I will be teaching my last lessons on Systems Engineering Management on 29th and 30th May at the Master on Systems Engineering organized by the University of Tor Vergata in Rome. Please find attached a presentation in Italian about Cost Modeling and Design-To-Cost.
Pillole di Project Management 5th - Procurement Management
Cosa facciamo quando, all’interno di un progetto, valutiamo se affidare all’esterno la realizzazione di un pezzo dello Scope? Vuol dire ragionare su una serie di fattori: costi, rischio, qualità, capacità, ecc.
Ci sono progetti in cui più dell’80% è delegato ad una rete esterna. Ci sono progetti che vengono fatti in rete.
Pillole di Project Management (5th PMBOK)
Quality Management - (Gestione della qualità)
L’espressione “Qualità Totale” alla quale si fa oggi comunemente ricorso, necessita di una puntuale definizione che ne precisi la specifica valenza concettuale così come è venuta via via evolvendo nel tempo fino a raggiungere quella connotazione moderna che ne caratterizza confini e contenuti.
Risulta vitale per qualsiasi imprenditore raggiungere la consapevolezza che la missione della propria Azienda non consiste ne produrre beni, ma nel cercare la soddisfazione del cliente.
In estrema sintesi, si può affermare che l’obiettivo del Total Quality Management (sarebbe forse da preferire l’espressione Company-Wide Quality Management, secondo la scuola giapponese che meglio sottolinea la natura totalizzante del Sistema Qualità teso a coinvolgere tutta l’Azienda e tutti nell’Azienda), consiste nel tentativo profuso dal fornitore di conseguire risultati eccellenti (che siano in grado, cioè, di rendere massima la soddisfazione dei clienti) mediante l’impiego della minima quantità di risorse, e cercando costantemente, nel tempo, il continuo miglioramento dei risultati conseguiti.
Appunti tratti dalle lezione di Project Management - GEMA - Roma
(con integrazioni e spunti di altri libri di settore)
Si crea un progetto per avere un prodotto, servizio e risultato.
Quando parliamo di progetti, quali sono le variabili cui generalmente facciamo riferimento?
TEMPI – COSTI – RISORSE – REQUISITI DEL CLIENTE – FATTIBILITA’ (propedeutico all’avvio del progetto) – RISCHIO (è la variabile molto importante in quanto progettare - dal latino – vuol dire “guardare in avanti”).
ABC dei costi - Edigit International s.r.l.Nicola Amoruso
Data l'importanza che riveste l'analisi dei costi per la corretta gestione aziendale, Edigit ha deciso di mettere direttamente a disposizione delle aziende l'esperienza e gli strumenti necessari ad introdurle all'analisi dei costi. Si tratta appunto di know-how e tools di base, utili per effettuare un primo approccio al calcolo dei propri costi, una specie di ABC introduttivo alla materia per stimolare la conoscenza e l'approfondimento di argomenti fondamentali per la gestione aziendale.
Pillole di Project Management 5th - Procurement Management
Cosa facciamo quando, all’interno di un progetto, valutiamo se affidare all’esterno la realizzazione di un pezzo dello Scope? Vuol dire ragionare su una serie di fattori: costi, rischio, qualità, capacità, ecc.
Ci sono progetti in cui più dell’80% è delegato ad una rete esterna. Ci sono progetti che vengono fatti in rete.
Pillole di Project Management (5th PMBOK)
Quality Management - (Gestione della qualità)
L’espressione “Qualità Totale” alla quale si fa oggi comunemente ricorso, necessita di una puntuale definizione che ne precisi la specifica valenza concettuale così come è venuta via via evolvendo nel tempo fino a raggiungere quella connotazione moderna che ne caratterizza confini e contenuti.
Risulta vitale per qualsiasi imprenditore raggiungere la consapevolezza che la missione della propria Azienda non consiste ne produrre beni, ma nel cercare la soddisfazione del cliente.
In estrema sintesi, si può affermare che l’obiettivo del Total Quality Management (sarebbe forse da preferire l’espressione Company-Wide Quality Management, secondo la scuola giapponese che meglio sottolinea la natura totalizzante del Sistema Qualità teso a coinvolgere tutta l’Azienda e tutti nell’Azienda), consiste nel tentativo profuso dal fornitore di conseguire risultati eccellenti (che siano in grado, cioè, di rendere massima la soddisfazione dei clienti) mediante l’impiego della minima quantità di risorse, e cercando costantemente, nel tempo, il continuo miglioramento dei risultati conseguiti.
Appunti tratti dalle lezione di Project Management - GEMA - Roma
(con integrazioni e spunti di altri libri di settore)
Si crea un progetto per avere un prodotto, servizio e risultato.
Quando parliamo di progetti, quali sono le variabili cui generalmente facciamo riferimento?
TEMPI – COSTI – RISORSE – REQUISITI DEL CLIENTE – FATTIBILITA’ (propedeutico all’avvio del progetto) – RISCHIO (è la variabile molto importante in quanto progettare - dal latino – vuol dire “guardare in avanti”).
ABC dei costi - Edigit International s.r.l.Nicola Amoruso
Data l'importanza che riveste l'analisi dei costi per la corretta gestione aziendale, Edigit ha deciso di mettere direttamente a disposizione delle aziende l'esperienza e gli strumenti necessari ad introdurle all'analisi dei costi. Si tratta appunto di know-how e tools di base, utili per effettuare un primo approccio al calcolo dei propri costi, una specie di ABC introduttivo alla materia per stimolare la conoscenza e l'approfondimento di argomenti fondamentali per la gestione aziendale.
La presentazione "Le fasi di ideazione del progetto: Project Cycle Management (PCM) e Logical Framework Approach (LFA)", realizzata da Laura Casta in occasione degli eventi "Strumenti di progetti europea e gestione progetti", che si sono svolti a Cagliari, Sassari e Nuoro tra febbraio e maggio 2020.
La strutturazione di un progetto in pacchetti di lavoro, output, outcome e de...Sardegna Ricerche
La presentazione "La strutturazione di un progetto in pacchetti di lavoro, output, outcome e deliverable e indicatori", realizzata da Laura Casta in occasione degli eventi "Strumenti di progetti europea e gestione progetti", che si sono svolti a Cagliari, Sassari e Nuoro tra febbraio e maggio 2020.
Cenni sul controllo di gestione per call center - il metodo TDABCFrancesco Primativo
Ho cercato di sintetizzare nelle slides allegate, l'importanza del controllo di gestione in un call center, inteso sia come strumento di controllo e di allocazione dei costi, che come metodo per misurare l'efficacia e l'efficienza delle scelte aziendali.
Ho cercato anche di individuare in che misura l'analisi delle perfomance aziendali possa essere migliorata mediante l'applicazione di un metodo di controllo di gestione dinamico, come il Time-driven activity based costing (ovviamente rifacendomi agli studi di Kaplan e di Anderson).
Buona lettura
Francesco Primativo
Copernico Consulting: Controllo di Gestione per le aziende di vernici ed affiniElidor Celbeqiri
Dalla nostra esperienza nelle aziende del settore delle vernici ed affini è emerso in modo abbastanza diffuso l'utilizzo di sistemi di misurazione e metodologie di pricing che comportano le seguenti distorsioni gestionali:
- non comprensione dei costi indiretti con conseguente incremento a scapito del margine complessivo dell'azienda;
- non gestione e differenziazione del prezzo in relazione alla dimensione del lotto con conseguente sottostima dei costi dei prodotti a bassi volumi a scapito dei prodotti a alti volumi;
- non comprensione e diversa attribuzione dei costi indiretti di prodotto rispetto ai costi indiretti di cliente/mercato;
- incapacità di individuare, misurare e quindi gestire il non valore aggiunto di processo.
Quanto rilevato porta ad un conseguente peggioramento della curva ABC dei prodotto, all'incremento della personalizzazione per il cliente senza comprenderne il vero costo e marginalità, nonché alla proliferazione delle attività non a valore aggiunto.
Questo documento rappresenta una proposizione sviluppata da Copernico Srl per incidere in maniera concreta sulle performance economico-finanziarie delle aziende del settore.
PMexpo 2022 | La valutazione di congruità dei progetti ICT del PNRRPMexpo
Roberto Meli
Il PNRR, come è noto, non ha solo a che fare con le prassi di governo degli investimenti pubblici nazionali ma deve essere coerente con gli approcci a livello europeo, tipicamente più orientati all’efficacia ed efficienza dei processi piuttosto che al rispetto pedissequo di procedure ammnistrative verticalizzate e spesso non integrate tipiche del nostro contesto nazionale. Il vento sta cambiando anche da noi, però, e gli indirizzi forniti dal governo centrale della PA spingono ora nella direzione giusta.
Ogni intervento ICT del PNRR (diretto o strumentale che sia ad altri ambiti) deve essere giudicato congruo in partenza (ex-ante), deve essere gestito in modo flessibile e trasparente (change requests, agile processes) e rendicontato in modo certo e verificabile (ex-post).
Molte iniziative sono inquadrate in modalità “a corpo” dove assume rilevanza strategica la capacità di fare stime iniziali di tempi, effort e costi accurate, altre sono inquadrate in modalità a consumo o a misura di risultato per le quali è fondamentale non solo fare una scommessa iniziale realistica per lo stanziamento dei fondi ma seguire il processo affinchè resti conveniente, adeguato, flessibile ed efficace.
La maggior parte delle iniziative ICT sono iscritte nell’ambito di mega gare pubbliche oppure accordi quadro o convenzioni CONSIP che, nel momento in cui vengono assegnate (e passano le forche caudine degli immancabili ricorsi alla giustizia amministrativa) apparirebbero già congruite. In realtà quello che viene congruito nelle grosse competizioni di mercato sono i prezzi unitari o le produttività. Dove può nascondersi allora il possibile “danno” o valutazione incongrua ? In genere è nella stima delle quantità di giorni persona oppure delle misure di prodotto che sono previste e rendicontate per raggiungere gli obiettivi che di volta in volta vengono identificati in modo più dettagliato di quanto possibile in un accordo quadro. Nel caso del software, le quantità si chiamano function points, oggi nella versione Simple FP, più moderna e agevole da utilizzare. Se sulle quantità non viene esercitato un governo attento (prima, durante e dopo) il rischio che tariffe congrue generino totali incongrui è elevato.
Ma i function point non sono tutto. Esistono altre componenti di costo che devono essere considerate.
Il Project Management fornisce tecniche di pianificazione e controllo la cui adozione diventa un asset strategico improrogabile per garantire equi processi e fluidità di erogazione e fatturazione dei fornitori nelle iniziative ICT del PNRR.
Il workshop illustra un modello ed un approccio per la valorizzazione economica preventiva e consuntiva di interventi ICT esternalizzati dalla Pubblica Amministrazione che sia coerente con il quadro normativo degli appalti di riferimento. Obiettivo principale del modello denominato R3 – VAMOS (VAlorization MOdel for Software) è quello di facilitare e velocizzare il processo di convergenza sulle stime economiche inizi
Target Costing e Kaizen Costing.
Determinare il costo di un prodotto nel suo intero ciclo di vita, per stabilire se i profitti ottenuti nella fase di produzione e commercializzazione sono sufficienti a coprire anche i costi di sviluppo e ritiro.
Le attuali metodologie di User centered design e Agile design permettono la progettazione e la realizzazione di prodotti e servizi digitali di ottima qualità garantendo un controllo sul processo di sviluppo, contemporaneamente però risultano troppo lente o troppo poco focalizzate per realizzare esperienze digitali che si adattino alle trasformazioni del mercato e dei bisogni degli utenti nel tempo.
Questi approcci si concentrano sul rilascio di una prima versione del prodotto o del servizio, trascurando le potenzialità che quello stesso prodotto potrebbe avere se valorizzato nel tempo.
Oggi i prodotti e i servizi digitali di successo sono quelli che riescono ad evolvere costantemente l'esperienza offerta nei confronti dell'utilizzatore finale. Si rende dunque necessario riadattare le metodologie tradizionali di progettazione sviluppate nel mondo del design industriale verso nuove forme di processo più costanti ed efficaci.
La User experience evolutiva è un nuovo processo di progettazione per sviluppare prodotti e servizi digitali che reinterpreta le attuali metodologie e si focalizza maggiormente sull'evoluzione dell'esperienza d'uso che punta a migliorare nel tempo il prodotto a cui si applica.
La proposta di questo processo consiste nel trovare un equilibrio virtuoso tra successo ed efficacia e si concentra sulla possibilità di migliorare quest'ultimo in base alle esigenze degli utenti, sull'attenta verifica dell'efficacia del prodotto o del servizio dopo il suo primo rilascio e sulla sua evoluzione nel tempo al fine di valorizzarne al massimo grado le potenzialità.
Risk management: Un'analisi della gestione dei rischi di un progetto software Donato Bellino
Lo scopo di questa presentazione è un’analisi del Project Risk Management (PRM), in un quadro di riferimento metodologico di Risk Management, con un particolare focus sul processo di gestione dei rischi nell’ambito dei progetti di sviluppo software.
L’analisi del processo di gestione dei rischi dei progetti software è attuata attraverso una revisione sia della letteratura di riferimento che delle best practices più diffuse nel mondo professionale, ottenendo una visione sistematica ed integrata dell’argomento. Dopo un’analisi delle peculiarità dei progetti software e dei principali modelli di processo software, si valutano le motivazioni che hanno, poi, portato gli accademici e i professionisti del settore ICT a definire e specializzare i processi di gestione rischi per i progetti software dei quali si esamina la natura e origine dei principali rischi.
A conclusione dell’attività di “censimento” dei rischi più diffusi e/o comuni riguardanti lo sviluppo del software, è proposta, sulla base delle diverse top ten software risk presenti in letteratura, una rielaborazione di una lista strutturata di rischi utilizzabile da un Project Manager nella fase di identificazione dei rischi.
La presentazione "Le fasi di ideazione del progetto: Project Cycle Management (PCM) e Logical Framework Approach (LFA)", realizzata da Laura Casta in occasione degli eventi "Strumenti di progetti europea e gestione progetti", che si sono svolti a Cagliari, Sassari e Nuoro tra febbraio e maggio 2020.
La strutturazione di un progetto in pacchetti di lavoro, output, outcome e de...Sardegna Ricerche
La presentazione "La strutturazione di un progetto in pacchetti di lavoro, output, outcome e deliverable e indicatori", realizzata da Laura Casta in occasione degli eventi "Strumenti di progetti europea e gestione progetti", che si sono svolti a Cagliari, Sassari e Nuoro tra febbraio e maggio 2020.
Cenni sul controllo di gestione per call center - il metodo TDABCFrancesco Primativo
Ho cercato di sintetizzare nelle slides allegate, l'importanza del controllo di gestione in un call center, inteso sia come strumento di controllo e di allocazione dei costi, che come metodo per misurare l'efficacia e l'efficienza delle scelte aziendali.
Ho cercato anche di individuare in che misura l'analisi delle perfomance aziendali possa essere migliorata mediante l'applicazione di un metodo di controllo di gestione dinamico, come il Time-driven activity based costing (ovviamente rifacendomi agli studi di Kaplan e di Anderson).
Buona lettura
Francesco Primativo
Copernico Consulting: Controllo di Gestione per le aziende di vernici ed affiniElidor Celbeqiri
Dalla nostra esperienza nelle aziende del settore delle vernici ed affini è emerso in modo abbastanza diffuso l'utilizzo di sistemi di misurazione e metodologie di pricing che comportano le seguenti distorsioni gestionali:
- non comprensione dei costi indiretti con conseguente incremento a scapito del margine complessivo dell'azienda;
- non gestione e differenziazione del prezzo in relazione alla dimensione del lotto con conseguente sottostima dei costi dei prodotti a bassi volumi a scapito dei prodotti a alti volumi;
- non comprensione e diversa attribuzione dei costi indiretti di prodotto rispetto ai costi indiretti di cliente/mercato;
- incapacità di individuare, misurare e quindi gestire il non valore aggiunto di processo.
Quanto rilevato porta ad un conseguente peggioramento della curva ABC dei prodotto, all'incremento della personalizzazione per il cliente senza comprenderne il vero costo e marginalità, nonché alla proliferazione delle attività non a valore aggiunto.
Questo documento rappresenta una proposizione sviluppata da Copernico Srl per incidere in maniera concreta sulle performance economico-finanziarie delle aziende del settore.
PMexpo 2022 | La valutazione di congruità dei progetti ICT del PNRRPMexpo
Roberto Meli
Il PNRR, come è noto, non ha solo a che fare con le prassi di governo degli investimenti pubblici nazionali ma deve essere coerente con gli approcci a livello europeo, tipicamente più orientati all’efficacia ed efficienza dei processi piuttosto che al rispetto pedissequo di procedure ammnistrative verticalizzate e spesso non integrate tipiche del nostro contesto nazionale. Il vento sta cambiando anche da noi, però, e gli indirizzi forniti dal governo centrale della PA spingono ora nella direzione giusta.
Ogni intervento ICT del PNRR (diretto o strumentale che sia ad altri ambiti) deve essere giudicato congruo in partenza (ex-ante), deve essere gestito in modo flessibile e trasparente (change requests, agile processes) e rendicontato in modo certo e verificabile (ex-post).
Molte iniziative sono inquadrate in modalità “a corpo” dove assume rilevanza strategica la capacità di fare stime iniziali di tempi, effort e costi accurate, altre sono inquadrate in modalità a consumo o a misura di risultato per le quali è fondamentale non solo fare una scommessa iniziale realistica per lo stanziamento dei fondi ma seguire il processo affinchè resti conveniente, adeguato, flessibile ed efficace.
La maggior parte delle iniziative ICT sono iscritte nell’ambito di mega gare pubbliche oppure accordi quadro o convenzioni CONSIP che, nel momento in cui vengono assegnate (e passano le forche caudine degli immancabili ricorsi alla giustizia amministrativa) apparirebbero già congruite. In realtà quello che viene congruito nelle grosse competizioni di mercato sono i prezzi unitari o le produttività. Dove può nascondersi allora il possibile “danno” o valutazione incongrua ? In genere è nella stima delle quantità di giorni persona oppure delle misure di prodotto che sono previste e rendicontate per raggiungere gli obiettivi che di volta in volta vengono identificati in modo più dettagliato di quanto possibile in un accordo quadro. Nel caso del software, le quantità si chiamano function points, oggi nella versione Simple FP, più moderna e agevole da utilizzare. Se sulle quantità non viene esercitato un governo attento (prima, durante e dopo) il rischio che tariffe congrue generino totali incongrui è elevato.
Ma i function point non sono tutto. Esistono altre componenti di costo che devono essere considerate.
Il Project Management fornisce tecniche di pianificazione e controllo la cui adozione diventa un asset strategico improrogabile per garantire equi processi e fluidità di erogazione e fatturazione dei fornitori nelle iniziative ICT del PNRR.
Il workshop illustra un modello ed un approccio per la valorizzazione economica preventiva e consuntiva di interventi ICT esternalizzati dalla Pubblica Amministrazione che sia coerente con il quadro normativo degli appalti di riferimento. Obiettivo principale del modello denominato R3 – VAMOS (VAlorization MOdel for Software) è quello di facilitare e velocizzare il processo di convergenza sulle stime economiche inizi
Target Costing e Kaizen Costing.
Determinare il costo di un prodotto nel suo intero ciclo di vita, per stabilire se i profitti ottenuti nella fase di produzione e commercializzazione sono sufficienti a coprire anche i costi di sviluppo e ritiro.
Le attuali metodologie di User centered design e Agile design permettono la progettazione e la realizzazione di prodotti e servizi digitali di ottima qualità garantendo un controllo sul processo di sviluppo, contemporaneamente però risultano troppo lente o troppo poco focalizzate per realizzare esperienze digitali che si adattino alle trasformazioni del mercato e dei bisogni degli utenti nel tempo.
Questi approcci si concentrano sul rilascio di una prima versione del prodotto o del servizio, trascurando le potenzialità che quello stesso prodotto potrebbe avere se valorizzato nel tempo.
Oggi i prodotti e i servizi digitali di successo sono quelli che riescono ad evolvere costantemente l'esperienza offerta nei confronti dell'utilizzatore finale. Si rende dunque necessario riadattare le metodologie tradizionali di progettazione sviluppate nel mondo del design industriale verso nuove forme di processo più costanti ed efficaci.
La User experience evolutiva è un nuovo processo di progettazione per sviluppare prodotti e servizi digitali che reinterpreta le attuali metodologie e si focalizza maggiormente sull'evoluzione dell'esperienza d'uso che punta a migliorare nel tempo il prodotto a cui si applica.
La proposta di questo processo consiste nel trovare un equilibrio virtuoso tra successo ed efficacia e si concentra sulla possibilità di migliorare quest'ultimo in base alle esigenze degli utenti, sull'attenta verifica dell'efficacia del prodotto o del servizio dopo il suo primo rilascio e sulla sua evoluzione nel tempo al fine di valorizzarne al massimo grado le potenzialità.
Risk management: Un'analisi della gestione dei rischi di un progetto software Donato Bellino
Lo scopo di questa presentazione è un’analisi del Project Risk Management (PRM), in un quadro di riferimento metodologico di Risk Management, con un particolare focus sul processo di gestione dei rischi nell’ambito dei progetti di sviluppo software.
L’analisi del processo di gestione dei rischi dei progetti software è attuata attraverso una revisione sia della letteratura di riferimento che delle best practices più diffuse nel mondo professionale, ottenendo una visione sistematica ed integrata dell’argomento. Dopo un’analisi delle peculiarità dei progetti software e dei principali modelli di processo software, si valutano le motivazioni che hanno, poi, portato gli accademici e i professionisti del settore ICT a definire e specializzare i processi di gestione rischi per i progetti software dei quali si esamina la natura e origine dei principali rischi.
A conclusione dell’attività di “censimento” dei rischi più diffusi e/o comuni riguardanti lo sviluppo del software, è proposta, sulla base delle diverse top ten software risk presenti in letteratura, una rielaborazione di una lista strutturata di rischi utilizzabile da un Project Manager nella fase di identificazione dei rischi.
Pillole di Project Management 5TH - Cost Management
Nonostante il costo del progetto rappresenti una variabile spesso critica, la pianificazione dei costi risulta essere spesso approssimativa e imprecisa. A volte il Top Management assegna a priori un budget al progetto senza un’analisi completa e dettagliata del fabbisogno economico-finanziario e quindi con una valutazione del “cash-flow” assente o poco affidabile.
Convergence Consulting srl., in partnership con Innovation Code Ltd di Bangkok - in un'ottica di OUTSOURCING e OFFSHORING è in grado di offrire, con QUALITA' e a PREZZI COMPETITIVI, servizi CAD di REVERSE ENGINEERING, MODELLAZIONE e DISEGNAZIONE.
Questo modello di network globale e integrato chiamato C.E.I.N (Convergence Excellence Innovation Network) è in grado di fornire un servizio di altissima qualità sia di progettazione sia di realizzazione del prodotto finito a costi estremamente competitivi e con garanzia del risultato.
Similar to The Variable Cost in Systems Engineering Trade-Offs - Design to Cost (20)
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Economia dei servizi: una visione sistemicaMarco Lisi
Economia dei servizi: Una visione sistemica
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"GNSS-based Timing for Power Grids and other Critical Infrastructures"
The Variable Cost in Systems Engineering Trade-Offs - Design to Cost
1. May 14 Page 1
La variabile “costo”nei “trade-off’s” di sistema:
il “Design-to-Cost”
Dr. ing. Marco Lisi
Master di II Livello in "Systems
Engineering"
Università degli Studi di Roma Tor Vergata
Anno Accademico 2013‐2014
3. Opportunità di riduzione del costo del prodotto
Il costo delle modifiche di un progetto aumenta in modo inversamente
proporzionale alle possibilità di ridurre il costo del prodotto; è evidente che
occorre progettare il prodotto con obiettivi di costo chiari e definiti sin
dalle prime fasi della progettazione
Concezione Sviluppo
del
prodotto
Sviluppo del
processo
Produzione Utilizzo
Possibilità di riduzione
del costo del prodotto
Costo
delle modifiche
di progetto
Costo di sviluppo
di un prodotto
Una delle metodologie di Product Development finalizzate a mantenere sotto
controllo i costi di prodotto in fase di progettazione è il Design-To-Cost (DTC)
5. Definizione del Target Cost
Bottom-Up
Costo del prodotto
+
Profitto desiderato
=
Prezzo vendita
Metodo basato sul costo
Va bene se:
- si è gli unici a vendere quel prodotto
- si ha un prodotto nettamente
superiore agli altri
Ovvero si opera in un mercato guidato
da chi vende
Top-Down
Mercato/concorrenti
Prezzo di vendita
-
Profitto desiderato
=
Costo del prodotto
Metodo basato sul
prezzo di mercato
E’ obbligatorio se:
- i prodotti sono simili a quelli
concorrenti
- si è in presenza di cicli di vita brevi
dei prodotti con continui ribassi di
prezzo
Ovvero si opera in un mercato guidato da
chi acquista
6. Il “Cost Management”
“Value Analysis” (VA)
La “Value Analysis” (VA) è un approccio che esamina rigorosamente le
relazioni fra le funzionalità di un prodotto ed il suo costo, allo scopo di
ottenere la massima soddisfazione del cliente. La VA si applica
principalmente durante la fase di progettazione concettuale.
“Value Engineering” (VE)
Il “Value Engineering” (VE) si occupa dell’analisi di un prodotto allo scopo
di ridurre i suoi costi ed i costi dei processi ad esso associati.
Tipicamente il VE è una tecnica usata su prodotti esistenti quando nuovi
processi, materiali o metodi d’integrazione si rendono disponibili.
“Design-To-Cost” (DTC)
Il principale obiettivo del Design-To-Cost è quello di far sì che il progetto
converga verso un costo accettabile, piuttosto che il costo converga al
progetto.
“Risk Management”
Il “Risk Management”, articolato nelle sue cinque attività principali
(“Identification”, “Assessment”, “Analysis”, “Reduction”, “Control”),
assicura che i potenziali rischi siano compresi e tenuti in conto.
7. Target Cost
APPROCCIO TRADIZIONALE
Definizione del prodotto
Progettazione del prodotto
Stima dei costi
Profitto obiettivo
Prezzo
DESIGN-TO-COST
Definizione del prodotto
Volumi e prezzo obiettivo
Profitto obiettivo
Progettazione del prodotto
Il Design-To-Cost considera il costo del prodotto come variabile
indipendente dagli altri requisiti (cioè come un input), come un obiettivo
dipendente da fattori in larga misura estrinseci alla specifica realizzazione
del prodotto stesso: il prezzo di mercato previsto e il margine derivato
dalla pianificazione a lungo termine.
8. Il “Design‐to‐Cost” (1/2)
Il “Design-To-Cost” è un metodo di controllo del costo che fissa degli
obiettivi di costo a livelli stabiliti della Work Breakdown Structure e
richiede poi che il progetto performi “trade-off’s” per assicurare che il
sistema costruito raggiunga quegli obiettivi.
Nel “Design-To-Cost” gli obiettivi sul costo sono aggiunti ai requisiti
tecnici già esistenti ed hanno rispetto ad essi pari dignità.
Nell’approccio tradizionale, l’attenzione è principalmente rivolta alla
performance (sempre), all’estetica (a volte) o alla tecnologia (spesso).
Nel “Design-To-Cost” il costo del prodotto è considerato come una
variabile di progetto indipendente, cioè come un input costituito da un
valore target che deve essere raggiunto.
9. Il “Design‐to‐Cost” (2/2)
“An acquisition management technique to achieve defense system designs
that meet stated cost requirements. Cost is addressed on a continuing
basis as part of a system’s developemnt and production process. The
technique embodies early establishment of realistic but rigorous cost
targets and a determined effort to achieve them.”
(MIL-STD-337, “Design to Cost”)
Da questa definizione si evince che il “Design-to-Cost” :
1. È una tecnica di management;
2. È parte del processo di sviluppo e produzione;
3. Richiede la definizione di “goals” realistici già nelle prime fasi del
progetto;
4. È un processo continuo.
10. Un esempio di “Design‐to‐Cost”: il missile AIM‐9X
Raytheon Systems stima di aver risparmiato circa 1,2 B$ attraverso la
metodologia “Design.to-Cost” applicata al programma del missile AIM-9X
per la U.S. Navy.
Secondo Jim Charlton, Affordability Manager in Raytheon, la metodologia
DTC ha permesso al gruppo di progetto di “… trattare un dollaro alla stessa
stregua di un ohm, un chilogrammo, o un newton, assicurando che il costo
fosse considerato in ogni decisione tecnica nell’ambito del programma”.
11. “Cost As An Independent Variable” (CAIV)
Il “Cost As An Independent Variable” o CAIV è definito nella Sezione 3.3.4
del DoD 5000.2-R come:
“… a process that helps arrive at cost objectives (including life-cycle
costs) and helps the requirements community set performance
objectives. The CAIV process shall be used to develop an acquisition
strategy for acquiring and operating affordable DoD systems by setting
aggressive, achievable cost objectives and manging achievement of
these objectives.”
Il CAIV può apparire equivalente al “Design-to-Cost” (DTC). In realtà , il
CAIV è chiaramente orientato a gestire l’obiettivo di costo sull’intero
ciclo di vita del prodotto, attraverso le seguenti cinque azioni:
1. Fissare obiettivi di costo realistici ma aggressivi;
2. Gestire i rischi sugli obiettivi di costo, schedule e performance;
3. Utilizzare metriche appropriate per il controllo;
4. Motivare i manager del governo e dell’industria verso il raggiungimento
degli obiettivi;
5. Sviluppare incentivi per ridurre i costi di esercizio e di supporto per i
sistemi operativi.
12. Metodologia del Design‐To‐Cost
In ogni progetto di Sviluppo Prodotto realizzato adottando la metodologia
Design-To-Cost è necessario, fin dalle prime fasi, garantire un forte
legame tra le esigenze/priorità del cliente (a volte non chiaramente
espresse o percepite dagli enti tecnici) e le azioni di
progettazione/riduzione costi.
Definizione ed apporzionamento di obiettivi di costo ad un livello della
PBS dove essi possano essere efficacemente gestiti.
Modelli di costo del prodotto e del suo ciclo di vita si rendono necessari
già nelle fasi iniziali per supportare il processo decisionale.
Esplorazione creativa di alternative sistemistiche e di progetto come base
per sviluppare soluzioni a più basso costo.
Utilizzo della “Value Analysis” per individuare le funzioni del prodotto
essenziali dal punto di vista del cliente ed i costi ad esse associate
(analisi di Pareto, matrice di Kano).
Applicazione di tecniche “Design for Manufacturability”.
Adozione di gruppi di lavoro basati sul concetto di “Concurrent
Engineering”.
Miglioramento continuo attraverso il “Value Engineering” per la riduzione
dei costi nel medio-lungo termine.
13. La Matrice di Kano è uno strumento volto a classificare le caratteristiche di
qualità di un prodotto o servizio, al fine di poter meglio comprendere la loro
importanza relativa in ottica cliente
La matrice di Kano in particolare serve a rappresentare la relazione esistente tra il livello di qualità raggiunto
per una specifica caratteristica e la corrispondente soddisfazione del cliente. La matrice consente quindi di
comprendere che le diverse caratteristiche di qualità non hanno la stessa importanza per il cliente. Si
distinguono infatti tre categorie di caratteristiche di qualità, alle quale il cliente associa un diverso valore:
Delighter: la sola presenza di
questa categoria può essere
già motivo di soddisfazione del
cliente
Must Be: il cliente considera
queste caratteristiche ormai
“scontate”, rispetto alle quali
anche un eccellente livello di
performance non è in grado di
influenzare la sua soddisfazione.
La presenza totale di queste
caratteristiche quindi
rappresenta il minimo atteso
More is Better: la presenza
di queste caratteristiche sotto
un certo livello (punto neutro)
determina l’insoddisfazione per
il cliente. La presenza oltre il
punto comporta invece un
grado di soddisfazione tanto
più elevato quanto più ci si
allontana da tale punto,
La marice di Kano fornisce indicazioni utili per la scelta della strategia progettuale a seconda che si desideri
ottimizzare i costi (focalizzandosi sulle caratteristiche must be) o ottenere una maggiore differenziazione
(focalizzandosi sulle caratteristiche delighter) rispetto ai concorrenti o al prodotto attualmente esistente
15. Metodi di stima dei costi (“Cost Estimating”)
Approccio “Rule-of-thumb”
E’ basato sul giudizio di esperti e si applica a campi di attività molto
familiari e non particolarmente innovativi.
Approccio “Bottom-up”
E’ il metodo tradizionale basato su stime di dettaglio che partono da livelli
relativamente bassi della WBS. Un suo potenziale problema, a parte il
tempo e lo sforzo che esso richiede, è che spesso l’inclusione di
“contingencies” a ciascun livello di aggregazione porta ad una
“contingency” aggregata eccessiva e quindi ad una stima irrealistica.
Approccio “per analogia”
Si basa su un database storico (se esistente) di attività simili o analoghe.
Proposte da fornitori in competizione
Generalmente affidabile, ma “time consuming” ed applicabile solo ove
esista un’effettiva competizione.
Approccio basato su modelli parametrici
E’ basato su modelli di costo che identificano dei “cost drivers”
dall’analisi, anche storica, di dati economici, tecnici e programmatici. Da
questa analisi si derivano formule semplificate semi-empiriche, note come
“Cost Estimation Relationships” (CERS). L’approccio ha il vantaggio,
soprattutto nelle fasi iniziali di un progetto, di permettere simulazioni di
costo rapide e sufficientemente affidabili.