Il documento esplora l'importanza della flessibilità organizzativa nel contesto dell'impresa estesa, che amplifica l'interazione tra le aziende e le loro reti sociali. Si sottolinea come le nuove tecnologie e la conciliazione tra lavoro e vita personale possano migliorare la motivazione e la performance aziendale. Si evidenzia inoltre la necessità di un cambiamento culturale per superare le strutture gerarchiche tradizionali e facilitare una gestione più integrata e collaborativa.

1. La flessibilità organizzativa: lusso o necessità?
di Roberto Sorrenti*
L’ultimo Congresso Nazionale AIDP ha offerto l’occasione di interrogarsi sui trend di sviluppo organizzativo
e sul contributo che la direzione del personale può proporre per interpretarli e sostenerli. Il focus è stato quello
dell’impresa estesa, che amplia il concetto di impresa a rete da tempo considerato il modello di sviluppo cui le orga-
nizzazioni stanno traguardando. L’impresa ‘estesa’ ne amplia la sfera d’influenza: da un lato amplifica gli impatti
sociali della rete, dall’altro ristruttura il modo di fare business in una dimensione globale sempre più interconnes-
sa. Il modello Enterprise 2.0 è se vogliamo già impresa estesa, nella misura in cui i processi organizzativi vengono
ampliati alle relazioni e reti sociali di quanti la compongono (community interne, professional social network, blog
aziendali, ecc.) e di quanti ad essa si connettono. Le nuove tecnologie sociali, quali quelle offerte da Linkedin,
Facebook, Twitter, dai blog, aprono le porte alla condivisione sia del processo di apprendimento, sia del prodotto
finale. Le conoscenze, le capacità creative e di innovazione schiudono così la relazione con un numero sempre più
ampio di stakeholders, che comprendono ora i clienti, considerati prosumer proprio perché partecipano in una certa
misura alla definizione del prodotto servizio, i partner di fornitura, fino a includere gli stessi concorrenti coi quali
ci si confronta in una logica di coopetition.
Spesso questa tendenza organizzativa si scontra ancora con una cultura aziendale gerarchica, che si pone agli anti-
podi di quanto vediamo ogni giorno nella rete. Un approccio 2.0 è solo il punto di partenza, rispetto a un cammino
di avvicinamento e di cambiamento culturale. Nello scenario di estensione dell’essere impresa entrano poi in gioco
soggetti fino a oggi considerati ad essa estranei: in primis la famiglia e la community dei collaboratori , destinati ora
a incidere sulla motivazione e la performance dell’ impresa.
In questa direzione è di grande interesse il contributo offerto al Congresso da Nuria Chinchilla –Direttore dell’In-
ternational Center for work and Family dello IESE Business School di Barcellona– che ha evidenziato come la con-
ciliazione tra lavoro, famiglia e vita personale possa dare nuove capacità proprio all’impresa estesa. La sua tesi, suf-
fragata da oltre 10 anni di ricerche internazionali (la ricerca IFREI –International Family Responsible Employer
Index– ha coinvolto a oggi oltre 4200 organizzazioni di 19 Paesi del mondo e consulenze organizzative in diverse
imprese multinazionali) è tutta nella dimostrazione che la conciliazione non rappresenta affatto un costo per l’im-
presa, ma un investimento in ter-
mini di salute, motivazione e
UNO SPAZIO PER CONDIVIDERE coinvolgimento, produttività,
A proposito di management e impresa si è parlato spesso di ‘confini’, evidenziando come il ritenzione dei talenti, brand in-
manager di confine operi in bilico tra il dentro e il fuori, l’individuo e l’organizzazione, il terno ed esterno. L’altra faccia
business e il territorio, l’azienda e l’altro, realizzando un difficile equilibrio che è vitale per della medaglia sono gli alti costi
il successo dell’impresa. Il manager di confine opera in trincea, in periferia, nell’ombra, nel in termini di turnover indeside-
quotidiano, ovunque si giocano le relazioni. Non sono suoi i riflettori e i primi posti nelle rato, assenteismo visibile e non
convention aziendali. stress e conflitti sul lavoro, qua-
Nell’impresa ‘estesa’ i confini si perdono, si perde la linea che demarca l’interno dall’esterno. lità dei risultati e dell’ambiente,
Avviene così che l’uomo di confine non si trovi più su di una linea ma in una delle innumerevoli produttività procapite, innescati
e volatili connessioni della rete-impresa. Come le variabili ‘internoesterno’ evaporano, così dalla mancanza di politiche di
si rafforzano le connessioni tra persone più che tra funzioni. La connessione chiave per il me- conciliazione vita-lavoro.
tabolismo dei nuovi organismi organizzativi (la comune radice delle due parole non è casuale) L’Italia ha un lungo cammino
può diventare proprio quella tra lavoro e vita: quella che l’impresa fordista ha esorcizzato e da affrontare: i dati dell’IFREI
l’impresa gerarchica non recepisce. italiano mostrano l’arretratezza
culturale sul tema, solo il 21%
Questo spazio è per condividere: esperienze, storie, iniziative, strumenti per sostenere le no- delle 216 imprese coinvolte
stre pratiche di “Professionisti di Risorse Umane”. adotta politiche di conciliazio-
Scrivi a: francesco.perillo@aidp.it ne/flessibilizzazione contro il
39% della media europea.
*Roberto Sorrenti – Gruppo Aidp Lazio - Responsabile Sviluppo & Innovazione Consorzio ELIS
www.workandfamily.info
30 PERSONE&CONOSCENZE N.61