Newsletter Rete Vendita Febbraio 2009

1. NEWSLETTER
Riflessioni per la ripresa
in una “lista della spesa” rivoluzionata.
Benedetto Caramanna, Amministratore
Nel carrello, ad esempio, entrano sempre
di Sales Line, interviene nel dibattito
più biscotti, pasta e gelati a marchio della
su questa crisi economica contribuendo
catena distributiva (private label),
con alcune riflessioni personali, frutto di uno
ma contemporaneamente entrano anche
scambio di opinioni con numerosi manager
prodotti “premium price” per la cura della
ed imprenditori di aziende di diverse
persona.” Le aziende, soprattutto le PMI,
dimensioni e operanti in differenti industries.
non sono sempre pronte ad affrontare
con rapidità uno scenario che cambia
Il punto di partenza!
velocemente. Che fare, allora?
“ Lo scenario che si presenta è noto a tutti
noi; stiamo affrontando una recessione
Innoviamo la relazione con il cliente!
molto pesante, con navigazione a vista.
“Il punto è proprio questo: il cliente! Da qui
Non sto qui a sciorinare dati, noti a tutti,
dobbiamo ripartire, ripensando ad
ma vorrei portare alcune riflessioni che
un’innovazione. In questi ultimi anni si è parlato
nascono da un dialogo costante con 1
tanto di innovazione (di processo, di prodotto);
manager di vari comparti. Parlare di crisi
proviamo adesso a parlare di “innovazione
generale è una semplificazione che non
di relazione”; questo significa ripensare alla
porta valore aggiunto al dibattito; emerge,
relazione con il nostro cliente, che costituisce,
piuttosto, una situazione a “macchia
nella stragrande maggioranza dei comparti,
di leopardo”, con settori in crisi come
il vero asset delle aziende. Recentemente
automotive e tutto l’indotto della
ho letto “Le vendite complesse” di Neil
componentistica, e settori più innovativi che,
Rackham ed il punto più interessante del
pur segnando un rallentamento, riescono
libro riprende questo concetto: una
ad avere risultati soddisfacenti . Penso al
strategia aziendale parte sempre dai
settore dell’healthcare o a quello delle
clienti, dalla comprensione delle loro
energie alternative.”
esigenze e del loro processo d’acquisto.
A volte, invece, i piani aziendali nascono
Cambia lo scenario, cambia il cliente!
all’interno dell’azienda senza alcun
“Il consumatore è un camaleonte; si adatta
confronto con il mercato, per poi fallire
Febbraio 2009
allo scenario che muta. Il cliente diventa più
attento, più selettivo, vuole spendere bene
i propri soldi, prestando più attenzione al
valore dei beni o dei servizi. Questo vale sia
nel settore business-to-consumer che nel
B-to-B. Assistiamo ad un profondo
Costruiamo reti vendita, di successo!
cambiamento delle priorità, che si traduce

2. NEWSLETTER
in fase di lancio. Una ricerca di mercato tempo! Se davvero l’azienda tutta ha una
è certamente un punto di partenza, ma non relazione di fiducia con il cliente concepirà
possiamo fermarci al primo step, bisogna nuovi prodotti e servizi pensati per
continuamente monitorare “l’umore” dei soddisfarlo realmente. In sintesi il cliente
nostri clienti. e l’azienda creano valore insieme.
La domanda naturale è: che fare? Il Venditore che cambia
“L’azienda tutta deve saper ascoltare “ Dicevamo che il ruolo del venditore
il cliente, sintonizzarsi costantemente con si evolve; da trasmettitore di ordini diventa
responsabile della relazione tra azienda
i suoi desideri! Questo significa che
e cliente. Questo ruolo è complesso
la relazione con il cliente non può essere
e richiede skills specifiche ed un training
soltanto demandata al venditore, ma,
intensivo alla forza di vendita, che innanzitutto
in misura diversa, sono coinvolti diversi
deve comprendere il cambiamento in atto
reparti. Il venditore, quindi, evolve nel suo
e lo sforzo richiesto. La Direzione aziendale,
ruolo e, da ambasciatore dell’azienda,
in primo luogo, dovrà comprendere se
diventa un coordinatore della relazione tra
gli attuali venditori sono le persone giuste
il cliente e le differenti unità organizzative
per affrontare questo percorso;
dell’azienda. Questa innovazione è un
un assessment della rete vendita 2
passaggio complesso e deve essere guidato
è certamente il punto di partenza, ma
con attenzione dalla Direzione Generale
questo primo passo deve anche interessare
insieme alle Risorse Umane e al
le altre risorse coinvolte nel relazione con
Commerciale. Saper ascoltare, infatti, non
il cliente. Una volta compresi i punti di forza
significa semplicemente essere più gentili
e di debolezza della nostra organizzazione
(basterebbe un corso di bon-ton) ma
ed il potenziale che può esprimere, dovremo
comprendere esattamente quali sono
strutturare un processo di formazione
le esigenze e le priorità del cliente e agire
ed incentivazione funzionale al nuovo
di conseguenza. Il management aziendale
percorso. E il cambiamento in momenti
ha quindi il complesso compito di guidare
come questi deve essere rapido!”
questo cambiamento, analizzando l’attuale
organizzazione, valutando se ha le giuste
risorse umane e strutturando un nuovo
“percorso” in cui l’azienda e il cliente
Febbraio 2009
diventano partner in una relazione di lungo
periodo. E’ una sfida difficile, che richiede
un ripensamento complessivo del rapporto
azienda-cliente e dell’organizzazione
aziendale conseguente. Ha però un grande
vantaggio: un maggiore LFT (life time value),
Costruiamo reti vendita, di successo!
quindi un maggior valore del cliente nel

3. NEWSLETTER
Risultati indagine on-line
“Come incentiviamo i nostri venditori”
Intanto desideriamo ringraziarvi per Alla domanda “Avete programmi
il tempo dedicato; avete risposto in 218 su formalizzati di M.B.O. ( Management by
un totale di circa 3.900 destinatari della objectives) per la rete vendita dipendente?”
nostra newsletter mensile, indirizzata al risponde di SI il 63% delle aziende;
management italiano. esaminando anche i dati dell’indagini
di giugno possiamo affermare che
Lo scenario che emerge conferma i dati i programmi di M.B.O. sono strumenti
già rilevati con un’indagine telefonica d’incentivazione in uso prevalentemente
(C.A.T.I.) da noi effettuata nel giugno 2008 nelle medie e grandi aziende.
a 102 manager di aziende PMI e multinazionali
che operano all’interno della Direzione Entrando in dettaglio su quali incentivi
emerge che il premio in denaro e i fringe
Commerciale o Risorse Umane.
benefits sono gli strumenti più utilizzati
Abbiamo iniziato chiedendo quanto incide (94% premi, 68% fringe) insieme
la parte variabile nella retribuzione del ad un percorso di carriera prospettato
venditore; emerge che le organizzazioni al venditore dipendente (34%); viaggi
di vendita con funzionari (dipendenti) , premio (12%) insieme a buoni carburante
in aggiunta allo stipendio base e benefit (22%) sono più adatti agli agenti di
come l’auto, incentivano (78% dei commercio. Le gare di vendita, adottate
rispondenti) i propri dipendenti con una dal 38%, sono un ottimo strumento
parte variabile che va dal 5-10% fino al per enfatizzare specifici periodi dell’anno
30% sulla RAL (retribuzione annua lorda); o alcuni prodotti o servizi.
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ovviamente l’incidenza del variabile cambia
considerevolmente da settore a settore. L’ultimo punto esaminato è relativo ai
processi di assessment all’interno delle
Per quanto riguarda le organizzazioni aziende; emerge (67%) che non esiste
di vendita costituita da agenti, lo scenario alcuna pianificazione del processo
è più articolato. Le aziende con rete di valutazione , mentre nel 33% dei casi
di agenti plurimandatari retribuiscono ci sono programmi di assessment
il venditore quasi esclusivamente (89%) con strutturati.
una provvigione (in alcuni casi è previsto un
contributo spese); situazione ben diversa E’ una fotografia interessante sul mondo
per le reti in monomandato con una base delle organizzazioni di vendita, che speriamo
economica garantita dal portafoglio clienti possa essere spunto di riflessione per
gestito dall’agente o da un importante ripensare nuovi modelli di incentivazione.
contributo dell’azienda in fase di avvio mandato.
Il punto più interessante che emerge è quali
sono gli “indicatori chiave” per incentivare
la rete vendita; ecco i risultati (ammesse più
risposte): SALES LINE SRL
Sede legale e operativa:
Febbraio 2009
• Incremento Fatturato/Vendite 81% Via Sansovino, 30
20133 Milano
• Acquisizione nuovi clienti 35% Tel +39.02.97373313
• Margine di contribuzione 32% Fax +39.02.70033588
• Tempi di pagamento 21%
capitale sociale 25.000 euro, interamente versato
• Nuovi Potenziali clienti contattati 11% C.F. /P.IVA n. 06203830960
• Nuove offerte generate 7%
• Soddisfazione cliente 8% www.salesline.it
contatto@salesline.it
• Previsioni di vendita attendibili 6%
• Informazioni sul mercato e concorrenza 3% SALES LINE SRL - Soc. Unipersonale - Tutti i diritti riservati