulkan ketidak – pastian dan membatasi akurasi sasaran yang ditetapkan
oleh manajemen strategi. Sebagai contoh, sangat berfluktasinya suku bunga di tahun 1985,
khususnya dalam bidang – bidang seperti proyeksi penjualan bagi produsen produk – produk
konsumen tahan lama seperti General Motors dan General Electric.
STRATEGI GENERIK
 Mencapai keunggulan biaya menyeluruh (overall low – cost leadership) dalam industri.
 Menciptakan dan memasarkan produk unik (khas) bagi berbagai kelompok pelanggan
melalui diferensiasi.
 Melayani kebutuhan khusus satu atau beberapa kelompok konsumen atau pembeli
industrial, dengan focus pada segi biaya atau diferensiasi mereka.
STRATEGI UMUM
Strategi umum menetapkan periode waktu untuk mencapai sasaran jangka panjang. Jadi,
suatu strategi umum dapat didefenisikan sebagai ancangan umum menyeluruh yang
memedomani tindakan – tindakan penting perusahaan.
14 strategi umum meliputi :
 Pertumbuhan Terkonsentrasi (concentrated growth)
 Pengembangan Pasar (market development)
 Pengembangan Produk (product development)
 Inovasi (innovation)
 Integrasi Horisontal
 Integrasi Vertikal (vertical integration)
 Diversifikasi Konsentrik (concentric diversification)
 Diversifikasi Konglomerat
 Berbenah Diri (turnaround)
 Divestasi (divestiture)
 Likuidasi (liquidation)

6. 2012
6 Nama Mata Kuliah dari Modul Pusat Bahan Ajar dan eLearning
Dosen Penyusun http://www.mercubuana.ac.id
 Usaha Patungan (joint ventures)
 Aliansi Strategi (strategic alliances)
 Konsorium (consortia).
IMPLEMENTASI TUJUAN DAN STRATEGI JANGKA PANJANG PADA
PERUSAHAAN YANG DIAMATI (PT. MAYORA INDAH Tbk)
Visi : menjadi produsen dengan kualitas produk makanan dan minuman yang terpercaya oleh
konsumen baik di pasar domestic maupun internasional dan mengendalikan saham yang
signifikan.
Misi :
· Terus meningkatkan kompetitip dalam kategori
· Membangun merk yang kuat dan saluran distribusi di semua line
· Menyediakan lingkungan kerja yang menantang,menyenangkan dan menguntungkan
secara financial dengan persaingan yang adil.
Untuk mencapai visi dan misi PT.Mayora indah Tbk selalu berusaha mengembangkan :
a. produk
untuk mengembangkan produk PT.Mayora terus mengembangkan produk produk baru
yang berkualitas demi memenuhi kebutuhan pasar.seperti biskuit,wafer,permen,coklat,kopi
dan makanan kesehatan.
b. media
untuk memperluas pasar PT.Mayora mengenlkan produknya melalui beberapa media
seperti berita,acara,video,foto,dan iklan.
c. pesaing
mayora terus melakukan perbaikan agar dapat bersaing di pasar domestic dan
internasional.
d. Hubungan Bisnis
Dari segi bisnis perusahaan bergantung pada pemasok dan distribusi.
Adapun TUJUAN perusahaan perseroan ini adalah untuk memperoleh laba bersih operasi di
atas rata rata industri dan memberikan nilai yang baik bagi seluruh stakeholders perseroan
dan dapat memberikan konstribusi positif terhadap lingkungan dimanapun berada
Nilai nilai perusahaan

7. 2012
7 Nama Mata Kuliah dari Modul Pusat Bahan Ajar dan eLearning
Dosen Penyusun http://www.mercubuana.ac.id
a. konsumen
mengutamakan kepuasan konsumen
b. orang
meningkatkan kualitas sdm,berani mengambil resiko,menghargai karya orang lain
c. kerja tim
membangun kerja sama satu dan yang lainnya
d. keunggulan
meningkatkan proses dan cara kerja untuk meningkatkan kepuasan pelanggan.
Strategi Pemasaran PT Mayora Indah Tbk.
a. Produk
menyediakan berbagai ragam kopi dengan 8varian sekaligus, yaitu Torabika Duo,Torabika
Oke, Torabika Susu Full cream, Torabika Capuccino, Torabika Three In One,Torabika Moka,
dan Torabika campuran. kualitas : kualitas yang tinggi karena PTMayora tidak melakukan
penetrasi harga. Nama merek yang diberikan adalah Torabika sehingga orang mudah ingat
dan paham karena merupakan jenis kopi
b. Harga
Harga yang diberlakukan sangat terjangkau tidak melebihi Rp.1500
c. Promosi
Untuk lebih mengenalkan hasil produksi perusahaan PT Mayora Indah,Tbk melakukan
promosi melalui beberapa media dan secara aktif mendirikan stand di berbagai daerah dan di
berbagai kegiatan yang sekiranya dapat menarik minat konsumen terhadap hasil produksi
perusahaan. Media yang digunakan oleh PT Mayora Indah,Tbk antara lain, berita acara, video,
foto dan iklan. Akan tetapi iklan yang dilakukan sangat minim. Promosi penjualan PT Mayora
yaitu kepada penyedia layanan sepeda keliling dengan menawarkan pendapatan yang tinggi
serta kepedulian sosial yang tinggi. Contohnya Perusahaan menawarkan kopi kepada penjual
koran, yang mana ketika ada pembeli koran yang ingin membeli koran, mereka dapat
membaca koran dengan menikmati kopi.
d. Tempat
Strategi jemput bola dalam menggarap pasar kopi susu ini. Salah satu langkah yang diterapkan
adalah menyediakan jasa kopi seduh di berbagai lokasi, mulai dari pusat perbelanjaan hingga
menggunakan sepeda keliling.

8. 2012
8 Nama Mata Kuliah dari Modul Pusat Bahan Ajar dan eLearning
Dosen Penyusun http://www.mercubuana.ac.id
Sumber http://windalestari38.blogspot.com/2016/10/visi-misi-dan-tujuan-strategi-pt-
mayora.html
REFERENSI
Syailendra,2008, http://noorsyailendra.blogspot.co.id/2008/09/blog-post.html,(24
September 2008, Jam 06.30)
Alomet,2016, http://alomet.co.id/artikel/detail/127/tujuan-dan-strategi-jangka-panjang,(22
Juni 2016,Jam 06.40)
Chandra,2009,https://chandrawibowo0789.wordpress.com/2009/10/11/manajemen-
strategik7/, (11 Oktober 2009,Jam 07.00)
Winda,2016, http://windalestari38.blogspot.co.id/2016/10/visi-misi-dan-tujuan-strategi-pt-
mayora.html, ( 2 Oktober 2016, Jam 07.05)
Intan,2016, http://intanmania97.blogspot.co.id/2016/01/sejarah-dan-profil-perusahaan-
ptmayora.html, (13 Januari 2016, Jam 07.20)
Inayah,2013, http://inayahyeni.blogspot.co.id/2013/11/grand-strategy.html, (2013, Jam
07.30)

9. 2012
9 Nama Mata Kuliah dari Modul Pusat Bahan Ajar dan eLearning
Dosen Penyusun http://www.mercubuana.ac.id

10. 2012
10 Nama Mata Kuliah dari Modul Pusat Bahan Ajar dan eLearning
Dosen Penyusun http://www.mercubuana.ac.id

11. 2012
11 Nama Mata Kuliah dari Modul Pusat Bahan Ajar dan eLearning
Dosen Penyusun http://www.mercubuana.ac.id

12. 2012
12 Nama Mata Kuliah dari Modul Pusat Bahan Ajar dan eLearning
Dosen Penyusun http://www.mercubuana.ac.id

13. 2012
13 Nama Mata Kuliah dari Modul Pusat Bahan Ajar dan eLearning
Dosen Penyusun http://www.mercubuana.ac.id

14. 2012
14 Nama Mata Kuliah dari Modul Pusat Bahan Ajar dan eLearning
Dosen Penyusun http://www.mercubuana.ac.id